品牌策略優(yōu)缺點(diǎn)
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品牌策略優(yōu)缺點(diǎn)范文第1篇
中圖分類號(hào) G206 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 A
企業(yè)形象，是一個(gè)企業(yè)生存的土壤；良好的企業(yè)形象，會(huì)給企業(yè)源源不息的生命力。今天的市場(chǎng)，商品不斷更新，新產(chǎn)品，新服務(wù)層出不窮，新的商業(yè)模式已經(jīng)給現(xiàn)今的市場(chǎng)帶來(lái)翻天覆地的變化。隨著變化的到來(lái)，整個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)走H{了舊模式，新的消費(fèi)理念已然形成。在這種情況下，企業(yè)也就必須跳出以前那種“酒香不怕巷子深”的舊觀念。成功的品牌塑造往往就將火力集中在一個(gè)精確的同標(biāo)上，以期在消費(fèi)者心日中創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的品牌位置。
一、品牌形象對(duì)企業(yè)的重要性
今天的企業(yè)，成功的最大法門就是盡力促使智力資本、人力資本、供應(yīng)鏈資本效率以及品牌資本的效益最大化。而這么多的因素中，最核心的就是品牌。正是因?yàn)槠放瀑Y本，全世界的銀行才愿意在可口可樂(lè)全球的生產(chǎn)廠家一夜之間化為烏有的時(shí)候提供貸款給它，
建立真正的長(zhǎng)久的品牌資本對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，好處多多。比如說(shuō)公司更有能力控制自己的命運(yùn)，以決定是否繼續(xù)集中于主業(yè)或是多元化經(jīng)營(yíng)；公司更有能力給員工以更好的回報(bào)，給他們更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)以滿足企業(yè)將來(lái)的發(fā)展需要。富有品牌價(jià)值的公司也能更多的吸引和留住人才，這也就是說(shuō)，企業(yè)的人力資本同時(shí)得到了提升。
而品牌形象的塑造在中國(guó)，走過(guò)的路遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有國(guó)外的知名企業(yè)如可幾可樂(lè)、ADIDAS、NIKE等那么長(zhǎng)。但部分敏銳的企業(yè)家已經(jīng)帶領(lǐng)著他們的企業(yè)在這條路上邁出了堅(jiān)實(shí)的探索步伐。同時(shí)，這些企業(yè)也就成了中國(guó)乃至世界市場(chǎng)的佼佼者，
海爾，這個(gè)20多年前從零開(kāi)始，現(xiàn)在已是中國(guó)第一號(hào)家電品牌，在中國(guó)甚至全球的家電市場(chǎng)都占據(jù)者巨大市場(chǎng)份額的企業(yè)，你很難想象他的前身青島電冰箱總廠，曾經(jīng)一度瀕臨破產(chǎn)，財(cái)政赤字高達(dá)147萬(wàn)元。1984年海爾集團(tuán)在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)，精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)，兼并控股及國(guó)際化，使一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一名牌。創(chuàng)業(yè)初期，只有一個(gè)產(chǎn)品，全廠職上不到800人，現(xiàn)在海爾擁有42大門類8600余規(guī)格品種的名牌產(chǎn)品群，職322萬(wàn)多人。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，并實(shí)現(xiàn)成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家出n的歷史性突破：
2001年，海爾的品牌價(jià)值已達(dá)到436億元，在那以前17年里高達(dá)78％的增長(zhǎng)率引起全球商業(yè)界的關(guān)注。2001年8月，《福布斯》雜志把海爾排在全球十大白色家電制造商的第六位；2004年，海爾更是成為全球100個(gè)最具價(jià)值的品牌中唯一上榜的中國(guó)品牌。目前，海爾已發(fā)展成為全球第四大白色家電制造商。2008年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)803億元，自2002年以來(lái)連續(xù)7年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首；海爾連續(xù)兩次入選英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”
倚靠過(guò)硬的質(zhì)量和管理層對(duì)市場(chǎng)的敏銳反應(yīng)，海爾憑借著質(zhì)量和服務(wù)兩大競(jìng)爭(zhēng)力，奠定了海爾品牌的核心價(jià)值，在競(jìng)爭(zhēng)超強(qiáng)的家電市場(chǎng)占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在，海爾已不僅僅是一個(gè)商標(biāo)，而是一個(gè)被大眾常常提起的品牌，一個(gè)知名度和美譽(yù)度都非常高的品牌。正是因著品牌形象的成功塑造，如今的海爾才有了如此強(qiáng)大的生命力。
二、品牌策略的選擇對(duì)企業(yè)形象的影響
品牌之所以能夠促進(jìn)良好的市場(chǎng)形象的樹(shù)立，因?yàn)槠放剖莻鞑テ髽I(yè)形象的重要載體。如寶潔公司就擁有潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐幾大品牌，不同品牌產(chǎn)品配方略有不同，分別被推向不同的細(xì)分市場(chǎng)。如今寶潔公司被認(rèn)為是洗滌領(lǐng)域的專家，與其旗下品牌眾多有著直接的關(guān)系。
由此可見(jiàn)，品牌策略的選擇是塑造企業(yè)整體形象的重要依據(jù)：
某雜志社曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查，有228家企業(yè)接受了訪問(wèn)，其中45％的被訪企業(yè)選擇使用單一品牌策略，而使用主副品牌策略的占21％，有30％的被訪企業(yè)則是使用多品牌策略。。當(dāng)然，不同的策略有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)要結(jié)合自身的實(shí)際情況和市場(chǎng)狀況來(lái)決定采用哪種策略。
1.單一品牌策略容易形成強(qiáng)大的市場(chǎng)效應(yīng)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)所有的產(chǎn)品都用同一品牌時(shí)，市場(chǎng)上很容易就可以看到該品牌的產(chǎn)品再各個(gè)領(lǐng)域遙相呼應(yīng)，給消費(fèi)者織就了一張品牌的嚴(yán)密的網(wǎng)。如韓國(guó)著名品牌三星，手機(jī)、MP3、LcD等，多個(gè)領(lǐng)域中都可以看到三星這個(gè)品牌的產(chǎn)品。而三星一直累積起來(lái)的品牌效應(yīng)也使得其眾多產(chǎn)品一路暢銷。
對(duì)于企業(yè)形象的塑造來(lái)說(shuō)，這種策略為企業(yè)定下一個(gè)統(tǒng)一的基調(diào)，使企業(yè)的整體形象建設(shè)可以圍繞一個(gè)整體的品牌核心來(lái)建設(shè)，容易達(dá)成和諧統(tǒng)一的整體感，同時(shí)形成品牌傳播的累積效應(yīng)。
