降本增效獎勵制度
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降本增效獎勵制度范文第1篇
【關鍵詞】標準成本制度；業績管理；寶鋼股份
一、引言
分解并執行成本預算指標后即形成實際成本，對它與標準成本之間的差異進行對比揭示和分析，可以發現成本降低的努力方向。而對成本中心的可控成本部分進行績效衡量，能反映各成本中心在實際作業狀況下的成本控制績效；對之進行評價，則能夠起到獎掖先進、鞭策落后的作用，起到調動員工的主觀能動性，不斷鞏固成本改進措施的效果。組織行為學研究亦發現“組織衡量什么，下級組織和雇員就做什么”。因此，推行標準成本管理，按照管理學家戴明PDCA（plan-do-check-act）管理循環的要求，在落實成本標準制訂、分解成本預算指標、揭示和分析差異形成原因并采取改進措施四個方面的工作后，十分有必要進行績效的衡量和
評價。
二、企業標準成本管理中業績評價的現狀和問題
（一）現狀概述
標準成本系統選擇的標準是現實可達標準，即在產品有效生產、材料正常使用、機器正常運轉等條件下應達到的標準。這種標準考慮了生產效率不充分等因素，是一種經過努力方可達到的標準成本，體現了先進合理的原則。從企業業績評價與管理控制的角度看，按照標準所揭示的成本差異代表了正常狀態下出現的偏差，值得管理者密切重視。并且由于現實可達的標準所追求的目標比較切合實際，因而具有較好的激勵效果。因此，標準成本制度不僅為企業的成本會計系統提品成本信息，而且更為重要的是將日常的成本核算與差異分析結合在一起，為企業決策控制和財務業績評價提供有用信息。
標準成本管理作為一種先進的成本管理方法，由于其在成本差異分析上的優點，逐漸引起了企業的重視。南京大學會計系課題組2001年對中國制造企業成本管理方法及其效果進行了調查分析，發現有19%的企業采用了標準成本管理法。
（二）存在的問題
1.組織體系不健全，導致成本工作推進缺乏一貫性
成本標準的制定是標準成本管理成功的關鍵，但由于其繁雜以及要由多部門配合工作的特點，要求企業必須成立較高層次的組織架構，指導并推進標準成本管理控制活動。由于企業管理人員認識的不到位和標準成本管理自身精致性的要求，往往導致組織體系搭建高度和深度均有欠缺，未能引起公司層面決策人士的一貫高度重視，也未能吸收基層作業層面人員的參與。往往在每年年末制定次年經營規劃和成本預算時，才發動組織貫徹標準成本管控工作。如此容易導致只有在經營困難的時候才想到抓成本控制，成本工作推進缺乏一貫性。相應地在成本基礎上的業績分析與考核易流于形式。
2.考核指標重價值量反映，指標粗，引導成本改善的功能差
傳統標準成本制度下成本標準制定建立在產品基礎上，和核算中的成本項目、生產及組織機構的職能保持一致。但以產品為基礎的標準成本側重于價值量管理，指標較粗，主要用于成本中心的績效衡量和經營決策；分廠、車間和作業區的一線管理人員（廠長、主任、作業長）很難從財務核算的角度理解成本差異，因而現場的成本分析和財務人員的分析無法耦合，成本改善找不到明確的路徑。換言之，財務控制和生產經營控制缺乏和諧統一。
3.重局部，缺乏系統性成本分析，導致逆向選擇
在追求持續改進的生產環境中，采用傳統標準成本制度來進行經營控制，就有可能會導致逆向選擇行為。比如，材料價格差異的報告可能會鼓勵采購部門為了獲得折扣而大量購買，可能導致大量存貨的堆積，不利于降低存貨成本。類似地，報告強調材料用量差異會鼓勵工人往后序流程傳遞次品，從而不利于通過改進質量來消除浪費。這表明：對于那些處在需要持續改進的動態環境中的公司，它們的標準成本控制系統需要進行修改。
4.獎勵制度設計不夠明確，員工無法據此形成良好的心
理預期
企業在追求成本改善過程中，需要獎掖先進的組織或是員工個人，以達到行為引導的目的。在企業實踐中，層層分解指標后往往由各個車間和班組自行設定獎勵制度和措施，企業對此缺乏系統的指導，容易導致獎勵體系設計不夠規范，員工無法據此形成良好的心理預期，不易培養組織追求卓越的文化氛圍，最終導致無法實現組織業績的持續性改善。
三、標準成本制度中的績效評價改進――寶鋼的實踐
寶鋼是中國特大型鋼鐵企業集團，為使其成本管理水平再上新臺階，爭創國際一流水平，于1993年決定推行國際上大型鋼鐵企業普遍采用的標準成本制度，并于1996年與臺灣中鋼進行技術交流，決定借鑒其較為成熟的標準成本制度，使本廠標準成本制度得到進一步改進和完善。寶鋼標準成本制度實施以來，每年為公司實現數以億元計的降本增效業績。
（一）組織體系構造完善，保持績效管理的一貫性
寶鋼股份按照分權管理、逐級負責的思想構造了公司層――生產廠（部）――分廠――作業區的成本績效評價組織
體系。公司評價生產廠（部）的績效，生產廠（部）評價各分廠的績效，分廠評價作業區的績效，形成各層面的績效評價系統，上一級對下一級進行評價、考核。
以公司層對生產廠（部）的考核為例看其組織詳細構造：各生產廠（部）績效考評的日常工作由公司考評工作組負責。考評工作組以人力資源處為組長單位，成員單位為銷售部、制造管理部、科技發展部、設備部、能源部、人事處、成本管理處、財會處、固定資產投資管理處、安全環保處，上述各部門指定專人參與成本中心績效考評的日常工作。績效考評指標設定采用上下結合的方式，先由各專項管理歸口部門提出指標體系初步方案，公司考評工作小組在匯總、審定各專項管理考評指標的基礎上，根據公司總體要求并征求相應部門的意見進行修改，報公司領導審定后正式下達。績效考評指標根據公司年度生產經營和管理所面臨的內、外部環境及相關要求設定，遇特殊情況需要調整時，由公司考評工作小組討論決定。
生產廠（部）――分廠――作業區的成本績效評價組織體
系的構造思想與公司層面基本一致，只是在指標的考慮上更加具體，隨著層級的向下延展更偏向實物量指標。
（二）計劃值系統的引入，促使績效提高更具操作性
