公司績效獎勵方案
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公司績效獎勵方案范文第1篇
【關鍵詞】集散控制；企業管理；項目管理；績效獎勵
【作者簡介】丁正紅，深圳市高新現代智能系統股份有限公司博士后科研工作站博士后，浙江大學管理科學與工程學院博士后流動站博士后，廣東 深圳 518000
【中圖分類號】F271 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-4434（2014）01-0059-04
一、前言
隨著近年來IT行業的興起，許多IT企業的規模也逐步增大，但在企業成長的過程中，企業的管理制度與管理水平往往落后于企業規模的擴張，這就嚴重制約了企業的進一步成長，使得規模成為了包袱，擴張變成了陷阱。這就使得企業必須根據其自身規模的變化，相應地提高管理水平、完善管理機制。
集散控制系統也稱分布式控制系統，其主要功能是采用多層分級的結構來進行現代化生產中的控制與管理。集散控制系統主要的特點就是可以將封閉、分散的控制系統進行統一的管理，同時可以完成監控、報警、儲存和傳輸等功能，具有生產指揮、調度和管理的能力。根據集散控制系統的特點，本文創造性地將集散控制理論應用于現代化企業管理中，制定出相應的管理制度，并針對該管理制度的不足提出有效解決方案。
二、A企業簡介及公司管理制度調整方法
（一）A公司簡介
A公司是一家位于深圳市南山區的一家高新技術企業。企業主要的經營項目是機電一體化集成解決方案，經營業務包括軟硬件設備的研發、設計、生產制造和應用實施業務，是能夠提供從研發設計，到生產制造、網絡組建、系統集成以及現場施工和售后維護一條龍服務的企業。
A公司原來的項目管理模式為將中標的整個項目分為軟件、硬件、采購、安裝和維護等若干個子項目，而拆分后的子項目分別交由公司的軟件部門、硬件部門、安裝及采購等部門分別完成，公司總裁或副總裁與項目經理負責各個子項目的協調（如圖2所示）。由于IT產業的蓬勃發展，公司發展速度很快，規模擴大，項目增多，以往的項目管理方式出現了一些弊端：第一，公司總裁已經沒有精力全面協調公司所有項目，而項目經理又無法管理部門經理，因此造成了項目協調問題突出：第二，所承擔項目的復雜度越來越高，軟硬件部門的系統協調問題也越來越復雜，同時，這給不同部門的統一績效評判帶來問題：第三，各開發部門的人員也逐漸增多，而原本作為公司高級技術開發人員的部門經理，工作重心則轉移到了事務性與管理性工作，造成了公司人力資源的嚴重浪費。
（二）A公司組織架構調整方案
針對上述問題，計劃用集散控制理論對公司的組織架構和項目管理體系進行調整。針對公司開發部門繁多、相互之間缺乏溝通和協調性差的缺點，在公司組織架構調整中，撤銷開發部門的各個分部，將其整合為一個項目開發部，由副總裁直接管理（如圖1所示），而原來的部門則簡化為不同的技術小組（如軟件技術小組、硬件技術小組等），小組不設組長，只設協調員，負責組內技術人員與項目組的協調及組織項目組內部經驗交流、人員培訓、信息共享等事務性工作，協調員主要由非技術人員擔任。這樣一方面可以簡化公司管理體現集中控制，又能解放原部門經理，促其能夠從事務性工作中解放出來，擔任研究人員或項目經理，提高效率；另一方面，部門經理的取消也有利于在項目進行過程中強化項目經理的核心地位。
（三）A公司項目管理方法調整方案
在公司的項目管理中的變化主要是強化項目經理的核心作用和優化子項目組運作效率，體現合理的集中控制與有效的分散運作（如圖3所示）。調整后的項目經理全權負責項目總體運作，包括項目組人員選擇、項目工作分配、項目開發、設備生產和客戶交流等等工作，項目經理則只對總裁及主管副總裁負責。這樣，既可以排除公司內部的阻力，又可以讓總裁從繁重的項目協調工作中解脫出來。
三、公司管理制度變更后具體問題的解決
A公司改變公司組織架構與項目管理制度的初衷是提高項目運作效率、減少人力管理成本，但實際操作中仍有以下四個問題亟待解決。
（一）項目經理選擇的問題
調整后形成總經理一項目經理一子項目的三級管理模式。項目經理需要考慮如何分散控制、集中管理、分級管理的問題。在整個項目的運作過程中，項目經理是集中控制的關鍵，因此公司對項目經理的選擇由原來的指定專人改為內部招投標。為公平競標、科學擇優，公司總裁與技術專家組在投標前需列出該項目的最低所需工時等招標必達條件，符合條件的項目經理候選人按要求列出綱要計劃、實施方案并計算出項目總工時，經開標、評標流程后確定項目經理。中標的項目經理統籌項目運行，形成了由公司規劃到總裁到項目經理負責再到子項目的集中管理機制，有效地減少責任不明和項目整體協調不力的問題。
（二）軟硬件模塊之間協調的問題
軟硬件協調問題是機電一體化設備設計制造過程中的普遍問題。針對這個問題本文提出了以下的解決方法。
1.要協調軟硬件模塊的設計，必須從項目管理方面人手。項目經理作為管理核心，在前期的公司內部投標計劃中科學做好全面規劃，將整個項目分為若干部分，找出軟硬件設計的關鍵環節，并分清其中的軟硬件主次關系，從而最大限度地減少軟硬件協調出現問題的可能性；在設計制造過程及運行過程中，則需要項目經理從中進行協調，協調方案需遵循PDCA循環，即Plan（計劃），其中包括協調目標與方針的制定；Design（設計），根據已知的條件和制定的方針設計具體的設計方案，再根據設計方案，進行具體的運作，實現設計方案中的內容；Check（檢查），總結設計方案與具體的運作結果，檢查目標方針與設計方案中存在的不足之處，明確責任，找出問題；Action（處理），對檢查結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。
2.從技術及成本層面上看，當軟硬件設計的關鍵環節中涉及的協調問題難度較大，項目組自行解決成本較高且不涉及到公司的核心技術時，可以采取子項目外包的形式，外包方案一般由項目經理在公司內部投標過程中提出：項目進行過程中也可由項目經理提出，經總裁與專家組論證通過后實行。
（三）工時分配的問題
對于項目中工時分配問題的解決方案，本文主要采用計劃標準工時與項目經理分配相結合的方案。
公司所有的項目首先都應計算出標準工時，項目經理內部競標中的最低所需工時與績效考評都需要由標準工時計算。某一項目的總工時可以由其所包括的子項目所需工時之和計算得到。而子項目標準工時的確定則分為兩種情況。對于以往工程中涉及到的類似項目，主要可采取公司定額制來確定所需標準工時，并根據項目具體情況做適當調整；而對于具有非共性特點的子項目，則主要采取專家評審與內部競標結果相結合的方式來確定標準工時。