2.主副品牌策略能有效降低風(fēng)險(xiǎn)，抵抗新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這種情況下，企業(yè)可以賦予單一不同產(chǎn)品更多的品牌個(gè)性。就好比說(shuō)主品牌是旗艦，副品牌除了在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，還可為之護(hù)航。這樣做，企業(yè)的整體形象不會(huì)因?yàn)槟撤N產(chǎn)品的失敗而受到太多影響。如一汽大眾就有奧迪、桑塔納、捷達(dá)、帕薩特，寶來(lái)、高爾夫等多個(gè)品牌，他們統(tǒng)一都在車前使用大眾的標(biāo)志，而在車后放上各自不同的品牌名。
3多品牌策略非常有利于多個(gè)檔次的產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。高中低檔產(chǎn)品之間不會(huì)混淆和相互影響。而且，這樣也很容易抵抗新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有的企業(yè)甚至采用了一個(gè)品牌注冊(cè)一個(gè)公司的徹底多品牌策略。
主副品牌和多品牌策略有效的避免了由于產(chǎn)品性質(zhì)的不同而造成的品牌概念混亂，給各系列產(chǎn)品更多的概念發(fā)揮空間，使不同的產(chǎn)品能夠擁有自己的品牌價(jià)值和個(gè)性。如中國(guó)移動(dòng)旗下的全球通、神州行和動(dòng)感地帶這三大品牌，就有著自己鮮明的個(gè)性及獨(dú)立的客戶群。這種方法在各個(gè)品牌的形象建設(shè)上適度區(qū)分，既賦予了每個(gè)品牌一定的形象塑造空間，又能防止某一單一品牌失敗時(shí)對(duì)企業(yè)整體形象的負(fù)面影響，
但這兩種策略在擁有這么多優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也意味著大量宣傳推廣費(fèi)用的投入。如果是資金不雄厚的企業(yè)，采用這種策略的話，可能會(huì)在品牌的推廣方面陷入兩難的境地。同時(shí)，多個(gè)品牌的建立對(duì)企業(yè)想要形成高度概括的整體形象來(lái)說(shuō)也是一個(gè)挑戰(zhàn)。如果不同品牌相互之間融合度不高或概念差異太大的話，那么，企業(yè)的整體形象建設(shè)就真的是一個(gè)難度系數(shù)極高的問(wèn)題了。
三、做足傳播和管理讓品牌贏在起跑線
每個(gè)成功的企業(yè)在品牌的塑造過(guò)程中都會(huì)采用多種傳播手段來(lái)傳遞品牌的信息。而在這方面，企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)就是先被大家普遍認(rèn)同和采用的方式。
20世紀(jì)50年代中期，IBM為了尋求更大的發(fā)展及獲得更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，決定“通過(guò)一切設(shè)計(jì)來(lái)傳達(dá)IBM的優(yōu)點(diǎn)與特色，并使公司的設(shè)計(jì)應(yīng)用一體化”。于是，風(fēng)靡全球的cI形象設(shè)計(jì)自此拉開(kāi)帷幕，而IBM的這一做法也成了傳播學(xué)界的經(jīng)典案例。
一個(gè)成功的CIS既可以獲得消費(fèi)者的認(rèn)知，又有助于市場(chǎng)內(nèi)部的溝通，還能促進(jìn)品牌的傳播。目前，中國(guó)大部分企業(yè)傾向于選擇的品牌傳播手段有：做廣告、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、包裝設(shè)計(jì)、軟性公關(guān)、參加各種展覽、贊助活動(dòng)、現(xiàn)場(chǎng)演示、使用代言人等等。但在目前的情況中，顯而易見(jiàn)的是大部分企業(yè)的理念表達(dá)沒(méi)有得到足夠的重視，大家只是在視覺(jué)識(shí)別和行為識(shí)別上下大功夫，而忽略了理念建設(shè)。缺少了理念建設(shè)的CIS，品牌塑造上就顯得空洞，成了為無(wú)本之木，無(wú)源之水。
當(dāng)然，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的識(shí)別系統(tǒng)成功的建立起來(lái)之后，并不是說(shuō)事情就此結(jié)束了。企業(yè)這時(shí)還需要花更多的心思來(lái)維護(hù)企業(yè)形象，對(duì)品牌進(jìn)行合理的管理。
品牌策略優(yōu)缺點(diǎn)范文第2篇
論文關(guān)鍵詞：品牌營(yíng)銷；飯店管理；模式
伴隨需求層次的提高，人們?cè)陲埖曷糜畏矫娴南M(fèi)觀念也在發(fā)生著變化，消費(fèi)者不僅追求產(chǎn)品消費(fèi)的物質(zhì)享受，而且追求產(chǎn)品消費(fèi)的精神享受。這種能體現(xiàn)自我存在價(jià)值的感受，其最基本的表現(xiàn)就是認(rèn)知品牌、注重品牌、追求品牌、增加品牌消費(fèi)。消費(fèi)者的購(gòu)買動(dòng)機(jī)往往是被品牌代表的形象、信譽(yù)及象征意義所激發(fā)甚至是被這此因素所支配。因此，講究品牌成了一種日益發(fā)展的消費(fèi)趨向，所以我國(guó)飯店在今后的管理策略中應(yīng)該注重品牌的營(yíng)銷與提升，本文試圖將品牌營(yíng)銷策略在飯店管理中的應(yīng)用作出相關(guān)分析。
在借鑒一般企業(yè)品牌營(yíng)銷模式路徑選擇的基礎(chǔ)上，我國(guó)飯店企業(yè)在決定品牌營(yíng)銷模式的路徑選擇時(shí)，有四種類型可供選擇，即多品牌戰(zhàn)略、單一品牌戰(zhàn)略、連鎖品牌戰(zhàn)略以及企業(yè)名稱與個(gè)別品牌并用戰(zhàn)略，它們分別具有自身的優(yōu)缺點(diǎn)和不同的適用條件。
一、多品牌戰(zhàn)略
即飯店企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)和選擇目標(biāo)市場(chǎng)的不同，對(duì)不同的產(chǎn)品或不同的目標(biāo)市場(chǎng)采用不同的品牌。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品用途或功能差別非常大時(shí)，就可以使用多品牌推向不同的目標(biāo)市場(chǎng)。采用多品牌名稱戰(zhàn)略，它沒(méi)有將企業(yè)的聲譽(yù)系在某一品牌名的成敗之上。假如某一品牌的產(chǎn)品失敗或出現(xiàn)了低質(zhì)情況，不會(huì)損害其他企業(yè)或產(chǎn)品的聲譽(yù)。多品牌戰(zhàn)略可以使企業(yè)為每一個(gè)新產(chǎn)品或企業(yè)尋找最佳名稱。一個(gè)新的品牌名可以造就新的刺激，建立新的信念。這種品牌策略可以較好解決不同目標(biāo)市場(chǎng)品牌形象的混淆問(wèn)題，各個(gè)品牌互相獨(dú)立不影響，但是加大了企業(yè)的廣告宣傳費(fèi)用。例如馬里奧特國(guó)際公司向不同的細(xì)分市場(chǎng)推出了10個(gè)品牌，馬里奧特庭院飯店、定居旅店、仙境旅館、復(fù)興飯店集團(tuán)、利卡斯?fàn)栴D飯店公司、宙馬達(dá)國(guó)際、費(fèi)爾菲爾德旅館及套房、新世界飯店集團(tuán)、度假俱樂(lè)部國(guó)際、湯尼波宙斯套房。
由于我國(guó)的飯店由于在資金、品牌命名等方面較為薄弱，在實(shí)行多品牌戰(zhàn)略上不是非常的成功。錦江集團(tuán)作為中國(guó)最大的飯店集團(tuán)，而且進(jìn)入世界300強(qiáng)，但它屬下的中高檔飯店，卻難以從命名上辨出“錦江”品牌。實(shí)際上北京的“昆侖”、山東的“中豪”、石南的“錦華”、唐山的“貴賓樓”，乃至錦江總部所在地上海的“和平”、“金門”、“國(guó)際”等諸多飯店都是錦江品牌。但在市場(chǎng)形象上，在一般賓客腦海中，有多少人能知內(nèi)中的品牌紐帶呢?大集團(tuán)尚未做到，我國(guó)其他飯店集團(tuán)就更談不上采用這種品牌戰(zhàn)略類型了。
