中小企業股權激勵方案
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中小企業股權激勵方案范文第1篇
一、股權激勵簡介與其存在的意義
股權激勵所指的是企業的所有者利用經營管理者在取得企業股權的方式，為企業高級管理人員與技術人員提供相應的經濟權利，讓其可以以股東的身份加入企業的決策中，分享企業利潤及擔負經營風險，從而讓其盡職地為企業的長遠發展服務。現代的企業理論與國外的實踐經驗表現出，股權激勵針對企業完善管理結構與降低成本，無論是在提高管理效率，還是在強化企業凝聚力與市場競爭水平的提升，都具有比較良好的作用。一般企業股權激勵的方式有股票期權、員工持股方案與管理層的收購等方式。而股權激勵存在的意義主要有以下幾個方面：首先，使股東與經營者的價值目標統一，讓他們的利益保持相同；其次，讓經營管理者注重企業的長期發展與經濟效益的實現，從而有效防止經營管理者對于企業的發展不作為或不具備發展性遠見；最后，?o論是對于穩固管理隊伍，還是減少企業的管理成本，使企業經營管理者都能始終如一地保持工作熱情，創造出更大的成績，由此推動企業良性健康地發展。
現代中小企業股權激勵的比例盡管不是很高，但隨著企業的不斷發展，企業的經營管理者已經注意到股權激勵對企業發展的重要作用，并逐步通過運用股權激勵的方式進行團隊激勵，讓管理人員保持良好的狀態為企業發展服務，同時獲得經濟利益與精神激勵的雙向滿足。與此同時，影響企業股權激勵的實施效果除了企業對股權激勵較謹慎以外，還缺少準確的法律引導與參考股權激勵的良好經驗。中小企業在進行股權激勵的過程中經常會面對法律、財務及管理方面的風險問題，如股權稀釋風險、股權糾紛風險、股權激勵不健全與具體操作不標準等風險。
三、中小企業有效實施股權激勵的具體措施
第一，確定股權激勵的目的與定位。股權激勵的定位是保證企業發展的重要助力因素，中小企業不但需要綜合本身的發展特征來構建適合企業發展的股權激勵機制，還需要更深入地健全和完善相應的配套制度，并持續地提升規范化操作意識，如此才可以讓企業的股權激勵發揮出最大的功能效用。實行股權激勵的真正目的是實現對企業高級管理人員與技術員工的激勵和制約，在此基礎之上，確保企業的可持續發展。在中小企業當中實行健全的股權激勵制度，并實施與之相符的配套制度，不僅能有效地緩解企業當前發展中所面臨的危急問題，同時還能優化企業結構，發揮出企業團隊的巨大潛力。
第二，對股權激勵目標的選取。首先，針對股權激勵的目標，不但需要重視企業管理者的能力，還需要認可企業的未來發展和企業當前相符的股東，以及能和企業共同進步的人員；其次，企業股權激勵的范圍應該最大限度地設置在市場、管理及技術等一些企業的重點競爭力的改進上。在企業不斷發展和壯大的過程中，符合以上兩方面的人員起著關鍵性與決定性的作用，保持這部分人員管理的固定性，同時加大力度不斷引進新的人才，可以確保企業的良性可持續發展。
第三，股權激勵時間的選取。處于初創階段的企業，其主要特點是缺少資金與人才，但在未來有可能會在業績上有較大的突破，股權增值的空間也比較大，相比較來說，這一時期的股權激勵對企業內員工來說更具吸引力。而處在成長發展階段的企業，對于未來的發展空間是可以期待的，股權的增長空間很大，這一時期最需要有一個穩固的隊伍來給予企業快速而持續性的發展，并且這一時期企業的利潤重點主要用在了擴大再生產上，不適合大量企業資金的外流。與此同時，股權激勵對于高級管理人員來說也是最有效的激勵形式，在穩固隊伍的同時還可以進行再生產行為，能夠促進企業進入更深層的發展階段。當企業進入成熟發展階段，此時已有一定的利潤基礎，其發展也步入了較為穩定的時期，對外界的投資量逐步減少，所以對員工最有效的激勵應該以現金薪酬的形式來加以實現。但對于進入衰退階段的企業來說，企業利潤開始發生下滑，未來股權的價值增長空間也會很小，員工更喜歡以現金形式進行短期激勵。
第四，股權激勵方式。我國現代中小企業大部分都處于未上市階段，所以比較適合使用的方法是股票期權方式。股票期權所指的是還未上市的股份企業當中，參照固定的契約條件，在企業經營管理者所指定的期限范圍內，為企業骨干與高級管理人員提供一定數量的，并按依據約定好的價格購買進來的企業普通股的權利。在有限責任類的公司當中，實行股票期權激勵首先要把企業所有權分成若干個虛擬的股份，之后參照指定契約，將企業經營所指定期限內依據約定好的價格所買入的適量企業虛擬股權進行有效分配。
第五，實行股權激勵過程中對相關配套政策的運用。股權激勵是企業在經營管理過程中一個比較重要的組成內容，但它并不完全等同于企業的管理制度，還需要借助一系列的企業管理制度與績效考核管理體系來給予支持。股權激勵制度和企業的經營結構以及企業的管理方針、績效考核制度等進行相互配合使用，是一項非常系統而復雜的工程，需要企業參照自己的具體經營狀況不斷進行完善，而且還要在不斷提高系統化與規范化經營的意識方面，充分發揮中小企業內的股權激勵制度作用。在此過程中，中小企業也應該高度重視對于各層級管理人員的股權激勵政策實施，并與相關激勵辦法進行有效搭配，確保企業的激勵效果得到最充分、最有效的發揮，無論是精神激勵，還是目標激勵，都能對股權激勵起到輔作用，并能相得益彰，發揮組合激勵更大的效能作用。
四、結語
我國中小企業如果想要在激烈的市場競爭中更富活力與生機，更具發展潛力與規模性，一定要有效發揮企業經營管理者的主導作用，運用科學合理的激勵制度強化管理，充分調動企業員工的工作積極性與工作熱情。同時，中小企業應結合企業發展的實際情況，主動構建股權激勵的相關制度，運用科學、系統的設計進行股權激勵的定位設計，這樣不僅能激發企業員工的工作熱情，還能保證業績的穩步提升，確保企業可以持續、良性、穩定地發展。
中小企業股權激勵方案范文第2篇
關鍵詞：銀行規模；不確定性；經理人激勵；“軟”信息；“硬”信息
中圖分類號：F830文獻標識碼：A 文章編號：1002-2848-2007（02）-0037-09
一、引言
銀行規模與經營績效的關系近年來是國外學術界研究的一個重點問題。在西方國家中，在大銀行穩健發展的同時，小銀行取得了更為的快速增長［1］。建立一個以中小金融機構特別是中小銀行為主體的金融中介組織結構應該是我國金融業發展的未來方向［2］。但是我國中小銀行特別是小銀行機構的發展并未如想像般迅速。不少城市商業銀行的經營都出現了很大的困難①。至少到目前為止，以下兩方面的重要問題仍有待解決：首先，轉型經濟中哪些因素會影響銀行規模與經營績效的關系？在發達的市場經濟中，一般認為銀行規模越小，對信息的處理效率就越高，對客戶經理的激勵越有效［3，4］。但是，在轉型經濟中因為不確定因素的增加，政府干預的存在，以及其他一些因素，結論就可能變得不一樣。其次，小規模商業銀行在我國存在的依據是什么？是否有好的發展前景？我國大銀行與小銀行②在激勵機制上有何不同？
