新員工培養計劃
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新員工培養計劃范文第1篇
關鍵詞：地方工科院校；國際化創新型工程師；工程師（工程技術人才）培養
中圖分類號：G642 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）29-0015-02
21世紀以來，歐美等發達國家都把培養未來工程師作為重要戰略目標，將工程技術人才培養提高到國家戰略的高度。我國擁有世界最大的工程教育規模，開設工科專業的本科院校有1047所，占本科高校總數的91.5%；高校共開設工科本科專業14085個，占全國本科專業點總數的32%；在校生512.3萬人，占高校本科以上在校生規模的32%。[1]一方面，我國的工程教育培養了數以千萬計的專門人才，有力地促進了我國工業的形成、發展和建設，支撐了我國經濟的高速增長；另一方面，在當今經濟全球化、教育國際化的大背景下，隨著我國經濟轉型升級和“四化同步”發展等一系列戰略部署，要求培養大批具有國際視野和創新能力的工程師。而地方工科院校是與地方經濟發展密切相關的技術創新的開發基地，是培養和造就這些國際化創新型工程師的搖籃。因此，我們研究地方工科院校國際化創新型工程師培養的問題，對探索高等工程教育的改革、地方創新體系的建設和地方經濟的發展有著重要的現實意義。
筆者通過問卷調查結合文獻研究的方法，對25所地方工科院校的辦學理念目標、師資隊伍、教學與實踐條件、國際化創新教育特色、管理制度、人才培養及社會認同、產學研狀況等方面進行調研。鑒于本次調研問卷發放數量較少，回收率60%，致使樣本量較小；加上填寫問卷的人可能對學校整體狀況及調研問題的理解有差異等原因，筆者結合本次調研的基本數據，同時查閱相關文獻資料，總結歸納地方院校國際化人才培養的基本情況和存在的主要問題，并分析其原因。
一、地方工科院校及其工程師培養的基本情況
調查問卷結果顯示：多數地方工科院校都認為，本校的辦學理念和目標以及定位與規劃符合地方經濟和產業發展需要，認為本校的工程教育思想觀念明確，以培養學生的國際化水平和應用型實踐創新能力為中心；相比部屬院校和綜合性大學，地方工科院校的師資隊伍建設還有待于加強，利用國外優質師資的院校還不多，本校教師鮮有企業掛職經歷，企業兼職教師也很少；一般地方工科院校的教學與實踐條件尚可，但還應該多投入實踐教學經費；多數地方工科院校認為，本校專業布局與地方經濟和產業結合密切，專業設置體現地方經濟和產業特色，本校的培養方案有利于拓展學生的國際視野和提升學生的工程能力和綜合創新能力；本校的教學內容與課程體系更新、教學方法與手段改革還有待于提高；國際理解課程很少；一些地方工科院校比較重視國際化辦學，但成果還不明顯；多數地方工科院校認為，本校教學管理及其改革的研究與實踐成果比較突出，各主要教學環節都有質量標準和教學質量監控措施，教學規章制度的建設與執行情況良好；參加“卓越工程師計劃”的地方工科院校較少；地方工科院校的工程人才培養的社會認可度還需進一步提升；不足半數的地方工科院校認為，本校產學研與區域經濟互動，部分地實現了學校與社會資源共享；過半數的地方工科院校與企業聯合共建特色專業。由此可見，多數地方工科院校已經認識到培養國際化創新型工程人才目標的重要性，但要達到這個目標，還有很多方面需要去實踐和探索。
二、地方工科院校國際化創新型工程人才的培養存在的主要問題
1.地方工科院校的生源質量不高