二、單一品牌戰(zhàn)略(統(tǒng)一品牌)
飯店企業(yè)(公司)使用一個(gè)統(tǒng)一的品牌，將它用在其它新建的企業(yè)或產(chǎn)品上面。這種品牌戰(zhàn)略可以節(jié)省廣告宣傳費(fèi)用。但是如果擴(kuò)展的企業(yè)產(chǎn)品很多，功能、用途區(qū)別較大，在使用這種品牌決策時(shí)就不太合適。品牌延伸要比創(chuàng)立一個(gè)新品牌費(fèi)用少的多，因?yàn)樗恍枰M(jìn)行“品名”的調(diào)查工作，或不需要為建立品牌名稱認(rèn)知和偏好而花費(fèi)大量的廣告，即刻的認(rèn)知和較容易地被接受。但是新延伸的飯店企業(yè)或產(chǎn)品可能使買者失望并損壞公司的信任度，品牌名稱濫用會(huì)失去它在消費(fèi)者心目中的特定定位。因此，飯店企業(yè)在采用單一品牌戰(zhàn)略時(shí)要嚴(yán)格把握質(zhì)量關(guān)。世界著名凱悅集團(tuán)、假日集團(tuán)都是采用這種品牌戰(zhàn)略決策。限我國(guó)目前國(guó)際名牌飯店較少，知名度不是很高，像上海錦江、廣州白天鵝等可采用這種戰(zhàn)略，等到具有一定的知名度和美譽(yù)度后，再使用多品牌戰(zhàn)略，這樣才不會(huì)造成品牌形象的混亂和模糊。
三、連鎖品牌戰(zhàn)略
通過(guò)特許、聯(lián)營(yíng)、合作經(jīng)營(yíng)等方式，在不同地區(qū)開(kāi)設(shè)許多分支飯店企業(yè)，以統(tǒng)一品牌對(duì)外宣傳，樹(shù)立品牌形象。
“錦江之星”連鎖店在我國(guó)是一個(gè)創(chuàng)舉，該連鎖店有四個(gè)統(tǒng)一，即建筑物規(guī)格統(tǒng)一，品牌統(tǒng)一，管理系統(tǒng)統(tǒng)一，形象標(biāo)識(shí)統(tǒng)一。在經(jīng)營(yíng)管理上對(duì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)等方面實(shí)行一個(gè)模式。“錦江之星”旅館分布在國(guó)內(nèi)多個(gè)城市，上海、寧波、蘇州等。為了方便顧客，錦江之星旅館實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)和異地訂房，并備有飛機(jī)、火車、輪船票務(wù)等服務(wù)。
錦江之星今后發(fā)展的一個(gè)重要策略是有選擇地吸收一部分加盟店，同時(shí)按照“錦江之星”旅館統(tǒng)一格局進(jìn)行改造，然后打“錦江之星”的品牌，納入統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。這樣，大大縮短了建設(shè)周期，又通過(guò)收取牌譽(yù)費(fèi)、管理費(fèi)等迅速回籠資金，用于開(kāi)發(fā)新的項(xiàng)目，同時(shí)也擴(kuò)大了規(guī)模，發(fā)揮了品牌效應(yīng)。國(guó)內(nèi)一些經(jīng)營(yíng)不善的飯店，特別是三星級(jí)飯店，由于本身具備良好的條件，可以通過(guò)特許聯(lián)營(yíng)或合作的形式加入一些著名的國(guó)際或國(guó)內(nèi)飯店，從而擴(kuò)大其知名度；另一方面也可以提高其自身的經(jīng)營(yíng)管理水平和服務(wù)質(zhì)量。
四、企業(yè)名稱與個(gè)別品牌并用戰(zhàn)略
品牌策略優(yōu)缺點(diǎn)范文第3篇
關(guān)鍵詞：保健品 營(yíng)銷模式 顧問(wèn)營(yíng)銷模式
我國(guó)保健品行業(yè)發(fā)展中存在的突出問(wèn)題
保健品行業(yè)在我國(guó)是一個(gè)發(fā)展不規(guī)范的行業(yè)，企業(yè)在單一依靠廣告促進(jìn)銷售的模式下發(fā)展之路越來(lái)越窄。具體情況如下：
保健品行業(yè)的低水平競(jìng)爭(zhēng)
由于中西醫(yī)理論的差別，整個(gè)社會(huì)對(duì)保健品行業(yè)的定位、歸屬缺乏明確、統(tǒng)一、合理的認(rèn)識(shí)。我國(guó)保健品企業(yè)缺乏有效的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，醫(yī)藥保健行業(yè)在國(guó)家的特殊地位使我國(guó)開(kāi)放醫(yī)藥保健行業(yè)一直采用謹(jǐn)慎的態(tài)度。這樣使得我國(guó)保健品行業(yè)一直在低水平重復(fù)建設(shè)并且也一直在低水平競(jìng)爭(zhēng)。
保健品面臨嚴(yán)重的信譽(yù)危機(jī)
一些企業(yè)粗制濫造、夸大宣傳和違規(guī)經(jīng)營(yíng)，一次次被政府通報(bào)和媒體暴光，使保健品在廣大消費(fèi)者心中的信譽(yù)度不斷降低。甚至有不法生產(chǎn)企業(yè)見(jiàn)利忘義擅自在保健食品中添加違禁藥品，對(duì)消費(fèi)者的身體健康構(gòu)成極大威脅。保健品的信譽(yù)危機(jī)已發(fā)展到十分嚴(yán)重的地步，消費(fèi)者不僅對(duì)保健品的功效宣傳產(chǎn)生懷疑，而且對(duì)使用保健品的安全性也心存疑慮。甚至對(duì)衛(wèi)生部審批保健食品的科學(xué)性和權(quán)威性置疑。
企業(yè)重廣告、輕研發(fā)
現(xiàn)在不少企業(yè)將保健產(chǎn)業(yè)作為完成資本原始積累的第一桶金，盼望著自己的企業(yè)“超常規(guī)成長(zhǎng)”，投機(jī)心態(tài)嚴(yán)重，因此偏重對(duì)市場(chǎng)的廣告和營(yíng)銷投入，不注重科技創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，造成保健品生產(chǎn)企業(yè)的生命周期明顯縮短。統(tǒng)計(jì)資料顯示，2000年全國(guó)保健品食品的廣告投入占銷售收入的6.6%，而科研投入僅占1.67%，此外缺乏系統(tǒng)的專業(yè)論證和高水平的頂層設(shè)計(jì)，還造成低水平的重復(fù)開(kāi)發(fā)和申報(bào)，致使部分企業(yè)因產(chǎn)品雷同而陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)。
保健品缺乏市場(chǎng)分工
中國(guó)保健品企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)分工，生產(chǎn)和銷售一體化，加大了銷售成本，也造成了企業(yè)無(wú)資金能力進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。目前市場(chǎng)上的1000多種保健品中，90%是第一代及第二代產(chǎn)品。
保健品顧問(wèn)營(yíng)銷模式基本內(nèi)涵
保健品行業(yè)同質(zhì)化現(xiàn)象極為普遍，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到只有把服務(wù)與產(chǎn)品相結(jié)合，才能使企業(yè)差異化、產(chǎn)品差異化。而顧問(wèn)營(yíng)銷模式正迎合了這一趨勢(shì)。
顧問(wèn)營(yíng)銷模式的基本內(nèi)容
顧問(wèn)營(yíng)銷模式是借鑒服務(wù)營(yíng)銷的精髓，向目標(biāo)消費(fèi)者提供健康服務(wù)，并配合廣告?zhèn)鞑ィ?創(chuàng)造顧客價(jià)值最大化的一種新?tīng)I(yíng)銷模式，它的最終目的是通過(guò)滿足目標(biāo)顧客需求形成顧客忠誠(chéng)、樹(shù)立品牌形象，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
顧問(wèn)營(yíng)銷模式基本特征
