新進員工培訓計劃

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇新進員工培訓計劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

新進員工培訓計劃范文第1篇

一、培訓目的

1、消除新員工陌生感，達成對公司文化，價值觀、發展戰略的認知和認同。

了解公司的各項規章制度及提供的各種福利制度，幫助各們新進員工清楚了解自己的權益與責任。

強化新進員工的責任意識和主人翁的精神。

二、培訓對象

公司新入職員工

三、培訓方式

由綜合部制定培訓計劃和方案并組織實施，采用集中授課及視頻播放、討論、參觀的形式對企業文化、員工手冊、OA辦公平臺的使用等方面進行培訓。

四、培訓地點

公司會議室。需提前了解會議室的使用情況，保證培訓場地的使用不發生沖突。

五、培訓內容

1、企業文化

2、員工手冊

3、OA辦公平臺使用方法

六、培訓資料準備

新入職人員錄用資料、新放職人員及參培人員簽到表、公司企業文化宣傳資料、員工手冊、OA平臺使用說明

七、培訓實施

1、綜合部領導致詞

2、培訓主管自我介紹和新員工自我介紹

3、宣讀培訓紀律

4、根據培訓內容進行逐步講解

5、培訓評估與考核

八、培訓后期跟進

新進員工培訓計劃范文第2篇

關鍵詞：火電企業 職工 培訓

一、火電企業職工培訓教育中的問題

1.缺乏重視度

一些火電企業高層領導認為人力資源開發與培訓一是產生不了直接經濟效益且需投入大量資金，二是整個培訓周期相對較長，擔心培訓后人才的流失。受訓者認為培訓只是走過場、應付檢查，維護企業形象，跟個人沒有關系，帶有負面情緒，對培訓工作不上心。企業各部門則認為主要是確保本崗位工作能按時按質按量的完成，認為培訓是浪費時間，耽誤工作。

2.體系不完善

培訓體系不健全，導致火電企業對培訓開發工作的要求不高，雖有相關的培訓制度，但多流于形式內容，缺乏對培訓工作需求的分析和計劃的制定，每個人的職責任務分配不明確，導致后期對受訓人員的跟蹤評估工作不到位。

3.缺乏計劃性

火電企業在人力資源開發與培訓上缺乏計劃性，缺少合理的培訓機制，往往是按照領導要求培訓什么就培訓什么，沒有針對性，而且培訓都是短期培訓，使同一學員的培訓內容和培訓時間都是不連續的，大大降低了培訓的質量。

4.缺乏效果跟蹤與評估

大部分火電企業受制于管理者對培訓理念的缺乏，在制定培訓體系的過程中，沒有考慮任何的反饋形式。培訓的反饋體系不單能讓培訓者了解學員學習的情況，也能讓培訓者對其培訓方式、方法加以總結和自我提升。缺乏反饋與評估，導致管理人員對員工的培訓效果無從得知，無法看到培訓結果，企業管理者看不到培訓的預期效益，形成惡性循環。

二、火電企業創新職工培訓教育工作的措施

1.創建人力資源管理機制

火電企業在創建人力資源管理機制時，不能一味的照抄其他企業的管理機制。因此，火電企業應該根據自身的實際狀況，創建符合自身特點的人力資源管理機制，制定科學的人才選聘、選拔機制，合理的人才競爭機制等，這樣能夠有效的提高企業的人為氣息。同時，還應該重視人文關懷，以此充分的激發員工的工作熱情，提高其忠誠度，為企業的發展不遺余力的貢獻自己的力量。

2.重視培訓內容的更新

先進的生產技術和新技術在火電企業中的應用越來越多，要求員工培訓的內容也應該隨之不斷更新。根據企業軟硬件變化及新技術的引進情況，對培訓的內容適時進行調整，保證員工的工作效率得到提升。此外，企業在管理制度及工作流程等方面的變化和優化，都要求在培訓內容方面進行優化，還要針對企業高層管理、中層管理及員工的實際需求，在培訓內容的側重方面要進行差異化設置。為了使員工的職業素養與職業道德得到提高，培訓內容方面應該融入現代社會人們的價值觀、人生觀等內容。

