初創公司員工股權激勵方案
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初創公司員工股權激勵方案范文第1篇
［關鍵詞］薪酬管理；戰略；競爭力
作者：王紅旖，浙江大學圓正控股集團有限公司。（浙江杭州310027）
自20世紀末以來，隨著管理理論和實踐的不斷融合沖撞以及科學技術的快速發展，企業管理層面傳統的人力資源管理模式慢慢成為企業發展的掣肘，企業家需要站在更高的層面去思考人力資源和其他經營資源的匹配和調整問題，從企業發展戰略角度推進人力資源管理成為現代企業經營管理的重要環節。薪酬管理作為人力資源管理中的核心子系統，理所當然應該用戰略眼光重新進行審視，戰略性薪酬管理理論由此而生。基于人力資源在企業發展中的重要作用，高水平的戰略性薪酬管理能力是企業獲取競爭優勢的重要獨特能力。一方面，對企業中高層管理者而言，薪酬管理天然屬于企業戰略中的一個環節，需要和企業戰略導向高度契合［1］；另一方面，薪酬管理關系企業整體目標和員工目標的統一，薪酬體系的設計直接影響到企業人員能動性的發揮。只有在戰略指導下設計出合適的薪酬體系，才能吸引和留住企業所需要的優秀人才，從而提升企業的市場競爭力。相比于傳統意義上的薪酬管理，戰略性薪酬管理基于更為豐富的設計依據，能夠依托更為多元化的薪酬政策，從而拓展薪酬的內涵和作用。
現階段對戰略性薪酬管理的研究多從理論上進行學理分析，而對于如何在實踐中有效地進行應用缺乏系統性的闡述。本文試圖在系統性闡述戰略性薪酬管理內涵的基礎上重點描繪戰略性薪酬管理的系統構建框架，并結合具體的人力資源規劃咨詢項目進行論述。
一、戰略性薪酬管理體系功能分析
（一）適應企業發展戰略
不同的企業戰略需要有與之相匹配的薪酬管理戰略。隨著外部環境的變動，企業戰略會在愿景框架下進行調整和適應，相應的經營管理內部各類子戰略也應該隨之發生變化。例如在不同的企業生產周期或行業周期內，企業可以采取增長型戰略或者維持型戰略，這兩種不同的戰略類型就需要完全不同的薪酬戰略去匹配。對于增長型戰略，企業強調對新市場的開發、新產品的創新設計以及相對較高的風險承受能力。此時，薪酬戰略的導向應該是引導員工和企業一并成長并享受高速發展帶來的成果。因此，在薪酬管理上，固定薪酬的占比要相對較少，同時匹配獎金或者期權等長期激勵措施能夠讓員工持續地和企業一起奮斗，最終留住核心技術人員和管理人才。而對實施維持型戰略的企業而言，企業的發展更重視穩定性，以保持自身的市場競爭力。此時，薪酬戰略需要考慮到勞動力隊伍較為穩定的特點，為員工提供更為持續、可預見的薪酬預期和發放標準。
Stevenson和Jarillo［2］也同樣強調成長型企業需要與成熟型企業不同的控制和激勵。首先，企業需要讓員工有追求機遇的動力，并能積極貢獻和推動企業發展。其次，需要加強企業文化建設，讓員工擁有勝任工作的自信。Ichniowski和Shaw［3］認為作為成熟企業，不能簡單地實行績效制度，而是要考慮一系列激勵機制，比如在職崗位培訓、團隊協作培訓等。
（二）持續培育企業核心競爭優勢
21世紀，人才是最為寶貴的財富應該成為社會各界的共識。人才的使用，需要有正確的用人觀念以及合適的用人機制。戰略性薪酬管理把薪酬作為人才管理的重要工具，是企業培養自身核心競爭力的有效手段。通過發揮薪酬的導向作用，增強企業面對市場環境變化的適應能力，因此企業在不同的發展階段應該把握住自身的戰略和最為重要的目標是什么，需要什么樣的人力資源去匹配，進而在薪酬管理上進行差異化的針對性設計。
（三）提高對核心員工的吸引力