在子項目工時的分配問題上，項目經理具有分配權，一般各個子項目的分配工時不能與標準工時相差15%或20%以上，特殊超出范圍的則需由項目經理向總裁或主管副總裁申請特批，避免因工時的不合理分配造成人力資源浪費。
（四）績效獎勵考評的問題
新的績效獎勵考評體系是新的項目管理方案的核心內容，本文所設計的獎勵考評體系，主要將圍繞下述三個主要目的進行：一是項目的完成效果。主要體現在保證工期和質量。是績效考評體系的根本目的。二是項目組人員的效率提高。針對項目經理與技術人員制訂了不同的績效考評方案，力爭在保證項目質量的前提下，以最短的工期完成項目。三是人才的培養與晉升。人才是公司發展的關鍵，尤其項目經理的能力直接關系到項目的成敗，突出人才的動態晉升，使有能力的員工能夠脫穎而出成為公司骨干力量。
針對上述目標，初步將績效考評體系分為三個部分：
1.對于項目經理的績效考評。項目經理的工資分為兩部分：基本工資和績效工資。基本工資為其工資的固定部分，只與項目經理本人在公司的職務級別有關；對于項目經理的績效考核指標，則適當簡化，主要是項目回款獎勵占總績效獎勵的二分之一，總裁評價與項目三個月運行情況共占總績效獎勵的二分之一。其中，總裁評價主要從客戶滿意度、對于公司技術發展的貢獻度和對于公司人才培養的貢獻度三點對項目進行后評價，占總績效獎勵的四分之一：項目三個月運行情況是為了檢驗項目完成后的質量與穩定性，占總績效獎勵的四分之一。
為了更好的為同一客戶服務，當客戶第二次選擇本公司作為方案解決時，內部競標時將對上次的項目經理進行傾斜。對于客觀原因沒有第二次成為項目經理的原項目經理（如正在負責別的項目），仍要全力積極支持第二次項目運作，項目結束后可給予第二次項目績效獎勵5%-10%的“優秀服務”獎。這樣可以督促項目經理更好地為客戶服務，培養客戶的忠誠度和樹立企業的信譽。
2.對項目組開發人員的績效考評。對于項目組的開發技術人員，工資分為三部分：基本工資+項目工資+績效工資。項目成員的基本工資為固定部分，與項目無關。項目工資是按照項目人員參與項目的大小及重要程度而發放的具有一定浮動范圍的工資。發放項目工資的目的是為了調動公司員工參與項目的積極性，從而更好地實現分散控制。績效獎勵制度是對子項目推進的一項重要手段，但對于子項目的考核是一個難點，因工作內容不同（如軟件開發與硬件開發），本文將績效工資設計為兩部分：工時績效與項目質量績效。
工時績效采用以標準工時為核心的績效獎勵制度。項目分解為單個任務后，先由項目經理分配各個任務的標準工時，如果項目人員的實際工時小于標準工時，則按照節約的工時發放績效工資；如超過則為0。項目質量績效是根據子項目完成后在整個項目中的運行情況而發放的績效獎勵。如果子項目在整個項目中運行良好。則發放項目質量績效獎勵；否則出現問題，則酌情扣除50%內的工時績效獎勵。因此，該績效評價體系不但能夠調動項目組人員按工期完成子項目的積極性。還可以防止研發人員盲目追求速度，忽視產品質量。
3.項目部研發人員積分體系。除上述常規的直接績效獎勵外，績效考評體系還包括項目部全體研發人員的積分體系。項目完成后參與項目的所有相關研發人員都將獲得一定的積分，其中項目經理的所得積分由總裁和主管副總裁評定，評定的依據為項目的大小、完成效果、技術開發和人才培養等情況，所得分數加入項目經理個人積分。而參與項目的其他研發人員的積分由項目經理、總裁和主管副總裁共同評定，評分依據為所承擔子項目的重要性、完成工時及完成情況，其所得分數同樣加入個人總分。積分體系的作用主要包括以下三點：
（1）積分系統作為評定員工年終獎與職位晉升的標準和依據，可使員工更加努力地參與和認真地完成項目，提高對企業忠誠度和認同感。
（2）積分系統可作為項目經理投標資格的依據。公司得到項目之后，首先按照項目大小及重要程度分為二至三個檔次，只有積分達到一定數量的研發部人員才能申請項目經理投標相應級別的項目。這樣一方面可以促使項目經理高效完成項目，從而可以獲得積分投標更高級的項目，另一方面普通研發人員也可以通過積分的積累逐步達到項目經理的分數要求，從而調動了普通研發人員參與項目的積極性。同時，為了增加公司的內部競爭，每年年底所有人員的個人積分都將減少20%，這樣一方面可以縮小研發人員與項目經理的積分差距，調動其工作熱情；另一方面也能夠提高項目經理的憂患意識，從而在整體上促進公司的項目運作效率。
（3）積分系統可以作為公司研發人員末位淘汰的依據，從而可以進一步激發研發人員的工作積極性。
公司績效獎勵方案范文第2篇
Abstract: Shaanxi Deye Limited Company(refer to as Deye Company) is a privately operated comprehensive trade enterprise. Regarding those enterprises, we need some capable, relatively stable, slowly fluidly, sales personnel. This article aims to solvetheproblems of fast fluidity, negative attitude based on the enterprise's own development through thetheories of motivation and benefitting fromsome advantages of modern enterprise's motivation mechanism and combining the investigation and concrete analysis of the correlated motivation situation about Deye Company's sales personnel to discuss the present situation and problems and then to formulates concrete plan of motivation mechanism and put forward the implementations.