3.制定科學的培訓計劃

首先火電企業要樹立起員工對企業培訓工作正確態度和意識。培訓計劃的制定應該保證其科學性，要滿足崗位需求，重點在于崗位工作技能的培訓。除了對企業的內部服務、外部服務及崗位技能要求的培訓外，重點還要放在對員工服務意識的培養中。通過對員工進行基礎培訓、崗位培訓及日常工作中的持續培訓計劃的實施，使員工的綜合素養不斷得到提高，實現培訓的效果。

4.實行崗位分類培訓

對員工進行培訓的初期目標就是使其能夠順利地轉變為電力職業人，同時，這也是知識型人才向知識技能復合型人才轉變的首要條件。實行崗位分類培訓與崗位輪訓，能夠使新員工角色轉變期得以縮短。崗位分類可以將新進員工進行擬分配崗位或者是按照其所學專業來對其進行分類的培訓，對崗位所需技能培訓進行加大，從而使培訓的針對性與時效性得以提高。崗位輪訓可以將新進員工進行分組，并將其安排到基層生產單位進行輪崗培訓，這樣不僅能夠讓新進員工更加了解各個生產單位的工作任務，使其能夠對基本的操作規程更加地熟悉，而且還能夠與輪訓的效果相結合來進行崗位的分配，選擇適合的人到適合的崗位中，一舉兩得。同時，新進員工在參與培訓的過程中學中有問、問中有學，能夠真正地做到當天問題當天結束。

5.合理利用考核模式

為了避免員工在培訓的過程中因為注意力的分散造成培訓效果難以實現，在電力企業的培訓中，采用考試的方式進行督促，在培訓過程中，對考試方式也要合理的運用。按照培訓內容與培訓計劃，考核方式也可以采取階段性考核與匯總考核模式，對員工培訓情況進行了解。通過考核的方式，促使員工在培訓的過程中更加的認真，提高員工培訓的積極性。通過考核情況，培訓師也能夠對員工培訓的實際情況進行掌握，了解員工對培訓內容的掌握程度。如果發現對于某一部分內容多數員工都沒有了解，應該在二次培訓中對這部分內容加強培訓，以此達到培訓的效果。

6.強化培訓效果評估

企業關注培訓前、培訓過程及培訓后的評估，培訓是否起到了作用。如果沒有評估，就會產生盲目培訓的行為，不利于企業發展，也不利于下一次培訓的立項。培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質量，對不合格的培訓，能夠及時找到失誤的地方進行糾正。同時總結培訓工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓質量的原則，把培訓工作越辦越好。最終的評估應該包括四個層次，以此來衡量每次的職工教育培訓的結果。一是受訓職工的反應。培訓結束后，應該組織問查調卷，以此來知曉他們的滿意情況和對培訓的感受。二是檢查受訓的結果。職工在培訓結束后，了解他們的知識技能和態度是否有所改善，可以通過對職工受訓前后的知識技能進行考察，確定職工是否學到新的知識，以便職工們能將這些知識技能應用到以后的工作中去。三是培訓前后的工作表現。可以對職工進行正式的評測來考察，確定職工通過培訓而在工作上有進步。職工只有將學到的知識技能應用到工作中去，培訓才有了價值。四是企業業績的變化。這一項評估針對的就是整個企業，了解培訓給整個企業帶來的變化，企業各方面的業績是否增長，這也是培訓的最終目標，就是能夠給企業帶來效益。

新進員工培訓計劃范文第3篇

20xx公司新員工培訓計劃范文1

一、 新員工培訓目的

1、 為新員工提供正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣

2、 讓新員工了解公司所能提供給他的相關工作情況及公司對他的期望

3、 讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，提供討論的平臺

4、 讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感

5、 使新員工更進一步明白自己工作的職責、加強同事之間的關系

二、 新員工培訓內容

一)、就職前的培訓(由部門經理負責)

主要是對新員工的到來表示歡迎，指定新員工工作部門的經理或組長作為新員工貼身學習的輔導老師，解答新員工提出的問題。

二)、部門崗位培訓(新員工實際工作部門負責)

介紹新員工認識本部門員工;參觀工作部門;介紹部門環境與工作內容、部門內的特殊規定;講解新員工崗位職責要求、工作流程以及工作待遇，指定1名老職工帶教新員工;1周內部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現的問題，回答新員工的提問;對新員工1周的表現進行評估,給新員工下一步工作提出一些具體要求。

三)、公司整體培訓(內部培訓師負責)

