初創型股權激勵方案
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初創型股權激勵方案范文第1篇
［關鍵詞］企業集團；財務激勵；約束機制；策略
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）5-0061-02
1 前 言
企業集團發展客觀要求所有權與經營權相分離,這就必然出現委托問題。在委托中,因所有者與經營者在利益目標等問題上的不完全一致,在經濟環境上存在不確定性、信息不對稱性,經營者有時為追求收益而犧牲所有者利益。企業集團經營管理層的薪酬長期以來與經營管理業績脫離,所有者對經營管理者的監督約束乏力,損害了所有者利益,使企業集團在一定程度上失去發展的內在動力。怎樣實現完善委托關系,進行企業集團財務治理是必然的選擇,主要的一項策略就是要建立對經營者有效的財務激勵機制和財務約束機制。
目前,我國企業集團財務激勵約束機制存在的問題,首先是財務信息不對稱現象。財務信息的供需雙方掌握的信息存在著差異,一些企業集團財務人員會利用財務信息不對稱,以采取隱瞞和粉飾財務信息等手段欺騙需求方。其次是經營者激勵結構和方式單一,存在機制缺陷。一些企業集團雖然改革了激勵方式,但在年薪制的執行中,基本薪金過高,風險收益比例不足,其激勵作用并不大,經營者存在短期行為。在一些企業集團,高管層持股比例較低,激勵效果不佳,其激勵作用不大。再次是集團財務上監督功能重疊問題。政府部門代表國家對企業集團經營活動進行監督,這種具有較強行政色彩的監督,對企業長遠發展不利。企業監督者缺乏約束機制,影響著監督的客觀效果,一些監督者無法也無力進行有效監督。企業所有者權益受到損害成為普遍現象。最后財務主體監管動機致使財務虛假信息產生。目前,企業集團法人治理結構不健全,董事會、監事會作用不大,會計報表成為投資者特別是大股東的工具,在企業經營狀況無法實現資產的保值增值時,經營者和大股東就可能產生操作財務信息的動機,產生企業集團財務虛假信息。根據我國企業集團存在的以上問題,現代企業集團要對財務激勵機制和約束機制進行科學選擇,同時,還要充分研究其外部環境。
2 建立財務激勵約束機制要與企業集團生命周期規律相適應
企業集團的生命周期通常要經歷：初創期、成長期、成熟期和衰退期,在每一時期企業集團都有自身的特征,它所適合的財務激勵與約束模式也各不相同。
(1)企業集團初創期應采取的激勵約束機制。初創期的企業集團通常是技術創新和新產品試銷時期。集團對資金的需求量較大,企業的技術風險和市場風險都比較大。如企業產品性能較差、缺乏人才、資金消耗過快過多、銷售量不大等。企業集團這一時期的人數較少,對高管和技術、業務骨干的依賴性較強,企業集團現金流量較少,必須進行較大的股權激勵,同時,也要考慮有限的現金流量。在這一時期建立管理制度,可采用員工以技術、資金、人力資本等入股,員工持股計劃、股票期權等激勵約束方式。
(2)企業集團成長期應采取的激勵約束機制。在成長期的企業集團是技術、工藝改進和批量生產的時期。需要大量資金投入,產品盡管開始銷售,但還沒有贏利,企業集團現金流的壓力較大。企業集團在這一時期可能出現經營者管理不力、成本較高、財務失控、增長緩慢等風險,企業集團在這一時期的人員增加較多,對高管人員、核心技術、業務骨干實施較大力度的股權激勵,而激勵力度比創業期可相對降低：股權激勵模式有股票期權計劃、員工持股計劃、股票持有計劃、延期支付計劃等形式。
(3)企業集團成熟期的激勵約束機制。這一時期的企業集團是技術成熟和產品大批進入市場生產時期。企業集團生產擴大、拓展市場,但主要是市場風險和管理風險,是需要進行技術創新,不然企業集團就會在市場競爭中失敗。此時企業集團隨著生產的穩定,產生大量贏利,資金開始回籠,現金流充足,企業集團這時要研究怎樣進行有效投資,尋求新的利潤增長點。這一時期企業集團的人員規模迅速增大,績效穩定增長。企業集團要完善管理制度,并根據具體情況選擇業績股票、股票期權、股票持有計劃、股票增值權等各種模式。
(4)企業衰退期的激勵約束機制。衰退期的企業集團的市場競爭力下降、現金流量減少、出現人才流失。如果不進行技術、管理和組織等方面的創新,不尋求新的利潤增長點,企業就可能很快衰落,陷入破產倒閉的境地。企業經營者如果更新經營觀念,就可能扭轉企業集團經營狀況,企業集團還可能在經轉型期后步入新的超越期。因此,在企業集團步入衰退期后,激勵的模式也要有所改變。管理層或員工收購、限制性股票計劃、延期支付等均為可行的方式。
3 建立財務激勵約束機制應與企業集團人員結構適應
(1)技術密集型企業集團的激勵約束機制。這種類型的企業,技術人才占據的比重很高；技術人才具有廣闊的市場,流動性較強；管理層次數目增多,素質管理人員比重增大；企業集團的成長性較好；專業化程度、職權的分散化程度也較高。企業集團因對人才,特別是核心技術人才的依賴性強,技術人才在企業集團中的比重較大,應采取員工持股計劃、股票持有計劃、股票增值權計劃、股票期權等長期激勵制度。