顧問(wèn)營(yíng)銷模式最突出的特征正是向目標(biāo)顧客提供全方位服務(wù)，與其他模式在增加獨(dú)特顧客價(jià)值方面相比它顯示了強(qiáng)大的優(yōu)越性：顧問(wèn)營(yíng)銷能以新的或不同的方法幫助目標(biāo)顧客理解存在的難題、問(wèn)題；顧問(wèn)營(yíng)銷能向目標(biāo)顧客提供解決問(wèn)題的新的或更好的方案；顧問(wèn)營(yíng)銷有利于保留與維持現(xiàn)有的顧客；顧問(wèn)營(yíng)銷可以增加產(chǎn)品的價(jià)值；通過(guò)良好的服務(wù)可以使企業(yè)及時(shí)得到反饋的信息。
顧問(wèn)營(yíng)銷模式的適用性分析
顧問(wèn)營(yíng)銷模式與傳統(tǒng)營(yíng)銷模式相比較，它更注重市場(chǎng)細(xì)分，強(qiáng)調(diào)選擇目標(biāo)顧客，以顧客滿意為宗旨開(kāi)展?fàn)I銷，能夠提供個(gè)性化的服務(wù)使產(chǎn)品差異化明顯。我國(guó)保健品市場(chǎng)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象特別嚴(yán)重，同一種功效的產(chǎn)品有十幾種甚至上百種，原來(lái)主要通過(guò)大量的廣告進(jìn)行“概念”炒作以此突出產(chǎn)品差異化。但隨著消費(fèi)者消費(fèi)的理性化，消費(fèi)者的信任危機(jī)產(chǎn)生。而整合顧問(wèn)營(yíng)銷模式更側(cè)重與提供健康咨詢活動(dòng)，進(jìn)行一對(duì)一營(yíng)銷，了解顧客消費(fèi)狀況和信息反饋調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)，滿足顧客需求，使顧客滿意。同時(shí)，顧問(wèn)營(yíng)銷模式注重樹(shù)立企業(yè)形象，建立品牌忠誠(chéng)。整合顧問(wèn)營(yíng)銷模式改變了傳統(tǒng)模式下只注重產(chǎn)品銷量，不注重品牌建設(shè)的弊端，通過(guò)和顧客的交流互動(dòng)建立良好的企業(yè)形象與品牌忠誠(chéng)，這樣顧客就會(huì)反復(fù)購(gòu)買，購(gòu)買成本下降達(dá)到盈利目的。
顧問(wèn)營(yíng)銷模式的產(chǎn)品適用性分析
顧問(wèn)營(yíng)銷模式要求企業(yè)必須通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，進(jìn)行科學(xué)的市場(chǎng)分析和產(chǎn)品定位。要求以科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，鎖定目標(biāo)顧客，了解目標(biāo)市場(chǎng)需求，進(jìn)而研發(fā)出更加適合顧客的保健產(chǎn)品。要求產(chǎn)品注重功效，效果感要強(qiáng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)2000年在全部保健品企業(yè)中僅有20%的企業(yè)進(jìn)行了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的科研人員僅占保健品從業(yè)人員的7%。目前在市場(chǎng)上銷售的保健品90%以上屬于第一、第二代產(chǎn)品，產(chǎn)品功能雷同現(xiàn)象明顯。在衛(wèi)生部準(zhǔn)予申報(bào)的22項(xiàng)保健功能中，具有增強(qiáng)免疫力、調(diào)節(jié)血脂和抗疲勞功能的產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的2/3。
保健品未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的核心已不在是廣告，而是科技含量和產(chǎn)品功效，保健產(chǎn)品的科技含量將越來(lái)越重。而顧問(wèn)營(yíng)銷模式中顧問(wèn)咨詢與顧客交流的特點(diǎn)將使消費(fèi)者更易了解產(chǎn)品功效、性能，同時(shí)也便于企業(yè)了解產(chǎn)品使用情況。
顧問(wèn)營(yíng)銷模式的顧客群體的適用性分析
需求是保健品行業(yè)生產(chǎn)的前提。保健品生產(chǎn)企業(yè)要想在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，前提就是要清楚的了解消費(fèi)需求及消費(fèi)偏好。隨著消費(fèi)者對(duì)保健品消費(fèi)的成熟，“保健品不是藥，服用保健品是為了健康而不是為了治病”的觀念已得到廣泛認(rèn)可，消費(fèi)者群體結(jié)構(gòu)已發(fā)生明顯變化。最終導(dǎo)致消費(fèi)需求亦發(fā)生根本性變化。中青年保健人群在消費(fèi)者結(jié)構(gòu)變化中崛起，需要以“健康服務(wù)”為特點(diǎn)的整合顧問(wèn)營(yíng)銷模式。
隨著我國(guó)社會(huì)化、工業(yè)化的進(jìn)程加快，社會(huì)壓力、生存壓力日漸加大，城市人口患有以“亞健康”為代表的現(xiàn)代病的比率越來(lái)越大，中青年是主要人群。以老三類人群（老人、小孩和女性）為對(duì)象的傳統(tǒng)中醫(yī)中藥保健品，對(duì)于這類人群的引力不大。
顧問(wèn)營(yíng)銷模式的企業(yè)適用性分析
保健品行業(yè)正處于營(yíng)銷模式變革時(shí)期，保健品企業(yè)必須結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，自身?xiàng)l件，合理的選擇適合自身發(fā)展的保健品營(yíng)銷模式。顧問(wèn)營(yíng)銷模式要求保健品企業(yè)有全新的保健概念，有細(xì)分化、系列化的產(chǎn)品。它是確保整合顧問(wèn)營(yíng)銷模式得以貫徹的物質(zhì)保障；同時(shí)要求保健企業(yè)要有一支高質(zhì)量的能提供咨詢服務(wù)的專業(yè)隊(duì)伍，直接面向終端更好的實(shí)現(xiàn)終端拉動(dòng)消費(fèi)。顧客營(yíng)銷模式的最終目的是樹(shù)立企業(yè)形象建立品牌忠誠(chéng)。傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式一般是做銷量不做品牌，企業(yè)只顧市場(chǎng)利益進(jìn)行短期的市場(chǎng)投機(jī)行為。
顧問(wèn)營(yíng)銷模式要求企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化的管理制度建設(shè)。它是確保整合顧問(wèn)營(yíng)銷模式得以良性運(yùn)行的制度保障。企業(yè)要想從做大到做強(qiáng)轉(zhuǎn)變，就必須在完成市場(chǎng)資源和資本的原始積累之后，進(jìn)行規(guī)范化的管理制度建設(shè)，進(jìn)行系統(tǒng)營(yíng)銷，強(qiáng)化營(yíng)銷管理。
保健品企業(yè)對(duì)顧問(wèn)營(yíng)銷模式的應(yīng)用
保健品生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)企業(yè)，要實(shí)施顧問(wèn)營(yíng)銷模式開(kāi)拓市場(chǎng)，贏得顧客，就必須要從產(chǎn)品、服務(wù)、分銷渠道以及促銷等方面，采取正確的營(yíng)銷策略。
產(chǎn)品策略
注重產(chǎn)品研發(fā)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。保持競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的持續(xù)優(yōu)勢(shì)，保持產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的持續(xù)吸引力。企業(yè)經(jīng)過(guò)前期的市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)定位，針對(duì)目標(biāo)顧客的需求研發(fā)產(chǎn)品。增加保健產(chǎn)品科技含量，增加產(chǎn)品功效.