在上世紀80年代建廠之初，寶鋼自世界知名鋼鐵企業新日鐵引進了計劃值在內的五項管理制度，在消化吸收基礎上形成了基于計劃值的標準成本管理系統。計劃值是在企業內部共同認識的基礎上，由企業統一規定的生產、技術、預算等方面重要的管理基礎標準數值。計劃值項目體系的設立以各管理中心（成本中心）為單元，同時考慮生產、成本、技術預算等各項管理上的需要而確定。計劃值項目的分項和各項管理、設備和技術結構、產品和中間產品的分類等相結合、相一致，并隨著管理深入和數據收集手段的進步，不斷細化，直至揭示出最直接的作業動因。這些指標用于基層組織的成本業績衡量，對作業區（班組）及個人而言更加直觀。
（三）運用魚骨圖等工具進行系統性分析
企業的成本源于其價值活動的成本行為，成本行為取決于影響成本的結構性因素――成本驅動因素（Cost Driver，簡稱成本動因）。成本動因是引起一項活動的成本發生變化的原因，它屬于一項活動的成本結構性原因。值得注意的是，成本是多重成本動因共同作用的結果。成本動因的影響和作用有很大的差異，而且成本動因之間也相互作用。沒有一種成本動因會成為企業成本高低的惟一決定因素。因此，對各成本單元的考評決不能局限在單純的成本降低指標上，以“結果考核”代替過程控制，以對結果的獎懲取代管理，而是需要脈絡清晰地分析成本差異的形成因素，以便在明確業績責任基礎上尋找成本改善的方向。
寶鋼基層成本績效管理實踐中，主要采用魚骨圖等因果分析工具來剖解成本績效。他們將績效構成分為人為因素、管理因素、工藝因素、機器設備與原材料及零部件因素等，效果直觀、清晰。如高線分廠對“亂卷”現象的分析揭示（圖1）：
（四）獎懲制度設計考慮全面，激勵具有實時性
成本中心的績效考評以季度為周期，采取較為系統的考核方法，與績效掛鉤并實時激勵，設計如下：
1.考核方法的設計
各成本中心的績效考評指標分重點考評指標和專項管理指標兩部分。對重點考評指標設定A、B、C三級考評標準，其中A級標準為挑戰性目標；B級標準體現管理水平的提高或公司當年預算、計劃要求；C級標準以維持相關工作管理水平為原則，針對各項具體指標確定。各專項管理指標由相應歸口管理部門根據公司當年預算、計劃或其它相關要求設定目標或要求。（1）定性和定量相結合：根據部門各重點指標執行情況，參照A、B、C三級考評標準，逐項歸級，作為對部門當季各重點指標管理水平的定性評價；以成本金額和計劃值落實情況作為定量指標進行評價；將評價結果與上季度相應指標進行縱向對比，由此反映部門相關工作水平的升降。（2）重點考評和專項管理相結合：在對部門重點指標執行績效實施考評的同時，對相關專業管理工作在部門的落實推進、專業制度和各專項管理指標的執行情況，特別對存在的嚴重問題，在考評分析中作專題研究，并提出改進相關工作的要求和建議。
2.激勵方案設定
每月成本中心提存不超過實現收益5％的獎金總額，用作各組織定期或不定期嘉獎工作有突出貢獻的部門和員工。按照工藝復雜程度和員工的技術與管理等級設定分配系數，獎金分配按月考核，逐月兌現，達到激勵的及時性。
四、改進標準成本制度下績效評價系統取得的成果
寶鋼的戰略目標是成為全球最具競爭力的鋼鐵企業，這種競爭力主要體現在成本、品質、服務和響應能力諸方面。它通過每個年度的經營總目標的規劃和實施，不斷地逼近戰略目標。而標準成本管理是實現年度經營目標和獲取低成本競爭優勢的基礎，其中的標準成本制度考核有力地促進了標準成本制度的推行，使標準成本管理成為控制覆蓋范圍廣、機制健全、“全員參與式”降本文化氛圍濃厚的管理手段。
（一）控制覆蓋范圍廣
在控制內容方面，寶鋼成本管理人員認識到成本的復雜性，因而降本增效不是簡單地理解為各成本項目財務指標的單純降低，而是綜合考慮質量、生產、營銷、設備、能源、成本、財務、安全環境、技術創新和人力資源等多項管理內容，根據各成本中心的特點，確定重點考評指標，同時建立專項管理績效考評指標體系，以突出重點，兼顧全面。在控制的緯度方面，不局限于生產環節，而是從產品成本的全生命周期著眼，提出“成本是設計出來的，成本是組織出來的，成本是生產出來的”觀念，并從這三個緯度上采取降本措施，設置“合理化建議成果獎”鼓勵員工改進作業或業務流程的再造。在控制手段方面，改變傳統的“結果扣獎”為描述、分析，獎懲不是簡單地對過去實績下結論，而是存在“診斷”過程。
（二）績效評價的機制健全
如果說成本預算指標的分解是將市場壓力在企業內部進行分解傳遞的一個機制，績效評價則是反饋機制和動力機制。根據管理分權的原則，將對班組、操作工的考核權、獎金分配權下放到作業長手中。對降低工序成本的主要責任者――作業長，設置重點指標推進獎、成本管理獎，調動了他們降本的積極性，使降本增效行為成為員工的一項自覺行動。
（三）塑造了追求“精益”、持續降本的濃厚企業文化氛圍
寶鋼成本管理過程中采取的許多做法，十分有利于員工成本意識的培養，如：注重預算指標確定的“上下結合”，成本分析的多層面開展（吸收技術人員參與）和作業長成本概念與管理方法的培訓。在績效考核方面，通過設置各項專門獎勵措施（公司單項推進獎、合理化建議成果獎等），使員工認識到降本的廣泛作為領域。種種措施使員工樹立這樣一種思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同參與并在工作中時刻注意節約成本。
五、結語
標準成本管理符合例外原則的科學管理思想，能夠引導管理層抓住成本管理的重點和關鍵環節，具有實際成本核算管理所無法比擬的優勢。標準成本制度推行中所具有的特點及由此衍生的要求需要引起借鑒者的高度注意：一是標準成本績效信息高度可靠性和準確性，要求重視基礎工作（從管理層重視、組織體系科學構建、基礎計量系統完善等方面）；二是數據的海量性質要求基準數據庫的科學實現，并需要有強有力的信息系統支持；三是成本的形成是系統性的，由設計――采購――生
產――銷售――售后服務鏈條構成，因此需要企業的各個部門之間必須相互配合協調。
只有將基礎工作完善和系統性思想引入包括績效評價環節在內的標準成本管理程序中，才能真正地促進降本增效工作的持續性開展。這是寶鋼股份成本績效持續改善的前提，也是其它企業在借鑒標準成本管理業績評價成功經驗中需要注意的關鍵問題。
【主要參考文獻】
［1］ 艾寶俊. 競爭成本論［M］. 北京: 中國社會科學出版社， 2006.