關鍵詞： 德業公司；銷售人員；激勵機制
Key words: Deye Company；sales personnel；motivation mechanism
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）11-0127-03
1德業公司概況與銷售人員現行激勵方案
1.1 公司概況
1.1.1 公司發展概況德業公司成立于1998年，主要及自主研發了適合油田等高溫高壓環境下使用的防爆風機、風帽、風口，散熱器，閥門等產品。目前德業公司已經擁有三大系列，多種規格的建筑安裝設備，在國內特別是西北地區具有廣泛的客戶基礎和良好的商業信譽。經過十年來的發展，德業公司已經在同行業中確立了多方面的領先地位，無論在公司規模、人員素質、經營品種、銷售能力和售后服務等方面均獲得了同行及用戶的廣泛認可。
1.1.2 公司組織結構及銷售人員管理情況德業公司的組織結構采用董事長領導下的總經理負責制，在結構上主要采用直線職能式。總經理、副總經理、總經理助理構成公司最高層，各職能部門經理、辦公室主任構成中間管理層。公司現有員工160余人，其中管理和專業技術人員15人，主要負責公司的采購，物流，財會，銷售，人事等各項管理工作；器械維修等輔助人員52人，主要負責公司所有設備的維護保養及售后服務等工作；其余全為一線銷售人員，業務范圍為陜甘寧內蒙等地油氣田工地，擔負著公司的大部分銷售任務。
1.2 公司銷售人員現行激勵方案通過德業公司資料可以看出，公司銷售人員現行激勵機制不夠完善，總體上采取基本工資加提成的方案，以下為公司銷售人員現行激勵方案：
1.2.1 薪資構成在薪資構成上，公司銷售人員的薪酬由基本工資、績效工資、獎勵薪資及其他收入組成。基本工資每月定額發放，標準為600元/月，績效工資按公司規定發放。銷售獎勵薪資分為銷售提成獎勵（簡稱提成）和銷售費用控制獎勵。提成是根據公司設定的銷售目標，對超出目標之外的部分，公司予以獎勵，其款項以實際到帳為依據，按1%提取在每月15日發放；銷售費用控制獎勵是根據地理區域及其他的不同特征，以銷售收入金額的一定比例（具體在銷售責任書上明確），作為銷售費用，以所節約費用的一定比例進行獎勵，每季度的最后一個工作日為結算日，次月的15日發放。
1.2.2 銷售費用及費用標準銷售費用是指差旅費、通訊費、業務招待費和各種公關費用等（展會除外）。在費用標準上，公司規定銷售人員的差旅費按公司標準報銷；電話費和出租車費、出差補貼按責任書定額確定，每月結算；招待費使用應電話請示并獲得許可，否則不予報銷，費用自擔。
1.2.3 其他規定德業公司還對銷售人員薪資情況做了一些其他規定：如公司辭退的，在辭退之日尚未進行獎勵結算的或已進行結算但尚未發放的，公司將在發放日按規定繼續發放。員工自己辭職的，在辭職之日尚未進行獎勵發放的，不再發放；銷售人員連續一個季度未完成公司銷售指標的，公司有權對其降薪等。
通過德業公司實行的銷售人員現行激勵方案可以看出來，公司銷售人員現行激勵機制主要存在物質激勵占主導，缺乏精神激勵，激勵方式單一，缺乏針對性的激勵措施等問題。
2德業公司銷售人員激勵機制現存問題
本文設計了關于銷售人員激勵因素重要性及滿意度的調查問卷，對銷售人員進行調查，通過統計這些調查的結果找出造成目前員工工作熱情不高、現行激勵機制激勵性不足的原因。
本次調查共發放調查問卷100份，回收的有效問卷91份。9份無效問卷中，5份填寫不符要求，4份員工請假未收回。有效問卷比例達91%，在此基礎上做出的調查分析結果應該能夠比較正確地反映公司銷售人員對公司現有機制激勵機制的態度。
通過對上述調查結果的綜合分析，歸納總結出德業公司銷售人員的激勵機制在以下幾個方面存在問題，尚需完善和改進。
2.1 績效考核制度有待進一步完善現有的績效考核制度之所以不太合理，主要就在于首先績效考核內容指標設計太少，考核內容單一；再次就是考核缺乏反饋機制，員工不能清楚得知道自己的績效。
2.2 薪酬制度有待改進員工對自己目前的收入水平不太滿意，公司應注意在基本工資外，科學合理分配獎金、津貼、補貼、福利，增加員工間接的經濟報酬及合理運用獎罰措施，從而能夠穩定大多數員工，避免員工的流失，起到應有的激勵作用。同時現有的銷售人員分配方式之所以激勵效果差，在于不能拉開分配上的差距，分配方式應該能夠實現合理公平。
2.3 團隊意識有待培養銷售人員群體關系較差的重要原因之一就是小組成員間缺乏建立起相互協作關系的制度約束。如自主管理和組織歸屬感的培養等等，都是值得探討和借鑒的好做法。
2.4 銷售人員缺乏長期發展動力有些人認為營銷并非正式職業，更有許多營銷人員自己也認為從事營銷只是想賺取些資本，因此作為臨時性的營銷職業，很少有個人設計職業生涯，企業也較少投入精力對營銷人員進行職業生涯管理。
2.5 缺乏企業文化與企業相關內容的培訓，人員流失率居高不下對于營銷人員來說，他們本身也不愿意離開企業，因為自己積累的關于該企業的專用知識將隨著自己的離開而失去價值，對營銷人員是一損失。同時，營銷人員的離職也會因崗位空缺、重新招聘、新員工培訓而增加企業成本，也會帶來業務直接和潛在的損失。因此加強對營銷人員的管理，加大對營銷人員培訓的投入，提高他們的滿意度，是企業應重點考慮問題之一。
3德業公司銷售人員激勵機制改進方案
3.1 績效考評制度的健全考評方案制定時要考慮到以下幾個方面：第一，績效考評指標的制定要遵循SMART原則，考評指標具體、可衡量、可實現、現實并且有時限；第二，考核內容要把員工日常的工作內容、工作技能、工作態度結合起來，做到全面準確；第三，對每一崗位設計合理績效考評指標的同時，要根據崗位特點對各個指標設定合理的權數，能夠體現各個指標的重要性。
德業公司原有績效考評指標過少，難以全面反映員工工作表現，根據調查分析結果，制定出銷售人員考核辦法。在該考核方法中，績效考核指標盡可能細的量化，考核內容把員工日常的工作內容，工作技能，工作態度結合起來，考評項目由銷售人員的工作性質和內容所決定，做到全面準確。
考評實施時，應對評價者進行培訓,使其認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，能夠認真對待；理解具體的評價方法,熟悉評價中使用的各種表格,以便評價的準確性、客觀性。