核心員工對任何一家企業而言都是最為重要的，而戰略性薪酬管理能夠有效吸引和留住核心員工，并不斷激發員工的主觀能動性，最大限度地發揮人力資源價值。如何提高對核心員工的吸引力，戰略性薪酬關鍵要體現在三個方面。一是戰略導向性，即薪酬體系的設計必須符合企業的發展目標，有利于戰略實施。二是外部競爭性，即企業員工的收入水平具有較強的市場競爭力，能夠為企業發展吸引和留住優秀人才。三是內在公平性，即在企業內部，不同機構、不同部門和不同崗位員工的薪酬收入具有相對可比性，在能者多拿的前提下相對公平。
同樣，Lopez-Cabrales［4］發現核心成員對企業組織效率起著舉足輕重的作用。如果企業管理者能準確評估核心成員特殊的價值，將會極大提高企業的效能。
（四）改進成本效率
眾所周知，勞動力的成本往往在一個公司的運營中占很大的比例，所以勞動成本將極大地影響企業競爭優勢。通過合理地削減這些成本，可以使公司獲得成本領先的優勢。在服務業和其他勞動密集型企業中，勞動成本對競爭優勢的影響尤為明顯，這些企業收入的40%～80%將用于勞動成本的支出，即作為雇員的薪酬和津貼。一個企業若想在人力資源投資中獲得適當回報并由此獲得競爭優勢，那么它就必須控制這些呈螺旋式上升的成本。當與報酬相關的成本不斷增大時，企業就可能會通過以較高的價格將較高的報酬轉嫁給顧客的手段，轉而走向被迫采取凍結工資或大量暫時解雇員工等一些有害行動來解決問題。
Prendergast［5］提到績效制度在給企業帶來良好效益的同時，也會因為其相應的高工資給企業帶來一些風險。因此，控制這樣的風險對于企業的長期發展非常重要。企業需要對激勵機制的實際效用有準確的評估，并在一些無法實現及時、準確監控的情況下，更加謹慎地選擇績效機制［6］。
二、戰略性薪酬管理體系的構建
（一）基于戰略的薪酬管理模型
戰略性薪酬管理需要有一個系統化的設計框架和思路，從企業整體戰略的角度全盤思考。既要考慮薪酬管理體系對企業戰略目標的促進關系，又要考慮薪酬管理體系內部不同層面和架構之間的相互匹配和協同效應，最終從制度和技術層面制定具體的實施細則（如圖1所示）。
圖1戰略性薪酬體系模型
在進行薪酬體系設計時，不能孤立地去考慮單個制度或者某一個模塊下的若干個制度，而應該在企業戰略的框架下，基于人力資源戰略和薪酬戰略的要求去通盤考慮。企業在發展過程中逐步從小到大，從粗放式管理到精細化管理。在企業初創期，他們往往根據需要分階段、分步驟制定薪酬管理制度，如從工資制度考慮獎金制度甚至股權激勵措施。這些制度在不同的時期符合企業的發展需要，但如果沒有整體的考慮，而忽視了固定薪酬和浮動薪酬、短期激勵和長期激勵之間關聯性的話，就可能會導致不同薪酬制度之間難以發揮協同效應甚至出現沖突。因此，在戰略性薪酬管理的設計過程中，一定要注意薪酬系統的完整性和協調性，真正達到促進企業均衡、持續健康發展的作用。
（二）戰略性薪酬管理的構建步驟
1.梳理企業的發展戰略和組織架構。明確企業的發展戰略，了解其使命和遠景，這是成功實施戰略性薪酬管理的首要任務。只有符合企業的戰略目標，了解階段性企業的發展重心和著力點，才能通過薪酬戰略的制定產生激勵效果，將個人的發展目標和企業的發展目標有機結合。在這里，可以對企業所處的競爭環境進行分析，了解企業所面臨的機遇和挑戰，明白企業的優勢和劣勢，從而對企業的戰略定位有著清醒的認識。
組織結構是企業實現各項業務和工作順利開展的重要保證，是員工的分工協作體系。做好崗位職責的設計工作，這既是每個員工作為企業一員發揮自身價值的基礎，也是企業組織架構中最為基礎的構成。根據業務流程，不同的崗位構成相應的部門，相互協同發揮作用。同時，要根據行業屬性、企業發展階段、員工數量和勞動復雜性程度等因素，設計合適的管理幅度和層次，既保證管理對企業發展的有效引導，又要避免人浮于事、過于僵化的管理體系。最后，要處理好集權和分權的關系，處理好集團和子公司以及不同獨立業務條線之間的問題處理模式。