降本增效獎勵制度范文第2篇
關鍵詞：施工企業 績效考核 理論綜述 基本原則 具體應用
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）12-290-02
績效考核是人力資源開發與管理中的一項核心工作，是調動員工和管理者積極性的重要手段。具體來說，通過績效考核能夠讓考核對象了解自身的工作實績，促使其把工作做得更好；績效考核的結果能夠發現考核對象的不足和亟待開發的潛能，為其培訓開發指明方向；績效考核也能夠為組織甄別高績效和低績效的員工，為組織的獎懲提供依據，從而確定對其的獎勵和晉升機會；有利于建立員工績效檔案材料以便將來幫助組織進行人事決策。同時，績效考核還能夠幫助管理者發現組織中存在的問題，工作評價的信息可以用來確定員工和團隊的工作情況與組織目標之間的關系，以及改進組織效率和個人的工作，因此，績效考核既是一個過程的結束，又是一個新階段的開始。但是對于績效考核方式方法的研究及發展一直都是基于職能制企業、基于部門的，而20世紀90年代以來，企業組織正在從職能制向流程制轉化，這種新的企業組織的工作方式對績效考核方法和體系提出了革命性的要求。
對這個問題的系統研究應當首屬亞當?斯密。斯密在其1776年出版的《國富論》中指出，當企業組織代替家庭工場，是分工式的生產方式大大地提高了企業的績效。他通過觀察發現，10個人分工完成拔絲、切斷、磨尖等工序，用當時同樣的工具，每天可生產48000枚針，而一個人獨立完成這些工序操作，一天只能生產20枚針，通過分工生產效率提高了240倍。
一、績效考核理論綜述
在對績效考核研究的歷史過程中，研究者最初把研究重點放在用什么樣的方法能夠得到更客觀、更精確的考核結果上，現論則將考核上升為一種重要的管理方法。按照考核的內容不同，績效考核理論主要有以下幾種。
1.基于控制的績效考核。法約爾在《工業管理與一般管理》一書中定義了管理的五個基本職能：計劃、組織、指揮、協調、控制，在基于控制的考核理論觀點下認為，績效考核更多履行的是控制職能。基于控制的績效考核就是將考核對象看作一個控制系統，分析它的信息流程、反饋機制和考核控制原理。這種考核理論的優點是在認識績效考核系統程序各個環節功能的基礎上，設計控制節點，實現績效考核目標。其缺點是多重視對考核對象的控制，在一定程度上束縛了被考核對象的創新能力，削弱了其對外部環境變化的適應能力。
2.基于員工行為的績效考核。在這種理論下，員工的努力程度及其行為過程成為績效考核的標準。這在一定程度上，可以去除外部環境的不確定性對員工績效產生的影響，這是其優勢所在。但基于員工行為的績效考核理論需要找到科學合理的衡量行為產生績效的方法，因此，量化考核是其面臨的主要困難。
3.基于產出結果的績效考核。基于產出結果的績效考核理論并不注重產生績效的行為過程，而是注重于產出和貢獻，注重對過去行為結果、經營結果的衡量。比較有代表性的是財務績效計量。財務計量是一種短期績效計量，如果用來作為獎勵制度的一部分，會鼓勵沒有長期價值的作業或行為。如果一種考核方式是為了維護目標一致性，那么行為方面的考慮也一定要加以評價。其最終結果是，由于對財務性績效考核指標的過分關注，必然導致企業經營的短期行為，為維持短期的財務成果，降低了企業長期可持續發展的能力。
同時，這種基于產出結果的績效考核理論偏重于企業內部評價，忽視了對外部環境的分析，因此，使企業對外部競爭環境變化的適應能力的提高受到弱化。基于產出結果的績效考核對那些最終績效表現為客觀、具體、可量化的指標的員工比較合適。但由于其只能獲得員工工作產出結果的相關信息，而無法提供提高員工績效的明確信息，因此，對員工能力、績效的提高不利。
4.基于戰略導向的績效考核。基于戰略導向的績效考核理論的核心是將考核從事后評價轉到為實現組織經營戰略目標服務，將績效考核納入戰略管理的全過程。把組織制定的戰略目標作為績效考核和管理的起點。這種考核方式有助于組織戰略目標的具體執行，通過戰略導向的績效考核方法將組織的戰略目標轉化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數人所理解的目標，使組織戰略貫穿在績效考核全過程中。平衡計分卡是哈佛商學院教授羅伯特?卡普蘭和復興全球戰略集團的創始人兼總裁大衛?諾頓提出的績效考核方法。它從四個角度關注企業的績效，即財務、顧客、內部業務流程、學習與成長。財務指標能顯示已采取行動所產生的結果，另外三個方面的活動又推動著未來的財務績效。
它一方面考核企業的產出，另一方面考核企業未來成長的潛力，再從顧客角度和從內部業務流程角度兩方面考核企業的運營狀況，充分把公司的長期戰略與公司的短期行為聯系起來，把愿景目標層層細分轉化為一套系統的績效考核指標，實現績效考核―――績效改進以及戰略實施―――戰略修正的目標。基于戰略導向的績效考核理論是以戰略為導向，并結合員工具體的工作結果來評價員工的績效。它通過科學、合理的考核體系，將企業的戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，通過引導員工的工作行為，提高員工工作績效，以帶來企業整體績效的提高和市場競爭力的增強，特別是戰略目標的實現。
二、績效考核的基本原則
不同類型的組織其績效考核的內容差別較大，但績效考核的基本原則是一致的。
1.效考核指標應與組織的戰略目標相一致。在績效考核指標的擬定過程中，首先應將組織的戰略目標層層傳遞和分解，使組織中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與組織戰略目標一致時，組織整體的績效才可能提高。
2.績效考核指標應突出重點。抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平，但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工行為無法起到引導作用。
3.績效考核指標應素質和業績并重。重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。
4.績效考核指標重在“適”字。績效考核指標是根植在組織本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的組織，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視組織的發展及其戰略規劃要求，適時做出相應調整。
三、績效考核在施工企業中的應用
績效管理方法或考核方法的發展歷程是與企業發展的歷史和規模以及運營方式變化相伴而生的。自1760年開始工業革命，企業代替家庭成為重要的財富創造組織，如何提高生產效率成為企業經營者關心和學者研究的核心問題。
施工企業責任成本管理最終落腳點是對工程項目的績效考核兌現工作，考核兌現工作執行的好壞直接影響項目責任成本管理工作是否能夠繼續推進，并影響到項目的最終收益水平。
（一）考核兌現工作中應把握以下原則
1.突出創利，價值引導。不能單純考核項目綜合收益的作法，更要突出項目管理創效，即責任利潤，誰實現的責任利潤多，誰的評先排名就靠前，目的是發揮價值創造引導作用。
2.貢獻優先，兼顧效率。加大責任利潤、上交款完成率和員工收入水平三個貢獻指標的考核比重，同時還要考核責任成本基礎工作成果，引導項目全面發展。
3.重分析考核兌現，驅動項目降本增效。施工項目每月應定期進行成本分析。由項目總工牽頭，按統一的時間節點，技術科、物資科、設備科、預算合同科、財務科分別完善各自的基礎資料，實行“六項分析”，即總體盈虧分析、資金狀況分析、工程數量節超分析、材料消耗節超分析、機械臺班節超分析、管理費節超分析，通過分析切實找出成本節超額、節超點、節超原因及管理偏差，有的放矢制定并落實改進措施，完成后形成分析報告，根據分析報告對T工進行績效考核兌現，充分調動員工工作積極性。