［注：①典型案例如汕頭城市商業銀行的關閉。
②結合中國情況，我們認為銀行類型可按其資產規模做以下劃分：四大國有獨資商業銀行為大銀行；10家全國性股份制商業銀行為中型銀行；地方性的城市商業銀行、城市信用社、農村商業銀行、農村合作銀行和農村信用社為小銀行。］
本文以下部分將圍繞以上兩方面問題，將轉軌經濟中的信息環境與不確定性因素與銀行經理人激勵問題聯系起來，對銀行規模與經營績效的關系進行研究。文章結構如下：第二部分是文獻綜述；第三部分在Stein方法的基礎上［3，4］構建理論模型，最后是全文結論。
二、文獻回顧
國外對銀行規模與其生存性和競爭優勢的關系的理論研究主要是將激勵理論結合銀行業的特性進行的。研究結果表明不同規模銀行的激勵機制存在的明顯差別是影響其績效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中決策的機構中，一線客戶經理的激勵是嚴重欠缺的［5］。Stein隨后證明在不完全合同情況下，小機構往往比大機構在處理“軟”信息方面更具優勢［3，4］。因此在更需要“軟”信息（soft imformation）的對中小企業融資業務中，小銀行應當比大銀行表現出更強的競爭力。Berger等將不完全合同情況下的激勵理論引入對美國銀行業的實證分析［1］，通過實證研究證實了小銀行確實在上述業務領域表現出更好的競爭力，而大銀行由于中小企業信用約束、管理鏈條過長等問題，不可能也不愿意花太多力氣去處理需要大量“軟”信息的中小企業融資問題。在上述實證研究基礎上，Berger和Udell進一步從理論上論證了小銀行在處理“軟”信息和關系型融資等方面的優勢。他們同時發現，小銀行與企業關系型融資中的“關系”實質上是客戶經理與企業的“關系” ［6］。
Brickley等對美國德克薩斯州的銀行業規模與公司規模的關系進行了實證研究，結果表明在一些小城市和小地區，小銀行對于當地企業以及當地經濟的支持較之大銀行具有優勢［7］。他們的解釋是：大銀行對經理人的監管成本由于距離相隔太遠而較高。退一步說，即便能夠設計出合理的可行的契約，大銀行也往往不會這么去做，因為經理人的成本和付出是不斷變化的，在多重的組織結構中去計算這種變化往往十分繁瑣。相對而言，小銀行的激勵機制更為有效準確。Akhigbe和McNulty基于美國數據的實證研究發現，小銀行相對于大銀行確實取得了更好的經營績效，而且這種優勢在中小城市顯得尤為明顯［8］。他們認為，小銀行在關系型融資上的優勢使得其在對中小城市的中小企業融資服務方面具有優勢。但這種優勢在大銀行壟斷市場中，又會帶來經理人的惰性，從而對銀行績效造成負面的影響。Deyoung等的研究發現，小規模且具有良好的內部治理結構的社區銀行在競爭中具有良好的適應性，可以從容應對由于監管和技術變化帶來的更為激烈的市場競爭并取得更好的績效［9］。他們的研究也肯定了小規模銀行在個人業務、關系型融資、服務中小企業等業務領域具有的優勢。Berger等根據1993年美國數據進行的實證研究表明，大銀行合并后，中小企業得到的貸款會減少，而小銀行合并后中小企業得到的貸款卻會增加［10］。這或許和小銀行合并后，其資金實力有所增強，同時原有的關系網絡仍然能夠得以保持有關。而大銀行間的合并往往會導致銀行資金實力的急劇膨脹和管理鏈條的進一步復雜化，從而會削弱其對中小企業的支持力度。
Nakamura認為是由于小銀行在信息和管理監督控制方面的優勢，使得其在對小企業融資方面較大銀行做得更好［11］。Berger等的實證研究表明：在美國，相對于大規模銀行和國外銀行，小規模的當地銀行在對信息較模糊的中小企業融資業務中具有優勢［12］。Mcnulty等對美國佛羅里達州的銀行貸款質量進行了實證研究，結果沒有發現小銀行的貸款質量具有系統性的優勢，但在非大都市地區小銀行的貸款質量優勢仍然明顯［13］。Carter等的實證研究發現，在控制住市場集中度，資金成本和其他變量的影響后，小銀行的風險調整貸款收益仍然顯著高于大銀行。因此實證研究結論基本證實了小銀行在信息質量方面的優勢［14］。
國內大部分研究均是通過探討關系型融資、信息優勢與銀行規模的關系分析此類問題。如林毅夫、李永軍認為，在中國中小金融機構對于中小企業融資在信息甄別、融資靈活性等方面同樣具有優勢［15］。曹敏等對廣東外資企業銀行融資數據的實證研究表明，企業與銀行的關系越密切，其所獲得貸款的利率就越低［16］。這從一個角度說明了關系型融資可能對解決信息不對稱問題有幫助。張捷發現，銀行內部的決策權配置問題實質上是銀行如何在集中決策所耗費的信息成本與分散決策所產生的成本之間搜尋最優決策點［17］。根據這一思路，由于股東數較少，委托結構較簡單，小銀行選擇分散決策的成本可能相對于大銀行較低，因此其會選擇分散型決策以盡可能獲取軟信息。而大銀行由于選擇分散型決策成本太高，因此傾向于選擇集中決策。
以往的研究充分肯定了小銀行對于經濟、金融發展的重要作用。但國外的研究并不完全適合于我國。而另一方面，國內的研究在肯定中小銀行作用的同時，仍然未能清楚地從理論上闡述不同規模銀行發展的內在激勵機制。換言之，“銀行規模與其債效之間是如何相互影響的”這一最關鍵問題的黑箱仍未打開。因此，到目前為止國內的研究仍無法回答本文引言部分提出的兩個問題。故結合“中國特色”進行更為深入細致的研究是非常必要的。
三、模型
Stein的研究表明［3，4］，中小企業與大企業融資最關鍵的區別在于中小企業的信息是“軟”的，也即信息無法有效傳播，除了生產信息的人外，信息無法被其他人所了解。上層管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hard information），如企業業主（借款人）過去的交稅記錄等。中小企業往往發展的時間較短，“硬”信息是欠缺的。Stein證明：雖然分散決策也存在許多弊端，但它的存在使金融機構對“軟”信息項目進行信貸成為可能。分散決策最大的好處是加強了對一線客戶經理的激勵，使小銀行客戶經理有更大權力決定客戶貸款。但如果在大銀行機構情況就不同了，集中決策機制使客戶經理不可能擁有太多的權力，他們的貸款報告必需經過上級甚至更上級的批準才能進行，而“軟”信息是不可能經過這么多層次傳遞的。只有在一線客戶經理時常需要根據“軟”信息才能做出更為有效的決策的情況下，集中決策機制才會顯示出其對客戶經理激勵不足的弊端。如果是在“硬”信息為主的環境中，集中決策對激勵機制的影響并不嚴重。