(2)資本密集型企業集團的激勵約束機制。在資本密集型企業集團中需投入大量的資金、設備,有形資產起著主導性作用,如煤炭、電力、鋼鐵、冶金、汽車制造等企業。隨著高新技術的發展,工業化、信息化、自動化程度提高,企業的一線人員的比重迅速下降。資本有機構成提高,具有明顯的規模效應,企業集團的收益比較固定,對經濟社會的影響很大,經營管理者以行政任命為主,這些企業集團不太適合實施股權激勵制度。但為了實現國有資產的保值增值,優化公司治理結構,削化內部人員控制,應適度進行股權激勵制度安排。股權激勵設計應進行調整優化,股權授予范圍應稍窄,要授予公司的高級管理人員,在激勵的同時還要注重懲罰措施的制定,避免經營者的風險給企業集團和社會帶來損失。他們的持股比例不可過高,避免形成新的內部控制。企業集團如果實施股權激勵制度,要完善企業集團內部的監控約束體系,加強對經營管理者的監督,經營管理者的業績評定要公開公正,應該由國家或社會中介機構進行測評。年薪制、業績股票、虛擬股票、股票增值權、延期支付計劃等都可考慮。
(3)勞動密集型企業集團的激勵約束機制。這種企業集團中工人所占的比例較大,管理和技術人員的比例較小,企業集團的專業化、職權分散程度都較低,經營業務比較穩定。因此,按照“效率優先、兼顧公平”的原則,激勵對象的范圍相對集中,激勵差異化程度也可適當提高。年薪制、管理層或員工收購、業績股票等是應選擇的方案。
4 建立財務激勵約束機制要與企業集團財務決策相適應
激勵機制有長期和短期之分。前者一般采取股權、期權、養老金等方式。這與企業集團長遠利益的戰略決策相適應,適用于具有決策控制權的高級管理層；后者主要可采取現金獎勵、職務消費等形式,這與企業集團短期利益的決策相適應,一般適用有執行權的高級管理層。對經營者激勵的有效方式主要是年薪制,它主要包括股票期權、基本年薪和獎勵年薪。基本年薪一般較為固定；獎勵年薪應按照年度考核來確定,按照經營業績計算,現金年薪可最大限度地抑制經營者的“道德風險和逆向選擇”。股票期權是長期的報酬,具有延期性,它是把經營者的收入與企業的長期發展掛鉤,形成長期激勵機制,促使經營管理者的決策符合企業長遠利益,防范短期行為。從長期發展的趨勢看,經營者的激勵機制要縮小短期獎勵比重,擴大長期收入比例,使經營者分享企業集團增加的財富,鼓勵經營者采取適合企業長遠發展、利益最大化的行動。
5 要健全和完善企業集團財務激勵與約束機制的外部環境
(1)要健全合理的集團法人治理結構,完善內外結合的監督體系。建立所有者與經營者間的制衡關系,在對經營者實施特定激勵時,要加強董事會、監事會和職代會的監督作用。
(2)在現代市場經濟條件下,企業經營者的業績通過產品市場占有率、利潤等指標得到反映,起到對經營者經營績效的評價作用；建立正當競爭的資本市場,可促使經營者按照股東利益,提高企業贏利和增值能力的約束功能。要建立充分競爭的經理人市場,使管理水平高的企業能順利發展,企業經理人若能在企業衰落時增加企業價值,他們在人才市場的價值也就更高。經理人才市場機制可約束經理人員在財務管理中不斷創新,根據企業長期發展的目標從事理財活動。
(3)要制定和完善相關法律法規,要切實加強執法力度,提高辦案效率,加大對經營者腐敗的懲處力度,增強法律的透明度和強制力,提高經營者違約的成本,保證企業財務管理和監督效能,為企業集團財務激勵機制和約束機制的完善提供良好的法制環境。
參考文獻:
［1］ 宋沖.對完善我國企業財務激勵與約束機制的思考［J］.科技信息,2010(27).
［2］ 張淑林.進一步完善國有企業激勵約束機制的思考［J］.現代財經：天津財經學院學報,2004(2).
［3］ 顏曉芳.財務治理激勵機制探析［J］.今日財富,2010(3).
［4］ 黃財勇.關于企業激勵機制和監督機制的思考［J］.浙江財稅與會計,2001(11).
初創型股權激勵方案范文第2篇
（一）地勘單位中小企業以內部融資為主
地勘單位上級主管部門在劃撥初始資金后，企業主要以內源資金為主，即通過追加資金或通過企業自身利潤留存持續日常經營運轉。但隨著企業規模的擴大，資金需求越來越多，單純地通過內部留存滿足企業資金需求已難以付諸實現。
（二）地勘單位中小企業外部融資渠道單一
企業的外部資金來源主要包括：上市融資，發放債券以及金融機構借款。前兩種融資方式較直接，但相應限制條款較多較嚴格，通常只有信譽高，發展優秀的大型企業才能實現。在目前的金融政策環境下，地勘單位的中小企業只能通過銀行貸款來進行外部融資。目前銀行貸款仍然以主管單位提供抵押物，信用擔保為主，統一為下屬企業向銀行貸款，再將貸款資金進行分配。企業向銀行直接貸款仍然難以操作。
（三）地勘單位中小企業獲取國家政策扶持力度小
中小企業因自身發展的不穩定性，政府部門在經濟政策及稅收政策的制訂上并無很大程度的傾向。地勘單位中部份新設立的科技創新型企業，政府在創新資金扶持上給予了一定的扶持，但是針對于企業整體資金需求量而言，仍然是杯水車薪。
二、新三板給地勘單位中小企業發展帶來的機遇
中小企業要做大做強，首先要解決融資難的問題，而中小企業抗風險能力差，可以抵押的實物資產有限，少有銀行愿意接受中小企業知識產權質押、應收賬款質押、股權質押、訂單質押等形式的融資，中小企業一直缺少利用金融杠桿做大做強的平臺。新三板的出現給中小企業發展提供了很好的契機。
（一）地勘單位中小企業滿足新三板服務對象要求
2013年底，新三板方案突破國家高新區試點限制，擴容至所有符合新三板條件的企業，“全國中小企業股份轉讓系統”成為服務于非上市企業股權交易的“場外市場”，服務對象主要是創新型，成長型中小微企業，這類小微企業普遍規模較小，尚未形成穩定的盈利模式，但只要股權結構清晰、經營合法規范、公司治理健全、業務明確并履行信息披露義務均可以經主辦券商推薦申請在“全國中小企業股份轉讓系統”掛牌。這無疑為地勘單位中小企業發展提供了強大福音。