高中畢業生高考多選擇、網絡、金融、管理等熱門專業，而選擇化工、材料、機械等工科專業的人較少；地方工科院校學生畢業后出國留學、繼續深造的人數逐年增多，還有很多工科專業學生認為工程師工作辛苦、待遇低、工作環境差，畢業后不從事工程師專業的現象也很普遍。因此，地方工科院校的生源質量問題越來越令人擔憂。
2.地方工科院校人才培養理念不當
我國的許多地方工科院校本身就不重視培養工程技術人才，而是重視培養工程科學人才。可以說，我國的高等工程教育既沒有像美國那樣為未來的工程師打好基礎，也沒有像德國那樣直接培養工程師。
3.地方工科院校發展中呈現的自身問題
多數地方工科院校的學科老化，知識的融合與交叉欠缺，創新教育不足；師資隊伍建設薄弱，大多數教師沒有在相關企業工作的經歷，雙師型教師較少；課程體系和教材等更新速度較慢，不適應現代科技發展的要求。地方工科院校的教育脫離工程實際、工程實踐教學環節薄弱，工程教育的特色不明顯，學生接觸工程實踐的機會較少，致使大多數畢業生缺乏解決工程實際問題的能力和創新精神，欠缺團隊意識和溝通能力。這也是導致我國工程技術人才雖數量眾多但效益較低的主要原因。據統計，我國高校工程類學生每年畢業約三十多萬人，是美國的四倍、德國的十倍，但我國工程師平均每年參與創造的國民生產總產值卻比美國、德國工程師差十至二十倍。對我國高等工程教育來說，改革工程人才培養模式，構建現代工程實踐教學內容及體系，對學生進行現代工程訓練更為迫切。[2]
4.國外工程師培養的中國化問題
有些地方工科院校引進國外工程教育的一些做法，不考慮是否適合于我國工業的實際情況，忽視自身特色和傳統，不注重應用和開發，盲目的照搬國外工程人才的培養方法，致使工程師培養的效果差強人意，難以解決區域或行業發展急需解決的工程實際問題。
5.我國的工程教育實踐尚不成熟
我國教育屆雖然已經認識到我國工程教育存在的種種問題，也試圖改善，但效果微乎其微。我國從1984年開始試點工程型工學碩士培養計劃，十年后發展成為工程碩士專業學位，但培養出來的工程碩士沒有真正滿足企業的需要，工程碩士教育的單位也沒有滿足學生對學位和學歷的雙重渴求。2009年，教育部提出開展學歷教育的全日制專業碩士學位教育培養模式和培養方案，但目前只有五年的實踐時間，尚未發展成熟，還沒有得到學生和企業認可；很多高校以學術型碩士的培養模式來培養全日制專業型碩士，背離了此計劃開展的初衷。可以說，從目前的情況來看，這次工程教育的改革是不到位的。2010年教育部進一步加強工程教育，開始實施“卓越工程師教育培養計劃”，旨在使我國從工程教育大國向工程教育強國轉變，但參與“卓越計劃”的地方工科院校較少，[1]短期內很難有大的影響力。
三、地方院校培養國際化創新型工程師存在問題的原因
1.文化傳統觀念的因素
在我國，傳統觀念中存在重視科學、輕視技術的觀念，歷來對科學很重視，對工程技術不重視。基礎教育缺乏對工程科技與創新的興趣培養，青少年想當科學家的多，想當工程師的少。這種觀念嚴重影響了高中生擇校擇專業、大學生擇業的觀念，也影響了高校特別是地方工科院校培養人才的觀念。
2.地方工科院校的辦學方向和培養目標定位失準
現在很多工科院校都朝著研究型大學的發展方向發展，都號稱是以工科為主、理工文法管理相互滲透的多科型大學，過于重視培養工程科學人才，把培養工學學士、工學碩士、工學博士當成學校的主要任務，而不是去培養或很少培養工程學士、工程碩士、工程博士。
3.我國工業化路徑上的問題