分發《員工培訓手冊》——(簡述公司的歷史與現狀，描述公司在xx市地理位置，交通情況;公司歷史與發展前景，公司的企業文化與經營理念;公司組織結構及主要領導，公司各部門職能介紹，主要服務對象，服務內容，服務質量標準等;公司有關政策與福利，公司有關規章制度，員工合理化建議采納的渠道;解答新員工提出的問題。)

三、 培訓對象

xxx公司全體新進員工。

四、 新員工培訓教材

《員工培訓手冊》、《xxx公司規章制度》

五、 培訓地點

公司辦公大樓。

六、 培訓時間

公司可根據員工實際情況安排，一般7天為宜。

七、 新員工培訓實施

1、 召集公司負責培訓人員,就有關公司新職工培訓實施方案,征求與會者意見,完善培訓方案。

2、 盡快拿出具有針對性的培訓教材,落實培訓人選,配合公司組建從上至下的培訓管理網絡。

3、 公司內部宣傳“新員工培訓方案”，通過多種形式讓全體職工了解這套新員工培訓系統，宣傳開展新員工培訓工作的重要意義。

4、 所有新員工在正式上崗前,都必須在公司集中培訓1次(培訓內容見中心崗前培訓)，然后再到具體工作部門進行培訓(培訓內容見部門崗位培訓)，公司可根據新員工基本情況實施相應的培訓教材，培訓合格發放結業證書，培訓合格名單報集團人力資源部。

八、 培訓反饋與考核

1、 培訓所進行的公司→部門培訓應在公司選定培訓師指導下進行，公司每培訓一批新員工都必須完成一套“新員工培訓”表。

2、 訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改、完善。

3、 培訓結果經公司相關人員抽查后，統一發放培訓結業證書，對新員工培訓情況每季度給公司總結反饋一次

20xx公司新員工培訓計劃范文2

第一是企業文化學習

內容有：《員工須知》、“六個一流”、靜怡經理在江蘇經貿學院的報告、《錦盛人》報紙、《錦石博覽》雜志、公司概況、崗位知識、公司運行流程、部門職能等

第二是業務學習

認識板材、行吊知識、銷售基本知識、精品車間加工知識、家裝安裝施工知識

第三是體驗學習

幫廚、打掃衛生、清洗工具設備、銷售體驗、車間實習、與一線工人同吃、參加考勤

第四是考評

認識板材知識考核、學習企業文化考核、體驗學習考核。考核形式有：個人講演、寫學習體會文章、寫實習報告、互評、專家評定。

二、新員工培訓內容

1、就職前培訓(靜怡經理負責)致新員工歡迎詞，公司讓本部門其他員工知道新員工的到來;準備好新員工學習場所、辦公用品，準備好給新員工培訓的培訓資料;指定許竹坪為新員工培訓負責人。

2、到職后第二、三天：公司組織班組長以上人員參加新員工培訓大會，第三天到部門報到，部門經理代表全體部門員工歡迎新員工到來，介紹新員工認識本部門員工，介紹本部門的工作任務和工作特點等。

3、第四天參觀企業。由培訓負責人介紹公司結構與功能、各部門內的特殊規定;新員工工作描述、職責要求;討論新員工的第一項工作任務等。

4、到職后第五天

一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。對新員工一周的表現做出評估，并確定一些短期的績效目標，設定下次績效考核的時間。

到職后第30天

部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表。

新進員工培訓計劃范文第4篇

關鍵詞：新進員工；企業培訓；跳槽；博弈分析

中圖分類號：F24文獻標識碼：A文章編號：16723198（2013）22010002

1引言

新進員工，指進入公司時間較短，未熟悉公司規章制度，政策方針及對崗位工作不熟悉的員工。新進員工的特點在一定程度上決定了新進員工具有較高的流動性。對企業而言，在對新進員工進行培訓的同時，又面臨著一定的培訓風險：部分員工接受了較高層次的培訓自身能力見長之后，會選擇主動離開企業，或者難抵誘惑被競爭對手挖走。培訓之后的人員的流失，將會給企業帶來巨大損失，如企業培訓所消耗的各種資源以及人員流失所帶來的人才資源等的損失。面對這種情況，使企業對新進員工的培訓決策產生了懷疑和困惑。無疑，企業的培訓的投入必定會給企業帶來更高的收益。但是，一方面，由于新進員工的不確定性和高度流動性，另一方面，由于企業對新進員工培訓成本的存在，從而形成了企業與受培訓新進員工之間的博弈關系。這種到頭來為他人做嫁衣的思想顧慮會直接影響企業對新進員工培訓投資的積極性。因此，對這種博弈關系的研究將有利于企業制定決策如何對新進員工開展有效的培訓，建立科學的培訓機制，使受培訓而能力提高的員工能更好地為企業服務，從而增強企業的長期競爭優勢。本文基于博弈理論，從各個角度分析了企業與新進員工培訓的決策結果，對企業制定科學的培訓體系以及對新進員工培訓后的決策具有一定的參考意義。