（二）有利于優化目前企業的股權結構
目前地勘單位各中小企業均存在股權過于集中，一股獨大的現象，集權管理特征尤其明顯，這無疑增加了企業未來經營管理的風險。通過新三板股權轉讓系統，將集中的股權分散，一方面獲得社會中各種資源的有力支持，另一方面分散了風險，優化了公司股權結構。掛牌新三板，更易吸引風險戰略投資者，獲得資源和產業鏈優勢，促進企業快速發展。
三、新三板對地勘單位中小企業發展的有利影響
（一）提升企業議價能力實現股份轉讓和增值
掛牌新三板的企業，股權結構明晰，股票具有較好的流動性和定價機制，將會吸引風險投資及私募基金的關注，大幅增加企業定向增發的價格空間。對高端優秀人才實行股權激勵成為可能，同時也解決了投資者退出渠道的問題。
（二）拓寬了融資渠道提高綜合融資能力
掛牌新三板的企業，可以通過銀行做股權質押貸款，彌補了傳統企業銀行信貸支持不足的局限，未來也可以發行可轉債，優先股等，企業融資的渠道將大大拓寬。
（三）提升企業治理規范度完善法人治理結構
掛牌新三板的企業，需要按照規定披露公司信息，同時企業在券商持續輔導下，將大大提升公司的合規運營，財務管理，內部控制能力。
（四）提升企業公眾形象和認知度
掛牌新三板的企業，在向外披露信息的同時，打開了公眾對企業了解的通道，提升企業知名度，提高企業品牌價值，也將創造出更多有利于企業發展的無形資產和衍生價值。
（五）獲取通向主板市場快速通道的機會
在全國股份轉讓系統掛牌的企業，達到股票上市條件的，可以直接向證券交易所申請上市。
四、新三板給地勘單位中小企業發展帶來的風險
（一）控制權分散、流失風險
股份改制后的掛牌產易，股權的流動性大大增加，相應控制權的風散、流失風險亦增加。
（二）信息披露帶來的經營風險增加
企業掛牌新三板市場后，公司的治理結構，經營狀況，內部控制制度需按規定進行公開披露，特別對于初創期企業，前期投資成本較大，盈利能力較弱，財務指標可能達不到理想值，這些信息將直接影響投資者對企業股票價值的評判，給管理者帶來經營風險壓力。
（三）企業持續維持成本增加
新三板掛牌成功，企業前期支付的整體中介費大約需要120-150萬元左右，但是隨之而來的持續督導的各項費用、合法經營、信息披露的成本，都將形成企業的持續成本支出。
五、地勘單位企業應認清自身形勢，合理判斷是否適宜新三板掛牌
地勘單位企業自身基礎較薄弱，在面臨機遇的同時，應充份評估各方面利弊，權衡得失，不要盲目為了掛牌而掛牌。目前而言，在滿足新三板的準入條件，暫時不符合主板和創業板上市條件之外，下列幾類企業可能更適合新三板掛牌：
（一）初創期小企業
這一類企業，處于成長早期，規模小風險大，不易獲得風險投資。但如果產品研發已取得成果，開始進入小規模生產，并具有一定市場認可度，如缺乏資金擴大生產規模，可掛牌新三板，獲取發展所需資金，吸引更多風投的關注，為后續發展打基礎。
（二）有一定盈利能力卻面臨發展瓶頸的企業
這一類企業通常已經歷若干年的發展，具有一定的生產規模，市場占有率和盈利能力。目前存在著諸如內部管理，產品研發，市場覆蓋率難以獲得質的提升的困境，因不滿足于現狀，調整經營戰略規劃，為彌補自身資金不足，加快戰略轉型，擺脫現有困境，新三板市場掛牌將是有利的選擇。
（三）具有核心競爭力，創新能力強的新興企業
這一類企業未來發展前景良好，新三板市場掛牌，將獲得的充分的市場關注度，投資機構的參予將有助于激勵企業的發展。
（四）預期在主板或創業板上市交易，資本市場運作經驗不足的企業
初創型股權激勵方案范文第3篇
[關鍵詞] EVA 分享機制 薪酬激勵
利潤獨享制的薪酬制度是員工報酬全部為固定報酬，利潤分享制的薪酬制度則是員工與股東共同享有企業剩余的制度安排，即勞動報酬與企業剩余相關聯的薪酬制度。現代企業在股東、總經理、部門經理乃至員工之間層層分權、層層委托，利潤分享制下經營者報酬與企業業績相掛鉤，有利于調動其積極性。現實中，多數企業采取一定意義上的利潤分享制度，如利潤分成、員工持股、經濟增加值（EVA，Economic Value Added）分享、期權激勵等。本文探討基于EVA分享的企業薪酬激勵問題。
一、EVA的基本概念與計算
經濟增加值在數值上等于稅后經營利潤減去所使用的資金成本后的余額。計算公式為：
EVA＝稅后凈營業利潤－加權平均資本成本率×總資本
稅后凈營業利潤是指不扣除債務成本的營業利潤，而資本是指企業占用的包括權益資本和債務資本的全部資金。考慮權益資本成本和對報表項目進行調整是EVA 計算的兩個最重要的特色。
1.考慮權益資本成本
公式中的總資本為企業所使用的權益資本和債務資本，體現了亞當?斯密以來的一個基本思想：一家企業對所投入的資金，應當帶來最低限度的，具有競爭力的回報。通過扣除全部生產資源的成本，EVA有效的衡量了所有生產要素的生產率。
2.對報表項目進行調整
恰如STERN STEWART公司所認為的，基于公認會計準則的財務報告存在大量對經濟現實的“偏差”和“扭曲”。為了消除可能的會計失真，計算EVA時必須對來源于公認會計準則的會計數據進行調整，使EVA更加真實地反應經營者所創造的長期的經營業績。STERN STEWART列出的調整事項高達160多項，但在實際應用中一般只對部分事項進行調整。