選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)展產(chǎn)品的深度、產(chǎn)品組合的寬度和廣度。企業(yè)應(yīng)不斷挖掘產(chǎn)品深度，生產(chǎn)系列化產(chǎn)品，更好地滿足消費(fèi)者的需求，延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期。
品牌策略
21世紀(jì)，是品牌營(yíng)銷的時(shí)代。品牌是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最有力的武器，也是最寶貴的資產(chǎn)。品牌形象成為最有力的營(yíng)銷手段、最具說(shuō)服力的市場(chǎng)先鋒。現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從原始競(jìng)爭(zhēng)、簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)、局部競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入整體競(jìng)爭(zhēng)――品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。
服務(wù)策略
提供超值個(gè)性化的服務(wù)，不斷滿足目標(biāo)顧客需求。售前服務(wù)提升銷售效果，售后服務(wù)則提高顧客忠誠(chéng)度。企業(yè)要經(jīng)常保持與顧客的聯(lián)系與溝通，建立顧客數(shù)據(jù)庫(kù)，幫助消費(fèi)者解決問(wèn)題，準(zhǔn)確了解消費(fèi)者的需求和期望，使顧客有效利用企業(yè)產(chǎn)品。
促銷策略
廣告策略：廣告投放要有的放矢，廣告輸出要實(shí)事求是，通過(guò)合適的廣告致力于企業(yè)品牌建設(shè)。提高廣告投放的準(zhǔn)確率，找準(zhǔn)廣告訴求點(diǎn)，減少投放量，節(jié)省廣告費(fèi)，用于技術(shù)改進(jìn)，讓利于中間商，謀求渠道優(yōu)勢(shì)，回饋消費(fèi)者。
銷售促進(jìn)：充分發(fā)揮銷售促進(jìn)活動(dòng)的全部潛力，將銷售促進(jìn)的目的變?yōu)榇_保消費(fèi)者忠誠(chéng)，而不僅僅為了拉動(dòng)和擴(kuò)大短期的銷售業(yè)績(jī)。
公共關(guān)系：保健品生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)企業(yè)，一定要建立危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制。可以根據(jù)企業(yè)搜集信息的能力建立信息中心，保持暢通的信息溝通渠道。盡可能降低危機(jī)情況的發(fā)生概率，提高危機(jī)的處理能力。
分銷策略
采取保健品企業(yè)現(xiàn)行的流通渠道――傳統(tǒng)渠道，加強(qiáng)與銷售商的合作，共享信息共同創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。利用社區(qū)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)或會(huì)員網(wǎng)進(jìn)行銷售。采用特許經(jīng)營(yíng)的方式銷售產(chǎn)品及提供服務(wù)
保健品企業(yè)在應(yīng)用顧問(wèn)營(yíng)銷模式中應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題
根據(jù)產(chǎn)品科技含量的不同，保健品可以分為兩大類：一種是傳統(tǒng)的補(bǔ)品，比如西洋參、蜂王漿、維生素等產(chǎn)品。另一種是現(xiàn)代科技產(chǎn)品，像腦白金、珍奧核酸等是依托現(xiàn)代科技發(fā)展而產(chǎn)生的保健產(chǎn)品。一般來(lái)說(shuō)傳統(tǒng)補(bǔ)品的差異化幾乎為零，品質(zhì)上也相差不多，并無(wú)本質(zhì)區(qū)別，它唯一的出路就是依靠品牌取勝。而現(xiàn)代科技產(chǎn)品由于起步時(shí)間晚，其概念、配方隨著科技的發(fā)展在不斷的更新?lián)Q代，一般無(wú)法建立長(zhǎng)期品牌。
據(jù)自身現(xiàn)有的相關(guān)產(chǎn)品、營(yíng)銷資源調(diào)整運(yùn)用顧問(wèn)營(yíng)銷模式。任何營(yíng)銷模式的產(chǎn)生都有其特定的背景，有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)和實(shí)用性，不應(yīng)全盤照搬，應(yīng)創(chuàng)造性地發(fā)揮和使用。
保健品企業(yè)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)應(yīng)充分考慮市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合自身資源，進(jìn)行全面市場(chǎng)調(diào)研。以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)顧客需求和滿意的產(chǎn)品。要準(zhǔn)確進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，尊重市場(chǎng)，尊重科學(xué)，不能憑感覺(jué)、憑經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造新產(chǎn)品。
保健品行業(yè)正經(jīng)歷一次重大變革，這次變革的核心是：從單純的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)化為健康顧問(wèn)服務(wù)，如果以前保健品營(yíng)銷拼的是廣告轟炸，今天保健品比拼的則是企業(yè)掌握目標(biāo)消費(fèi)者資源，向目標(biāo)消費(fèi)者提供健康顧問(wèn)服務(wù)的能力。相信顧問(wèn)營(yíng)銷模式能夠使保健品行業(yè)走出冬天，走向成熟。
參考資料：
1.唐德才、錢敏，《營(yíng)銷創(chuàng)新：知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的市場(chǎng)營(yíng)銷》，東南大學(xué)出版社
2.（美）澤絲麥爾，《服務(wù)營(yíng)銷》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002
品牌策略優(yōu)缺點(diǎn)范文第4篇
兩軍對(duì)陣，士兵比的是勇氣，將帥比的是謀略。長(zhǎng)壽階段，企業(yè)與企業(yè)之間的營(yíng)銷戰(zhàn)，是一種營(yíng)銷消耗戰(zhàn)，企業(yè)既要從外部爭(zhēng)取市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，更要從內(nèi)部練內(nèi)功。內(nèi)外結(jié)合，整體作戰(zhàn)，方是萬(wàn)全之策。
任何一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)品牌，要想有百年壽命，必須是市場(chǎng)運(yùn)作與企業(yè)體系建設(shè)，一外一內(nèi)，兩手抓，兩手都要硬。忽略任何一方，都會(huì)出問(wèn)題。市場(chǎng)強(qiáng)，則企業(yè)內(nèi)部體系建設(shè)有了根基；企業(yè)內(nèi)部體系強(qiáng)，則市場(chǎng)運(yùn)作更有保障。企業(yè)的市場(chǎng)潛力，最終取決于企業(yè)潛力。
大單品、品牌能否跨越時(shí)間的考驗(yàn)，與企業(yè)是否已經(jīng)建立起了縱向做透大單品和品牌的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系，關(guān)系重大。
市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，對(duì)外；企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系，對(duì)內(nèi)。建立縱向做透大單品和品牌的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，就包括這兩種系統(tǒng)。內(nèi)外并舉，兩頭用力，不偏廢任何一頭，堅(jiān)持不懈，大單品和品牌才可能長(zhǎng)壽。
建立持之以恒縱向做透大單品與品牌的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)
正如本書(shū)前面所有章節(jié)所闡述的那樣，這種縱向做透大單品與品牌的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，包含了消費(fèi)者洞察、市場(chǎng)洞察、產(chǎn)品定位、品牌規(guī)劃、品牌定位、品牌識(shí)別系統(tǒng)、品牌傳播、品牌核心價(jià)值、品牌延伸、危機(jī)管理、品牌管理、渠道價(jià)值鏈體系、營(yíng)銷模式、營(yíng)銷管理系統(tǒng)，等等諸多方面。
把以上這些運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)做深做透，并幾十年如一日地持之以恒地堅(jiān)持，“精誠(chéng)所至，金石為開(kāi)”，品牌的長(zhǎng)壽就是可以預(yù)期的。
首先，是時(shí)刻保持消費(fèi)者洞察的敏銳性和對(duì)市場(chǎng)洞察的敏銳性。準(zhǔn)確把握消費(fèi)大趨勢(shì)的變化，準(zhǔn)確把握消費(fèi)者對(duì)本品牌態(tài)度的變化，時(shí)刻發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和品牌提升的契機(jī)，需要消費(fèi)者的持續(xù)洞察。
其次，需要持之以恒地堅(jiān)持品牌的核心價(jià)值，圍繞品牌核心價(jià)值，不斷進(jìn)行產(chǎn)品品質(zhì)的進(jìn)化，提升品牌的功能性利益，與此同時(shí)，持續(xù)地為品牌增添附加價(jià)值，并將品牌的情感性價(jià)值或表現(xiàn)型價(jià)值不斷深化。