我國現在處于工業化的中期發展階段，幾乎所有的生產技術和設施都依靠引進，大到國企，小至鄉鎮企業都如此，引進生產線，國外工程師指導和維護，利用廉價土地、資源、電力和人力，就可以贏利，這種依靠引進來提高生產利潤，其實導致我國的絕大多數工業受制于人。由于我國的工業是以引進為主，嚴重缺乏創新，導致企業根本不需要真正意義上的工程師。在這樣的企業中，學校培養出來的“工程師”只需要看懂外文說明書、操作、運行就可以了。學校培養出來的工程師即缺乏先天的真正意義的學校工程教育環境的熏陶，又沒有后天的企業成長環境的引導，這樣很難培養出國際化的創新型工程師。
4.國家缺乏相關政策的導向
我國還沒有相關的政策，規定學校、企業、行業在工程師培養過程中的職責。目前，地方工科院校多強調理論能力和實驗能力，未能面向工程實際和企業需要。在我國，歷來高校和企業就是兩個不同的系統：高校不會為某一特定的企業來培養專門的人才；另外，企業也沒有與地方工科院校聯合辦學的傳統。
5.國家層面的工程實踐還處在摸索階段
我國教育部出臺的工程型工學碩士培養計劃、卓越工程師計劃，尚未得到學生和企業的普遍認可，加之受眾面有限，參與的學生和企業都不多，而且第一批示范院校中地方工科院校少之又少，要實現工程教育的回歸還有很長的路要走。
四、結語
盡管我國地方工科院校的工程師培養存在著種種問題，但可喜的是，我國的工程教育經過不斷地實踐和不懈的努力，2013年6月19日在韓國首爾召開的國際工程聯盟大會上，《華盛頓協議》全會一致通過接納我國為該協議簽約成員，我國成為該協議組織的第21個成員。這在一定程度上表明我國工程教育得到了國際社會的認可，[3]同時，我們也要清醒的認識到，面對提高國家競爭力、走中國特色的工業化道路、建設創新型國家對高等工程教育提出新的要求，我國工程技術人才的培養迫切需要在思想理念、培養模式、評價體系、體制機制等方面進行更加深入的改革。
參考文獻：
[1]李軍.地方工科高校工程師教育的探討[J].廣東化工，2012，（7）：221.
新員工培養計劃范文第2篇
名稱：廣汽本田汽車有限公司
行業：汽車行業
規模：10000余人
人才培養特色：廣汽本田汽車有限公司（以下簡稱為“廣汽本田”）為了培養出契合公司文化的新員工，實行“任務式培養”模式，將傳統面授課程與導師輔導、體驗式學習等多種學習方式相結合，啟動了公司的“新人才引擎”。
新員工培養是企業人才培養的首要環節。對于廣汽本田來說，這也是引導新員工從學生或社會人轉變成為“廣本人”的重要過程。為了幫助新員工順利完成職業化轉變，廣汽本田進行了深入調研、系統規劃，設計了基于任務的新員工培養體系，將傳統面授課程與導師輔導、體驗式學習等多種學習形式相結合。通過創新的人才培養模式，啟動了公司的“新人才引擎”。
任務式培養
快速完成職業蛻變
廣汽本田在新員工培養項目中引入了“任務式培養”的學習模式，讓新員工在短時間內了解公司文化，同時大幅度提高對汽車生產工藝的認知和對崗位工作的理解，進而迅速進入工作狀態。
任務式培養兩步法
以任務為導向的培養模式是廣汽本田在新員工培養方面的首次嘗試。經過長期的調研和設計后，廣汽本田確立了“任務式培養兩步法”。首先，確定任務式培養規劃，按照“確定典型任務―制定標準―設計學習方案”三個步驟實施培養計劃；其次，確定任務式學習內容，對現有培養資源（包括課程內容、授課老師等）進行分類梳理，從學習資源和各部門工作現狀及業務需要中提取學習內容。同時，通過對各部門的走訪和調研，確定目前新員工上崗時需要面對的典型工作任務，從而有針對性地設計課程內容。
三大任務 全副“武裝”