二、傳統薪酬激勵的局限性
1.傳統的年薪制
年薪制的主要形式為一個較低的固定薪金加上同業績掛鉤的獎金。實行年薪制的企業在經營期間開始前為員工設定一個最低經營業績標準L和最高經營業績標準H。當實際業績低于L時，員工只能獲得固定的薪金，沒有任何獎金；當實際業績處于L和H之間時，員工可以獲得一個與業績掛鉤的獎金；但當實際業績高于H時，其超過H的部分不會得到額外的獎金。
傳統的年薪方案設計存在以下三個缺陷:(1)業績衡量標準通常為每股收益、凈利潤等財務指標，容易導致管理者的短期行為，而且這些標準可操縱性大。(2)獎金是有上限的，在超過最高經營業績標準之后，管理者將不能獲得額外的獎金，管理者會放棄努力或將與當期利潤轉入下期。(3)獎金一般根據預定目標發放，更好的經營業績會導致下一年更高的經營目標；相反，糟糕的經營業績則會使未來目標隨之降低。在此基礎上建立的薪酬制度使得管理者考慮到今年目標完成的同時，也考慮今年目標完成情況對下一年產生的影響。
2.傳統期權激勵制度
期權激勵是通過賦予管理者在未來時間以特定價格購買企業股票的選擇權，管理者的報酬為未來市場股價與該特定價格的差額，從而促使管理者與股東目標一致。但在到期的執行價格固定的情況下，公司管理層傾向于把更多的剩余收益留存在企業內部而不是發放給股東，以此來提高股價，分享原本屬于股東的收益。而且，部分人員的努力帶來的股票價格的提高，使“偷懶”的人員也能享受期權帶來的收益，這就容易導致“搭便車”的行為。
三、EVA分享機制的實施方案
EVA分享激勵主要有兩種類型：EVA紅利銀行和EVA股票期權。
1.EVA紅利銀行
EVA紅利銀行的具體內容是每期根據EVA值提取一定的獎金額，但不是一次性支付，而是存入管理者個人的紅利銀行賬戶中，本期支付的紅利基于更新的紅利銀行賬戶。具體運用時又包括各種形式，比較典型的是定期以一個不變比例支付。如果當期的 EVA為正值，而且在EVA紅利銀行賬戶中的累積數也為正值，則按固定比例以現金或其他形式發放給管理者，剩余部分繼續累積；如果當期EVA為負值，要抵減其以前所獲的紅利累積余額。和原有的年薪制激勵不同，EVA分享機制中對管理者的獎勵是無上限的。
最初的EVA紅利計算比較簡單，只需根據EVA絕對值的一定比例計提管理者的紅利，在不斷的應用中，EVA紅利制度向前演化了一步，就是結合EVA增量和絕對值進行激勵方案的設計。
采用當期支付和延期支付相結合的紅利支付方式，對那些想要離開公司并通過損害長期EVA值以達到現期EVA最大化的管理者有一定的約束效應。如果管理者離開公司，就會失去剩余獎金，這能在一定程度阻止管理者跳槽，防止管理者的短期行為，促使管理者為實現其利益最大化，必須進行長期利益的考慮，從而就向所有者考慮立場更進了一步。另外，通過延期支付，EVA紅利銀行計劃也減少了管理者的操縱動機，因為如果以后事實證明業績是虛假的，更多的紅利獎勵在被支付前終止，從而削弱了管理者操縱利潤的必要性。
2.EVA股票期權
除了現金形式支付紅利外，還可以采用EVA與股票期權的相結合的方式予以獎勵。杠桿化的EVA股票期權下，每一個高層管理人員每年得到的股票期權數量是由他的EVA獎金決定的。杠桿股票期權與傳統股票期權的不同在于：傳統股票期權一般是執行價格等于當年的市場價格，而杠桿股票期權的執行價格每年以相當于公司股權資本成本的比例上升，在這里，股權資本成本要經過紅利和非流動性調整，其計算公式如下。這種持續上升的執行價格保證，如果在期權有效期內，企業經營不能產生高于公司股權資本成本的收益率，則期權沒有價值。
股權資本成本＝無風險利率 + 股票風險溢價 － 預計的年度股息率－用于補償管理人因持有期權而喪失流動性的補償系數
EVA股票期權的執行價格將隨著股權資本成本逐年上升，持有股票期權的經理人員只有努力提高業績，使股票價格的上升幅度超過股權資本成本時，才能獲得期權帶來的收益。另外，EVA分享機制下經理人員獲得的期權數量與其EVA業績直接相關，能夠解決部分經理人員的“搭便車”的問題。
四、EVA激勵的適用性分析
1.行業因素
要使EVA激勵有效，其前提是企業業績與經營者的努力存在較大的正相關性。對于那些外部環境存在諸多不確定因素的行業，如新興的高新技術產業，其EVA業績隨外部環境的變化在短期內可能出現很強的波動，過多的外部不確定因素會降低激勵的效果。
2.戰略因素
EVA主要通過對財務指標的計量，來反映經營者的經營業績，對那些主導產品處于成熟期的企業，偏重于財務戰略的EVA指標就能較好的衡量企業的業績；若企業處于初創期、發展期，企業的首要戰略目標可能是市場占有率等，此時單單依靠EVA進行業績評價就不太恰當，而應結合其他戰略重點綜合考慮。
3.責任因素
EVA作為一個綜合性指標，有時難以分解到基層員工層次，而且基層員工對EVA的貢獻也不易區分。對那些較高層的管理者可以實行EVA業績評價，而對那些底層的員工，激勵也應該立足于他們所能影響到的價值驅動因素上。比如說基層銷售人員， EVA相對于銷售額包含了更多銷售人員無法控制的因素，此時采用銷售額來衡量更為有利。
參考文獻：
[1]周齊武 鄧 峰 馬如雪:經濟附加值績效評價在中國企業中應用的潛在價值.南開管理評論,2004,(1)
初創型股權激勵方案范文第4篇
一、投資協議書甲方：
乙方： 有限公司