第三，持續(xù)縱向做透渠道運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和終端管控系統(tǒng)。從最初的根據(jù)地市場(chǎng)、根據(jù)地渠道入手，打開(kāi)市場(chǎng)缺口，實(shí)現(xiàn)第一次消費(fèi)者動(dòng)銷；進(jìn)入單品引爆階段，需建立引爆單品的營(yíng)銷模式，并對(duì)渠道和終端不斷下沉，從掌控總，逐步下沉至掌控二批，繼而掌控終端。要實(shí)現(xiàn)這樣的渠道下沉，就必須為之配套精細(xì)化營(yíng)銷管理系統(tǒng)。
第四，摸索出一整套行之有效的營(yíng)銷模式，并且隨著市場(chǎng)的不斷變化與成熟，進(jìn)行營(yíng)銷模式的變革。只有持續(xù)深入地做透營(yíng)銷模式，戰(zhàn)略單品才能持續(xù)做大。
第五，建立并縱向做透品牌的維護(hù)與管理系統(tǒng)。每隔一年或幾年，就對(duì)品牌進(jìn)行全方位檢測(cè)，依據(jù)品牌檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)品牌存在的問(wèn)題，并及時(shí)對(duì)品牌進(jìn)行保養(yǎng)和維護(hù)以及重塑。
以上五個(gè)方面，是市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的五個(gè)核心部分。一個(gè)企業(yè)能否建成長(zhǎng)壽大單品與長(zhǎng)壽品牌，除了市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力及管理系統(tǒng)的差別外，最關(guān)鍵的，就是對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的持續(xù)縱向做透，這就需要企業(yè)在心智上的堅(jiān)定。
上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認(rèn)為:也許，提高企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的能力，不難；但是，將運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)持續(xù)縱向做透所需要的堅(jiān)持與耐心，反而更難。
加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)，內(nèi)功定勝負(fù)
戰(zhàn)略單品創(chuàng)新階段，企業(yè)需要具備發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的洞察力；戰(zhàn)略單品培育和引爆階段，企業(yè)需要做大單品的渠道運(yùn)作能力和品牌推廣能力；品牌長(zhǎng)壽階段，企業(yè)需要具備持續(xù)做大做強(qiáng)大單品的研發(fā)、設(shè)計(jì)和管理的能力，需要具備對(duì)品牌核心價(jià)值的識(shí)別、堅(jiān)守能力，需要具備賦予品牌附加價(jià)值的品牌建設(shè)能力，還需要品牌延伸的戰(zhàn)略規(guī)劃能力與管控能力……
這一系列的能力需求，都需要企業(yè)強(qiáng)化自身能力體系的建設(shè)。如果說(shuō)，在戰(zhàn)略單品誕生和做大階段，搶地盤比練內(nèi)功更重要的話，那么，進(jìn)入品牌追求長(zhǎng)壽的階段，練內(nèi)功比搶地盤更重要。
這種練內(nèi)功，包括了產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)體系、品牌管理組織、品牌管理憲法的制定、完善的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理體系、圍繞大單品的價(jià)值鏈管控體系等。
中國(guó)企業(yè)經(jīng)常表現(xiàn)出的企業(yè)策略在執(zhí)行中控制不力，與其長(zhǎng)期的組織流程設(shè)計(jì)和企業(yè)管理文化有密切關(guān)系。企業(yè)要從組織流程再造、決策機(jī)制變革、人才隊(duì)伍變革、獎(jiǎng)罰機(jī)制建立等各個(gè)方面進(jìn)行管理改造，企業(yè)必須走上以機(jī)制約束人、以管理驅(qū)動(dòng)企業(yè)的道路，從人治到法治，形成有自己特色的內(nèi)部管理系統(tǒng)，才能把體制改革的活力和技術(shù)創(chuàng)新的威力發(fā)揮出來(lái)。
企業(yè)盈利能力的強(qiáng)弱，直接由運(yùn)營(yíng)管理能力決定。運(yùn)營(yíng)管理能力強(qiáng)的企業(yè)，規(guī)模越大，利潤(rùn)就越豐厚。反之，則規(guī)模越大，虧得越多。
這種內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在企業(yè)管理人員的運(yùn)營(yíng)管理和運(yùn)用資金的能力：營(yíng)建管理、營(yíng)運(yùn)管理、成本管理、人員管理、激勵(lì)管理、服務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理、客戶關(guān)系管理等等。
娃哈哈與樂(lè)百氏競(jìng)爭(zhēng)了十年，樂(lè)百氏沒(méi)有犯什么大錯(cuò)，而且在營(yíng)銷上，樂(lè)百氏可謂是充分發(fā)揮了自己的天才，但最終樂(lè)百氏敗下陣來(lái)，原因就在于樂(lè)百氏在“內(nèi)力修煉”上總是比娃哈哈慢了一步，最終是內(nèi)力決定勝負(fù)。
娃哈哈將組織變革稱為“敏捷管理”。娃哈哈是一個(gè)沒(méi)有營(yíng)銷中心，不設(shè)品牌經(jīng)理的企業(yè)，這么大的企業(yè)，只有四個(gè)管理層次：決策中心、市場(chǎng)中心、制造中心和服務(wù)中心（包括采購(gòu)、物流和財(cái)務(wù)）。
同時(shí)，娃哈哈實(shí)行的一套典型的以營(yíng)銷為平臺(tái)的企業(yè)組織形式，對(duì)內(nèi)高度計(jì)劃管理，對(duì)外高度市場(chǎng)運(yùn)作。
其主要運(yùn)作流程如下：杭州總部設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個(gè)運(yùn)作中心。每月月初由銷售總公司提出當(dāng)月銷售計(jì)劃，在月中確定具體數(shù)目，企業(yè)管理辦公室把銷售公司的計(jì)劃下達(dá)給娃哈哈設(shè)在各地的生產(chǎn)分廠；同時(shí)，企管辦依據(jù)該計(jì)劃向供應(yīng)部提交采購(gòu)清單，由供應(yīng)部統(tǒng)一在全國(guó)采購(gòu)并劃撥給各分廠。各分廠則根據(jù)銷售公司的指令將貨物運(yùn)送到指定地點(diǎn)。
對(duì)外高度市場(chǎng)運(yùn)作，指的是“全國(guó)營(yíng)銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)導(dǎo)，其計(jì)劃的下達(dá)、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無(wú)關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無(wú)權(quán)進(jìn)入銷售領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。竄貨控制住了，渠道的價(jià)差體系就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而能有效管理經(jīng)銷商。
建立這套組織結(jié)構(gòu)的核心要義就是：“集中經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一營(yíng)銷”，它采用的是一種扁平化的組織形式。
從娃哈哈的管理模式中可以看出，企業(yè)管理機(jī)制一是要簡(jiǎn)捷，二是要容易控制，不要搞得太復(fù)雜，合適的就是最好的。
以上是娃哈哈管理的第二個(gè)階段。
在進(jìn)入跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)和全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代之后，娃哈哈的管理變革再次遭遇轉(zhuǎn)型，這是娃哈哈第三次管理創(chuàng)新。其解決方案是企業(yè)流程再造。這里所謂的“企業(yè)流程再造”，相比于第二階段以通路為平臺(tái)的“組織流程再造”，主要區(qū)別是娃哈哈開(kāi)始從企業(yè)結(jié)構(gòu)的層面上升到企業(yè)信息整合的層面。通過(guò)企業(yè)流程再造，可以通過(guò)信息化提高企業(yè)的整體運(yùn)作水平，從而使管理層從日常工作中的隨意決策變成依靠科學(xué)化決策。
為此，娃哈哈聘請(qǐng)外腦，進(jìn)行流程再造：實(shí)施應(yīng)用SAP軟件、供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)（APO）、管理信息系統(tǒng)（ERP），建立企業(yè)新的科學(xué)的分級(jí)授權(quán)體制。
所以，我們可以這樣講，長(zhǎng)壽階段的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)遠(yuǎn)離了靠一個(gè)點(diǎn)子、一次運(yùn)作就能成功的時(shí)代。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在比的是綜合實(shí)力、綜合戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一時(shí)的得失或許靠術(shù)，但最終的勝利，靠的是“道”。“道”就是戰(zhàn)略，就是企業(yè)整體實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，特別是運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。
持續(xù)強(qiáng)化研發(fā)與設(shè)計(jì)體系
核心產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)往往來(lái)自于核心技術(shù)。獨(dú)特的產(chǎn)品、獨(dú)特的技術(shù)、獨(dú)特的設(shè)計(jì)，才能提供獨(dú)特的價(jià)值。