小銀行分散決策的優勢在西方國家雖體現得較明顯，但在我國情況卻不太相同。這主要是因為我國存在以下轉型經濟因素：（1）項目投資回報的不確定性。在市場經濟不健全的發展中國家（例如中國），投資項目回報的不確定性很大。在預期回報率相等的情況下，“軟”信息環境中的項目投資回報的不確定性通常較“硬”信息環境大。（2）關系型社會中客戶經理素質參差不齊。中國關系型社會色彩濃厚，在這種社會環境中客戶經理和CEO的任命不一定唯才是舉，除了能力因素，關系因素起著重要作用。因此，即使是同一公司內部，經理人的素質也是參差不齊的。如果我們將“能力”狹義地理解為“創造能力”的話，通常在“軟信息環境中，對客戶經理和CEO的能力要較“硬”信息環境中高。但關系型社會的特質使得處于“軟”信息環境中的客戶經理和CEO未必能力更強。（3）公司股東的政府背景。
［注：①四大國有控股銀行的行長經常會相互調動。另外在不少地區，國有控股商業銀行的行長也經常會調動到政府某機構任公務員，或由政府公務員擔任商業銀行行長。
②為了簡化分析，假設公司控股股東也是風險中性的。］
我國政府或國有控股的銀行占多數。銀行CEO的任命通常由政府部門完成。這使得CEO通常任期有限且調動頻繁①，容易產生“短視”行為。
另外stein的模型沒有考慮股權激勵與薪酬激勵的不同，也沒有考慮不確定性在單期和多期中的不同。我們將結合中國情況建立模型，對上述問題進行分析。
先考慮單期的情形。將CEO和客戶經理的效用（收益）分別表示為：
從式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客戶經理對每期的薪酬收入預期是不變的，但是薪酬收入預期的方差（不確定性）卻減少了。這是因為長期合同使得客戶經理的風險分散了。特別的，當N∞時，客戶經理就近似于風險中性偏好。此時很小αi的值就可以達到較好的激勵效果。因此，在長期合同中，薪酬激勵發揮的作用比短期合同更明顯。類似地，在每一期都努力工作并能夠成功發現信息的情況下，i客戶經理從股權激勵中獲得的平均收益可以表示為：
注：①式（18）的計算過程中為了方便起見，實際上假設了當i客戶經理選擇“不努力”時，他估計j客戶經理也將選擇“不努力”。根據客戶經理的同質性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，這一假設有其合理性。而且這一假設僅是為了分析的方便，沒有這一假設對研究結論沒有質的影響。
②在這里的分析忽略了客戶經理努力成本，這樣客戶經理的參與約束其實就放寬了。如果考慮努力成本，式（18）較式（17）更不易大于0，分散決策與集中決策情況下CEO的預期收益差距也就可能會更大。
③求解過程見附錄。］
還是集中決策，股權激勵較之薪酬激勵此時均更為重要。
命題2的經濟學意義是：長期合同情況下一線客戶經理間可以更好的溝通。參與博弈的各方更容易形成“分離均衡”。客戶經理“努力”與“不努力”工作的情況都會被另一個客戶經理觀察判斷出來。為了獲得最大利益，客戶經理會選擇“努力”工作以獲取另一位客戶經理的信任。而短期合同下客戶經理無法準確判斷另一客戶經理的選擇，因此他選擇“努力”還是“不努力”就具有一定的隨機性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。
（三）“硬信息”環境下的情形
純粹“硬”信息環境下，客戶經理了解到的所有信息都可以反映給CEO。在監督機制有效的情況下，CEO就成為全知全能的管理者。此時因為在集中決策CEO可以對更多的資金進行準確的調度，集中決策肯定較分散決策為優。在“軟”“硬”信息混合的情況下，客戶經理可以選擇是否向CEO如實報告信息，如果信息是可證實的（“硬”的），客戶經理會選擇報告。我們假設信息可證實的概率為z，不可證實（“軟”的）概率為（1-z）。z∈(0,1)；z
命題3：長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權激勵的作用有可能會得到一定的加強。
命題3對我國不同類型銀行采用不同激勵機制提供了一個解釋。對于大銀行特別是國有控股大銀行而言，其客戶以大型企業為主，“硬”信息占據了主要地位，雖然也存在“軟”信息，但采取集中決策仍是其較好的選擇；而對于小銀行而言，“軟”信息是信息主體，雖然也存在部分“硬”信息，但其采取分散決策仍是較好的選擇。
（四）客戶經理素質不同時的激勵
此時素質較佳的客戶經理會擔心素質較差的客戶經理在雙方博弈合作過程中產生“搭便車”行為。素質較差的客戶經理努力成本會較素質優秀的客戶經理高，二者的參與約束與激勵相容條件都是不同的。博弈的結果有可能導致兩個部門的客戶經理都選擇“不努力”工作。我們用一個簡單的模型對此加以說明。首先注意到之前的模型推導都隱含著參與約束自然成立的前提條件，當項目分別為{G，B}時，人（客戶經理）投資2單位資金到“好”項目的激勵總是大于他的其他選擇。激勵相容條件也就得到滿足。
現在加入客戶經理的努力成本。首先考慮“軟”信息環境中分散決策①的情況。用ei表示i客戶經理“成功”發現信息所需要的努力成本，并假設N足夠大，我們把式（16）改寫成：
［注：①上文已充分證明了“軟”信息環境中采用分散決策是較優的。
②上文也已證明了“硬”信息環境中集中決策是較優的。］
于是素質較優的客戶經理更可能選擇“不努力工作”。
接著我們考慮“硬”信息環境中集中決策的情況②。觀察式（21-a）可以看到，此時股權激勵的分母均為8，且分子也不大，所以此時股權超額收益即便全部損失，其數額相對于分散決策情況也是有限的。因此我們得到命題4。
命題4：長期合同情況下，相對于集中決策而言，分散決策對客戶經理的素質要求不僅更高，而且更統一。
命題4回答了不同類型銀行對客戶經理要求不同的問題。因為分散決策體制的靈活性，我國中小銀行特別是股份制商業銀行在招收客戶經理時確實較國有控股大銀行有一定的優勢，能否利用這一優勢對于小銀行的發展至關重要。如果不能保證客戶經理素質上的優勢，小銀行在“軟”信息環境中的競爭優勢就會很大程度上被削弱。
（五）國有控股、CEO與客戶經理的短視行為
我國多數小銀行均為國有控股（不少是地方政府控股），CEO為地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往導致其對CEO業績考核的短視行為。CEO的短視行為又會引起其對客戶經理業績考核的短視，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，較之長期合同，短期合同下股權激勵的作用得不到發揮，客戶經理的風險偏好難以同CEO保持一致，不確定因素也會對公司績效產生較大的影響。這些因素都會導致小銀行的經營業績下降。要解決這一問題，一個理論上可行的方案是加大股權激勵的比重，將長期股權激勵合同與短期薪酬激勵合同有機結合。但是實踐中我國股市存在的問題又會大大削弱股權激勵的作用，因此股權激勵比重的增加還必需考慮股票市場改革的進程，這已非本文研究的范疇。總之，客戶經理素質較高、股權激勵與薪酬激勵結合得較好的小銀行更容易取得理想的經營業績。