（二）考核兌現具體案例
以材料消耗節超分析為例，如果發生大幅度節余，應分析是否存在質量隱患，提出整改措施；如果發生超耗，應分析原因，提出改進措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一個典型做法。某施工項目部泵送混凝土約3萬方；數量多，泵送時間長，有數百次；泵送距離大，最長布管160米，其中豎向最高90米，水平最遠70米。初期混凝土超耗大，后來通過從施工工藝、物資內部控制管理、現場施工控制等方面入手分析，發現施工工藝是造成混凝土超耗的關鍵因素。根據相關人員提議，項目部從混凝土拌制、混凝土運輸、管道設計、泵送操作和混凝土灌注等施工環節進行不斷改進，主體工程施工結束后，混凝土減耗約1000方，降低成本50余萬元。按照“誰創效、誰受益”的原則，項目部對相關人員及時進行了獎罰兌現。按實現凈利潤的20%確定獎金總額，根據貢獻大小對相關人員進行獎金分配。將降本增效成果與員工績效考核掛鉤，從動力源頭上推動了降本增效工作深入開展。
結束語
績效考核兌現工作是促進企業健康發展的重要手段。通過該項工作，牢牢樹立責、權、利相統一的全員責任理念，堅持“誰承擔，誰負責；誰負責，誰受益”的原則。實現企業增效、員工增收、推動企業持續、健康、和諧、快速發展的企業管理目標。
參考文獻：
[1] 錢攀峰.如何避免績效管理流于形式[J].人力資源管理，2008（12）
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[3] 朱紅.淺談績效管理在現代企業人力資源管理中的應用[J].經濟研究，2010（3）
[4] 郭慶松.試論績效管理的戰略管理功能[J].中國人力資源開發，2008（10）
降本增效獎勵制度范文第3篇
一、充分認識新形勢下加強班組建設的重要意義
第一，班組是企業管理的基礎。抓好班組建設，油田的安全生產、改革發展、維護穩定等各項工作才有堅實的基礎。否則，企業發展的宏偉目標就難以實現。
第二，加強班組建設是提升企業管理水平的需要。企業管理思想、發展思路都要具體落實在班組、崗位，班組建設能否搞好，直接影響企業的整體管理水平。因此，加強班組建設是提升企業管理水平的需要。
第三，加強班組建設是構建和諧企業的需要。班組處在安全生產的最前沿，擔負著完成生產經營任務、提高管理質量和維護隊伍穩定等方面的重要責任，要充分發揮班組的管理職能，加強班組民主管理、自主管理，強化團隊意識，構建和諧班組，以班組和諧促進企業和諧。
二、油田班組建設的表現特征
第一，員工培訓“齊步走”。圍繞大規模、快節奏生產及員工技能水平參差不齊的實際，，班組員工培訓呈現“齊步走”狀態，出現了上級部門要求什么，員工培訓就針對什么的局面。除了集中學習、培訓外，日常大量的培訓教育是根據上級要求而開展，員工自我需求沒有完全體現。
第二，制度執行在現場。安全生產是油田企業的核心，規章制度、操作規程貫徹和落實毋庸置疑也都在現場，“屬地管理”是目前油田班組運行的主要形式。
第三，典型推動促發展。樹立比、學、趕、幫、超的班組先進典型，在典型帶動的引導下，相互促進，相互影響可操作性有目共睹。
三、如何發揮工會組織在推進班組建設的作用
第一，加強領導，合力推進。要高度重視，切實加強領導，成立相應的領導機構，制定具體實施方案。建立以主要領導為組長、工會牽頭、相關專業組為成員的班組建設領導機構，合力推進班組建設工作。
第二，健全制度，規范管理。要認真抓好活動方案的實施，建立健全綜合考核評價體系，做到工作有計劃、管理有標準、考核有細則，形成有利于加強班組建設、全面提升班組管理水平的長效機制。
第三，建立機制，逐級推優。實行動態管理，健全班組考核獎勵制度。要堅持逐月考核，年度評比的原則，對貢獻突出，達標創優的班組進行嘉獎，對不能保持先進性的要及時取消榮譽稱號，鞭策進步。
第四，營造氛圍，推廣先進。充分發揮各種宣傳媒體的作用，營造有利于加強班組建設的良好氛圍。發現、發掘并及時宣傳推廣先進經驗和先進典型，召開班組建設工作經驗交流會，設立班組論壇，加強學習交流與宣傳，帶動班組建設工作整體水平的提高。
第五，軟硬兼施，擴寬渠道。從資金、場所、設施、管理上滿足員工多層次需求，建立班組長培養、選拔、任用機制，發揮好班組長在班組建設中的核心作用。統一中心站設計布局，統一配置宣傳欄、生產、生活設施等改善工作環境。
第六，主題載體，推動建設。按照上級工會工作要求，組織全體員工開展“節約挖潛 降本增效”、“安康杯”和“巾幗建功”等主題活動，設立班組建設信息溝通平臺，促進班組工作信息化建設。
第七，員工培訓，提升素質。以職業技能競賽為主要形式，突出全員參與，有針對性地制定培訓計劃，展開員工培訓。堅持開展勞動競賽、合理化建議征集活動，全面推廣“師徒結對子”活動，不斷提升員工隊伍的整體素質。
第八，文化建設，持續推動。
充分發揮大慶精神、鐵人精神的育人作用，建立完善相適應的精神文化宣貫基地，對職工進行優秀石油傳統文化教育。以文體活動為載體，堅持室內與室外相結合，健康和情操相宜，文化與體育相容的形式，開展各類員工喜聞樂見的文體活動，形成適合員工心聲的特色文化，陶冶職工的情操。
發揮黨員的先鋒模范作用，開展重溫入黨誓詞、“黨員奉獻日”等主題實踐活動，提高廣大黨員的責任意識。開展黨員承諾活動，以黨員責任區為載體，進一步規范和完善黨員責任區活動內容，考核標準，制定黨員責任區考核獎勵辦法。把做好職工思想政治工作與解決實際問題相結合，切實為班組職工辦實事、做好事、解難事。
四、需要把握的幾個問題
第一，黨政工團齊抓共管、合力推進，是班組建設的有力保障。班組建設是企業管理的基礎工作，是增強企業競爭實力的重要因素，只有黨政工團達成共識，形成分工明確、有序運轉、齊抓共管的推進機制，班組建設才能真正抓出實效。
第二，發揮工會自身優勢，是班組建設工作的有力推動者。工會工作要圍繞中心服務大局，通過組織開展主題活動，把職工之家建設和職工素質提高工程與班組建設有機結合起來，運用班務公開、勞動競賽、技術攻關等特色、實效載體，激發員工的積極性創造性，推動企業班組建設深入開展。
第三，班組建設的著力點要放在提高員工素質上。班組管理應加強崗位培訓、互幫互學、技術比武等一系列活動，提高員工的職業道德素質、職業技能素質、創新管理素質，從而使班組建設更上層樓。
降本增效獎勵制度范文第4篇
關鍵詞：經濟技術分析；施工管理；應用
Abstract: with the establishment of the socialist market economy and continuously improve, the construction market competition becomes increasingly fierce, the objective situation of the construction enterprise not only technical equipment, personnel quality, time limit quality, construction organization and so on have higher requirements. Therefore, the construction of the production management technology economy more and more important.