2博弈模型的構建

在多決策主體之間行為具有相互作用時，各主體根據所掌握信息及對自身能力的認知，做出有利于自己的決策的一種行為。這里的博弈，是指企業在面對新進員工的培訓這一決策時，企業與新進員工根據自身所掌握的信息以及對自身能力的認知，同時或先后從各自允許選擇的行為或策略中進行選擇并加以實施，各自取得相應結果的過程。針對企業新進員工的培訓決策問題，就形成了企業培訓決策博弈模型的框架的三個階段，假設企業和新進員工兩者均為理人。

基于理人的假設，可以得到培訓企業和新進員工關于培訓決策博弈的四種行動策略組合，即：

企業不培訓；

企業培訓，新進員工培訓后選擇留任；

企業培訓，新進員工培訓后選擇跳槽，培訓企業不索賠；

企業培訓，新進員工培訓后選擇跳槽，培訓企業索賠。

由此，可構建關于企業與新進員工之間的動態博弈模型（如圖1）。

3.1博弈模型三階段分析

（1）博弈第一階段分析。

在這一階段，企業有兩種行動策略：培訓或不培訓，即企業是否選擇對新進員工采取一系列的培訓使新進員工提升自身的整體素質。

當X1X0時的情況。

當X1>X0，這里，新進員工在接受了企業的系統培訓之后，他的工作效率以及自身的能力都將超過沒有培訓的時候，往往他們能夠為企業創造更大的效益與價值，而作為理人，企業勢必會選擇對新進員工的培訓，以提高自己的期望收益。

在這個階段中，企業選擇了對新進員工培訓的行動策略，那么受訓后的新進員工在接下來的階段所進行的行動策略是至關重要的，因為它從整體上決定著此動態博弈的納什均衡。

（2）博弈第二階段分析。

在這一階段，受訓的新進員工又有兩種行動策略：留任或跳槽，即在企業進行了培訓之后，新進員工是否會因自身各方面的提高而跳槽來獲得更大的期望收益。

當受訓后的新進員工在即使有了更高的市場價值也仍然選擇留任原企業時，此時該企業的期望收益為X1（X1>X0），其中，X1=R1，R1為選擇留任的受訓員工為企業創造的比接受培訓前更高的凈利潤水平（R1>R0），此時，企業的期望收益達到了預期的水平，實現了培訓決策的意義；新進員工的期望收益為Y1，其中，Y1=W1+F1，W1和F1分別為受訓后的新進員工選擇留任原公司而得到的比在受訓前的W0和F0更高的工資水平和福利水平，此時，新進員工的期望收益因為達到了預期水平，實現了自身價值的提高；所以，此時雙方的博弈行動策略達到了均衡。

當受訓的新進員工在這一階段選擇跳槽時，則博弈進入了第三階段。

（3）博弈第三階段分析。

在這一階段，企業又有兩種行動策略：索賠或不索賠，即企業是否要求受訓后的跳槽新進員工賠償一定的賠償金，或采取其他方式，來彌補這種行為給企業帶來的損失。

當培訓企業選擇不索賠時，此時培訓企業的期望收益為X2，這里X2=-C，C為受訓后的新進員工的跳槽行為給該企業造成的損失；新進員工的期望收益為Y2（Y2>Y1），Y2為新進員工在接受培訓后工作能力、各方面素質提高后，選擇跳槽到其他公司所得到的比W1與F1更高的工資水平W2和福利水平F2之和，這種情況下，如果Y2