對于國有控股大銀行而言，其目標客戶群通常都處于“硬”信息環境下，公司決策以集中決策為主。此時CEO與客戶經理的短視行為雖然也會對公司業績與股權激勵作用產生一定的負面影響，但是正如命題6中所證明的那樣，在長期合同情況下集中決策公司的股權激勵作用本身就是較弱的，因此，CEO與客戶經理的短視行為對大銀行的影響要遠小于小銀行。
四、總結
我們運用激勵理論，對中國不同類型銀行的激勵特性和發展前景進行了研究。為了分析處于轉型經濟情況下的我國銀行規模與債效的關系問題提供了一個較為合理的解釋框架。主要結論如下：1.在單期決策、CEO風險中性、客戶經理風險規避情況下，“軟”信息環境中分散決策較集中決策有著明顯的優勢。股權激勵相對于薪酬激勵沒有明顯作用。2.在長期合同情況下，“軟”信息環境中分散決策較之集中決策的激勵作用更為明顯。而在不確定性的環境中，長期合同對于分散決策激勵優勢的形成可以發揮更為重要的作用。無論是分散決策還是集中決策，股權激勵較之薪酬激勵此時更為重要。3.在長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權激勵作用有可能會得到一定的加強。4.長期合同情況下，相對于集中決策，分散決策對客戶經理的素質要求不僅更高。而且更統一。在以上研究的基礎上，我們還重點討論了小銀行的生存性和發展前途問題。發現小銀行經營狀況是否良好主要取決于以下幾方面因素：a、客戶經理素質是否較大銀行高并且整齊；b、是否能夠將對CEO與客戶經理的長期股權激勵和短期薪酬激勵很好的有機結合起來；c、小銀行是否將目標客戶群準確地定位在“軟”信息范圍或以“軟”信息為主的范圍內①。在不存在數據問題的前提下，本文的命題都具有顯著的實證意義，因此對本文結論進行實證檢驗將是下一步的工作。
［注：①對于地方控股的小銀行而言，這種“軟”信息常常包括了政府部門向其提供的壟斷性低風險業務。］
附錄：“硬”信息環境、長期合同下客戶經理的超額效用
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中小企業股權激勵方案范文第3篇
控股股東行為公司獨立性
實際控制人位于公司控制金字塔型結構的頂端，對公司的股權結構，公司績效以及公司治理效率有著決定性的影響力。這里將實際控制人為個人的定義為家族企業，實際控制人不為個人的為非家族企業。在202家中小上市公司中，實際控制人為個人的公司有139家，所占比例達到了68.81％，這139家公司均為家族控股的企業。與去年家族企業占比55.88％相比，這一比例有大幅度提高，充分說明了這些年作為國民經濟重要組成部分的民營經濟發展十分迅猛。
在這139家自然人持股或間接持股的家族企業中，實際控制人控股的比例最大為70.21％(金智科技)，平均持股比例為29.18％；非家族企業實際控制人比例最大的為100％(成飛集成)，其實際控制人為國資委，平均持股比例為38.57％。與家族企業相比，非家族企業的股權相對要集中。其中，地方政府與國家控股的公司其持股平均比例要明顯大于其他公司，雖然我國國有企業已經基本擺脫了“一股獨大”的局面，但是國家還是占絕對控股地位的。
在不同行業，實際控制人為自然人的比例差別很大。采掘、餐飲旅游、公用事業和金融服務的實際控制人中沒有自然人。這些產業都是關系國計民生的重要行業，由國家控制并且適當引入戰略投資者符合中國實際情況。這也體現了國家產業發展的戰略布局。那些不涉及到國計民生的產業要由市場來引導，國家鼓勵民營經濟介入。
在中小企業板細分行業龍頭的75家公司中，有58家實際控制人為自然人或者自然人控制的企業，占細分行業龍頭的77.33％；非細分行業龍頭的127家公司中，有81家實際控制人為自然人或者自然人控制的企業，占總數的63.78％。高成長性的50家公司中，有38家屬于家族控股、且實際控制人為自然人或是自然人控制的企業，所占比例為76％；低成長性的50家公司中，有32家屬于家族控股且實際控制人為自然人或是自然人控制的企業，所占比例為64％。實際控制人為個人的家族企業在細分行業龍頭所占的比例較大，且占高成長性公司的比例也相對較大，可以大致推斷中小企業板家族企業的成長性明顯要好于非家族企業。
股權制衡
在全部的202家中小上市公司中，高成長性中小上市公司的前兩大股東持股差額的平均值小于低成長性中小上市公司的平均值，家族企業的前兩大股東持股差額也小于非家族企業。因為非家族中小板上市公司中國有性質的企業占了非常大的比例，且其第一大股東持股比例也非常高，所以相比起來非家族企業的前兩大股東持股差距就比較大。前兩大股東持股差距越小，越能對控股股東形成股權制衡，防止大股東對小股東的利益侵害。雖然不能臆斷前兩大股東的制衡關系對公司的績效產生重大影響。但是從統計數據規律來看，高成長性的公司股權制衡要比低成長性的公司有力。
發揮機構投資者的監督作用，是制衡控股股東以及改善中國公司治理的一個有效途徑。近年來中國機構投資者在數量上和規模上取得了迅猛的發展，中小企業板的202家上市公司機構投資者的持股比例平均為20.91％。該數據表明，機構投資者對中小企業板上市公司的前景表現出樂觀態度。高成長性的50家上市公司中，機構投資者的持股比例平均值為25.73％。而低成長性的50家公司中，機構投資者平均持股比例為16.87％，機構投資者更加青睞成長性好的公司。家族與非家族的這一比例分別為19.70％與23.56％，在一定程度上，這種持股差距反映出家族企業不會輕易讓渡控制權和分享剩余控制權，也不愿意因機構投資者的過多介入而導致股權分散。
2007年上市與2007年前上市的機構投資者平均持股比例分別為11.92％與29.71％，兩者相差比較懸殊，其中2007年上市的兩家公司沒有機構投資者，因為新上市公司不確定因素很多，所能掌握的一手資料較少，對于謹慎投資的機構投資者來說，這類公司投資風險比較大，多數投資者會對其持觀望態度，不愿冒過多的風險涉足新上市公司。在資本市場大力發展的今天越來越需要機構投資者穩定市場，尋求價值發現。引入機構投資者，利用機構投資者的資金與管理優勢，能夠大力促進中小企業的發展。
關聯交易
在公司治理結構、法律法規不健全的情況下，關聯交易有可能成為大股東謀取私利的工具，損害中小股東和其他利益相關者的利益。在我國資本市場上，由于法律法規不健全，市場又不能真正起到約束大股東行為的作用，因此大股東通過手中的控制權進行侵害小股東的“隧道挖掘”行為也是常見的。2007年發生關聯交易的中小企業板上市公司有45家，其中，家族企業的關聯交易額遠遠超過非家族企業，這與家族企業的控制權與經營權合一的特點不無關系；而高成長性企業比低成長性企業更加規范。