3.2 薪酬福利制度薪酬的直接目的在于確保，維系勞動力和提高質量及激發員工的勞動積極性。根據中國目前的生產力發展水平，生產人員當前需求仍停留在較低的兩個層次:生理的和安全的需求，因而最現實的激勵莫過于收入的增加。傳統上的薪酬制度比較重視薪酬的保健因素及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿意感，不能達到激勵員工的目的。因此，有效的薪酬應成為企業分配制度的重要調節杠桿，起一定的導向作用。有效的薪酬體系應該對內具有公平性，對外具有競爭性。為了保證薪酬體系的公平性，注意薪酬與工作績效的掛鉤。經過調查，根據德業公司的實際情況，決定公司銷售人員的工資總額由以下幾部分組成：基礎工資，提成，工齡津貼、加班費，獎金及福利項目。
3.2.1 基礎工資及提成對銷售人員而言,他們收入中很大一部分是同業績掛鉤的提成，所以在考慮銷售人員的工資外部公平與否的時候,我們更應考慮工資收入（工資+提成）而不只是基本工資。在制定基礎工資的時候，考核到基本工資的一個重要功能是保障員工的基本生活需要,考慮人從本性上講是討厭風險的,所以企業最后把基礎工資值定為800元\月，提成按超出任務目標之外的1%計算。
3.2.2 工齡津貼及加班費設置工齡津貼，目的是在員工流動性和穩定性之間形成一個合理的平衡點。工齡補貼原則上按工齡增長與對公司貢獻大小之間的關系，確定工齡補貼水平。標準依據是:工齡1至3年的員工處于適應期和技能提高期，穩定性較低，月工齡補貼按每年增加150元；4至6年工齡的員工已達到技能熟練期，穩定性較高，對公司的貢獻相對較大，工齡補貼為每年增加200元；工齡7至9年的員工，貢獻增幅與隨工齡增幅的關系趨于平穩，工齡補貼定為每年增加100元；第10年后，每月工齡補貼絕對值己達到最大值，不再隨工齡而增加。在設置加班費時，參考本公司員工收入水平及其他企業的做法，按20元/小時計算。
3.2.3 獎金及獎罰制度獎金的設置。獎金是為鼓勵員工的工作積極性，更好地完成任務而給予的一種物質獎勵，其實質是企業支付給職工的超額勞動報酬。為了使獎金起到激勵作用，公司在獎金設置時要做到一方面把獎金的提取與企業的經營成果密切結合起來，另一方面讓獎金的分配同員工的貢獻相聯系，按責任大小，績效評估結果來評發獎金。
按照以上思路，在獎金設置上設置與考核績效緊密掛鉤的考核獎金，主要的操作方法如表1。
除考核獎金的獎勵外，要靈活運用其他的獎勵方法，如優秀行為獎勵、建議獎等。優秀行為獎勵是對員工優秀行為給予獎勵，如在發生突發事件時能夠正確處理，避免損失；建議獎是公司鼓勵員工對公司管理、業務等方面工作提出合理化改善建議，凡其建議被采納，使公司取得效益者，將給予一定的獎勵。
同時對工作失誤應做出規定，如對違反公司規章制度，造成公司重大損失者，將按其責任大小及造成的損失大小，處于損失的1%-5%的罰款。對遲到、早退或上班期間擅自離崗者，根據情節嚴重程度，扣發全勤獎并降低其績效考評得分，情節嚴重者，經公司決定可給予記過處分或辭退處理。
3.2.4 福利項目德業公司為銷售人員提供的福利主要包括以下內容：①公司為每位銷售人員購買“五險一金”。②公司實行帶薪休假制度。帶薪休假時企業員工享受的國家法定福利項目，一般每年都有一周以上的假期，隨著員工為企業服務年限的增加，假期時間會延長。公司根據每年的銷售任務完成情況，組織業績好的銷售人員集中帶薪休假外出旅游。這樣一方面是對員工提供的一種靈活的休假方式，同時也是對員工的肯定與獎勵。③公司為優秀銷售人員設立醫療卡，提供特需醫療服務。對重點區域的優秀銷售人員，還將按照相關程序、在區域范圍內幫助解決子女入學，家屬就業等問題。④年、季度以及節日獎金。公司根據當年度經營的實際情況，發放一定比例的獎金給公司員工作為獎勵。另外，在遇到元旦、春節和中秋節這樣的傳統節日，公司可以給員工發放一定數量的獎金或節日禮物；在員工生日時獻上公司的祝福及生日禮物。
3.3 增強員工歸屬感從員工調查問卷結果分析可以看出，員工之間相互協作、相互幫助的團隊意識比較淡薄，針對這種狀況并結合公司實際情況，對員工實行自主管理班組的激勵措施。所謂自主管理班組就是在實際操作中，把常住在靖邊，定邊，榆林等地的銷售人員根據地點不同，依據實際情況成立3-10人的班組，每個班組設立組長一名，由員工自己推薦產生，為了調動組長的積極性，每月給他們增加補助200元。公司讓銷售人員自己組建班組，將部分管理自下放，讓員工自己管理自己并參與到自身各項激勵制度的制定上來，以此提高員工組織歸屬感和責任感，從而充分調動員工的積極性和創造性。自主管理體制的本質，就是通過這種非常規的管理方式將責權利有機地統一起來，最大限度的下放給員工，以充分調動員工的自主性、積極性和創造性，全面提升工作效率。
除此之外，公司實行月度評優，設立年度創新獎。月度評優就是人事部在每月末根據績效考評的結果，對于績效優秀的員工，授予“優秀員工”的稱號，全公司通報結果并頒發榮譽證書；年度創新獎是人事部對每年員工提出的有創意的意見，根據《職工提案制度獎勵實施辦法》進行適當的獎勵評議，評出“年度創新獎”通報表彰、頒發榮譽證書、并給予一定的物質獎勵，還可以通過經驗交流會的形式與他人分享經驗。這些措施都可以增加員工的歸屬感，增強員工團隊意識。
3.4 制定員工的職業生涯發展規劃改變“營銷并非正式職業”的觀念，有針對性的對銷售人員個人設計職業生涯規劃，企業投入精力對營銷人員進行職業生涯管理。企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解銷售人員的個人需求和職業發展意愿，為其制定科學合理的職業生涯發展規劃，并提供適合銷售人員要求的晉升道路。只有當員工能夠清楚地看到自己有組織中的發展前景時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。在具體實施方案上，公司在榆林，靖邊等地設立辦事處，把優秀的銷售人員派到辦事處出任區域經理并配下屬2-3名，區域經理全權負責辦事處的銷售任務，自負盈虧。公司每年分兩次對區域經理的業績進行考核，連續三次業績不達標者取消其經理資格。
3.5 增加企業文化與企業相關內容的培訓重點是構建積極向上的文化，加大情感投入。企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，對穩定員工起著重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性、分配制度的公平性、職業保障的安全性等，都能反映一個企業所倡導的價值觀。構建企業文化的目的就是增加員工的歸屬感，增加企業的凝聚力，最終實現員工與企業的交融。但是企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范、融入、傳播等一系列過程。在觀念上對營銷職業存在非正確理解，認為營銷工作非正式性和短期性，因此不注意對營銷人員進行企業文化的灌輸和培養。我們知道，企業文化通過企業精神、企業價值觀的灌輸，可使企業形成強大的凝聚力和向心力，縮短公司與員工的距離，并且通過營銷人員，把企業文化傳輸給企業的合作伙伴和顧客，達到文化營銷的目的。