新員工培養的關鍵在于盡快實現其從“新人”到“廣本人”的轉變。廣汽本田發現，要達到這個目標需要完成三個任務：學習企業文化及工作手法、樹立職業化心態以及學習崗位專業技能（見圖表1）。通過這三大任務，可以引導新員工熟悉和融入公司，掌握基本的工作方法和崗位技能，全副“武裝”，快速完成職業蛻變，達到崗位勝任力要求。
階段性支持 確保最佳效果
為了保證三大任務的嚴謹執行和順利完成，廣汽本田設計了完善的培訓支持工作，階段性地確保最佳培訓效果。
培訓前期，通過新員工入職報到計劃制作、課程講師預約、任務式學習流程制訂、新員工接待這四大主體工作，保證新員工培訓的有序、有效推進。
培訓中期，確定新員工的成長主線為“文化認同―團隊意識―工藝認知―工作手法―敢于擔當―分享成長―部門培養”。根據主線設計相應的學習任務，循序漸進地進行系統培訓。
培訓后期，跟進學員的工藝實習日記、結業考試和課題成果匯報等。為了確保培訓的卓有成效，廣汽本田特別注意兩方面的工作：一是及時進行培訓后的回訪，保證培訓的有效性；二是每年進行PDCA回顧（計劃―執行―檢查―糾正），保證下一年度培訓工作的順利展開。
兩輪實習 梳理職業化心態
新員工培訓第一階段的理論學習課程以 “企業文化類”“工作手法類”為主，以“規章制度類”“安全教育類”等為輔，共計11門課程。通過授課培訓、模擬實操、拓展訓練，使新員工認識并踐行廣汽本田的企業文化，掌握基本工作方法，初步具備一個合格“廣本人”的素質。
從“廣本人”到“廣本人才”，還需要進一步的修煉和提升。因此，廣汽本田將新員工培養第二階段的中心任務設置為“樹立職業化心態”，設計了兩個階段的車間實習――頂崗實習和工藝實習，切實讓新員工到真實的工作環境中去感受、發現和磨煉“職業化心態”。
頂崗實習 練就“廣本素質”
為讓新員工進一步理解公司哲學，認同公司文化，實踐工作手法，養成職場人的基本素質，每一個初入公司的新員工都要接受為期16周的車間頂崗實習，每8周完成一個車間的完全頂崗實習。
廣汽本田會為每一個新員工指定一個一線崗位，同時安排一線班長與一線師傅共同對新員工頂崗期間的工作進行指導與管理。新員工需要在4周內完全達到頂崗勝任狀態，并在8周內提出兩條“改善提案”，即針對現有工作流程、方法或管理模式等，提出各種有助于現狀完善的提案。“改善提案”可以提高員工對于工作改善的意識，促進公司效率提升和成本降低。
廣汽本田還會定期召集新員工進行車間實結與交流輔導，幫助他們總結實習收獲，并及時進行心態輔導。廣汽本田希望通過主動承擔工作的方式，幫助新員工褪去校園里稚嫩的書生氣息，讓他們通過頂崗實習期間的一項項任務，養成“自立心態”“顧客意識”“改善意識”等“廣本素質”。
工藝實習 打造“硬實力”
新員工培養的工藝實習持續時間長，涉及生產領域所有部門，培養難度及挑戰較大。如何保證學員能力提升，并得到具體成果？廣汽本田從“研討企劃、分配導師、計劃實施、成果展示”四大步驟出發，保證每一個環節的有序進行。
廣汽本田將“生產工藝培訓”加入到新員工培養項目當中，制訂了包含沖壓、整車品質等15個生產科所有生產工藝知識的培訓方案，并設計了為期21天、168小時，覆蓋15個科室、173名講師、88次課程的“工藝實習地圖”（見圖表2）。同時，每30人組成大班級，并配備班主任，定期收集、分析和考核每位學員的表現，為員工的后續發展提供數據支持。
兩輪實習共涉及生產領域150多個班組，幾乎覆蓋整個生產領域。與此同時，還要配合完成公司級NGH課題（見副欄）的推進，幫助新員工掌握公司的工作思路和方法。
“分享?成長” 共筑未來