在發生的64起關聯交易中，有25起是與公司股東發生的關聯交易，占總數的39.06％，且公司股東均與公司存在控制關系。其次是與同一控股公司發生的關聯交易共15起，占總數的23.44％，其中存在控制關系的僅為1家。與孫公司發生的關聯交易較少，僅為2起，且均不與公司存在控制關系。從發生的關聯交易次數來看，中小企業板上市公司與控股股東發生的關聯交易比與其他關聯方發生的關聯交易頻繁；從不同控制關系發生關聯交易占總額的比例來看，同一控股公司所占比例最大。其次為公司股東與潛在股東。
利益相關者權益與信息披露利益相關者權益
企業在發展過程中不僅要協調好管理者，股東，債權人這三者的關系，同時也要處理好與政府部門，供應商，社區、顧客，職工等相關利益主體之間的關系，為企業樹立良好的公眾形象，為企業帶來更多的隱形資本，從而實現企業成長與發展目標。從公益支出水平來看，2007年高成長性公司公益支出平均為94.35萬元，而低成長性公司平均公益支出僅為33.29萬元。從接受相關部門處罰來看，高成長性公司平均罰沒支出為3.5g萬元，而低成長性公司的為16.86萬元。可見，高成長性公司能夠更好地與利益相關者“和諧”相處，共同謀求發展目標。
兼顧利益相關者利益的一個重要舉措就是承擔起社會責任。目前中國資本市場的環境準入機制尚未成熟，導致某些“雙高”企業投入大量資金用于生產高污染、高耗能產品，有的企業在成功融資后不兌現環保承諾，環境事故與環境違法行為屢屢發生。縱觀2007年中央出臺的一系列政策法規都圍繞著在經濟發展的同時實現“資源節約和環境友好”這一核心思想，明確提出要嚴格控制新建高耗能、高污染項目，要“強化企業主體責
任”，自覺節能減排。作為六大“兩高一資”行業的鋼鐵，有色，建材，電力，石油加工，化工行業，肩負著節能減排的重任。
這些行業的部分中小企業板上市公司對2007年度“節能減排”工作進行了披露。經過統計，這些行業共有18家有節能減排措施，詳細披露其措施的有11家，如：化工行業的華峰氨綸通過技術改造，循環利用，清潔生產、制度建設等舉措，在節能降耗方面取得顯著成果。利歐股份投入噴漆廢棄處理裝置，減少噴漆廢氣的揮發排放，減少污染環境，將所有非節能燈具更換為節能燈具等。另外9家披露在2007年度通過自主創新，提高自動化水平、加大技改投入來節約能源、降低消耗。但是涉及節能減排信息披露的公司僅占這六大行業總數的18.75％。強制這些高污染、高耗能企業進行節能減排方面的信息披露，喚醒企業環保意識，進而保護利益相關者權益仍是任重而道遠的。
信息披露
中國證監會于2007年公布了新修訂的《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號》。升級后的新版年報將進一步增強信息披露的真實性、準確性、完整性及有效性，提高上市公司的透明度。新年報準則與今年3月啟動的上市公司治理專項活動相呼應，加大了對上市公司實際控制人的信息披露深度。
經查明，排名134的霞客環保，2004～2006年，該公司與江陰市新南洋紡織科技有限公司發生原材料采購和委托加工的關聯交易，金額分別達到7247萬元、12258萬元和4562.9-元。分別占上一年未經審計凈資產的82％、52％和18％，未及時履行必要的決策程序和信息披露義務。而且該公司2006年9月在向深交所提交的書面說明中明確否認與江陰市新南洋紡織科技有限公司存在關聯關系，沒有如實回答深交所的問詢。深交所對該公司給予公開譴責的處分，同時公司董事長對上述違規行為負有重要責任，為此，深交所對其給予公開譴責的處分。
中小企業板的202家上市公司中，有11家披露了重大訴訟仲裁信息。其中年度內發生訴訟次數較多的有粵傳媒(6次)，三鑫股份(4次)，登海種業(4次)，雪萊特(3次)。
任免制度與執行保障董事長、總經理選聘
經理人在繼任前一年度的任職經歷分為兩大類：內部聘任和外部聘任。內部聘任指公司創始人和從上市公司自身內部經理人中聘任繼任高管人員兩種來源，外部聘任指從上市公司之外的單位聘請，包括政府機關，上市公司的母公司、上市公司的大股東或其關聯企業單位以及其他公司高管層等四種來源。據統計，繼任董事長中約有一半以上(56.29％)來自公司內部，其中創始人兼任董事長的比例約占了8.41％；26.24％來自外部，其中來自母公司的占了很大分量。從繼任總經理的來源看，內部聘任超過了72.27％，但創始人兼任總經理只占了5.44％，外部聘任約占27.73％，其中來自其他公司的高管層占了很大比重。
從總體來看，來自母公司和大股東及關聯股東的比重，繼任董事長為17.82％，繼任總經理為8.41％。考慮到我國上市公司的大股東控制現象，董事長來自母公司無可非議，但是，大量的繼任總經理來自上市公司的母公司和大股東單位，特別是母公司(大股東)的高管人員兼任了上市公司的高管人員時，則容易產生大股東侵害中小股東利益的問題。另外，在大股東控制的企業組織機制中，內部聘任的繼任高管人員基本上也代表了大股東的利益。
通過對高成長性公司與低成長性公司董事長和總經理的選聘方式進行比較，可以發現：高成長性公司中董事長和總經理來自內部聘任和公司創始人的比例要高于低成長性公司，相比來自母公司，大股東或其他關聯單位以及其他公司的高管層的比例均低于低成長性公司。可見，高管聘任方式的選擇對于公司成長有較大影響。龍頭企業與非龍頭企業在董事長和總經理的選聘方式上也呈現出相同特征，即龍頭企業中董事長和總經理來自內部聘任和公司創始人的比例要高于非龍頭企業，而來自母公司，大股東或其他關聯單位以及其他公司高管層的比例均低于非龍頭企業。
任期與工作經歷
任期：調查顯示，從全部公司來看，高成長性公司董事長的平均任期(4.69年)要比低成長性公司董事長的平均任期(3.82年)長，龍頭企業董事長的平均任期(4.76年)要比非龍頭企業董事長的平均任期(4.10年)長；高成長性公司總經理的平均任期(3.45年)也要比低成長性公司總經理的平均任期(2.68年)長，而龍頭企業總經理平均任期(3.81年)也長于非龍頭企業總經理平均任期(3.42年)。說明董事長和總經理的任期越長，其所制定的公司戰略決策越能夠得到持續有效的執行，從而保證了公司的持續穩定發展。公司成長性和行業地位也就越好。
從業年限：高成長性公司董事長平均從業年限為20.52年，低成長性公司董事長的平均從業年限為20.84年：高成長性公司總經理平均從業年限為17.9年，低成長性公司總經理的從業年限平均為25.23年。低成長性公司的董事長與總經理的從業年限均長于高成長性公司的董事長與總經理的從業年限說明董事長和總經理的從業年限對公司的成長性沒有影響。