Keywords: economic and technical analysis; Construction management; application
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
引言
技術經濟分析是一個綜合概念，是把技術與經濟結合起來進行研究，以選擇最佳的技術方案，將建筑成本降到最低是技術經濟分析的最主要目標。但是在實際中，建筑方往往在設計階段比較重視技術經濟分析，而忽略了施工階段的技術經濟分析。眾所周知，一個工程項目從立項、規劃、設計、審核到施工，各個環節緊密相扣，前期的工作完成之后，就是后期的建設的了。在現場的施工過程中，技術經濟分析占據著至關重要的地位，這是建筑工程的主體階段，對于質量控制和減少成本都起著不可替代的作用。因此，在管理的整個過程中，管理人員都應該嚴格按照規范要求進行技術經濟分析工作，與此同時做好與各個工作方面的工程管理工作。這對于工程的質量以及安全等才能夠有一個良好的保障。下面通過某工程為案例來探討技術經濟分析的重要性與必要性。
1當前施工管理的現狀
1.1施工單位不重視施工組織設計
現在有一部分工程沒有編制施工組織設計，施工現場沒有施工平面布置圖，施工組織和施工方案及施工工藝的隨意性很大，出現了土方調配無序，運進運出；材料的多次倒運；機械設備使用無標準，大馬拉小車現象時有發生；沒有系統網絡圖，造成工序銜接安排嚴重脫節，出現大量的窩工浪費現象，使工程的費用不斷增加，導致施工過程中工程造價失控，引起了工程結算困難，使工程的經濟糾紛不斷增加，致使投資效果很差。
1.2流于形式的施工組織設計
正常情況下，簽訂工程承包合同時，建設單位要認真審查施工單位的施工組織設計，并進行技術經濟比較或技術經濟分析，確定工程承包合同價款。但由于施工單位從收到招標文件到送交投標書往往時間很短，使投標書中關于施工組織設計的內容比較粗糙，僅側重于施工現場的規劃和布置，而對一些具體的施工操作方案，質量控制方法，安全措施，勞動力，物資，技術保證措施等內容未能做出全面的反應。更有甚者則拿其他工程項目照搬套用，結果是驢頭不對馬嘴，漏洞百出，談不上經濟效益和投資控制。
1.3建設單位只注重低價、輕技術評審
在現有的工程招標投標環節中，建設單位往往比較側重施工單位資質等級、實力、工程報價、質量保證及其工程工期保證的承諾。而對于投標書中的具體施工組織設計的評審不夠重視，尤其對施工工藝、施工方案的設計是否經濟合理，以及是否優化組織等問題的分析很不夠。
在實際工作中，沒有施工組織設計的項目往往會引起工程結算的經濟糾紛；施工組織設計流于形式或者雖然有施工組織設計，但對其中施工工藝，施工方案和技術經濟組織措施未進行嚴格審查、監督，同樣也會引起最后結算時的經濟糾紛。在投資來源發生變化和社會主義市場經濟激烈競爭中，施工組織設計不僅是組織施工、指導生產的技術性文件，而且是建筑工程造價控制的重要內容。
2.建筑施工生產管理中的技術經濟分析
2.1工程質量的技術經濟分析
工程質量，不僅僅指工程產品的性能、壽命和可靠性，還包括它的適用性。從某種意義上講，質量就是使用價值。只有具有價值和使用價值的產品，才能獲得良好的經濟效益。
2.1.1質量經濟效益的衡量
質量經濟效益可表示為質量經濟效益與改善產品質量的費用的比值或差值，用公式表示為
質量經濟效益=質量效益/質量成本
質量濟效益=質量效益—質量成本
2.1.2質量成本
質量成本是指在產品質量上發生的一切費用。包括內部故障成本、外部故障成本、鑒定成本和預防成本。
2.1.3質量成本分析
質量成本分析，就是對質量成本進行分析。采用的方法有質量成本/直接生產的工日（工時）分析法、質量成本/利潤分析法、質量成本/工程總成本分析法等。
2.1.4質量效益 即工程質量取得的效益。
2.2工程成本的技術經濟分析
工程成本分析是對成本構成和影響成本的因素所作的技術經濟分析。
2.2.1成本分析對象和內容
成本分析對象包括全部工程、單位工程和竣工工程，分析內容包括人工費、材料費、施工機械使用費、其他直接費、施工管理費等各成本項目。
2.2.2分析方法
成本分析的方法主要有：相對數分析法、比較法、因素法等。
2.2.3全壽命成本與質量優化
除了分析工程成本以外，還應分析工程的全壽命成本。全壽命成本是指在壽命周期內所發生的費用，通常由投資費用、經常性費用和殘值三部分組成。
通過全壽命成本分析，來研究最佳質量標準，確定質量目標和項目使用年限，在理想的質量目標與全壽命成本費用之間進行權衡，確定最佳方案。
2.3工程進度技術經濟分析
工程進度的技術經濟分析不是去研究如何編制進度計劃，而是要分析編制出的進度計劃在工程上是否合理。為此，要針對已編制出的進度計劃分析其勞動量消耗的均衡性、主要施工機械的利用率、進度與費用之間的關系以及資金需要量的均衡性和籌措資金的可能性。其中尤其以進度和費用的關系分析最為重要。
3技術經濟分析的重要意義與啟示
長期以來，業內的技術經濟分析僅限于工程項目的設計方案的決策上，而忽視了技術經濟分析在施工領域的應用，或者說沒能引起足夠的重視，因此曾有國外工程技術人員認為，中國的工程技術人員的施工技術能力與國際同行相差無兒，但是缺乏經濟頭腦，很少思考如何降低成本。
隨著建筑市場化的發展，人們對技術經濟分析在施工領域的運用逐漸重視，有的大型建筑企業大力推行“科技創效”，通過獎勵制度來鼓勵工程技術人員開動腦筋，積極進行方案優化，從而達到降本增效的目的。但是其具體的工作機制與模式沒有變化，仍舊是技術人員搞技術人員的，經濟人員搞經濟人員的，沒能從制度上保障技術與經濟的結合，同時也沒有對從業人員進行復合知識型培訓，既懂技術、又精經濟的復合型人才仍然十分缺乏，因而技術經濟分析不能充分發抨作用。
當前，建筑市場的競爭口益激烈，在工程招投標活動中，合理低價的定標方式已基本上被大部分業主方所采納。在國內，所謂的“合理低價”實質上就是最低價。因此承包商為了承攬到工程業務，往往以成本價或低于成本價獲得工程項目，而后在施工過程中，千方白計地創造變更、簽證及索賠機會。同時，在內部管理上也出臺一系列制度，采取辦法進行成本控制與管理，從開源與節流上最大限度地挖掘項目盈利的潛力。但是，構成建筑物實體的成本是有限的，不可能無限地降低下去，因此必須在非工程實體的技術措施費上下功夫，技術經濟分析的重要意義與作用就凸現出來了。因此建筑施工企業必須造就大量的技術經濟型人才，讓科技創效真正得以實現，使企業成本低于社會平均水平，以提高企業的競爭力，這樣企業才能更好地發展。
結束語
當前，建筑市場的競爭日益激烈，在工程招投標活動中，合理低價的定標方式已基本上被大部分業主方所采納。在國內，所謂的“合理低價”實質上就是最低價。因此承包商為了承攬到工程業務，往往以成本價或低于成本價獲得工程項目，而后在施工過程中千方百計地創造變更、簽證及索賠機會。同時，在內部管理上也出臺一系列制度，采取辦法進行成本控制與管理，從開源與節流上最大限度地挖掘項目盈利的潛力。但是，構成建筑物實體的成本是有限的，不可能無限地降低下去，因此必須在非工程實體的技術措施費上下功夫，技術經濟分析的重要意義與作用就凸現出來了。因此建筑施工企業必須造就大量的技術經濟型人才，讓科技創效真正得以實現，使企業成本低于社會平均水平，以提高企業的競爭力，這樣企業才能更好地發展。相信隨著技術經濟分析技術經驗的不斷積累，我們一定能夠做的更好。