當培訓企業選擇索賠時，新進員工的期望收益為Y3，Y3=Y2-E，E為培訓企業要求受訓員工跳槽后所賠償的金額。這時培訓企業的期望收益為X3，但是，在企業取得E收入時，由于培訓企業在向新進員工進行索賠時需要借助一定的外力配合，如法律訴訟、邀請律師等。所以，培訓企業還要支付一定的索賠成本S，而新進員工受訓后的跳槽行為給該企業帶來的損失C已經實際上成了沉沒成本，即培訓企業必須要支付的，故X3=E-S-C。這種情況下，即使受訓員工選擇跳槽，企業還是可以追回一部分成本。

3.2企業與新進員工之間的培訓博弈分析結論

總結以上的分析，此動態博弈中參與人雙方的行動策略組合總結為：

企業選擇不培訓時：

分析上表得出：最優的納什均衡為（培訓，留任），期望收益組合為（X1，Y1），這一組合，在這種組合下，企業選擇為新進員工提供培訓，而培訓后的新進員工自身素質提高并且留任企業更好地為企業服務，雙方的期望收益都達到了最大，形成了“雙贏”的局面。

然而，企業在現實的培訓決策中，由于各種原因，受訓后的新進員工很有可能因為自身市場價值提高在原企業又沒有達到自己的期望收益而選擇跳槽，所以，這種最優組合也不一定會出現，因此，企業對受訓后新進員工的跳槽行為進行有效的防范和控制，以減少新進員工培訓后的流失率，是很有必要的。

4企業的管理對策

新進員工在經過系統的培訓后其市場價值相對過去已得到大幅度提升，自然希望得到比接受培訓前的更多的收益。因此，企業可以從兩方面采取措施，來留住受訓后的新進員工：一是增加新進員工受訓后的期望收益，二是增加新進員工受訓后的離職成本。

4.1增加新進員工受訓后的期望收益

（1）提高新進員工受訓后的薪資和福利。

新進員工經過培訓后，他們的能力和素質都得到了提高，相應的，其自身的市場價值也必定大幅提高，企業應該意識到這一事實并采取付出與之相應的更高薪資的行動策略W1，確保Y1≥Y2，從根本上減除新進員工受訓后跳槽的動因，這樣，才能幫助他們抵擋其他企業高薪的誘惑，繼續安心地留在原企業工作。同時，較高的薪資能夠增加企業的對外競爭優勢，新進的員工會自豪于自己的優越感，并且意識到企業對自己的重視，從而堅定新進員工培訓后留任原企業的決心。

此外，新進員工受訓后的期望收益不僅僅包括工資薪金，也包括該企業為之提供的各種福利。所以，要增大Y1，也要改善員工的福利水平，適當地增加新進員工培訓后的福利F1，給予新進員工培訓后更加豐厚的福利，如五險一金、住房津貼等，最大程度上幫助新進員工減少生活中的后顧之憂，使他們能專心致志地為企業工作，為企業創造更大的價值和效益。

（2）增加新進員工受訓后在企業的發展機會。

新進員工受訓后的期望收益不僅包括上文中談到的物質上的收益，也包括非物質的收益。所以，要增大Y1，也可一非物質方面著手，如注重其在企業的地位、其人身價值的實現等精神方面的需求，將企業培訓與新進員工個人職業

發展規劃相結合。企業通過提高新進員工受訓后物質上的收益可以增加其期望收益，而新進員工職業發展規劃的執行，也可以很大程度增加員工的期望收益，提高對企業的忠誠度。企業在對新進員工進行培訓時，應針對新進員工個人的知識結構、興趣、特長以及價值觀等內容，并且結合企業的現階段具體情況與戰略目標，為每一位新進員工設計一份合適的職業發展規劃，向新進員工指明其今后的發展方向，讓新進員工找到方向和目標；同時，企業也應當以每一位新進員工的職業發展規劃為依據，為員工合理詳細的制定對他們的培訓方式、培訓計劃及培訓內容，使員工心甘情愿為了自己的未來而積極工作、學習，盡情發揮自己的才智，并且找到員工個人與企業的最佳組合點，實現企業的目標，同時也實現自己的價值。

4.2增加受訓員工的離職成本

在博弈的分析中，新進員工在沒有達到自己的期望收益的情況下，會選擇跳槽，所以企業在培訓過程中，必須采取一切正當手段，最大程度增加受訓員工的離職成本。

4.2.1從資金方面增加受訓員工的離職成本

（1）在培訓之前，新進員工按比例先交納一部分押金，在公司預計這項培訓的作用有滯后性之前的年限里，如果新進員工跳槽離開原企業，則按比例賠償培訓費用；如果新進員工受訓后繼續留任企業，則企業按年限逐年返還，直至返清。