思科的核心產(chǎn)品是通信及網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)備及解決方案，這樣的核心產(chǎn)品就來(lái)自于思科在這些領(lǐng)域的研發(fā)與制造，因而使得思科能夠在市場(chǎng)價(jià)值方面超越微軟和英特爾；思科從1984年成立到1987年的核心技術(shù)都是多協(xié)議路由器技術(shù)；思科從1988年到1995年，其核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于新的更加先進(jìn)的路由器技術(shù)加上不斷創(chuàng)新和收購(gòu)的超前技術(shù)以及在這期間建立的鼓勵(lì)創(chuàng)新的中小企業(yè)管理體制；1996年至今，思科的核心競(jìng)爭(zhēng)力是除了繼續(xù)通過(guò)自身不斷的技術(shù)創(chuàng)新和對(duì)先進(jìn)技術(shù)公司的大規(guī)模并購(gòu)以實(shí)現(xiàn)技術(shù)超前外，還建立了一套吸引優(yōu)秀人才的人力資源開(kāi)發(fā)管理體制。
目前，思科通過(guò)26年的發(fā)展，已經(jīng)成為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備和商業(yè)解決方案供應(yīng)商，其2009財(cái)年的營(yíng)收達(dá)到361億美元。在全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中，80%以上的交換器和路由器是思科產(chǎn)品。現(xiàn)在思科提供路由和訪問(wèn)產(chǎn)品、交換機(jī)和集線器、網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品、因特網(wǎng)產(chǎn)品、ATM產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)管理產(chǎn)品等6大類數(shù)十種產(chǎn)品，而且還提供全面的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)應(yīng)用解決方案，思科多年來(lái)致力于不斷創(chuàng)新，所擁有的7，000多項(xiàng)專利以及還有9，000多項(xiàng)應(yīng)用正在申請(qǐng)的專利，就可看出思科在核心技術(shù)開(kāi)發(fā)方面的不遺余力。
中國(guó)企業(yè)大多不掌握核心技術(shù)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面也投入不多。但是，中國(guó)企業(yè)要在國(guó)際化的大環(huán)境中實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青，則必須掌握核心技術(shù)和強(qiáng)化設(shè)計(jì)能力。這是中國(guó)企業(yè)的必然方向。
雖然現(xiàn)在不掌握，不代表未來(lái)也不能掌握。
海信的電視“中國(guó)芯”，中國(guó)另一科研企業(yè)的“IT之芯”，這些核心技術(shù)的突破，都代表了中國(guó)人同樣可以掌握核心技術(shù)。關(guān)鍵在于，你現(xiàn)在是否有實(shí)力去建立研發(fā)基礎(chǔ)，或者是你有沒(méi)有重視要去掌握核心技術(shù)。
我們以服裝行業(yè)為例，眾所周知，從國(guó)外男裝品牌的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，國(guó)際大牌“設(shè)計(jì)文化與設(shè)計(jì)實(shí)力崛起”是普遍規(guī)律。
在長(zhǎng)達(dá)百余年或數(shù)十年的歲月中，無(wú)論世界誕生了何種先進(jìn)的營(yíng)銷模式，或者國(guó)際大資本如何猛砸試圖擠占服裝版圖，這些大牌始終堅(jiān)守自己的秘密壁壘，專業(yè)而細(xì)致地占據(jù)著與設(shè)計(jì)實(shí)力相關(guān)的資源：設(shè)計(jì)師資源、供應(yīng)商資源和面料資源。“設(shè)計(jì)”和“原創(chuàng)”是它們的根。
中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，需要向國(guó)外企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們?cè)谠O(shè)計(jì)方面持續(xù)投入和持續(xù)提升的精神。
建立縱向做透大單品的價(jià)值鏈管理體系
戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特最先提出價(jià)值鏈的概念，他認(rèn)為，企業(yè)從投產(chǎn)經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)出以及售后服務(wù)所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動(dòng)中，既有各項(xiàng)投入，又同時(shí)顯示出價(jià)值的增加，從而使這一系列環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一條活動(dòng)成本鏈。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程可以分解為一系列互不相同但又相互聯(lián)系的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，這就是企業(yè)的“價(jià)值鏈”。
這條企業(yè)的價(jià)值鏈，既包含了上游的原料供應(yīng)與采購(gòu)、企業(yè)的研發(fā)與設(shè)計(jì)；又包含了中游的生產(chǎn)制造和倉(cāng)儲(chǔ)物流；還包含了下游的品牌建設(shè)、渠道運(yùn)營(yíng)和終端零售運(yùn)作。價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，都可能潛藏著產(chǎn)品創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，也潛藏著縱向做透大單品的可能。
產(chǎn)業(yè)鏈上游環(huán)節(jié)，主要包括研發(fā)設(shè)計(jì)、原料控制和融資三個(gè)環(huán)節(jié)。
對(duì)于一些對(duì)技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求較高的行業(yè)，如機(jī)械、重工、服裝等行業(yè)，在現(xiàn)有加工制造的基礎(chǔ)上，向上游技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拓展，促使企業(yè)成為集技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)、制造于一體的，具備產(chǎn)業(yè)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，顯得尤為必要。
格力空調(diào)、海信等等企業(yè)，是做透研發(fā)的成功企業(yè)；
美特斯.邦威、七匹狼等企業(yè)，則是注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)的典范企業(yè)。
控制產(chǎn)業(yè)鏈上游的原料獲取環(huán)節(jié)，通過(guò)掌握原料環(huán)節(jié)的控制權(quán)，建立對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的話語(yǔ)權(quán)，這是一種戰(zhàn)略思維路徑。對(duì)于那些產(chǎn)業(yè)中原材料是稀缺的、是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的行業(yè)，比如：礦業(yè)、資源行業(yè)、地板行業(yè)、牛奶行業(yè)、白酒行業(yè)、鐵皮石斛行業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的修補(bǔ)，都是極為可行的。
建立原料環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢(shì)和話語(yǔ)權(quán)，做得比較成功的企業(yè)包括：飛鶴乳業(yè)、安信地板、美國(guó)派拉蒙、匯源果汁、麥當(dāng)勞等等。
在融資方面，娃哈哈、阿里巴巴、銀鷺、京東商城、分眾傳媒、真功夫，等等，都是融資的高手，利用資本力量，為企業(yè)的高速發(fā)展助力。
當(dāng)產(chǎn)品與服務(wù)被高度同質(zhì)化以后，產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)很自然地就轉(zhuǎn)移到分銷與零售環(huán)節(jié)。現(xiàn)在，對(duì)于中國(guó)的絕大部分行業(yè)來(lái)講，生產(chǎn)制造已經(jīng)是一個(gè)微利環(huán)節(jié)，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)了一個(gè)大趨勢(shì)，即利潤(rùn)開(kāi)始從產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈下游的分銷與零售環(huán)節(jié)。
所以，在現(xiàn)有生產(chǎn)制造的基礎(chǔ)上，向下游銷售渠道及終端服務(wù)環(huán)節(jié)擴(kuò)展，通過(guò)掌握渠道、掌握客戶，獲得產(chǎn)品或服務(wù)的定價(jià)權(quán)，這是大部分中國(guó)企業(yè)必須要走的路。改革開(kāi)放30多年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)如果說(shuō)有了很大的進(jìn)步的話，主要的進(jìn)步就在于，中國(guó)企業(yè)出于對(duì)本土消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和對(duì)本土市場(chǎng)的深刻理解，在分銷渠道、服務(wù)等方面，建立起了自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。
建立渠道和終端運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的成功案例有很多，諸如：娃哈哈、王老吉、六個(gè)核桃、格力、洋河藍(lán)色經(jīng)典、美的、海爾，等等。
在消費(fèi)者溝通、品牌建設(shè)方面，加多寶、七匹狼、美特斯.邦威、安踏、泰昌、可口可樂(lè)，等等，都可圈可點(diǎn)，堪為楷模。
除了以上掌控價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的方法之外，打造做深做透大單品的價(jià)值鏈管理系統(tǒng)，還可以通過(guò)價(jià)值鏈縱向一體化與水平一體化來(lái)完成。