為了給新員工搭建總結與分享的平臺，加深他們對企業文化的理解，感受大家庭的團結和溫暖，在實習培訓的尾聲，廣汽本田會舉辦“新員工迎新晚會暨座談會”活動。座談會以“我們的公司：分享?成長”為主題，分“我在公司的成長”“我與公司的未來”兩大模塊，通過互動交流、風采展示，分享新員工的成長，表達對未來發展的信心和期望。
晚會的所有環節都由新員工自編自導自演，通過舞蹈、歌曲串燒、話劇、魔術、相聲等多種節目形式，在舞臺上盡情展現他們的青春與活力。
不間斷輔導 持續注入動力
伴隨著新員工迎新晚會和座談會的落幕，所有新員工都將進入各自的部門和崗位，部門級崗位培養工作又將繼續緊鑼密鼓地進行。崗位培養緊密銜接前兩個階段的學習任務，實現不間斷的學習與輔導。
“輔導”輔導員
在新員工進入各部門之前，廣汽本田會為每位新員工指定一名輔導員。為避免輔導員指導水平參差不齊，造成部門培養的效果達不到預期，公司還制定了嚴格的“輔導員評選標準”。為了確保選拔出的輔導員的指導水平能夠得到不斷提升，公司啟動了部門輔導員培養計劃，引進了“90后員工管理”等課程，結合“輔導員評選標準”對其進行了系統的指導與培訓。
除此之外，各部門還會舉行導師見面會，由部門領導擔任見證人，正式確定輔導員與新員工的師生關系。既可以讓新員工感受到公司對其學習與成長的重視，提高學習積極性，也可大大提升輔導員的帶教熱情。
擬“導向” 明確輔導計劃
輔導員在培訓過程中，為學員提供理論知識、溝通技巧和工作手法方面的指導，傳遞自身豐富的工作經驗。同時，還需要為新員工擬定培訓計劃――“新員工職位培訓導向”，明確每個階段的子任務，根據培訓導向開展輔導工作，如幫助融入部門團隊、傳授崗位工作知識、指導獨立頂崗工作等。“新員工職位培訓導向”會作為部門培養階段的重要指引，直屬領導和輔導員都能據此清晰地掌握新員工部門培訓的進度和效果。
專項培訓 保駕護航
除了在崗帶教和輔導之外，公司還會開展新員工專項能力提升項目，幫助新員工強化工作認識、提升內容呈現技巧、加強項目管理能力等。新員工可根據自身的培養計劃，自由選擇參與專項能力提升課程，如“時間管理”“項目管理”等。新員工還可利用課堂時間分享彼此的經驗和感悟，互通有無，共同成長。
任務式的新員工培養契合了廣汽本田的業務需求，能夠幫助新員工在歷練中走向自立，為公司事業的發展開啟“新人才引擎”，提供源源不斷的新動力。
副欄 New GuangQi Honda活動（簡稱為“NGH”）
新員工培養計劃范文第3篇
（中國總參謀部第六十研究所，江蘇 南京 210016）
摘要：為了讓新員工能盡快融入企業，適應企業文化，勝任崗位要求，越來越多的企業開始重視新員工培訓，把它作為培訓管理中的一項重要內容，然而新員工培訓后往往不盡人意，達不到企業的期望。本文分析了新員工培訓中存在的問題，并通過在企業的實踐經歷，闡述了導師制在新員工培訓中的作用及其應用的方法，提出只有解決培訓個性化問題才能使新員工培訓更加有效，滿足企業的需求。
關鍵詞 ：新員工培訓；導師制；培養計劃；崗位任職資格標準
中圖分類號：C962文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0165-02
近些年，各大中型企業對新員工培訓越來越重視，大家都已經認識到新員工培訓對企業的意義，都希望通過培訓讓新員工提高工作效率，盡快勝任崗位，取得較好的工作業績，起到事半功倍的效果。企業人力資源部門絞盡腦汁探尋了很多新員工培訓的方法，通過我們這些年對新員工培訓的探索和實踐，發現將導師制應用于新員工培訓無疑是最有效的，由于研究所實施企業化管理多年，因此本文著重探討了導師制在企業新員工培訓中的應用。
一、新員工培訓的困惑