與此不同的是，龍頭企業董事長和總經理的從業年限卻均長于非龍頭企業董事長和總經理從業年限(龍頭企業董事長平均從業年限為23.44年，非龍頭企業董事長的平均從業年限為22.33年。龍頭企業總經理平均從業年限為19.57年，非龍頭企業總經理的從業年限平均為18.82年)，說明董事長和總經理的從業年限越長，企業的行業地位越領先。
工作變更次數：從全部公司來看，董事長以往工作變更平均次數為5次，高成長性公司董事長以往工作變更平均次數為4.54次，低成長性公司董事長以往工作變更平均次數為4.08次；高成長性公司總經理以往工作變更平均次數為4.53次，低成長性公司總經理的以往工作變更平均次數為4次。可見高成長性公司的董事長和總經理的以往工作變更次數均多于低成長性公司。這說明董事長和總經理的以往工作變更平均次數越多，其工作經驗越豐富，公司的成長性也就越好。
而龍頭企業董事長與非龍頭企業董事長以往工作變更平均次數分別為4.48次和5.52次，龍頭企業總經理與非龍頭企業公司總經理的以往工作變更平均次數為4.33次和4.73次。可以看出龍頭企業董事長和總經理以往工作變更次數均少于非龍頭企業，這說明以往工作變更次數對行業地位沒有影響。
兩權設置
兩權分離或部分分離對于中小上市公司成長性和行業地位是不利的，兩職合一或兩職部分合一的樣本，其高成長性公司比例和行業地位均較高，低成長性公司比例較低，其中又以兩職合一的情況最佳。據調查統計，高成長性公司中董事長兼總經理的設置比例是最高的，超出低長性公司的16％；龍頭企業的董
事長兼任總經理的比例也超出非龍頭企業8個百分點。這進一步說明，兩職合一的設置可以提高公司政策和日常事務的決策、執行效率，有利于中小上市公司的成長。
從公司實際控制人角度看，不同實際控制人下公司的兩權設置情況有所差異。以總經理兼任董事為主要兩權設置方式，其中大學，境外和無實際控制人的4家企業中有1 00％的樣本選擇兩權設置為總經理兼任董事、地方、中央國有企業以及集體企業有超過60％的樣本選擇此類兩權設置；地方國資委和國資委控股的公司在前三類兩權設置中均有涉及，只擔任總經理，董事長兼總經理、總經理兼董事的比例約為2：1：3；個人控股的企業三類設置方式之比約為1：2：4，另外還存在兩家公司設置有兩名總經理的情況。地方政府控制人則主要集中在董事長兼任總經理的設置方式上。可見，不同實際控制人類型公司在選擇兩權設置時雖有個體差異，但都比較熱衷于兩職合一或部分合一。
激勵約束年薪水平
據統計，總體高管人員年度報酬支出平均為235.33萬元，最高者為金風科技(成長排名第8位)，高達2967.8萬元；最低者為德棉股份(成長排名第185位)，僅有38，37萬元，兩者相差77倍之多。人均年薪平均為17.047萬元，同比去年上升4.25萬元，最高者和最低者仍為金風科技和德棉股份，人均年薪分別為197.85萬元，2.74萬元，兩者相差72倍。
高管薪酬支出占凈利潤的比重平均為4.72％，但也存在凈利潤不足以支付薪酬的公司，如京新藥業(成長性排名184位)，同比以往上市公司排名下降55位，2007年度其高管薪酬支付151.9萬元，而當年實現凈利潤卻只有145.38萬元，還不足以支付高管的年薪，在業績、成長性大幅下降的情況下，高管人均薪酬仍較去年上升1.78萬元，薪酬水平與公司業績嚴重不符。此外還有精工科技(成長性排名192)，高管薪酬支付占當年凈利潤的75％。
年薪分組比較
高成長性公司相比低成長性公司，在高管薪酬上有較大優勢，前者比后者人均年薪高出11萬元。薪酬前50名中有36％的高成長公司、8％的低成長公司；與此相反，薪酬后50名中有30％的低成長公司，12％的高成長公司，高管薪酬水平與公司成長性基本吻合。龍頭企業的高管人均年薪平均超出非龍頭企業3.55萬元，龍頭企業中薪酬后50名所占比例較非龍頭企業少10％，薪酬前50名所占比例與非龍頭企業基本持平，這也說明公司業績與高管薪酬的聯系是非常密切的，龍頭企業高管薪酬的個體化差異較非龍頭企業要小，整體薪酬分布較為均勻。
細分行業報酬比較
相比去年，高管行業報酬整體有較大幅度的增加。今年中小企業板新增加的金融服務業高管薪酬排名第一，人均69.7萬元，排在第二位的商業貿易行業相比去年的人均36.23萬元，今年略有下降。排名最低的是農林牧漁業，而2006年行業報酬最低的餐飲旅游業在今年有顯著提升，人均增長5萬元。
整體上，高管人均行業報酬為20，37萬元，同比去年上漲7.58萬元。在20個行業中，有7家行業超過平均行業報酬水平，它們是機械設備業、信息設備業、商業貿易業、房地產業、建筑建材業、交通運輸業和金融服務業。
薪酬前50名中，以化工行業和電子元器件行業數量最多，交運設備、采掘業和公用事業沒有進入此列，但商業貿易和金融服務業所包含前50名薪酬的公司的比例最大，均達到了100％。薪酬后50名中，化工行業數量最多，包含信息服務，家用電器等8個行業沒有進入此列；但農林牧漁和餐飲旅游業所包含后50薪酬的公司的比例較大，分別達到了87.5％和75％。
從整體上看，行業龍頭企業的高管人均薪酬平均超出同類行業水平近3萬元。但也有5個行業，其包含的龍頭企業高管薪酬低于同行業平均水平，它們是交運設備業、輕工制造業、金屬業、信息服務業以及電子元器件業。
高管持股
整體看來，2007年高管持股水平比去年有較大幅度提升。有32家公司不含有高管持股，占總體的15.84％。較去年降低27.33％。總體樣本高管持股平均為26.352％，較去年上升約17個百分點；高管持股面(持股高管人數／高管總人數)平均為26.316％，較去年上升近10％;董事長和總經理持股比例也分別上升了7％和6％。2007年前上市的公司各類高管持股情況均低于2007年新上市公司，說明新上市公司在高管股權激勵方面較為重視。高成長性公司整體高管持股水平顯著高于低成長性公司，間接說明高管持股對公司成長性有較大影響。從持股水平標準差可以看出，樣本公司個體間持股差異不大，有36家公司高管持股超過50％，除1家地方國資委控股外，其余均為個人控股。
股權激勵
2006年1月1日中國證監會頒布的《上市公司股權激勵管理辦法》(以下簡稱《管理辦法》)，開啟了規范的上市公司股權激勵。截至2008年5月，中小企業板已有28家上市公司公布了股權激勵計劃，其中26家公司完全按照《管理辦法》設計激勵方案(簡稱規范類股權激勵)，即激勵股票來源于定向發行或二級市場回購；另外兩家公司則采用第三方股權激勵，即激勵股票來源于股改前的非流通股股東。其中7家公司方案已經開始實施，股東大會通過1家，董事會預案21家。高成長50中合計有9家公司設計了激勵方案，而低成長50中僅有3家公司。2007年新上市公司和2007前上市公司分別有8家和20家公司含有激勵方案。