經甲乙雙方友好協商。在平等互惠的基礎上，就乙方在 縣產業集聚區興建“_____”相關事宜，雙方達成如下協議：
1、乙方在 縣設立獨立法人資格的企業，投資_____萬元興建“__________ ”，占地_____畝，位于__________，具體面積以實際征地面積為準。預計每年可實現產值_____ 萬元，實現利稅_____ 萬元。
2、乙方在簽訂協議后十個工作日內將該地出讓意向金 萬元付至甲方指定賬戶上，乙方取得土地和規劃許可、準建等手續后，_____內土建按圖紙完工，投產時間為_____。
3、乙方投資項目必須符合國家有關產業政策，且投資強度每畝 萬元以上(即固定資產投資_____萬元)，基建工程從奠基之日起 內完成，建筑密度_____以上，容積率 ，綠化率15-20%。項目入駐前，乙方需向甲方提供項目的可行性報告、廠區規劃設計方案和投資計劃書，甲方幫助乙方辦理項目環評、立項、工商、稅務、機構代碼、安全生產、注冊登記、報建等手續，費用由乙方承擔。
4、甲方負責為乙方投資興建的“_______________ ”所需的 畝建設用地實行建設與配套同步的四通一清：即通電(高壓線路通到廠區門口)、通水(供水和排水管道到達廠區外接口)、通路(到廠大門口)、通訊網絡、地上附著物清除。
5、甲方負責為乙方投資項目所需建設用地做好規劃選址，乙方向甲方指定賬戶交納土地出讓意向金 萬元/畝，甲方自收到乙方土地出讓意向金后進行掛牌程序，90個工作日內辦結土地證，規劃許可證、建筑許可證。在辦結土地證的次日起5個工作日內，甲方按實際征用土地面積計算土地出讓金，多退少補。
6、企業投產后，享受五年稅收優惠政策。企業繳納的增值稅、所得稅縣本級地方所得部分前 年由受益財政按月全額支持企業，后 年支持50%。
7、為保證乙方工程順利實施，甲方成立由縣級領導干部為組長，各職能部門為成員的項目建設指揮部。公路、交通、公安、建設、環保等有關職能部門在_____縣境內給企業提供便利，搞好服務。未經縣政府批準，任何部門不得擅自檢查、扣押、罰款等。
8、如本協議甲方違約，乙方有權要求另一方承擔賠償責任。乙方不能按時完成土建工程，土地出讓金按每畝 萬元補納，如不能按時投產或不能完成投資額度，不享受第6條優惠政策，甲方有權收回土地使用權。
9、此協議一式陸份，甲乙雙方各叁份，自簽字、蓋章之日起生效，未盡事宜雙方協商可補充協議。
甲 方： 乙 方：
代表人： 代表人：
年 月 日
二、投資協議書投資項目：×××××有限公司
投資方：
合作期限：由××××年××月××日到××××年××月××日
項目地址：××××××××××
一、合作條款
雙方本著互利互惠與共同發展的原則，經各方充分協商，決定由×××發起，由***作為本項目的天使投資人，聯合投資以下創業項目，特訂立本投資合作協議。
1、投資計劃
創業型企業：×××××有限公司，是以××××為主營業務，預計初期(頭××個月)投資額約為××萬元。
2、股權投資及股東分工
本項目目前由×位股東組成，××××年前的投資預算為××萬元。
一、由×××x作為天使投資人，出資××萬元占該項××%股份。出任企業戰略及投融資顧問，主要負責項目的整體戰略規劃和對外融資。其只參與運營過程監管，不直接參與日常管理運營。無薪酬。享有×個董事投票席位。協議期內，其將授權委托×××代為行使本項目的股東權利和義務，出任監事職務，負責企業的運營、財務、采購和行政等方面監管事務，不直接參與項目的日常管理運營，無薪酬。
二、由×××出資××萬元占該項目××%股份。出任執行總監(CEO)兼企業法人代表，全盤負責項目的統籌運營和行政管理事務，無薪酬。享有×個董事投票席位。
三、由×××出資××萬元占該項目××%股份。出任運營總監(COO)，主要負責××××××事務，無薪酬。享有×個董事投票席位。
四、由×××出資××萬元占該項目××%股份。出任技術總監(CTO)，主要負責××××××等事務，無薪酬。享有一個董事投票席位。
3、利潤分配和風險承擔
利潤分配
利潤-納稅-提留基金(發展基金30%+員工與管理層獎金5%)=紅利(按股份比例分配) 風險承擔
各股東對企業債務的承擔，是以其當期在本企業擁有的股份比例為限。
二、特別約定條款
1、保護條款
以下事項須經董事會討論通過且須獲得天使投資方的贊同票方能通過：
(1)導致公司債務超過×萬元的事由; 超過×萬元的一次性資本支出;
(2)公司購并、重組、控股權變化和出售公司部分或全部資產;
(3)公司管理層任免、工資福利的實施計劃;
(4)新的員工股票期權計劃;
(5)公司購入與主營業務無關的資產或進入非主營業務經營領域;進入任何投機性、套利性業務領域;
(6)公司給第三方的任何技術或知識產權的轉讓或許可;
(7)公司給管理者或員工的任何借款;任何與公司發起人或員工有關的關聯方交易;
(8)××位創始人股東必須承諾全職擔任上述職務最少×年。如屬其個人原因在×年任職期間退出有關職務的，除屬股東會決議的正常職務調動或不可抗力事項，否則，其應向公司無償移交其持有股份的50%，并支付其退出時該職務所需的工資福利，作為聘請新的職務替代者，直至支付至余下的任職期。退出職務的股東，可保留董事席位，但要取消董事投票權。
(9)如項目在三個月內結束運營而解散的，在處分公司清算后的剩余資產時，天使投資方占70%，在六個月內結束運營而解散的，天使投資方占50%.