通常企業會對新員工進行為期幾天甚至幾周的培訓，人力資源部門會編制新員工培訓計劃，設計必要的培訓課程，企業領導也會新員工進行交流座談。新員工培訓看似很圓滿的結束了，但實際工作中卻發現部分新員工無法快速融入企業，工作績效提升緩慢，甚至有新員工在入職后不久就提出離職。通過幾年的調查發現，存在這些現象的原因在于實施新員工培訓時，沒有考慮培訓的個性化需求。因為不管是校招還是社招的新員工，他們在之前的學習或工作中已培養了固有的思維方式和行為規范，使得新員工在融入新的企業文化，進入新的工作崗位時的進度和效果不盡相同，也就是說只是把新員工培訓作為一種例行行為是不能達到預期的效果的。要解決差異性問題，人力資源部門就必須為新員工提供有針對性的個性輔導。經過近兩年的實踐，我們采用導師制的“一對一”輔導有效地解決了差異性問題，加快了新員工的績效提升速度，也較好地提升了新員工對企業文化的認同感。
二、導師制在新員工培訓中的應用方法及樣例分析
導師制的輔導方式在國外管理先進的企業都有應用。例如摩托羅拉公司有三個月的“融合培訓”給新員工安排“老師”，不僅涉及日常工作事務的培訓，還會針對新員工的業績表現安排輪崗培訓。而國內多數企業往往進行幾天的培訓之后，就不再有后續的培訓了。相比之下，新員工所能體會到的關懷就降低很多，很容易產生“孤獨感”，對企業的期望也會大大降低。因此，在新員工培訓中，要重點關注培訓的長期性問題，讓新員工得到持續成長。
在實施過程中，我們把新員工培訓分為兩個階段，第一個階段是把新員工集中起來統一進行為期一周的培訓，培訓課程包括企業文化、職業素養、規章制度、質量管理體系、專業軟件操作、工作流程辦理等必備課程。培訓結束后新員工就開始進入工作崗位，新員工培訓也就進入第二個階段。這時人力資源部門會為每位新員工安排專業對口的導師承擔一對一的輔導工作。導師通常由技術骨干或中層管理者擔任，導師在新員工三個月或六個月的考察期內對其崗位必備知識、專業技能的掌握和職業素養的提高負主要責任。企業會采取相應的激勵措施鼓勵導師承擔責任，把導師的晉升和利益與新員工的成長相關聯，調動導師的積極性和主動性。比如導師晉升的優先權、導師考核和津貼發放等都與新員工的培訓效果相關。
導師根據新員工的專業水平和綜合能力為新員工定制個人培養計劃。必要時，可以采取輪崗培訓，新員工只要拿著培養計劃就可以在企業其他部門進行為期幾天或幾周的輪崗培訓，輪崗期間由所在部門指定臨時導師負責新員工的學習安排。新員工考察期內的學習安排均有導師負責，工作任務安排除了管理者負責外，導師也需要參與。
需要說明的是制定培養計劃必須要有標準，沒有標準就無法衡量員工的進步狀況，企業對員工能力的評價就會“拍腦袋”。避免這種現象的方法就是制定崗位任職資格標準，只有基于這樣的標準才能使新員工有目標地成長，使新員工更快地符合企業的要求。可以這樣說任職資格標準是導師制實施的基礎，它詳細地說明了每個崗位的每一個職級具體“需要什么樣的能力”、“如何做”以及“做到什么程度”。經過幾年的實踐摸索，我們已經建立了適合自己企業的任職資格體系，使導師制的實施更加順利有效。
表1是某電子專業新入職的一位碩士研究生考察期的培養計劃，分別從必備知識、產品經歷、專業技能和素質培養四個方面進行了現狀分析，提出培養要求和輔導方法。
從表1可以看出，培養計劃的各項要求全部轉化為量化指標，新員工在實施時能明確知道自己努力的目標和方向，同時便于考核和評價。
三、新員工培訓效果評估方法