2.制定薪酬戰略。在明確企業整體戰略的同時，首先需要對薪酬管理系統建設的戰略有一個規劃。正如上文所說，行業的差異、企業發展階段的差異甚至企業家經營管理理念的差異，都需要企業制定差異化的薪酬戰略。這其中沒有好壞之分，關鍵在于其是否適合企業的發展，是否能夠最大程度地激發員工積極性。通過結構化的薪酬體系設計，需要能在短期內有效推進即期經營目標的實現，能在長遠發展上為企業打下良好基礎。因此，企業在設計薪酬制度前，首先要明確本企業的薪酬戰略是什么［7］。
其次，需要分析影響薪酬戰略的相關因素，這里主要是從企業文化和企業發展階段兩個角度進行審視。企業文化是企業發展的軟性能力，需要薪酬政策導向的相互適應。比如崇尚狼性文化的進攻性企業需要匹配高激勵的薪酬政策，不然企業文化難以落地和執行。當然，薪酬制度在一定程度也會影響企業文化，成為塑造企業文化的驅動因子。同時，企業在發展的不同階段，所面臨的主要問題和挑戰也各不相同。因此，薪酬政策必須和企業的發展階段相關聯，抓住不同階段企業的戰略重點和業務重心，利用薪酬政策對不同類型員工的引導實現員工滿意度的提高，進而推動企業的發展。
最后，可以對企業設計具體的薪酬戰略，在其中需要把握好設計的基本準則。一是公平性原則。公平是薪酬體系的基礎，只有達到相對公平、公正和公開，員工才會認可和接受薪酬管理的約束，真正發揮激勵作用。二是激勵性原則。薪酬戰略要想發揮作用，就必須能夠有效激發員工能力，讓員工的付出和回報成正比。在公平基礎上的差異化激勵，既不會造成企業內部的矛盾沖突，也可以有效激勵和鼓勵那些為公司做出重要貢獻的員工。三是競爭性原則。薪酬設計需要充分考慮外部市場的競爭性，在競爭激烈的行業中只有保持最有吸引力的薪酬管理體系才能留住最優秀的人才。四是合法性原則。合法是現代企業必須遵守的經營底線，薪酬管理同樣如此。偷稅漏稅等行為雖然一定程度上帶來員工薪酬的表面增長，但將會為企業發展帶來重大隱患，最終會降低員工對企業的信心，不利于員工的穩定和持續的成長。
3.確定具體的薪酬體系。目前，常用的薪酬體系包括崗位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系，其實質是企業依據員工所從事的工作自身的價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格確定其基本薪酬水平。［8］可以看出，崗位薪酬體系是基于崗位性質和工作內容為設計標準的薪酬體系，而技能和能力薪酬更多地是通過考慮員工個人的業務素質和能力水平來確定薪酬。
在體系確立的基礎上，需要確定整體的薪酬水平。通過對員工的調查，得出崗位價值評估的分數，計算出所有層級的相對系數，也就是薪酬層級系數，從而各層級員工的薪酬總額就可以確定。接著，對于薪酬的組成結構進行確認。作為國內企業而言，目前仍然是把物質薪酬作為薪酬結構中的絕對主導力量。主要的物質分配形式有工資、福利、津貼、獎金與激勵等，根據公司不同階段的發展戰略要求，以及不同職類和職層人員的激勵特點，運用不同的分配形式進行組合，以達到最佳的吸引人、留住人、激勵人的效果（如表1所示）。特別需要注意的是，對于特殊員工群體的薪酬管理，需要有特定的單獨方案設計。比如公司的高層職業經理人、有一技之長的技工、有專業能力的技術研發者等。
4.形成薪酬制度。在戰略性薪酬管理體系確定的情況下，還需要將其固化下來，形成公司的薪酬制度。通過書面化的規章條例，一方面可以讓員工清楚地了解到企業所執行的薪酬管理標準，明白自己的薪酬定位以減少員工的抱怨，另一方面也可以提升員工的工作積極性，將企業的整體戰略和薪酬提高的途徑告知員工，加大團隊的凝聚力。
三、案例分析：以某電子科技有限公司為例
由于篇幅關系，這里無需對每一個設計階段進行詳細說明和展示。下文中將某電子科技有限公司簡稱為A公司。