（2）企業對新進員工培訓之后，如果受訓員工因為能力見長而選擇跳槽，必須無條件支付相當金額的違約賠償給原企業，以彌補因此給企業帶來的損失。但是，這個措施對于新進員工只有部分約束力，一方面，新進員工經濟實力單薄，很難一次性拿得出那么多的錢，另一方面，萬一別的企業愿意為得到人才而支付對原企業的賠償，這個措施將失去作用。

4.2.2從法律制度方面增加受訓員工的離職成本

（1）根據《勞動法》，與新進員工簽訂有效地勞動合同，并且在勞動合同的附件中簽訂培訓協議，培訓協議應該明確規定培訓的時間、方式、支付辦法、培訓服務期限、違約補償等等，盡量做到詳細，并且根據以往培訓中可能引起的爭端做詳細的權利義務安排。就違約補償這一要點來看，明確補償的費用范圍，及企業培訓花費的費用，假如企業采取的是脫產培訓，并在培訓期間發放工資，則工資應包括在培訓費用內，但在職培訓由于不影響正常的工作，則工資不應包括在培訓費用內。另外，企業應該保留實際發生的培訓費用憑證以備為勞動爭議發生時舉證之用。

（2）根據企業人才儲備的情況，制定不同職位下，員工離職前不同的離職通知期限，如普通職員提前二十天、部門經理提前五十天、高級管理人員提前八十天等，以免新進員工培訓后突然“跳槽”給企業造成被動的局面，如果違背這一規定，也可以處以相當金額的違約賠償金。

（3）在勞動合同中加入商業保密保護條款，包括與員工簽訂保密協議和競業禁止協議。

4.2.3政府協助增加受訓員工的離職成本

政府建立和健全企業員工的社會信用體系，對企業每批企業新進員工的個人信用情況查詢記錄并向社會公開，讓社會各界來監督員工個人的信用情況。一旦新進員工在受培訓后跳槽給原企業帶來損失，其個人信用等級就會受到影響，從而增加受訓員工跳槽的非經濟成本，形成對員工跳槽行為的隱形約束力。

參考文獻

[1]謝文昕.李嫣的企業培訓策略選擇的博弈分析[J].經濟經緯，2007，（01）.

[2]趙映云.基于“搭便車理論”思考的中小企業員工培訓[J].企業經濟，2007，（03）.

新進員工培訓計劃范文第5篇

介紹了M供電公司員工培訓的現狀，分析了員工培訓管理的問題，提出了加強員工培訓管理的對策建議。

關鍵詞：

供電企業；員工培訓；管理對策

中圖分類號：

F24

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）09008402

1M供電公司員工培訓的現狀

1.1M供電公司簡介

M供電有限公司隸屬于云南電網有限責任公司，是云南電網有限責任公司的全資子公司，其業務包括供電營業區域內的電力銷售業務、經營向省電網的躉構電業務、向地方獨立小水電的上網購電業務、發供電電力工程勘測、設計、咨詢、建筑安裝、檢修及電力物資經銷，以及電力相關的產品開發、生產、銷售。截至2015年3月，公司共有員工242人，其中，本科及以上學歷91人，本科以下學歷151人；中級職稱18人，高級職稱1人，初級職稱78人，其余為無職稱人員。

1.2M供電公司員工培訓管理概況

云南電網公司建立了一體化的教育培訓體系，員工培訓制度主要包括課程管理、師資管理、基地管理、網絡管理等。從M供電公司員工培訓制度建設看，公司制定了《M供電有限公司員工教育培訓管理制度》作為員工培訓的基本依據。

培訓組織領導方面，公司教育培訓管理委員會是公司教育培訓工作的領導機構，由公司領導及人事部、生產技術部、安全監察部、財務部、黨群工作部等有關部室負責人組成，主要負責貫徹執行上級有關教育培訓的方針、政策，監督和檢查教育培訓經費的使用情況，審定年度教育培訓計劃等。人事部負責公司教育培訓工作的具體組織與實施，各基層單位設兼職培訓主管，負責本基層單位的員工教育培訓工作。