參考文獻：
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降本增效獎勵制度范文第5篇
[關鍵詞]全員創新；保障因素；支持工具
[中圖分類號]F270［文獻標識碼］ A
[文章編號] 1673－0461（2008）03－0055－05
基金項目：國家自然科學基金項目“超級競爭環境下企業從組織學習到持久競爭優勢傳導機制研究”（70372046）的部分研究成果。
一、全員創新理論的提出
1.全員創新已成為企業創新的主題
波特（Michael Porter）教授指出：“創新是未來的決勝因素，創新能力是知識及資訊組合的百變動力。”普華永道（PricewaterhouseCoopers）對全球399名CEO的調查也發現，創新超過了全球化、產業聯盟，甚至超過了電子商務，成為管理者面對的首要戰略性挑戰。可以毫不夸張地說，在這個科技日新月異、市場競爭日趨激烈的時代，創新是企業個性化發展和獲得可持續競爭優勢的惟一保證。從知識創造的角度來說，創新實質上是一種知識創造及應用的過程。人是知識的載體，是創新的推動者和實現者，企業只有提高全員創新的意識、動力、效率和速度，才能提高創新績效，實現更好的經營業績。如何通過調動全體員工創新的積極性和主動性，充分利用人力資源進行有效的創新是企業創新管理理論與實踐必須解決的問題。
近年來，如何激發每個員工的創新積極性、實現全員創新，已經受到了國內外理論界、企業界的廣泛關注。眾多學者指出：創新不再只是企業研發人員的專利，人人都可以成為出色的創新源，即全員創新。美國創新管理專家Tucker根據當今環境的變化總結出部分世界創新領先企業的成功做法，提出創新必須具有綜合性，必須涉及組織所有人的參與。[1]Dundon認為，隨著組織復雜性的增長，領導者需要所有員工都參與到尋找組織創新途徑的過程中。[2]第十屆（2000）項目執行官/系統指揮官（Program Executive Officers’/Systems Command：PEO/SYSCOM）會議的主題是“持續發展和創新是每個人的責任”。可見，全員創新己經成為企業創新的主題。
清華大學中國創業研究中心出版的《全球創業觀察2002中國報告》的研究結果表明：中國的全員創業（全員創新的一種形式）活動指數在37個全球創業觀察研究項目（Global Entrepreneurship Monitor，簡稱GEM）參與國家和地區中排名第九位，即中國在全球創新活動中處于活躍狀態，[3]這也說明了在中國的背景下研究企業全員創新的必要性。
2.全員創新理論的內涵與特征
“全員創新”是指企業內所有員工，不論身在什么崗位都有權力和義務在本崗位實施創新行為、進行創新活動，使創新成為企業所有員工工作職責的一部分，來更好地為顧客服務。全員創新理論認為創新不再只是企業研發和技術人員的專利，而應是全體員工共同的行為，從基層員工到高層管理人員，人人都可以成為出色的創新者。[4]全員創新并不是企業的偶然事件，而是在企業的文化、組織結構和流程等要素創新支持下形成的常規性活動，必須要求創造出有效的創新方法、良好的創新機制等以保障全員創新的整體性、連續性和高效益，形成組織的創新流。
“全員創新”概念的提出基于以下兩個理論：（1）在過去的幾十年中，創新研究表明在創新過程中科學知識和科學方法的作用正在逐漸衰退，創新概念進一步寬泛化；（2）人人具有創造力，而且個人創造力的領域和表達方式各不相同。相比較傳統的創新理論，全員創新理論具有以下五個明顯特征：從專家創新向集體創新轉化；從員工的被動參與創新向主動創新轉化；從員工分散創新向全員協同創新轉化；從著[于企業發展的創新向著[于企業與個人發展相結合的創新轉化；從局限于職務創新向跨職務創新相結合的轉化。[5]
許多研究日本企業的學者指出，日本企業的成功主要是基于他們能系統捕捉并運用全體員工的創新能力。[6]例如，豐田公司聲稱，由于建立了相關制度，其員工每年提出近200萬項創意，每個員工平均約35項，其中85%得到貫徹執行。有人甚至做過計算，在提議系統和提議者獎勵上平均每支出1元，就能帶來13元收益。[7]
二、全員創新的保障因素
Tucker指出，當前企業全員創新的開展不僅效果不佳，反而帶來企業管理的混亂和高成本，從而導致管理者實際上并不支持全體員工參與創新，甚至不希望他們有創新的念頭。導致全員創新效率不高的關鍵原因是對全員創新具體內容的理解把握不清，無法建立有效的組織機制推動企業全員創新的實施。[1]浙江大學創新與發展研究中心的一項調查顯示，阻礙全員創新實施的因素主要包括員工缺乏創新激勵(44.83%)、員工的創新得不到實施(41.38%)、組織中缺乏創新環境和創新氛圍(37.93%)、員工缺乏創新資源的支持(37.93%)、創新得不到領導者的支持(32.76%)、員工創新思想得不到重視(32.76%)，而員工缺乏創新能力(13.79%)并不是主要的原因，[5]可見全員創新的主要問題不在于員工而在于企業。實施全員創新需要企業對戰略、文化、制度、組織等保障因素進行不斷的創新，進而形成一個支持全員創新的組織平臺。
1.戰略創新
戰略作為企業經營活動的綱領，必然對員工創新的方式和內容提出要求，員工的創新活動只有符合戰略的要求才能得到組織的支持，包括創新資源的支持、領導的重視與參與等。創新戰略的制定和實施給員工提供了創新的壓力，但同時也提供了產生創新的機遇和動力。隨著全員創新活動的開展，組織內外部條件將得到改善，通過重新配置人力資源投入到創新活動，調整全員創新的方式和內容，也將有助于戰略創新的開展和實現。Cooper等對傳統戰略與創新戰略進行了比較全面的區分，見表1。[8]
2.文化創新
全員創新要求企業不同要素創新的協同配合，這必然會對原有的企業價值理念產生沖擊，因此，文化創新構筑了企業全員創新的基礎，可以幫助員工樹立全員創新的信念，使全員創新不至于由于各要素的介入而引發混亂。文化創新的具體表現就是形成創新型企業文化。創新型企業文化是指在一定的社會歷史條件下，企業在創新及創新管理活動中所創造和形成的，能夠激發員工的創新思想和創新行為、保障創新活動實施的具有本企業特色的內在精神和外在表現形式的綜合體，主要包括價值觀念、行為準則和制度等。創新型企業文化主要具有以下特征：以人為本和注重授權；通過創新和變革創造價值；注重基礎事務；親身實踐的管理活動；做符合實際情況的事情；自由地成長和失敗；注重承諾和個人職責；強調未來和緊迫感。[9]創新型企業文化是全員創新的根本動力，一旦形成就會對員工產生影響，觸發員工的創新思想，激勵員工的創新行為，提高企業的創新效率，最終取得創新成果。3M和杜邦等企業早就形成了濃厚的創新型企業文化，使得它們的全員創新成為可能。而調查顯示，我國大部分企業的文化都是保守型和穩健型的，最缺乏、最需要的正是創新型企業文化。