因此德業公司應著手進行企業文化的構建，加強對營銷人員的管理，加大對營銷人員進行企業文化與企業相關內容的培訓投入，提高他們的滿意度，充分調動他們的工作積極性，最大限度地激發員工的潛力，充分利用現有的人力資源為企業創造出更大的價值。
4結論
本文針對德業公司銷售人員不穩定、流動性大、員工工作積極性不高等問題，對其激勵現狀進行了調查和分析，通過問卷調查及訪談分析，發現了德業公司銷售人員激勵方面存在的問題，并對產生這些問題的原因進行分析，最終結合德業公司的具體情況提出了一套具有針對性的激勵機制改進方案。
該方案從激勵的主要方面出發，針對調查研究中所發現的問題及原因進行設計，主要包括績效考評制度的健全，以及薪酬福利制度的改進，建立自主管理班組，制定員工職業生涯發展規劃等，以此來解決銷售人員流動性大，工作積極性不高的問題。
由于本人理論知識和實踐經驗有限，在理論上無法掌握全面的文獻資料，在實踐上缺少對德業公司長時間的跟蹤了解，致使對德業公司銷售人員新的激勵方案的的設計不夠具體和深入，有待于在今后的學習和研究中改進和加強。
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公司績效獎勵方案范文第3篇
1．薪酬激勵效用不強
由于績效考核過程重視年度考核，輕視平時考核，重視重大成績考核，輕視小業績考核，而且績效考核結果并未與薪酬管理緊密結合，使得員工感覺不公。而且薪酬管理過程中缺少溝通機制，員工即使付出努力也往往得不到令其滿意的獎勵，大大降低了員工的積極性，使得薪酬管理發揮不了應有的激勵效應。
2．績效考核指標不合理
HY公司的績效考核指標過于籠統，大多為定性指標，除了營銷部門之外少有定量指標，但營銷部門的指標制定往往是從高要求，營銷人員很難達到這些指標，而獎勵額度不高，對員工的刺激作用不大。
3．重視經濟報酬，忽視內在非經濟性薪酬。
4．薪酬支付回報率低
HY公司內部的薪酬結構比較明確，趨于多樣化，但是勞動力成本不斷上漲，而薪酬管理過程中起到極少的激勵效用，企業整體績效水平沒有充分發揮出來，也就意味著企業的薪酬支付回報率很低。
5．缺少溝通機制
只有建立開放、合作、高效的激勵機制，才能激發員工積極自主性，提高企業績效，降低勞動力成本。因此，建立基于供需網特征理念的激勵機制是HY公司薪酬管理體系改革的重要且必要的一步。
二、基于供需網基本特征理念的薪酬管理設計
企業與員工之間關于薪酬激勵機制實施與管理的合作項目如圖所示。一方面，企業將包括薪酬策略、薪酬管理制度、薪酬設計原則、薪酬模式、薪酬結構、薪酬水平、崗位價值評估結果、員工績效考評結果并由此所得的薪酬等級水平公開，讓員工清楚了解其薪酬構成以及薪酬差異產生的緣由，員工若有任何意見和建設性建議，都可以通過企業內部信息技術溝通平臺反饋，使企業與員工之間形成良性循環的互動。另一方面，通過員工能力評價結果將員工分級，分為普通員工和核心員工，針對核心員工實施柔性互動的薪酬獎勵政策，即根據企業內部的員工需求度調查獲知員工多樣性需求，對這些需求進行菜單羅列，通過核心員工的績效考核評價分值予以兌換，而這些員工的需求菜單是通過企業與能夠提供這些需求的產品及服務的企業之間合作的成果。以上思路需通過Agent技術來完成，其中Agent是分布式人工智能的概念，是具有自主性、交互性、智能性、面向目標性、移動性及持續性等特性的軟件或硬件系統。
三、HY公司基于供需網基本特征理念的薪酬管理應用
1．識別核心員工
針對HY公司存在的績效問題，HY公司依據已有的績效考核體系，通過公司績效評委會對高層管理和總助、總經理辦公室、行政部、財務部、人力資源部、營銷部、技術開發部等部門內的各崗位績效考核指標進行了系統的修正。評估模式是以溝通為主的多方評估模式，分為自評、同事評分、下屬評分、上級評分、支持者評分、服務對象評分六個欄目，每個欄目都有一個權重設定，最后得出多方評分值，將各項指標的多方評分值累積加總后，再根據崗位職責、工作難易程度、企業貢獻程度取不同權重系數最后得出工作積分，員工類型以所有員工工作積分的均值為界限，分為普通員工與核心員工。考核結果不僅要與績效工資掛鉤，還需要與激勵薪酬掛鉤。根據評委會商議結果，多方評估模式中六方考評主體權重設定結果如下：自評10%，同事評分20%，下屬評分10%，上級評分30%，支持者評分10%，服務對象評分20%。每項指標評分標準為百分制，根據崗位職責、工作難易程度、企業貢獻程度而設置崗位權重系數分別為：高層管理100%、總助90%、總經理辦公室90%、行政部80%、財務部85%、人力資源部85%、營銷部100%、技術開發部95%，最后得出工作積分，以上權重系數根據實際操作結果可進一步更正調節。據以上考評程序，2013年10月HY公司700名員工中252人符合核心員工標準。
2．制定薪酬激勵方案
為了有針對性地挖掘有用的薪酬單元，對HY公司252名核心員工進行一次需求度調查，根據HY公司核心員工需求度調查結果，人力資源部將激勵機制中的多樣化需求因素羅列成具體獎勵方案如表2。
3．尋找合作伙伴
每個企業都有自己的產品或服務，通過產品或服務兌換和批量定制提供員工所需的菜單，可以大大降低激勵薪酬菜單的成本，即員工激勵成本，同時又能起到激勵員工的功效。根據以上核心員工需求度分析結果，HY公司通過Web網尋求的合作伙伴企業類型有班車租賃公司、超市、家政公司、保險公司、健身俱樂部、旅行社、度假酒店、餐飲公司等。具體合作伙伴候選名單如表3。HY公司與72家候選伙伴經過溝通協商，其中就員工激勵機制方案達成一致的共12家，分別為德興、百度、華聯、家樂福、烘焙、克里斯汀、西郊假日酒店、金陵旅行社、金仕堡、力美健、英孚、自力教育。HY公司負責創建Web服務平臺，供項目合作企業之間以及各企業內部員工溝通共享激勵方案，實施批量定制即時獎勵。
4．積分兌換
公司績效獎勵方案范文第4篇
企業業績計量問題實際上是尋找一個能間接反映企業價值增加的指標，它應該既有較好的計量性，又能較好地反映股權價值的增加。EVA正是基于一種在會計基礎上發展起來的價值評價指標。