培訓類別和內容方面，公司員工培訓主要包括新員工培訓、崗位培訓、專業技術人員繼續教育、現場培訓、學歷教育、送外培訓和特種作業培訓。新進員工入廠教育主要內容包括昆明供電公司概況，安全知識，勞動紀律，組織機構，電力職業道德教育，基本電力法規知識教育，企業文化以及電力生產基礎知識；生產人員崗位培訓由各基層主任工程師負責；專業技術人員繼續教育重點是具有中級及以上專業技術職務的專業技術骨干和優秀中青年技術人員，有突出貢獻的專業技術人員優先培養；現場培訓以崗位練兵活動為主；職工參加學歷教育由本人提出申請，經所在基層單位（部門）領導同意并經人事部研究、批準后，方可報名參加學習；送外培訓申報審批流程執行《年度培訓作業指導書》，外出培訓前填寫《供電公司送外培訓審批表》；從事特種作業人員必須取得特種作業操作資格證書，方可上崗作業。

2M供電公司員工培訓管理的問題分析

2.1對培訓的重要性認識不足

領導層面看，個別領導存在培訓工作“主要是培訓部下”的觀念，而領導干部本身事務繁多，沒有必要參加培訓。這主要是受計劃經濟體制的影響，個別領導的思想觀念還沒有完全適應市場經濟的要求，因而沒有深刻意識到領導干部更需要培訓、領導干部素質的提升對企業能發揮更大作用的道理。

員工層面看，部分員工對培訓沒有興趣，認為培訓無關緊要、甚至浪費時間。這一方面和員工對培訓重要性認識不夠有關，他們沒有意識到培訓對員工個體發展的重要作用，低估了培訓對公司整體效益的長遠回報。所以，我們在培訓過程中可以看到個別員工不認真聽講、不參與互動，對培訓工作有抵觸情緒。

2.2培訓需求分析不夠深入

M供電公司制定了統一的員工培訓管理制度，對培訓方式、內容等都做了規定。但在具體組織培訓和實施培訓時，忽視了對員工培訓需求的分析，培訓方式和內容主要由公司人事部確定。

第一，不重視培訓需求調查。員工培訓計劃需要充分調查了解培訓對象的需求，通過細致全面的調查才能制定有針對性的培訓計劃，從而確保培訓的價值和效果。M供電公司員工培訓計劃主要由人事部負責制定，制定前一般只會簡單要求各部門通過表格形式上報各自的培訓需求，而各部門負責人往往制定某位員工簡單填表遞交，不會真正調查和了解每一個員工的培訓需求。這樣制定的培訓計劃往往是應及式的業務培訓，培訓深度不夠，員工參與興趣低，直接影響了培訓效果。

第二，缺乏員工培訓需求分析的整體規劃。M供電公司目前把員工培訓工作納入到戰略管理高度，對培訓工作的支持力度不夠，在培訓機構、培訓人員設置等方面較為隨意，這就導致了公司培訓計劃實施缺乏完整性、系統性，員工培訓的層次不高、大多停留在崗位技能培訓層面上，缺少超前性，對電力行業存在的問題只有在工作中遇到才會開展培訓工作。

2.3培訓方式單一

盡管公司的員工培訓制度規定了培訓類別、內容和方式等，但在具體執行時不能完全按照制度進行，存在培訓方式比較單一等問題。日常培訓以舉辦培訓班為主，多數是培訓人員進行集中授課，以培訓基層員工為主。而在參訓人員相互交流互動、參觀學習、分層學習、網絡學習等方面比較滯后，對領導干部的培訓關注過少。培訓的重點多在班組進行，但各班組資金、人員和設備等培訓條件較差，培訓往往流于形式；且一線人員工作負荷重，能參加培訓的時間有限。由于公司培訓方式的單一，培訓工作難以開展，對員工知識和技能的提高帶來了負面影響。

2.4培訓評估體系不健全

在現行的M供電公司員工培訓管理中，沒有科學的和定量的評估體系，導致培訓效果不能得到客觀評估，培訓成果轉化較弱。培訓效果的評估方式方面，公司對員工培訓效果的評估主要通過考試和提交結業文章的方式進行，缺乏一定時期的跟蹤分析，這就使對培訓的評估停留在培訓內容上，而和員工在日常工作中的表現、進步不掛鉤，培訓的實效性較差。培訓評估內容方面，由于培訓前培訓需求不明確，培訓與需求有一定程度的脫節，加上培訓過程中監督和指導不力，所以培訓計劃的執行力不強，培訓中出現的問題難以得到反饋和處理，培訓計劃得不到及時調整，影響了培訓工作的效果。