3.制度創新
全員創新要求在企業中形成新的管理方式和激勵方式，改變的是企業內外所有人的行為，這必然對企業原有的制度造成沖擊。要形成全員創新，必須對原有的制度進行創新，形成一套完善的全員創新激勵制度。如IBM為了激勵技術人員的創新，規定了科研方面的許多便利：如在5年內可以在自己的專業范圍內自由選題開展科研；可以根據科研的需要到任何地方旅行；可以完全擺脫日常工作不受公司行政制度約束；可以根據需要配備科研與后勤團隊為其服務；每個研究員每年大約有幾十萬美元科研經費供其實驗研究支配；若需要更多經費可向公司總部申請等。[10]正是這一行之有效的創新激勵制度導致IBM幾十年來不斷推出新產品和新的科研成果，從而保證了IBM的不斷發展壯大。英特爾公司也積極鼓勵員工進行創新，只有那些善于動腦筋、總結經驗和具有創新精神的員工才能立足和晉升。寶潔公司評價員工創新的標準也從以前的注重產品的性能、專利數量等改為注重可以感知的顧客價值，即必須回答：“你的創新對人們的生活是否有所改變？消費者現在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情？”寶潔公司的“360度創新”概念，就是圍繞顧客體驗進行全方位地創新，包括達到所需性能的產品技術、能夠以合適價格生產出該產品的生產技術、產品性能外觀和包裝的概念性以及審美性因素等。
不同的激勵制度對于員工創新具有不同的激勵效果，美國的一項研究表明：按時計酬的員工一般僅需發揮20%～30%的能力即可保住職位而不被解雇；如果受到充分激勵，則員工的能力可發揮80%～90%。[11]Kanter給出了運用激勵的一些原則：強調成功而不是失敗；以坦誠和公開的方式表揚和獎勵員工；以個人和誠實的方式進行表揚；按照員工的特點給予認可和獎勵；認真選擇獎勵的時機；避免讓員工覺得獎勵是以家長制的方式頒發的，很隨便、很不正式；盡量向員工清楚、明確地傳達員工取得的成就與報酬之間的聯系；深化表揚或獎勵；對其他員工的表揚行為進行認可。[12]總體來看，科學的全員創新激勵制度應該做到：制定鼓勵創新的獎勵制度；制定合理的創新評價體系；制定鼓勵員工合作創新的管理機制；制定鼓勵創新的學習和培訓體系等。
4.組織創新
市場需求是企業創新的主要來源和歸宿，也是企業創新主要的推動者。企業的組織結構和流程必須以市場為導向，用完整連貫的整合性流程取代部門分割的破碎流程（一般地，研發人員注重技術先進性，生產人員注重成本領先，營銷人員注重有效滿足顧客需求，他們之間的創新重點有較大沖突），并賦予員工更多創新權力，要有利于員工以快速創新應對市場的個性化需求，提高企業創新績效。Covin與Slevin認為企業的組織創新與管理創新是相輔相成的（見圖1），并提出當企業采用具有以下特征的組織結構時，其創新行為與企業績效具有正相關關系：（1）管理者能夠自由地改變運作方式；（2）根據成員的專業知識分配權力；（3）根據不斷變化的環境對組織進行相應的調整；（4）注重結果而不是過程或程序；（5）在強調合作的前提下進行寬松、非正式的控制；（6）靈活的在職行為，根據環境要求和員工的個性形成工作行為；（7）經常使用集體參與和集體表決；（8）暢通的溝通渠道，自由的信息流。[13]另一些學者則建議企業以由管理軌道、創新軌道、技術軌道、勞動力軌道、顧客需求軌道這些同心圓組成的圓形結構代替傳統的以權力為劃分標準的等級制結構。例如，以前寶潔公司的創新體制更多地強調內部競爭。研究人員被分成一個個小組，為研發項目、研發資金甚至為獲得公司領導的關注而相互競爭，但并沒有帶來高效益。近幾年，寶潔公司的研發部門正在使用“聯發”（即聯系與開發，Connect+Development）的辦法培訓員工，在開發過程中要求員工加強跨技術、跨學科、跨地域和跨業務部門之間的聯系。
5.案例
（1）海爾的全員創新。海爾實施了“人人都是SBU（Strategic Business Unit，即戰略事業單位）”的全員創新機制，使得每一個人都是一個SBU，每一個人都是老板，每一個人都要創新，對自己的“市場”負責。戰略方面，隨著企業內外環境的變化，海爾及時地進行了戰略方面的創新，在20多年的時間里相繼實施了名牌戰略（1984-1991年）、多元化戰略（1992-1997年）、國際化戰略（1998年至今），清晰的企業戰略為全體員工的創新指明了方向、提供了空間。文化方面，海爾形成了以創新為靈魂的企業家（張瑞敏等）精神和企業文化，鼓勵每個員工創造新的市場，使創新觀念深入全體員工的內心，并體現在日常的一舉一動中。制度方面，海爾實施了OEC管理法以及創新激勵機制，如“人人是人才，賽馬不如相馬”的人才激勵機制、外部競爭內部化的報酬機制、以創新員工的名字命名創新工藝的精神獎勵制度等。組織方面，海爾從傳統的縱向一體化變成橫向網絡化，形成了企業內部與外部網絡相連的結構，在全球范圍內搭建了優秀的貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。據統計，1997-2001年間，海爾共收到員工合理化建議13.6萬條，采納7.8萬條，創造經濟效益4.1億元。
（2）寶鋼的全員創新。戰略方面，在20多年時間里，寶鋼通過四次戰略]變，形成了促進全員創新的成長型戰略框架，具體包括：市場競爭中的降本增效策略、產品的別具一格策略、生產經營的一體化策略、科學技術的持續創新策略、國際經營的多元策略、人力資源的一流素質策略、市場導向的用戶滿意策略。文化方面，寶鋼大力倡導“全員創新，大有可為”的新觀念，形成了“人人是創新之人，時時是創新之時，處處是創新之地”的對外開放、崇尚科學、自主發展的企業文化，相繼通過“觀念與創新研討會”、“每天2小時學習活動”、“跟蹤世界一流技術講座”、“午間學校”等學習方式將創新文化進行落實，極大增強了企業的創新活力。制度方面，寶鋼通過實行科技承包制度激發科技人員主動承擔科技開發任務，另外通過調整考核標準（如規定僅完成任務、沒有進行創新的職工，業績考評不能得優）廣泛調動職工創新的積極性和主動性。組織方面，一是形成了完整高效的“決策層―咨詢層―管理層―實施層”的創新組織體系，二是形成了具有特色的“集中一貫”（縱向集中、橫向一貫）的組織體制，三是形成了團隊形式的組織結構。據調查，有94%的管理人員和100%的工組長以及大部分普通員工都對企業創新做出了貢獻。目前，寶鋼員工平均每天有合理化成果16.03項，平均每5天形成4項技術秘密。