（一）EVA績效體系概述 在企業剩余收益、經濟利潤等概念基礎上，20世紀80年代末，美國思騰思特咨詢公司提出了EVA（Economic Value Added，經濟增加值）的定義和EVA績效體系。該體系從評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系四個角度來解讀企業績效管理，其中獨特之處在于它的激勵機制——EVA獎金池制度。企業EVA紅利獎金池“上不封頂、下不保底”，極大提高了經營層的積極性，又可以防止經營層的短期決策風險。因此在累計EVA獎金支付與累計業績之間建立了比較穩定的聯系。但是EVA作為單一的創造價值能力指標，難以在綜合績效考核中發揮更大的作用，為此，美國思騰思特咨詢公司把平衡計分卡（BSC）與EVA結合，新創了EVA平衡計分卡。其特點是將EVA置于BSC的頂端，并將BSC布局傾向于長期EVA增長。EVA平衡計分卡仍然從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面構成四個維度，施以不同的權重來加以評價企業績效。
EVA最顯著的特點是改進了傳統的會計利潤指標忽視資本成本等缺陷，EVA績效管理應用的核心工具是EVA紅利獎金池以及與股票期權結合的相關激勵工具等。
（二）EVA紅利獎金池 EVA紅利獎金池是企業依照EVA或EVA增加值來核定績效獎勵，并設立獎金池（獎金庫），將超過目標獎金分期發放，后期經營業績不佳時進行扣減，在業績持續上漲時，繼續發放，以保持企業的經營持續性。
EVA紅利獎金池的制度設計主要包括EVA目標值、獎金目標值的確定等。其中，XY紅利計劃，以EVA和EVA增量值EVA為基礎，即不管企業的EVA值為正為負，都可以加以考核和激勵。當EVA>0時，計劃紅利=EVA×x%+EVA×y%；當EVA≤0時，計劃紅利=EVA×y%；其中，x%和y%為規定的提取比例。XY紅利獎金制度由于考慮了當EVA為負數時，為了激勵減少EVA的負值而給予的獎勵，因此，也可以促使企業的業績得以改善。而當EVA為正值時，為了鼓勵創造更多的EVA，也給予EVA一定比例的激勵，這樣可以為企業和經營層都提供更多的EVA。
現代紅利計劃的公式為：計劃紅利=目標紅利+（EVA-EI）× y%。其中，EI是超額EVA增量，即實際EVA-預期EVA增量。這更有利于計劃紅利的改進，讓企業股東和企業經營層更加明確基本的EVA獎金預期和超額獎金預期。還更強調對超額EVA增量的考核獎懲。這是因為（EVA-EI）可能為正，也可能為負。
二、EVA研究回顧
趙治綱（2010）指出，國際上將EVA的研究大體分為三個階段，其實也就是對EVA與現金流折現來表示企業價值的比較研究、EVA作為企業業績評價指標的可行性研究、以及EVA與企業激勵機制的關系及實踐探索過程。
在EVA作為績效評價工具的優缺點分析方面，孫錚，吳茜（2002）指出，用EVA指標進行業績評價，較為復雜的是賬面價值的調整和指標的計算，用計算結果評價業績反而顯得相對簡單。王燕妮、王波（2004）通過比較分析，認為EVA作為評價企業業績的一項財務指標，同樣具有其它財務指標的事后反映和對非財務信息重視不夠的不足之處。但僅就從財務方面評價企業業績而言，EVA評價的全面性、真實性又是其它方法所遠遠不及的。
在EVA指標具體運用方面，沈燕（2010）基于EVA指標的分析，認為從EVA和EI的思想到橫向比較，克服了單純以EVA為考核指標導致的責任轉移問題，能夠較客觀衡量出管理者業績。閆曉慧（2011）則探討了BSC（平衡計分卡）與EVA的整合問題，認可兩者綜合運用可以解決定性指標和定量指標的結合問題。
在EVA績效應用效果方面，張彩江、黃靜（2008）分析了EVA在管理激勵中的運用，證實了基于EVA的紅利計劃激勵模型在改進傳統經理層激勵模式，增進激勵績效方面效果顯著。但是，在國務院國資委的《中央企業負責人經營業績考核辦法》中，提出了對EVA進行考核，卻沒有采用EVA紅利計劃等工具。這也表明，EVA紅利計劃等工具的優越性還難以被國有企業廣泛實踐應用。
上述文獻指出了EVA在作為績效評價工具方面存在優缺點，提醒在EVA績效應用中注意揚長避短。因此，對EVA績效考核的應用價值前景要給予肯定，EVA是對企業會計利潤指標的有益補充，EVA不可能完全替代利潤指標在會計信息中的重要作用。因此，在績效指標設計、運用評價方面，如何兼顧會計信息的統一標準以及滿足不同信息使用者的需求，是值得進一步探索的。另外，EVA績效應用，關鍵在于用EVA績效管理理念來指導工作，而不是讓一套內容繁多，計算復雜的EVA調整計算公式來困擾員工的工作。EVA作為一種績效考核體系，在國外企業中應用效果顯著。但EVA在我國企業實踐中還存在的各種缺陷，要避免教條主義，要進行適當的修正、創新，如何把EVA的思想精髓與我國企業的特色進行融合，走出一條中國特色的EVA績效考核激勵之路，這正是不斷探索EVA的核心所在。最后，在EVA績效應用方面，在企業績效指標預算環節中，如何把EVA計算過程和運用化繁為簡，如何把EVA績效激勵作用更為顯現出來，彌補會計利潤指標在績效激勵管理方面存在的缺陷，是理論研究和企業實踐探索的重要方向。
三、EVA在SD公司績效指標預算管理中應用的模擬分析
SD公司是一家有20多年歷史的國有企業，以工程設計為業務龍頭，并帶動工程施工和工程服務方面的業務開展。其母公司為SD集團公司。SD公司的發展目標是成為業內知名的建筑裝飾設計工程公司，目前公司從業人數在90人左右，其中設計人員、工程施工管理人員共20人左右。公司經營層由SD集團提名，公司董事會聘任。
（一）SD公司績效管理存在的問題 主要表現在：（1）缺乏價值規劃管理、EVA指標的重要性未得到重視。體現為公司仍然是依照較為傳統的利潤指標為主的KPI績效考核，無法將員工績效與企業長期戰略利益有機統一起來。項目績效激勵機制不明顯。公司也缺乏對形成企業核心競爭力的產品和服務的科技研究和經費投入。（2）預算管理存在所有者與經營者利益沖突問題。體現為SD公司工資總額在不斷增長，但公司利潤增長不明顯。這表明以利潤指標等為主的績效考核體系，對EVA的關注偏少。（3）公司人力資源管理未得到高度重視，員工的主觀能動性由于受薪酬體系的限制，難以發揮。主要體現為公司在項目管理中，項目預算成本控制獎懲不到位，特別是成本控制節約的獎勵機制還不到位。