當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)和界面還不夠清晰，經(jīng)常出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，這個(gè)時(shí)候，由一家企業(yè)來(lái)整合這些鏈條環(huán)節(jié)，是有利可圖的。
比如小肥羊餐飲連鎖，為了有效地控制產(chǎn)品品質(zhì)和供給平穩(wěn)，逐步向上游擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了從牧場(chǎng)到屠宰、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、調(diào)撥、預(yù)加工等全產(chǎn)業(yè)鏈的“垂直一體化”。
萬(wàn)達(dá)模式主要是緣于中國(guó)現(xiàn)階段城市化發(fā)展速度加快和國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求的提升，而中國(guó)在商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)并不成熟，商業(yè)地產(chǎn)在開(kāi)發(fā)完成后，既沒(méi)有成熟的專業(yè)投資者進(jìn)入，也很難找到專業(yè)的商業(yè)管理公司接管。于是，大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)，展開(kāi)了產(chǎn)業(yè)鏈的水平整合模式。萬(wàn)達(dá)以商業(yè)地產(chǎn)為核心，然后圍繞商業(yè)地產(chǎn)這個(gè)核心產(chǎn)業(yè)而伴生出高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨等其他產(chǎn)業(yè)。
總之，企業(yè)要使得大單品成長(zhǎng)為長(zhǎng)壽產(chǎn)品，使品牌成為百年品牌，企業(yè)需要建立起從上游原料、研發(fā)設(shè)計(jì)、融資和中游生產(chǎn)規(guī)模以及下游渠道分銷、品牌建設(shè)、市場(chǎng)覆蓋率的，能把大單品和品牌縱向做透的價(jià)值鏈管理系統(tǒng)，既可以掌控價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)取勝，又可以縱向一體化，還可以橫向一體化，從多種角度去構(gòu)建縱向做透大單品的價(jià)值鏈管理系統(tǒng)。
為品牌管理制定憲法——品牌手冊(cè)
正如管理一個(gè)國(guó)家，需要憲法一樣，管理一個(gè)長(zhǎng)壽品牌，也需要品牌憲法，對(duì)品牌進(jìn)行規(guī)范和管理。
諸如品牌定位、品牌形象、品牌個(gè)性、品牌核心價(jià)值、品牌附加價(jià)值、品類延伸、品牌延伸等等問(wèn)題，不同的人有不同的理解，為了保證品牌核心價(jià)值的一貫性，保證品牌在執(zhí)行過(guò)程中不走樣，企業(yè)有必要編撰完善的品牌手冊(cè)，來(lái)為品牌管理立法。
品牌建設(shè)作為一項(xiàng)重要而持久的戰(zhàn)略工作，需要品牌管理人員深刻理解品牌的核心策略要素，即品牌的“大綱”。
所謂“綱舉目張”，品牌手冊(cè)就是品牌的“憲法”和“指導(dǎo)綱領(lǐng)”，包含品牌最核心的策略要素，用來(lái)指導(dǎo)品牌營(yíng)銷活動(dòng)的各個(gè)方面。
為品牌建立一套使得組織內(nèi)部各部門間都能理解又容易溝通的標(biāo)準(zhǔn)化的品牌策略運(yùn)作體系，就是品牌手冊(cè)的核心使命。如果缺乏這一項(xiàng)策略體系，那么既容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部對(duì)品牌理解與運(yùn)用的混亂，又可能導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)品牌理解的混亂。
品牌手冊(cè)的核心內(nèi)容具有持久指導(dǎo)性，然而也隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和品牌的發(fā)展由品牌管理部門進(jìn)行必要的更新。
品牌手冊(cè)在明確提出品牌使命的前提下，回顧了品牌的歷史沿革，定位了品牌的目標(biāo)消費(fèi)者、核心價(jià)值和個(gè)性，規(guī)定了品牌視覺(jué)傳播要素標(biāo)準(zhǔn)，并從產(chǎn)品和傳播的角度策劃了品牌營(yíng)銷的相關(guān)策略。同時(shí)，介紹了品牌的策略發(fā)展的思路和方法，以使手冊(cè)的使用者充分了解品牌的核心策略要素，并在未來(lái)的工作中以系統(tǒng)科學(xué)和卓有成效的對(duì)手冊(cè)的內(nèi)容進(jìn)行發(fā)展和更新。
品牌手冊(cè)為所有涉及品牌建設(shè)的工作人員提供了必要遵守的原則，是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品牌傳播、各類設(shè)計(jì)等營(yíng)銷活動(dòng)策劃和實(shí)施的基本依據(jù)，不得出現(xiàn)背離品牌手冊(cè)規(guī)范的策劃和設(shè)計(jì)。
品牌手冊(cè)將依據(jù)品牌管理的推進(jìn)進(jìn)行必要的修改和變動(dòng)，以確保能始終正確指導(dǎo)品牌的管理。修改應(yīng)慎重而準(zhǔn)確，修改記錄應(yīng)在企業(yè)中有明確的審批和記錄。
品牌手冊(cè)的管理部門為企業(yè)的品牌市場(chǎng)部，有關(guān)手冊(cè)的使用方法和內(nèi)部解答都由該部門負(fù)責(zé)。
為品牌建立管理組織
企業(yè)如果要把建立長(zhǎng)壽大單品、建立百年品牌作為首要任務(wù)，那么，就需要為品牌建立品牌管理組織。
從世界強(qiáng)勢(shì)品牌的經(jīng)驗(yàn)方面來(lái)看，善于開(kāi)發(fā)并創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌的企業(yè)，通常都專門為品牌建立了專門的管理組織架構(gòu)。
建立強(qiáng)有力的品牌管理團(tuán)隊(duì)，一方面有助于企業(yè)快速掃清組織上的障礙，另一方面有益于妥善處理突發(fā)事件對(duì)品牌的傷害。
在品牌組織管理和建設(shè)方面，做得最完善和持久的，是寶潔公司。寶潔公司于上世紀(jì)30年代就率先推出品牌管理制度，并率先采用品牌經(jīng)理制。
品牌經(jīng)理，是在營(yíng)銷運(yùn)作上所累積出來(lái)的具有多年知識(shí)的優(yōu)秀品牌經(jīng)理，在P&G里，品牌管理以產(chǎn)品類別為基礎(chǔ)，并由品牌經(jīng)理出面號(hào)召相關(guān)部門的專家共同制定品牌戰(zhàn)略，品牌經(jīng)理隨時(shí)監(jiān)控品牌的表現(xiàn)，他們幾乎每三個(gè)月就會(huì)檢討品牌營(yíng)銷組合執(zhí)行的狀況，以確定有沒(méi)有調(diào)整、修改的必要。
一般來(lái)講，建立品牌管理組織，主要有職能部門制、品牌經(jīng)理制和品類經(jīng)理制等三種類型。每種品牌管理組織機(jī)制，都有它各自的優(yōu)缺點(diǎn)。
品牌經(jīng)理制，是一種多品牌的管理制度。其側(cè)重點(diǎn)在于保證公司旗下每一個(gè)品牌都能得到足夠的重視和資源配置，同時(shí)，該制度又能促使公司內(nèi)部各品牌之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)公司整體發(fā)展。其缺點(diǎn)在于有可能導(dǎo)致企業(yè)各部門之間溝通流程太多，效率不高。
品類經(jīng)理制，是品牌經(jīng)理制的變異，其特點(diǎn)在于為不同品類品牌分設(shè)管理部門，可以減輕企業(yè)內(nèi)部由于品牌過(guò)多導(dǎo)致的內(nèi)部矛盾，并適應(yīng)經(jīng)銷渠道和零售系統(tǒng)對(duì)同類產(chǎn)品采購(gòu)的需要。
職能部門制更適合單一品牌結(jié)構(gòu)的企業(yè)，其核心是將同一個(gè)品牌拓展到不同的市場(chǎng)。這種品牌管理形式在中國(guó)很普遍，通常包括市場(chǎng)部和銷售部?jī)煞N職能，分工比較專業(yè)化。不過(guò)，這種制度有可能對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性不夠。
就銷售團(tuán)隊(duì)和品牌團(tuán)隊(duì)而言，中國(guó)企業(yè)往往更加重視銷售團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)初創(chuàng)期和品類初創(chuàng)期，很多企業(yè)并不設(shè)立跟品牌管理相關(guān)的市場(chǎng)部，品牌規(guī)劃與管理工作由老板和營(yíng)銷總監(jiān)完成。
當(dāng)企業(yè)做到一定的規(guī)模，企業(yè)開(kāi)始設(shè)立市場(chǎng)部。這時(shí)候，品牌管理，一般都是由市場(chǎng)部來(lái)完成。但是，市場(chǎng)部往往會(huì)把更多的精力放在營(yíng)銷和銷售促進(jìn)方面，對(duì)于品牌規(guī)劃與管理，常常關(guān)注不夠。
加之品牌創(chuàng)建與規(guī)劃，所需要的專業(yè)知識(shí)并不僅僅局限于品牌，還涉及到產(chǎn)品研發(fā)、渠道和終端，它是一個(gè)大的系統(tǒng)。因此，市場(chǎng)部人員往往不具備這種綜合能力，僅僅依靠市場(chǎng)部來(lái)完成品牌管理工作，是不夠的。
重視品牌建設(shè)的企業(yè)，應(yīng)該建立由總經(jīng)理級(jí)別的高層和市場(chǎng)部中層兩個(gè)級(jí)別構(gòu)成的兩級(jí)品牌管理組織機(jī)制。
一個(gè)高效而完整的品牌管理組織，應(yīng)該是由兩級(jí)系統(tǒng)來(lái)組成的。在公司總經(jīng)理層面，設(shè)立“品牌戰(zhàn)略管理”職能，公司總經(jīng)理親自參與其中，既把握宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)鏈趨勢(shì)與品牌戰(zhàn)略，由上而下地管理品牌。公司總經(jīng)理又全力支持品牌建設(shè)，而且對(duì)于傷害品牌建設(shè)的相關(guān)行動(dòng)要加以制止。在一些成功企業(yè)中，實(shí)際上是公司高層管理人員對(duì)品牌全權(quán)負(fù)責(zé)。