3加強M供電公司員工培訓管理的對策建議

3.1統一培訓認識

領導干部要認識到供電企業是技術密集型行業，充分體會培訓工作對企業發展的作用，意識到培訓工作是全員性的，領導干部只有通過系統的培訓提升素質和能力，學習先進的技術和管理方法，不斷更新管理思想和理念，才能更好地帶動企業的發展。

員工同樣要認識到培訓對個人及企業的重要作用，把培訓當作與自己密切相關的事，通過培訓能獲得具體的知識和技能，在自身獲得進步的同時推動公司的發展。因此，員工要摒棄“培訓浪費時間”、“培訓沒有價值”、“抵觸培訓”等錯誤觀念，積極參與到培訓工作中。

3.2增強培訓需求分析的科學性

培訓需求分析是整個培訓項目系統的前提，是培訓全過程中的第一步。通過培訓需求分析，公司領導、各部門及員工就能基本明白為什么要組織培訓、哪些員工需要培訓、什么培訓內容適合員工、什么培訓方法合理、通過培訓可以達到什么效果、等問題。M供電公司首先應重視培訓需求調查，投入必要的人力和時間，對公司全體員工的培訓需求進行調查了解，對企業及其員工的目標、技能、知識等方面進行系統的、細致的分析，通過科學的分析判定企業和員工是否需要培訓，以及培訓的內容。其次，應把員工培訓工作納入到戰略高度，作為公司提升員工素質和競爭力的重要手段，在此基礎上制定系統的、全面的培訓需求分析規劃。在分析員工素質和崗位的同時，應和公司的總體戰略保持一致，確保培訓的針對性和有效性。

3.3組合應用多種培訓方式

單一的培訓方式不僅提不起員工的興趣，而且培訓效果也不理想。M供電公司可以嘗試組合引用多種培訓方式，通過培訓手段的豐富提升培訓效果和員工的參與積極性。除了集中講授法以外、參觀學習法等培訓方式以外，M公司可以選擇應用以下方法：第一，創建網絡培訓平臺。M供電公司可以充分利用現有信息技術了力量，和省電網公司等供電企業聯合構建優質的多媒體課件與試題庫，提供網絡為載體的在線培訓方式，實現教學資源的共享、促進課堂教學方法和內容的優化，共享優質課件。網絡培訓平臺前期需要投入一定的資金，但只要創建成功后則可以節約培訓時間、培訓師資，反而會降低培訓成本。同時，在線培訓方式解決了供電公司員工工作時間不規律、空余時間不統一的問題。第二，體驗式培訓。針對不同崗位員工需要具備的不同技能，組織員工參與崗位知識傳授、技能表現，以案例分析法、角色扮演法、頭腦風暴法、拓展訓練等為手段，讓每個培訓對象積極參與培訓活動，提高員工參加培訓的興趣。第三，虛擬培訓。引進操作技能人員仿真培訓管理系統，利用虛擬現實技術模擬人工虛擬環境，受訓學員可以通過運用某些設備接受或響應該環境，也可以通過多種交互設備來駕馭環境以及用于操作的物體。虛擬培訓方式具有較高的仿真性和自主性。

3.4完善培訓管理評估體系

首先，從多方位開展培訓效果評估。考核內容方面，要做到理論無復習題、實作無指定項目，依托新建變電站、停運設備和日常工作開展實施；考評等級分分高級工及以下、技師及以上兩個等級，考試內容側重不同，強調以學促用。評估方法方面，由員工自己、培訓師、直接領導和同事對培訓結果進行評估，多方位對培訓效果進行評估，做到客觀、全面。

其次，重視培訓評估結果的運用。培訓結果只有及時反饋、強化運用，才能最大限度發揮培訓作用。公司人事部門應及時向領導、部門反饋培訓結果，讓員工、部門領導分析培訓效果，找出培訓不足和原因，報人事部門。人事部門可以和培訓結果較差的員工單獨溝通，找出客觀原因。

最后，人事部門綜合培訓師、部門負責人和員工的反饋，找出每次員工培訓的不足、需要改進的地方，為下次培訓改善提供依據。

參考文獻