（一）公司薪酬、績效管理現狀描述
人力資源的成本在A公司的所有成本支出中目前只占較小的比重，這一方面說明了人力資源在傳統的企業經營中所處的位置，另一方面提示在實現部分工資放開的政策條件下，實施薪酬改革使員工的薪酬具有較強的競爭力仍有很大的操作空間。但是，通過調研可以發現，公司內的不少員工對于現存的薪酬制度有所不滿。這主要體現在以下幾個方面：員工基本滿意現有薪酬水平，但滿意度較以往有所下降；缺乏較科學的崗位評價體系；不同層級的工資水平差距較大；分配機制未能與工作業績、考核結果和貢獻度掛鉤；薪酬主要體現在物質方面，缺乏全面的激勵機制。比如在薪酬分配方面，公司目前主要采用結構工資制度，由基礎工資、崗位工資、獎勵工資加工齡工資與津貼組成。該項工資分配方式遵守了國家有關法律法規，突出了崗位因素在分配中的主導作用，在實行的早期起到了較好的激勵作用，但分配機制未能與員工工作業績、考核結果和貢獻度掛鉤，未能體現激勵、競爭的思想。從目前的工資結構來看，固定部分比例過大，薪酬工資水平主要與行政級別掛鉤，而與工作量和考核結果關系不大。同時，總部員工的獎懲制度不明確，員工既不了解通過何種方式和途徑可以獲得更高的工資水平，也不必擔心工作價值的下降會導致工資水平的降低。
（二）公司薪酬體系調整方向分析
通過調研和問卷分析，設計者對A公司薪酬體系調整方向進行確定，在這里，僅以薪酬設計所依據的要素指標進行介紹。薪酬結構的設計，需要考慮一定的要素指標以及公司的實際情況。在問卷中，我們對學歷、職稱、工齡、勞動力市場價格、崗齡、崗位價值、績效考評結果和職務大小8個要素指標的重要程度進行了調查（結果見圖2）。8個指標的得票數高低順序為：績效考評結果、崗位價值大小、工齡長短、職稱高低、職務大小、學歷高低、崗齡長短和類似工種勞動力市場價格。此外，從問卷填寫者對以上8個要素指標的排序情況看，最重要的三個要素依次是：職務大小、崗位價值大小和績效考評結果。在問卷實際填寫當中，還有3名員工提出應把崗位風險大小列入薪酬設計要素指標中。由此可以看到，A公司員工對于薪酬的組成部分有一個比較明顯的權重要求傾向，這將是薪酬設計中所需要關注的主要因素之一。
（三）戰略性薪酬管理體系構建
1.多樣化薪酬結構。為了克服過去的簡單工資確定體系，根據現代公司的傳統薪酬結構框架，對A公司的員工薪酬組成結構進行了如下的設計（見圖3）。
如此這樣，不同崗位級別對應的薪酬結構有所不同，級別越高績效工資所占比重越大，而級別較低的員工將以崗位工資為主。這既有效激勵了員工，又可以兼顧公平。
2.明確合適的晉升通道。作為一個高科技的民營企業，A公司不僅需要有強大的研發實力，并將其投入到批量生產中，還需要有優秀的銷售人才去開拓市場，在激烈的競爭中擴大自己的生存能力。在公司得以快速發展的同時，專業化的管理層人員直接決定著公司的發展方向。因此，為了和不同崗位的薪酬評定相適應，公司崗位被劃分為管理序列、技術序列、生產序列和銷售序列，為不同類型員工的職業發展路徑和個人職業生涯的導向進行了有力的支持，這些都是非物質激勵方法的主要組成部分（如圖4所示）。
圖4A公司員工提升途徑
通過這樣的設計，無論你是技術人員、銷售人員還是管理人員，都可以在本職工作優秀的基礎上得到向上提升的空間，而不存在任何的“絕對優勢”的可能性。
3.采用寬帶薪酬設計，按能分配。A公司原有的崗位共分為七個層次，每個層次的薪酬待遇相差較大，而事實上部門的下級對整個公司的貢獻率有時是要大于不少上級領導的。因此，需要重新設計寬帶性的薪酬綱級，保證打破過去的“不可逾越”。具體看，可以通過綜合考察崗位所需的專業技能、崗位影響力、崗位責任、工作強度、工作壓力等因素，將公司全部崗位分為15個崗級，每個崗級由若干個檔級組成，共計75個崗薪（如表2所示）。