2、增資擴股條款
1、為保證公司股權安全及長遠發展，在增資擴股時需引入戰略性股東。公司將來在引入股東增資擴股時，由股東各預留一個推薦新股東席位。新股東的加入必須符合公司利益最大化和戰略投資性股東的定位，且必須得到天使投資人同意。
2、除公司章程另有規定外，原則上各股東應先按其當期擁有的股份比例進行減持，以迎合新的戰略性股東加入。日后，任何股東若有出讓股權行為，在同等價格下必須優先出讓給現有公司股東，由現股東先按股份比例自愿認購。
3、為保護公司利益和原股東權利，根據公司法及公司章程規定：任何股東都有權就引入新股東而要求召開股東會，以投票方式進行表決，未獲得超過五分之四董事席位投票同意的視為無效，具體安排由股東會議決議。
4、共售權：本輪次投資完成后，公司原股東欲出讓股權給第三方時，投資方可以同等條件將所持股權出售給第三方，第三方購買方拒絕購買投資者持有的被投資方股權的，出售方亦不得出售其股權。
意義：以上規則的最大意義是可以最大限度地保護所有股東的權益，確保股東擁有按股份比例增資和獲得股權收益的權利。
3、股東股權保障條款(防稀釋條款)
1、項目在將來增資擴股過程中，原始股東的股權將不可避免會因應新股東的加入或多輪股權融資而被稀釋。為提前應對這些可能出現的情況，現股東一致同意：如日后出現以上情形，股東會確保天使投資方在本項目的最低持股為15%，×××為15%，×××為15%，×××為15%.此為原始股東的最低股權額度保證，期間股東可以因應其個人的意愿，將股份減持低于上述規定的百分比。
2、為保證原始股東的最大利益及公司控制權的安全，各原始股東出讓的股權，必須優先由其它原始股東按其同期持有的股權比例購買。如在公示期仍無原始股東購買，才可向外界出讓其所持有的股份。
3、任何一方股東，在公司年度計劃中需要增資擴張時，需盡力募集股權比例規定該期股東應投入的資金。如有股東在當年財務結算年度未能足額出資的，該年度股份比例則自動遞減到其實際出資額的比例。其它感興趣的股東可優先按其持有股份的比例出資填充，獲得當年的股權分紅收益。
4、上年度未完成增資額的股東，在第二個財務結算年開始，可重新注入上年尚欠部分的增資款，而其該年度的股份比例將重新修正至實際出資額，獲得與當期實際股權的分紅收益。 意義：以上規則的最大意義是可以最大限度地保護所有原始股東的權益。
4、股權激勵
管理層分紅
為體現全職股東及高管所擔當職務對公司作出的貢獻，股東一致同意：在每年的稅后凈利潤中，向CEO額外配發3%，向COO、CTO分別額外配發1.5%的分紅作為職務獎勵。有關職務獎勵直至其出現職務調動、自愿離職、合作期滿或公司出現自發的清算結業行為為止。 期權池
公司將來如果出現股權融資行為的，為激勵管理層提升企業效益和管治能力，幫助員工從職業規劃過渡到事業規劃，確保優秀的人才不會流失，各股東一致同意：為非股東的項目執行團隊管理層，預留當期企業股權總額的5%，作為期權池讓他們優先認購。
5、其他約定
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三、股東權利與義務
股東權利
1、作為股東，各方可隨時查閱和監管來自采購和運營方面的財務數據。為保證企業內部運營管理的高效和廉潔，每月企業的會計帳目，貨款結算和單筆超過100元的開支報銷項目，必須提交給各方股東共同簽署批準后方能入帳。
2、根據《公司法》和《公司章程》的規定：各股東均具有對企業內部的重大決策方面的表決權利，有參與制定和行使股東會股東決策的權利。
股東義務
1、各股東應盡心盡力，克己奉公，勤勉負責，為企業創造最大效益。
2、保守公司商業秘密，一切以本企業利益和聲譽為重。
3、各股東一旦簽定本協定書，就必須嚴格執行有關協定書所列條款，行使股東權利和承擔股東出資及其它法定義務。
四、違約責任
1、競業禁止條款：為免與公司的核心利益產生沖突，在合作期內，所有股東無論在職或離職期間，均不得直接或間接從事與有關的行業，否則將視為嚴重違約。違約方應即時清退出股東會，并將其當期所有股權的50%無償出讓給公司作為違約金。
2、任何一方股東未按本協議依期如數繳納出資額的，每逾期10日為一個階梯，違約方應向公司繳付其應出資額的2%作為違約金，直到出資完畢為止。
3、由于股東任何一方違約，造成本協議不能履行或不能完全履行時，除應按出資總額20%支付違約金外，守約方有權終止協議并要求違約方賠償全部經濟損失。如雙方同意繼續履行協議，違約方應賠償其違約行為給公司造成的損失。
4、初創企業在運營過程中需要股東臨時增加投資以應付開銷，各方股東再按股份比例進行增資。各股東應克盡本份，努力在出資期限內完成出資任務，不得拖欠，否則按以上規定按違約處理。
五、注意事項
1、本協議書為公司章程的有效組成部分，如與公司章程有關條款有沖突的，以本協議書內容為準。本協定書內容如要修改，需按公司章程和公司法適用條款實施。
2、以《公司法》和《公司章程》為本協議書的補充文本，如以上條款有與《公司法》抵觸的情況，以《公司法》有關條款為準。
3、本協議如有未盡事宜，合作雙方再行友好協商一致，以補充條款方式載明。
4、各股東在履行協議中如發生糾紛，應由各方友好協商解決，協商不成的，雙方可選擇向簽約地法律機構提出仲裁和訴訟。