根據SD公司目前存在的績效管理難題，如果再一味強調資本利益，忽視員工的智力成本在企業效益創造中的特殊作用，將難以發揮員工的智力成本優勢，為企業創造更多的價值。因此，需要強化工程項目對公司的EVA貢獻的價值管理，建立更有效的項目盈虧激勵機制，在效率優先兼顧公平的原則下，把EVA激勵思想逐步推廣到企業的各項業務中去。
（二）基于EVA的SD公司績效預算指標體系構建 預算指標的科學合理性是開展經濟績效考核和分配的基礎，在原來以利潤總額為核心的指標體系下，集團一般要下達如營業利潤、新增合同額、營業收入、工效掛鉤工資總額等指標。因此績效指標具有明顯的計劃管理模式，也極大限制了企業的自主性，特別是利潤總額與工資掛鉤的辦法，沒有考慮到利潤額增長并不一定給企業投資者帶來真實的利益的缺陷。
（1）以EVA值為核心，進行經營績效預算指標的擬定。SD集團可以模擬實施以EVA指標為核心，以BSC為框架的績效體系，運用EVA紅利計劃來改進績效激勵，改變短期和長期績效不匹配的問題。因此，集團在進行充分調查評估測算后，在核定資金成本為6%的情況下，仍然可以達到6%。因此，集團下達SD公司2013年的EVA率為6%。根據綜合考核要求，擬定EVA相關指標，如表1所示。
而對于形成企業核心競爭力的產品和技術的科研投入等因素對EVA的影響，考慮到EVA調整因素的復雜性，在預算指標制定過程中，可以先不考慮對會計利潤的諸多調整因素，每年依照審計中介機構出具報告確認的年度會計報表指標，對各調整因素再進行逐一核實確認影響結果即可。
（2）以EVA值為績效考核中心，結合BSC工具，設立SD公司EVA紅利計劃。作為EVA紅利計劃的關鍵，是設立SD公司EVA獎金庫。作為EVA紅利計劃核心的內容，即關于經營班子在EVA紅利獎金庫所占的比例、核心員工所占的比例，以及當年可發放EVA紅利額度等，集團公司可以結合EVA和BSC綜合體系的要求，從財務指標、客戶關系，內部流程以及學習創新等維度，選擇與長期戰略更為緊密有效的考核指標來加以考核經營班子。
（3）SD公司實現績效的路徑擇優分析。SD公司根據績效預算指標進行分析，找出實現各項績效目標的路徑。公司認為提升項目管理水平，減少資源占用、資源浪費以及控制項目成本，提升項目毛利是實現績效指標的主要途徑。目前，公司的主營業務毛利在10%左右，而建筑裝飾全行業的毛利良好值在15%左右，優勢值在20%以上。公司在成本管理上挖潛的空間相當大，而當前最需要解決的是項目績效管理和激勵改進問題。因此，公司實現績效目標的主要工作方向是項目精細化管理，把減少材料浪費和成本不合理損耗作為項目管理核心任務，并加大項目績效獎勵力度。經過綜合分析測算，可以得到如表2的方案，并進行可行性比較和方案擇優。
第一方案，如果公司繼續維持原有的管理模式、水平，以提高收入為路徑，雖然公司會計利潤仍然會有所增長，但由于工資總額、社保費用的增長，也導致營業費用的增長幅度大于利潤增長幅度，因此，當年與2012年比較，雖然利潤總額有增長，但凈資產收益率為負增長，且EVA為負數。這表明企業員工的收入增長并沒有給企業投資者增加有效收益，兩者的利益出現了沖突。這種方案還沒有考慮到公司當前的各種資源，也難以支持營業收入的擴大。因此，方案一實施難度大，也難以得到集團認可。
第二方案，與2012年比較，通過對成本費用控制挖潛，提高了毛利率，就相應增加了近70萬元的利潤總額。公司的“增收節支”效果明顯。與方案一相似，在外部市場環境較為不利的情況下，增收難度較大。而且由于EVA超額紅利太少，核心員工獲得的收益不高，因此，方案二應進一步改進。
第三方案，公司把練內功作為提升效益的重要路徑，通過降低項目可控成本，將營業毛利提高2%。盡管營業收入比基礎年少了1000萬，但在工資總額比方案一增長了近65萬元的情況下，完成集團各項指標，而且凈利潤增長近39%，經營層的紅利獎金庫也達到了60萬多元。通過經營層與核心員工分享紅利獎金，激發對公司經營業績的持續健康增長的長期關注和努力。因此，方案三是通過努力完全可以達到的一種預期目標。
（4）SD公司EVA績效激勵結果。通過以上方案比較，第二和第三方案，都是可以選擇的經營策略，都可以促使企業經營管理層認識到企業現有的資源在短期內難以在業務拓展方面有更明顯業績，而把經營重點轉為練降低項目可控成本，同樣也能夠實現較好的經濟效益。這兼顧了企業、員工和經營層的各自利益，并將企業考核的目標都集中在關注EVA績效上來，也即統一了短期、長期的經營績效評價標準，奠定了利益共享的基礎。這是實施EVA績效考核最重要的目的。假定企業經營層最終選擇了方案三，并完成了預期的目標，則在EVA紅利模式下，超額完成了原有的會計利潤預算指標109.13萬元，按照擬定的紅利分配方案，集團超預算利潤和公司經營層的個人紅利收益，分別達到了48.35萬元和60.78萬元。雙方利益的增長效果十分明顯。通過分期發放經營層的紅利，進行逐期滾動，也有利于企業經營戰略的穩定持續發展。
由此可見，在企業績效指標的擬定和實施考核過程中，由于EVA在會計利潤的基礎上，利用資本成本作為最基本的激勵調整因素，來鼓勵企業經營層和員工最大限度考慮企業長期均衡發展，充分考慮所有者利益保護以及企業各方利益的協調。為了實現企業價值最大化，實現員工價值最大化，經營層會更加重視規模與價值管理并重的增長模式，從而提高了企業的資本營運效率。
由于EVA激勵調整因素并不僅僅限于資本成本，因此EVA調整項目，要根據不同的對象，進行差異化調整。如果企業偏離本身已有的競爭優勢，盲目追隨EVA調整項目，將很有可能影響企業的正常的前進方向，甚至出現事倍功半的情況。例如，在EVA計算方面，科技研發投入是正向鼓勵的，但如果科技研發投入的投入產出研發產出比低下，那么這樣的研發投入就不值得鼓勵。
企業的根本任務是創造財富，企業管理的一個很重要的挑戰就是不斷提高企業創新力（生產率），從而為企業（主要是各類投資者以及企業的員工）帶來更多財富。企業所有者讓渡部分剩余收益給經營者和核心員工，讓他們由單純的固定收益取得者演變為公司剩余收益的分享者，從而顯著地提高對經營者和員工的激勵作用，是現代企業收益分配方式的重要變革。以EVA紅利獎金為主的EVA激勵體系，在績效指標制定導向上，比會計利潤指標，更能夠協調企業所有者和經營層的中長期利益。
公司績效獎勵方案范文第5篇
關鍵詞：啤酒企業 銷售人員 激勵策略
我國腹地遼闊，人口基數大，啤酒行業經歷了近幾年的快速發展，各大廠商目標市場的競爭越發激烈。原材料上漲和低價策略，促使行業的整合步伐越來越快。啤酒行業競爭的關鍵就是公司的管理水平和資本充裕情況。因而針對這類群體成員，設計出合理的績效激勵策略，就能有效激發員工的積極性，是對抗風險和參與競爭的重要手段。