（3）GE的全員創新。戰略方面，GE采取的是“第一、第二戰略”，即公司的每項業務必須達到全球同行業內第一或者第二的經營績效，否則就賣掉。文化方面，形成了一種渴望變革、珍視每個創意、尊重每個人貢獻、群策群力的全員創新文化。制度方面，GE采用的是基于創新業績的獎勵制度，以及拿不出方案負責人必須撤職的懲罰措施。其中，高度透明、高效的創新績效考核是GE制度創新的核心內容，使創新文化得以具體化。組織方面，GE創造性地應用無邊界組織（即通過將員工組成團隊，來完成一些屬于組織核心能力方面的任務，而不是由傳統部門中的職能專家去完成各自不同的任務），采取團隊工作、跨部門流程，將原來9級的組織層級減少為4級，使得不同部門員工創新協同效率大大提高、創新成本大幅度降低。正是全員創新機制使GE在激烈的市場競爭中形成了持久的競爭力和旺盛的生命力。
三、全員創新的支持工具
國內外優秀企業的創新實踐證明，以下幾種工具有助于全員創新的實施，企業可以根據自身情況選擇運用或者組合運用。
1.學習型組織（Learning Organization，LO）
學習是創新的前提，要形成全員創新的機制，就必須先形成全員學習的環境，即LO。正如彼得?圣吉所指出的，企業發展不再只是靠領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正優秀的企業要能夠設法使各階層人員全心投入并有能力不斷學習。[14]對“永續創新”（24/7 Innovation，著名管理咨詢師Stephen M. Shapiro提出的概念，即每周7天、每天24小時不停地創新）的追求更是需要企業創建LO。
一些優秀企業甚至成立了自己的培訓學校。GE建立于1956年的克勞頓學院可算是企業培訓學校的典范。它是世界上第一個大公司的管理學院，一個世界級的管理開發中心，同時也是GE所有員工學習的大課堂，是GE的思想庫，管理新思維的傳播地。每年在克勞頓接受培訓的GE高級經理人員就有5000―6000人。GE前任CEO杰克?韋爾奇、現任CEO杰夫?伊梅爾特都是從這里培養出來的。美國《財富》雜志稱克勞頓學院為“美國企業界的哈佛”。
2.員工建議系統（Employee Suggestions System，ESS）
ESS是企業實踐全員創新的最早嘗試，延續至今仍為許多企業所采用，旨在鼓勵企業員工提出節省開支或增加收入的建議，并且用這些建議的實際績效來衡量提建議者的貢獻。我國企業早在上個世紀五六十年代就已經進行了ESS的成功嘗試，開展了旨在鼓勵全員參與創新的“兩參一改三結合”的合理化建議制度以及班前班后生產會議活動等，都取得了很好的效果。ESS并不限制提議者的創意范圍，鼓勵、尊重為企業著想的所有提議者，為他們提供合適的途徑來提出創意。例如，從1951年起，豐田公司就開始推行“動腦筋、提方案制度”，以每項方案500日元到20萬日元不等的獎金相鼓勵，動員每個員工提出革新方案。1998年全體員工共提出70萬條方案，平均每個員工提出10個方案，而且90%以上都被采納了。IBM公司則鼓勵全球40萬員工隨時隨地參與創新，公司網站上設有一個名為“Think Place”（創想地帶）的創新區域，員工有什么新點子、新想法，都可以在此。這也有利于員工隨時看到別人的新點子，并受到激發從中延伸再進行創新。又如，自2003年10月以來，TCL公司本著“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”的企業宗旨，大力推進“人人參與，與企業共成長”的全員創新為導向的AIP（All-around Improvement Program，即全面改進工程）。截至2004年5月，共收到員工各類改善建議722項，有效實現了AIP“更高效、更經濟、更合理、更準確”的目標，大大降低了企業運營成本，提高了經濟效益。青島雙星集團通過實施ESS，在2006年共收到員工合理化建議9753條，采納4423條，創造經濟效益2.4億元。
3.創造性解決問題會議（Creative Problem-solving Workshop，CPW）
CPW是以全員參與創新為導向的，起源于奧斯本（Alex Osborn）1938年提出的“頭腦風暴法”（brainstorming），最為成功的實踐是始于上世紀80年代末并持續至今的GE的“群策群力（work out）”活動。GE的CPW的基本做法是：公司鼓勵員工提出創造性想法，并通過名為“群策群力”的會議組織與問題密切相關的跨部門的員工和經理參與，對員工進行充分授權進行組織開發和實施。GE“群策群力”活動在初始階段主要是以“解決問題”為目的的，即公司員工在“解決問題”顧問的參與下無所顧忌地討論他們所面臨的共同問題，而相關部門主管則在會議最后一天到場，對所提出的問題與大家一起研究解決方案，并在會后著力推進方案的實施。隨著“群策群力”活動的成功開展，1990年GE設立了“最佳實踐”活動，開始學習其他企業的領先經驗和內部組織的最佳實踐，然后在集團內推廣，推動知識經驗的全員共享。目前，GE“群策群力”的全員創新活動把“解決問題”和“最佳實踐”兩種活動結合起來并上升到管理理論的高度，通過內部咨詢顧問的推動，使企業各部門不同員工之間的知識、信息能夠及時充分地交流共享，達到創造性解決企業各種技術難題和管理難題的目的。
4.全面質量管理（Total Quality Management，TQM）
作為一種有效獲取競爭優勢的管理工具，TQM在20世紀末以來得到了廣泛認可和推行。TQM并不像有些學者指出的會在某種程度上抑制全員創新，因為TQM已經隨著市場需求的]變經歷了以下三次大的變化：早期，TQM的重點放在降低成本并提升質量方面；稍后，TQM從狹義的質量成本觀發展為整體質量觀，重點轉換為從組織發展的角度優化產品、服務與組織內部各管理要素；目前，TQM的重點已經拓展為以創新為核心的廣義質量：通過管理創新和流程創新，優化組織生產和管理體系，使組織資源運作更為高效；通過產品創新和服務創新，開拓新市場，提高客戶滿意度，增強組織獲利能力。TQM不僅僅意味著多種統計工具的應用、各種標準化體系的建立和對于組織流程的控制，而是通過建立一種適宜的組織氛圍以激發每個員工的創新積極性，最終實現組織目標。[15]TQM的核心內容：顧客導向、持續改進與全員參與都是實現全員創新不可或缺的。例如，海爾的全員創新就表現在上述3個方面：（1）顧客導向。主張創造有價值訂單、打價值戰而不打價格戰、重做“蛋糕”、顧客意料之外的滿足、個性化定制、市場的難題才是創新的課題；（2）持續改進。包括內部模擬市場化，建立市場鏈；自主管理班組；BPR（業務流程再造）；網絡化流程結構；整合全球創新資源，全球化創新；“國際化、超前性、整體性”三戰略；（3）全員參與。[16]主張人人都是SBU；負債開發的研發投資制度；競合機制（既競爭又合作）。
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The Safeguard Factors and Support Tools of All-involvement Innovation
Wang Yuanyuan1，Guo Zhiwen1，
Yuan Zepei2
(1.Hubei University, Wuhan 430062,China；2.Wuhan University, Wuhan 430072,China)