5、本協議正本一式三份，各股東各執一份，企業存一份，同具法律效力。本協議自簽定即時生效。
初創型股權激勵方案范文第5篇
[關鍵詞] 小公司心態 扁平式的組織結構 內部培訓 企業文化
隨著近年來國家關于發展大企業集團戰略的提出，一些特大型企業和企業集團紛紛提出了進軍500強的口號。一時間，通過市場力量，實行企業聯合、重組、收購、兼并，走外延型擴張道路，做大公司，成為眾多中國企業推崇的發展捷徑。一時間，佳報頻傳。2004年，上海汽車工業總公司宣布購買韓國雙龍公司48.9%的股份，交易額5億美元;TCL集團并購歐洲湯姆遜公司……這些新聞曾使我們意氣風發、豪情萬丈。中國企業終于以大公司的面目頂天立地地走向了世界。可是我們的笑容并沒有持續很久。上汽控股的雙龍公司員工持續罷工，讓“中國老板”傷透腦筋、TCL更是深陷泥潭：2006年上半年TCL湯姆遜虧損額在歐美為10700萬美元，重組預估的費用高達9000萬歐元。一心做大的國內企業在海外頻頻受挫是偶然還是必然？做大是目標還是結果？
在思考之前，不妨先看一下微軟公司。微軟目前是世界上最大的軟件制造商，但在相當長的時間里，微軟卻一直認為自己應該是一家小公司，并以小型化公司的幾個關鍵商業原則來管理：保持人員精簡、成本最小化和盡可能集中運作。直至2000年，微軟員工已達31306人，年收入197億美元，凈利潤78億美元，此時比爾蓋茨才戀戀不舍告別了小公司情節，不太情愿地承認微軟是一個大公司了。在接下來的時間里，才有鮑爾默的大刀闊斧地整改――將微軟改造為分散化運營的大公司模式。
微軟在年收入200億美元之前一直堅定地保持小公司運作理念原因何在？在我看來，微軟是在執著一種小公司心態。何為小公司心態？簡單的說，就是不管企業規模有多大，將企業看作小公司來管理：管理層次淺一些、決策效率高一些、危機感和凝聚力強一些，每個人都有超出極限的發揮，并保持不拘一格和進取精神。
企業做小不是說營業額小、雇的員工少、交的稅少，而是需要保持一個初創企業的狀態：股權結構清晰，管理效益高，成本低，能發揮每一個人的創造力。對于大多數國內企業，保持一個初創企業的狀態、奉行小公司運作心態，是非常合適的。
一、小公司心態之必然性
從理論上講，馬克思在《資本論》里告訴我們，隨著個別資本的增大、大規模的機器生產帶來的是更多對不變資本的需求，對勞動力的需求日益萎縮，即資本有機構成提高與相對人口過剩。作為勞動力資源豐富、成本低廉的國家盲目發展大企業無異于趨害避利；英國經濟學家舒馬赫在《小的是美好的》批判當時資本主義資源密集型的工業化時代，大量消耗不可再生能源，產業的專業化和大型化引起了經濟效率低下、環境污染、資源枯竭，威脅著人類的文明和生存，西方世界引以為傲的經濟結構，不外乎個人追求利潤及進步，從而使人日益專業化，使機構成為龐然大物，帶來經濟的無效率、環境的污染和非人性的工作環境。此種描述與我國目前的狀況非常吻合。
從現實中看，經濟全球化讓公司競爭“紅海”化，多數行業已經血流成河，出現普遍的利潤下降和競爭同質化，“藍海戰略”的創新思維――尋找或開創無人競爭的、全新的市場空間和新商機讓企業家們醍醐灌頂。而要創造商機需要人的智慧。大公司里面的每一個人都是機器，失去了個人的創造力，在今天的社會中，個人的創造力是無限的，每一個人都非常神奇，而只有發揮了每一個人的創造力，這個公司生產的產品才是獨一無二的。
觀察我們周圍許多私營企業壽命不長的原因，正是在其成長時期過早患了“大企業病”：產權模糊、制度缺失、文化荒蕪、用人失誤造成的管理混亂、戰線過長、層次過多，錯綜復雜，局面失控。而那些行業中的佼佼者往往都是奉行小公司心態。也許這樣講未免有些武斷，我們以萬科公司為例做一個簡單的分析。
萬科作為今天房地產業的龍頭老大，它的成功得益于以下四點：
1.率先進行股份化改造，明晰產權關系，股權結構清晰。20世紀80年代，萬科即充分認識到股份制改造的深遠意義，積極股改，積極上市，并使國有股權下降為總股本的15.3%，開深圳新興企業之先河。之后，通過歷年送配股的稀釋，到目前為止，即使最大股東也僅占公司總股本的6.5%。改制的徹底，賦予萬科體制上的優勢，使之從一開始即按照市場經濟的規則進行運作，因而獲得穩步發展；近期新實行的股權激勵政策，更是激發了公司管理者群體做好公司業績的動力。
2.子公司管理實行扁平式的組織結構，決策程序高效。建立了完善的以職業經理人制度為主體的人力資源管理體系。根據計劃授權體系對不同職業經理給予相應程度的授權：如戰略參與權、信息知情權、專業管轄范圍內的決策權、人力物力財力的分配與使用權，使責任與權力對等，增強了職業經理的責任感和使命感。創業者和管理團隊始終以職業經理的道德操守嚴格要求自己,敬業愛崗,全心全意地回報股東。在保障財務管理穩健運行的基礎上，狠抓流程、制度管理。
3.專一做減法。萬科不跨行業，不盲目擴張，而是反其道行之，一直在做減法。從開始有很多產業減少到只做房地產、從全面的地產業務收縮到單一的住宅業務，正是這一收縮舉措幫助萬科實現了專業能力的快速提升。有所不為才能有所為，萬科一直強調企業是一步一個腳印發展起來的，杜絕酵母菌式的發展速度。