C公司成立于1994年，是一家生產、經營啤酒的全國性的專業啤酒公司。目前C公司在中國經營近70家啤酒廠。2009年C公司啤酒銷量超過837萬千升，年增長達15.3%，產銷量連續五年遙遙領先國內其他啤酒企業。2009年單品牌銷量進一步增長18.8%，達到724萬千升，鞏固了其作為全球領先啤酒品牌的優勢。本文以C公司為案例，探索啤酒企業如何針對銷售系統中基層人員設計績效激勵策略。
一、激勵策略的思路
1.啤酒行業銷售特點
自從20世紀90年代，我國啤酒行業就進入了快速發展的階段。至今，我國啤酒產量達3991萬噸，人均啤酒消費量30升左右。各啤酒廠商競爭優勢地區逐漸形成，企業要保證業績繼續增長，就必須跳出優勢地區，搶占市場份額。
我國啤酒消費存在著地域分布的不均衡性，為啤酒企業提供了搶占市場份額的機會，對不發達地區的開發成了各啤酒企業戰略部署的重點。發達地區的人均消費量已經趨于飽和，而中西部地區有較大的發展空間。
啤酒銷售屬于快速流轉品的銷售，在銷售過程中常常出現一種情況：員工負責的市場基礎不同，有的加大投入，但暢銷量不一定達標，而有的只需簡單的維護。如果只采取單一的績效考核，就會出現收入差距未能反映工作績效的情況。造成一種不公平的現象。
因而C公司在進行銷售人員績效激勵時，根據市場地位的現狀及目標，將市場類型劃分為四大類、十小類典型的市場類型。針對不同的市場類型確定不同的考核指標體系和考核策略。
2.銷售系統中基層人員的特點
啤酒行業銷售人員的流失率高達20%以上，主要是這個行業的競爭相當厲害。C公司的知名度高，行業翹楚，因而直接從C公司挖人的比例也很高。另一方面，銷售人員往往成就欲望比較強，他們更清楚自己的付出對企業直接利潤的影響，因而要獲得一個比較高的回報。
3.銷售激勵理論。
波特和勞勒于1968年提出新的綜合型激勵模式，在這個模式中，他們把激勵過程看成了外部刺激、個體內部條件、行為表現、行為結果相互作用的統一過程。因而在C公司對銷售人員的中基層員工實施激勵策略以績效考核為主。以基于績效考核為主的薪酬刺激是對銷售人員行之有效的一種手段。
此外，運用強化理論，加強或改變職工的行為時，要獎懲結合，以正強化為主。因而在進行獎勵和考核策略分別運用到了獎勵和保障的策略，來達到刺激員工的銷售行為。
二、C公司激勵策略的方案
銷售系統綜合運用績效考核、調薪、調崗與晉降級、階段性獎勵、銷售提成、競賽和表彰等方式對中基層員工實施激勵。
1.績效考核
針對員工的崗位職責和工作目標，應用相應的方法對員工的行為或結果進行考量、評價，并以考量評價的結果為依據計算員工績效工資或年終獎的管理過程；通常采用的方法是，績效考核得分高于或低于標準分時，以績效工資或年終獎標準為基礎按一定比例上浮或下降，從而使員工在績效工資或年終獎標準外被額外的獎勵或罰扣，最終達到激勵員工努力完成目標的管理過程。
具體措施為：根據市場地位的現狀及目標，將市場類型劃分為四大類、十小類典型的市場類型。表明同一地域范圍的不同業務形態可能適用不同的市場類型。
（1）市場地位與市場份額對應關系
（2）典型市場類型
第一，根據地市場：C公司典型市場類型模型中①；第二，目標根據地市場：現不是根據地市場，考核年度內目標是要建設成為根據地的市場，C公司典型市場類型模型中②③④；第三，升級市場：現不是根據地市場，考核年度內目標是市場地位要實現升級的市場，C公司典型市場類型模型中⑤⑥⑦；第四，發展中市場：考核年度內目標以保證現有市場地位不下滑、份額穩中有升的市場，C公司典型市場類型模型中⑧⑨⑩。
（3）考核策略
根據不同的市場采取不同的獎勵和保障措施，來進行加減分的幅度。獎勵性指員工考核加分的幅度。考核加分幅度在20%以內為低獎勵，加分幅度在20%-50%之間為中獎勵，加分幅度超過50%為高獎勵。一般來說，高獎勵的加分幅度大，收入增長空間大，有利于充分調動員工工作積極性，鼓勵員工付出額外勞動；低獎勵的加分幅度小，收入增長空間有限，有利于員工收入平衡和控制人工成本。保障性指員工考核扣分的幅度。考核扣分幅度在20%以內為高保障，扣分幅度在20%-50%之間為中保障，扣分幅度超過50%為低保障。高保障的扣分幅度小，工資收入穩定且有保障，有利于增加員工安全感，但高保障容易產生平均主義，導致員工懶惰；低保障的扣分幅度大，工資收入波動大，有利于督促員工努力工作，但有造成員工缺乏安全感和導致人員流失的風險。
績效考核的工資對不同類型市場的考核策略選取考核指標體系，進行考核得分，采用比率法和梯式法來計算績效工資。除了將績效考核結果應用于工資分配、年終獎計算等短期直接的激勵行為外，還應該加強績效結果的長期收集統計和持續跟蹤分析，將績效考核的結果應用于職位發展、調薪、崗位調配等長效的激勵行為。
2.調薪
調薪是持續的激勵手段，區域公司應在工資預算支持的前提下，遵循工資管理的相關政策，通過調薪激勵員工持續改善技能、提升績效。根據銷售大區上年度的目標達成情況，確定銷售大區本年度可以調薪的人數比例（或名額），然后根據員工績效排名，由高至低確定可以調薪的人員。
3.銷量提成
特定業務形態的特殊發展階段，需要最大程度調動銷售人員積極性，激發員工通過個人努力快速增加銷量時，可以嘗試銷量提成和其他薪酬方式相結合的激勵手段。采用“底薪+提成”的方式，底薪應不低于標準月度工資40%，不高于80%（該比例以下簡稱底薪比）。工資計算公式：本月工資=1月至當月的累計銷量×銷量提成標準-上月累計工資。
采取提成制的銷售人員的年度工資原則上不超過標準年度工資的2.5倍，達到標準年度工資2.5倍后不再予以提成，對于超量部分在年底給予單項獎勵，單項獎勵可以根據超量多少制定階梯式的獎勵標準。
4.銷售競賽
通過組織銷售競賽活動，增加員工不甘落后的壓力感和奮發向上的競爭心。銷售競賽能明確集體和個人的目標，激發員工的積極性和自覺性并持續保持活躍狀態。
以團隊為單位參加競賽，激發團隊榮譽感。對竄貨、超出正常范圍的經銷商壓貨等違規行為或短期行為要制訂公正的規則或懲罰措施，嚴防滋生不正之風和挫傷其他團隊的比賽熱情。
5.表彰
表彰通常以精神激勵為主，物質激勵為輔。可以選擇以下表彰方案：一是對與公司配合密切、忠誠可靠、在市場開拓方面做出卓越貢獻的經銷商進行表彰獎勵。二是對銷量和銷售利潤等目標均取得優異成績的團隊進行表彰獎勵。三是對取得優異銷售業績的銷售人員進行表彰獎勵。