新員工培訓效果評估也是新員工培訓的一個重要組成部分，然而很多企業往往忽視了這個環節。事實上，培訓本身并不是目的，培訓效果轉化為企業價值才是培訓的真正目的。所謂培訓效果轉化是指員工持續而有效地將學到的知識、技能、行為和態度運用到工作當中，從而使培訓發揮其最大價值的過程。因此新員工在考察期內培訓成果如何，如何評價新員工的成長狀況是人力資源部門需要持續談討的問題。在我們企業通過不斷的實踐采取了應用考核和答辯考核兩項評估，各占考核總成績的50%。應用考核主要是由管理者對新員工工作業績和職業素養進行評價；答辯考核是通過新員工制作PPT進行自我介紹以及考核組提問答辯的方式，對答辯人知識點的掌握進行評價。評價的結果與新員工轉正定級的薪資相關聯，與導師的晉升和導師津貼的發放相關聯，這樣使得培訓效果評價更具有實用性。
導師制在我們企業已經運行兩年有余，取得了較好的效果。新員工在導師指導下大多在半年內能獨立承擔起業務，他們不懂的時候知道去“問”誰，沒有了陌生感和孤獨感，對企業的滿意度大大提高，離職率也逐步降低。總而言之，新員工培訓不僅僅是請幾位老師上幾門課這樣的短期培訓，它是一個持續的，具有一定個性特征的動態過程。要保證這樣的過程結果，還需要企業人力資源制度的完善，比如員工職業發展規劃、崗位任職資格標準、工作績效考核辦法等，只有在相互配套的制度下，新員工培訓才能取得更好的效果。
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新員工培養計劃范文第4篇
“師帶徒”成效漸行漸弱
我們是一家制造型民企，在新員工的培養、指引方面，最初采用的也是“師帶徒”模式：沒技術的新員工由車間主任指派給有技術的老師傅做學徒，建立起師徒關系。之后，師傅將自己的技術傳授給徒弟，同時在其工作的時候予以監督和照顧；徒弟在學習過程中幫師傅多完成的計件加工量歸入師傅名下，非計件工種則由企業按幫帶月數發給師傅幫教津貼，讓師傅在經濟上也獲得一定的收益。如此一來，徒弟學到了技術、師傅漲了“工資”、企業獲得了人才，三全其美。多年來“師帶徒”的模式幫助公司培養了一批批員工，尤其是數控加工中心操作工、刨床工、銑床工、模具工等稀缺技術工種。然而近幾年，“師帶徒”模式卻不那么好用了，以下問題比較突出：
師傅在具體操作方面都各有所長，但對于專業的理論知識掌握不系統、不全面，更不會在教授徒弟時專門涉及，而徒弟雖然在學校里或多或少接觸過這些理論知識，但在實踐過程中沒有師傅加以指點和融會貫通，對技術的領悟往往仍停留在知其然、而不知其所以然的層面上，看似學會了如何操作，其實卻并未真正掌握技術的精要。
師傅由車間自主指定，水平參差不齊，加之缺乏必要的考核和管控，有的師傅只知道讓徒弟替自己干活，卻不教徒弟真本事，而有些師傅雖然真心實意地帶徒弟，但限于自身技術水平和表達能力，徒弟最后還是學得稀里糊涂。
徒弟在企業內缺乏職業生涯發展目標，也因此對學習、工作沒有持久的動力和熱情，往往急功近利，頭幾天的新奇勁兒一過，學習的積極性和學習效果就直線下滑，有時甚至還未學成就跳槽走人，而真正過硬的技術其實都是在無數次反復枯燥的操練中掌握的。
徒弟被動學習，一味依賴師傅填鴨式的幫教。沒有自主的學習目標和學習計劃，在學習前不知道應該學什么、學到什么程度、在多長時間內學會，自己學習的主觀能動性沒有調動起來。
當今的徒弟自我意識強，往往通過增加內在的滿足來逃避現實中的困難和挫折，所以只要空閑下來，很多徒弟就會掏出手機上網、聊天、打游戲，而不是主動地請教問題、自覺地與他人接觸，在同事中很難獲得人際支持，這樣在團隊里的探索期就會比較長，雖然有師傅的人際資源，但一對一的幫教模式又客觀減少了徒弟與外界的聯系和互動，不利于徒弟盡快地融入團隊。