標的物：樣本公司采用的激勵方式主要有五種：股票增值權，上市公司定向發行股票，上市公司提取激勵基金買入流通A股，授予期權(行權股票來源為股東轉讓股票)、授予期權(行權股票來源為上市公司定向發行股票)。選擇期權標的物的公司達到總體樣本的88％，選擇股票標的物的公司和選擇股票增值權的公司各占總體樣本的6％。
激勵范圍：股權激勵方案中，激勵對象以公司核心業務骨干和高管為主，各占到當時激勵總額的41.789％和37.239％，其他激勵包含個別公司的優秀員工獎和預留待分配約占激勵總額的20.972％。目前上市公司的股權激勵政策規定，以后可以根據實施情況在必要時調整激勵對象。
中小企業股權激勵方案范文第4篇
[關鍵詞] 中小企業 核心員工 薪酬激勵 團隊
一、引言
中小企業是我國經濟中最活躍、最有增長潛力的企業類型。工業企業法人中，中小企業法人數占法人總數的95%左右。而核心員工20%的人創造80%的績效，核心員工是中小企業成就事業的根本。團隊導向的薪酬激勵使核心員工齊心合力實現企業戰略目標，使中小企業對核心員工產生凝聚力。因此，根據中小企業核心員工薪酬激勵存在的問題，設計重視團隊性的科學合理的薪酬激勵，是中小企業面臨的重要課題之一。
二、中小企業核心員工薪酬激勵存在的主要問題
1.個人導向為主的薪酬激勵
中小企業采取個人導向為主的薪酬激勵對急需發展的企業業績提高有一定的積極作用，但是導致了“個人英雄主義”，無視團隊協作，甚至內部核心人員“惡性”互相競爭，影響企業利益，繼而核心員工不滿導致高離職率。
2.薪酬激勵方式單一
中小企業往往對不同性質的核心員工采取簡單、單一的薪酬激勵模式。許多企業實施的薪酬激勵，沒有根據核心人才的價值、核心人才的需求，而采取“一刀切”的模式對所有核心人才采用同樣的薪酬激勵，結果事與愿違，導致核心員工產生不公平感。
3.薪酬激勵制度不完善
中小企業的各種管理制度不夠完善，尤其是人力資源管理制度的不健全，沒有針對核心員工開展有效的激勵。使得一些重要的激勵環節，如績效考評體系、培訓工作、薪酬制度等，缺乏公平公正的保障，而這種保障恰是薪酬激勵的必要基礎。
三、基于團隊導向基礎上的薪酬激勵設計
1.中小企業薪酬設計的主要原則
（1)薪酬設計的團隊原則。中小企業核心員工內部由于個人導向的薪酬模式常常導致負面競爭阻礙企業的發展，所以有必要建立基于團隊的薪酬激勵機制。團隊薪酬制對薪酬規劃和管理的最大貢獻是，促使企業組織采用更為整體觀的薪酬方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業組織將員工個人業績與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企業組織在建立其薪酬激勵時應考慮多種因素。
（2)公平性原則。在制定薪酬政策時要處理好外部公平、內部公平和員工公平。外部公平是在薪酬市場調查基礎上，設計適應外部競爭的薪酬體系；內部公平是注意職位評估的是職位間的相對價值，解決因崗位價值差異而產生的內部薪酬差異；員工公平是用人才市場競爭機制和量化工作量技術實現員工“自我公平”。
（3)戰略導向原則。“戰略導向”一詞已被廣泛應用于企業戰略管理領域中。薪酬激勵的戰略導向，是指將企業薪酬激勵的設計與企業發展戰略有機地結合，使薪酬成為實現企業發展戰略的重要杠桿。
2.薪酬激勵設計
（1)企業高層管理人員。對于企業高層管理人員主要采取與年度經營業績相關的年薪制。年薪模式如下：
年薪=基本年薪+效益年薪+獎勵年薪。
根據崗位職責差異，確定基本年薪，其為一定崗位的基本報酬，一般情況下不扣減。以后年度基本年薪由薪酬與考核委員會根據公司的經營狀況和個人任職能力，在以上基本年薪的基礎上進行適當的調整；效益年薪包括個人獎勵和團隊獎勵兩部分，按公司當年經審計后凈利潤的一定比例計算，實施量化考核，按照崗位和團隊的年度工作計劃完成情況計分考核，并按完不成的比例相應扣減；獎勵年薪的主要參考指標：企業的綜合管理指標、生產安全等。
（2)核心技術員工。對核心技術員工應采用綜合薪酬模式。高出市場平均的薪酬會讓核心員工感到企業對他們的器重。薪酬模式如下：
核心技術人員薪酬=基本工資+專業技術職稱工資+研究項目利潤提成。
基本工資應該通過周密的市場調查，以確定核心技術人員的基本薪酬水平，并要保持其基本薪酬的外部競爭性，這樣才能達到激勵人才和留住核心人才的目的；專業技術職稱是一種對技術人員的能力的認可和尊重，更多具有一定的身份和榮譽象征；研究項目利潤包括個人獎勵和團隊獎勵兩部分。這是根據研究項目所產生的經濟效益提成，具體由專門機構對項目成果所產生的經濟效益進行評估，對項目研究中所發生的費用和成本進行核算，以上兩項相減即為凈經濟效益，作為利潤提成的依據。考慮事業的成功有賴于核心技術人員團隊的協作，而不僅僅是個人十分有限的作用，所以有必要建立團隊獎勵計劃。
（3)核心職能部門的核心管理人員。對于中基層職能部門中的核心管理人員、生產管理人員、銷售人員采用結構工資制，主要包括崗位技能固定工資、績效工資、附加工資和年底獎金四部分。核心中層管理人員的薪酬水平應高于當地相似企業同類人員的平均水平。績效工資的計量基礎是雇員個人的工作業績，業績評估是績效工資的核心。附加工資是指某些人為一些特殊的企業工作，或者在企業界擔任一個特殊的職務，因而有權接受的特殊優惠待遇。這是一種價值等同于現金的收入，因而受到員工的青睞。年底獎金也分為個人和團隊兩部分，綜合考慮企業年終效益、部門績效和個人業績。
以上三類核心員工的薪酬激勵還可以結合股權激勵，比如虛擬股權、股份期權等，這是將整個企業視為一個團隊。股權激勵使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，為公司的長遠發展提供了一個良好的平臺。
參考文獻：
中小企業股權激勵方案范文第5篇
[關鍵詞]企業高管；股權激勵；治理結構；股權結構
中圖分類號：F832.51；F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）46-0270-01
一.引言
由于管理層和股東二者的目標存在一定的差異，因此需要借助股權激勵制度來限制、約束以及引導管理者的行為。但是最早采用股權激勵制度的并非我國，美國輝瑞制藥公司與20世紀中期對股權激勵進行了最早的探索并取得了巨大的成績，為公司的進一步發展作出了巨大的貢獻，在此之后，股權激勵制度席卷歐美成熟市場。相比之下，在對外開放的環境下，我國也于20世紀90年代初期開始引入國外的這種股權激勵制度，以圖解決部分公司由不完善的治理結構以及嚴重的問題而產生困擾。自2006年了《上市公司股權激勵管理辦法》以來，我國采用股權激勵的公司也不斷增加。不同的公司采用了不同的股權激勵模式，但是從實施的效果來看，并不是所有采用的股權激勵模式的公司都取得了良好的效果，如海南海藥與凱迪電力就出現了負面效果這就激發了我們對高管股權激勵的進一步研究。