4.堅守人本主義的理想，堅持對人的尊重、對個性的尊重，發揮每一個員工的積極創造性，使其能夠不斷創新，構成了萬科企業文化的重要特征，也是萬科能夠保持長期優勢的關鍵所在。不固守于房地產公司“開發商”的角色和開發的模式，另辟蹊徑，采用高度專業化和長期收益為主的商業模式，在細分市場上取勝，在城鄉結合部面向新興白領建立成片居住社區；不拘泥于在制造領域尋求利潤，而是把視野延伸到服務和品質管控，開辟出關注客戶，根據客戶的家庭生命周期和不同的價值關注點提供一個完整產品鏈的業務新模式。
萬科公司鑒于自身特點，在運作項目謹慎推進的同時隨時保持對環境的敏感反應，最終完成公司穩步增長的乘法就得益于一種小公司心態：明晰的股權結構、高效的經營效率、扁平化的管理層次、持久專注的做“減法”、上下齊心的創業激情。反觀其他那些一心求大的企業，盲目多元化，迷信資本經營，或者急欲沖500強、拚湊大船、迎風出海，到頭來卻免不了沉落江海的悲劇命運，何去何從已經一目了然。
二、以扁平化管理為例說明小公司心態實行之難及解決方案
當初IBM的老沃森在自己的聯合制表公司還很小的時候，就把企業的名字改為“國際商用機器公司”，這一做法一直為后人稱道，因為大家覺得他有著將企業做大的使命感。但正所謂“大有大的難處”，對于少數已經長大，正逼近《財富》500強的企業來說，他們的煩惱是“做不小”。海爾CEO張瑞敏曾經說過，要是見到韋爾奇，他最想向他請教的問題就是：怎么把大企業做小。這個“做小”就是奉行小公司心態。可見，還不是每一個企業都能夠奉行小公司心態的。
的確，奉行小公司心態很難。以扁平化管理為例，盡管不斷有組織站出來宣布推行扁平化管理后所取得的巨大成功;但是在大多數企業內特別是中國企業內扁平化管理還是難以得到有效運作。原因不外乎以下三點：
1.上層不放權。扁平化管理要求上層授權、放權，以提高效率，但現實中上層是不能輕易把權力交給其他人的。在這種氛圍內，即使在形式上設立了扁平化組織機構，由于沒有充分的授權，下級仍會事事請示，根本達不到預期的效果，徒有其表。
2.中層不愿意。實施扁平化管理，將削弱中層管理者的權限。層次越多，中層管理者就越安全，利益也越多。作為既得利益者，為保護現有的和將來可能還有的利益，中層管理者將自覺不自覺地進行抵制，設置各種障礙，使變革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。
3.基層不響應。要想使扁平化管理得到真正落實，必須調動基層人員的主動性。但“木秀于林，風必摧之”、“不求有功，但求無過”等觀念，使扁平化管理在基層難以得到有效的實施。
問題的根源在于制度的缺失，沒有建立清晰的產權結構、沒有引入完善的職業經理人制度。當然制度的確立絕非朝夕可為，這里不再贅述。具體操作環節可以擬從以下兩方面入手。
首先，圍繞開發流程重新整合優化組織結構（部門職責在開發流程中定義）；其次，減少管理層次，高層對中層目標管理，實施問責制；中層對基層過程管理，要求親力親為。
扁平化管理易受到四方面的制約：業務流程、信息溝通、員工素質和組織文化。就業務流程和信息溝通，公司要在制定的業務流程制度中著重考慮，強調信息披露透明，主營業務結構透明;就員工素質和組織文化，公司還需開展以下工作:
第一，開展公司內部培訓。一方面，員工需要培訓。拿破侖說過“不想當將軍的士兵不是好士兵”，加入企業的每一位員工也都是有追求的。內部培訓在員工學到多種職位技能的同時，還有助于部門之間信息溝通以及清晰員工的職業生涯設計，有時后者的作用比前者還要大;另一方面，扁平化管理需要培訓過的員工。不論是管理者還是被管理者，當素質達不到要求時，扁平化管理的效果將大打折扣。時間是稀缺資源，任何一方的素質達不到要求，都將占用雙方寶貴的時間，從而壓縮了管理幅度，難以達到預期的效果。
第二，塑造企業溫情文化。大多數中國企業目前的組織文化有些冰冷。員工與員工之間只有工作上的聯系，這樣每位員工理想的工作狀態便是“嚴格按照制度來做事，每天一上班就知道自己今天應該做什么，下班后立即走人，然后做自己的事情”。這是一種大公司體制下的工作方法，不能說不好，但不適合民營企業。
企業需要一支有戰斗力的、有凝聚力的隊伍，這支隊伍與高層一樣保持創業激情，具備創新精神。只有在溫情的組織文化下，創業激情才能持久，創新精神才不會被扼殺。對在創新過程中出現的失誤不是理解和鼓勵，而是批評和壓制，并納入到績效考核中，這樣會扼殺員工的創新精神和積極性。即使強制推行扁平化管理，員工也難認真響應，從而弱化扁平化管理實施效果。
據說蓋茨經常邀請新員工到自己的豪宅參觀，有時還會共進午餐，歡暢聊天；而萬科周刊王石建有專欄，把探險的行程感受及一些日常生活以圖文的形式公開發表，與員工零距離互動，增加信息透明度，拉進彼此的距離。蓋茨、王石的此舉或許有建設企業文化、增強企業凝聚力的考慮，但更多的還是他們保持的小公司心態使然。
綜上所述，我認為中國企業應該更多地保持小公司心態，應該向世界五百強更多地學習其治大國如烹小鮮的發展戰略、經營方式、管理水平、人才開發、營銷能力、技術創新、企業文化等核心內容，學習其對人性的重視。只有這樣，我們的企業才能最終做小成大，做大做強。也許這就是企業發展的辯證關系吧。
參考文獻:
[1][美]彼得斯?沃特曼著胡瑋珊譯:《追求卓越》.中信出版社，2007年01月
[2][美]邁克爾?波特:《競爭優勢》.華夏出版社，1997
[3]顧江:《規模經濟論》.中國農業出版社，2001