中國實施股權激勵以來哪些因素影響激勵結果的形成，本文針對我國實施股權激勵的背景試圖對影響股權激勵實施的具有中國特色的影響因素。
二.已有的研究分析
由于道德風險的存在，當企業所有權與經營權分離時，高管的態度對企業產生重大的的影響，從而影響企業績效，因此對高管的激勵政策成為重中之重，而股權激勵政策不乏為其中最有影響的高管激勵政策。關于影響企業是否采取高管股權激勵措施的決策因素，已有的研究在這方面展開了一定的研究。
Berle 、Means和Jensen、Meckling分別在1932年及1976年從理論的角度對當時上市公司股權激勵影響因素進行分析，得出當恰當的激勵方式使高管與股東利益一致時，可以降低成本，即適合公司高管股權激勵方式可以促進公司的發展。2001年Core和Guay發現當公司實行高管股權激勵政策時，可以明顯緩解企業的資本需求，促進資金周轉，并且緩解財務緊張的狀況。2002年Rosenberg從公司治理特征與結果的角度闡述其自身對高管股權激勵決策的影響。David Aboody、Nicole Bastain Johnson 和Ron Kasznik于2010年研究指出，高管的持股比例對高管股權激勵具有重要影響，與公司的業績有著顯著的相關性。
在我國也有很多相關的研究。彭慧斌通過對2009-2011.6最新股權激勵數據的研究，指出了影響上市公司股權激勵方式的因素并利用回歸模型分析與獨立樣本T檢驗的方式進行了具體的分析與說明。趙磊以2009-2011年深圳證券交易所中小企業板171家上市公司為研究對象，通過建立多元線性回歸模型的方式對股權結構與高管激勵進行探討，對回歸方程的參數進行了估計，定量研究了個各變量之間的相關關系。楊松彬以滬市實施高管股權激勵的1581家上市公司為樣本，于2006-2009年間，運用描述性統計和多元線性回歸的方式，討論了公司治理結構對高管股權激勵的影響。
三.中國情境下高管股權激勵的影響因素及影響機理分析
（一）公司治理結構對高管股權決策的影響
國外學者研究表明，國外公司的治理結構對高管股權激勵具有影響，那么，中國情境下公司的治理結構是否對高管股權激勵具有影響。基于我國特殊情況，國內上市公司存在許多管理上的漏洞，外國成熟市場的理論對我國市場并不能完全適用，通過分析楊松彬所論證的《治理結構對高管股權激勵與公司績效的影響研究》，我們可以看出，在中國情境下專業和獨立的董事會、公平合理的股權結構相比于其他普通的董事會以及股權結構，更有助于高管激勵機制的制定和實施，對高管股權激勵決策具有重要影響。我們認為公司獨立董事的比例越高，高管股權激勵所帶來的效果越明顯，公司的績效水平越高。非國有上市公司比國有上市公司的治理結構對高管股權激勵的影響更大，欠發達地區比發達地區的治理結構對高管股權激勵的影響更大。
（二）公司股權結構對高管股權決策的影響
企業是我國資本市場的重要組成部分，一般情境下股權結構的集中度對公司高管股權激勵決策具有重要的影響。第一大股東持股比例越少，股權越分散，對高管的制約能力越弱，高管具有較大的自我發揮空間，有利于實現高管股權的激勵政策；第一大股東持股比例越高，股權集中度越高，對高管的制約能力越強，容易導致其他股東難以與第一大股東抗衡，表明公司內部結構不完善，對高管的控制程度過高，導致高管發揮的空間有限，對公司的管理制度無法正確貫徹實施，不利于高管股權激勵的發揮。因此，我們認為股權集中度越高，企業實施股權激勵的積極性越低。
（三）公司特征對高管股權決策的影響
公司的特征對高管股權激勵具有影響。一方面，公司自身規模大，發展空間與成長空間較強的公司，管理體系比較復雜，很容易產生監管不力的問題，為降低委托成本，更容易采用高管股權的激勵方式進行管理。反之，規模小，公司的發展空間較小的公司，管理系統簡單，很容易形成對高管人員的監督，一般很少采用高管股權激勵的方式。另一個方面如果在公司內部高管人員具有較大的盈余控制空間，高管可以輕松利用盈余管理等手段進行尋租行為，就會降低股權激勵的有效性，反而不利于高管股權激勵。若高管人員的盈余空間較小，反而提高了股權激勵的有效性，促進股權激勵決策。
（四）高管特征對高管股權激勵決策的影響
不同的公司采用的激勵方式不同股權激勵是一種長期的激勵方式，對于年齡較大的高管，他們對公司未來的發展并不太關心，對于股權報酬的激勵方式并不是太認可，尤其對于臨近退休的管理者更是傾向于現金報酬而不愿獲取股權報酬。相對于于年輕的高管人員，在公司的發展空間較大時，采用股權激勵的方式，一方面，對于高管人員來說，具有較高的發展上升空間，對于公司來說不僅可以留住人才，同時也可以是高管為了自己獲得更高的利益而變 相考慮公司的長遠利益，避免高管只注重短期利益的行為的出現
（五）股權激勵方案的設計對高管股權激勵決策的影響
不同的激勵方案獲得的激勵效果不同，這里的激勵方案包括激勵對象，激勵方法，激勵期限以及激勵條件等。其中，對股權激勵產生重大影響的激勵為激勵條件與激勵的有效期，一般情況下，激勵的條件越豐厚，高管股權激勵決策的效果越明顯，反之，激勵的條件越沒有吸引力，高管股權激勵決策越沒有效果。另一方面對于激勵的有效期而言，激勵的有效期與高管股權激勵具有相關關系，綜合來說，股權激勵的有效期越長，股權激勵的效果越明顯。
（六）行業環境對高管股權激勵決策的影響
不同的行業環境對股權激勵的程度需求也不同，對于競爭性的行業而言，采用高管股權激勵的激勵方式更有利于調動企業高管的積極性，使高管為了獲得更高的利益，不斷加強企業管理，促進企業的發展。
參考文獻
[1] Konari Uchida. Determinants of stock option use by Japanese companies.Review of Financial Economies，2006；15.
[2] John E. Core， Wayne R. Guay. Stock Option Plans for Non executive Employees， Journal of Financial Economics，2011.
[3] 李秉祥，《我國上市公司高管股權激勵影響因素的實證研究》， 財會月刊 2013.4.
[4] 譚小紅，《中國上市公司股權激勵實施效果及其影響因素研究》，西南財經大學 2010.
[5] 趙磊，《股權結構、高管激勵對公司績效影響的實證研究》，山東大學 2013.