綜合分析上述問題，我們發現：“師帶徒”模式暴露的種種弊端，根源在于其一維的系統結構只能滿足新員工操作技能培養的單一目標，已經無法滿足企
業和新員工自身對此項工作的多維度期望。如圖1，“師帶徒”模式關注的只是師傅對徒弟技能上的培養，整個過程以師傅為中心，徒弟處于從屬、被動地位。而當下由于企業的內外部環境、新員工個人的內在特征均已發生明顯變化，企業和員工對新員工培養、指引工作產生了更多維度的期望。如圖2，新員工希望學到技術，希望在企業中能夠有好的職業發展；企業希望新員工掌握包括技術在內的其任職崗位需要的所有知識技能，同時還希望新員工能盡早融入團隊并穩定下來，更希望新員工能在企業內部職業發展通道的框架內確立自己的職業生涯目標，成為企業的新生力量。企業和員工的這些需求，“師帶徒”模式顯然無法滿足。
“一維”到“三維”升級“師帶徒”
在改變了對新員工培養、指引工作的整體認知后，我們引入了導師制，結合三個需求維度建立了一個多維、立體的新員工培養、指導的工作體系。
1.職業生涯發展維度
由企業外聘有資質的職業規劃師擔任新員工的職業規劃導師，在企業現有職業發展通道的框架內，指導新員工樹立自己的職業發展目標并編制個人職業生涯規劃。利用“彩虹圖”技術幫助新員工明確自己各階段的生涯角色（如圖3）；利用“生涯幻游”技術指導新員工錨定自己具體的職業目標，并比照自身現有的知識、技能水平與目標崗位任職要求之間的差距編制具體的能力提升行動計劃，用小行動撬動大目標（如表1）。
2.知識技能提升維度
由人力資源部結合新員工自己制定的能力提升行動計劃，按照企業新員工整體培訓工作的安排，為各批次的新員工制訂專門的培訓計劃（如表2）。然后由負責理論指導的導師為新員工進行專業理論知識、制度、規定、標準等方面的集中培訓，再由負責具體操作的專業技術導師，以一對一（或一對二）的方式在實際生產過程中指導新員工進行具體的實踐操作練習。期間也會根據部分崗位的需要穿插安排到客戶單位進行參觀、學習。
3.團隊融入維度
在這方面主要是增加新員工與所在團隊及外界的聯系和互動，減少其對內在滿足的依賴，幫助其盡快融入團隊、獲得更多企業內的人際支持，降低流失率。具體措施主要有：每隔一個行動周期，職業規劃導師會來廠組織新員工一起總結各自能力提升行動計劃的落實情況，同時讓大家相互交流、分享，增進新員工之間的溝通和了解。同時還由專業技術導師安排一些集體性的
培訓、外出參觀和實踐，通過統一行動增強新員工的團隊意識。
此外，除了為每名新員工指定相對固定的實踐專業技術導師外，還按科室、車間或工段指定了新員工的團隊指引導師。要求在新員工入職的第一個月，團隊指引導師每星期必須到新員工的宿舍走訪一次，第二個月到第六個月，每月必須走訪一次。同時，團隊指引導師還要清楚自己負責的新員工的籍貫、年齡、家庭成員、收入情況等信息。在具體工作過程中，除本崗位專業性業務外，其他與工作、團隊、企業相關的所有問題，新員工均可以向自己的團隊指引導師請教。團隊指引導師也有責任將新員工介紹給團隊的其他成員，并盡可能多創造新員工與團隊其他成員間合作、交流的機會，幫助新員工盡快融入團隊。
系統管控保障落地
導師管理
我們目前有三類導師，對導師的管理主要涉及選聘、考核、獎勵（報酬）等內容。
1.職業規劃導師，主要從企業外部有資質的職業規劃師中進行選聘，按簽訂的培訓服務協議進行考核和付費。
2.專業技術導師，從周邊院校的講師、企業設計研發部門的技術人員、生產技術骨干以及客戶單位的相關人員中進行選聘。
選聘的標準如下：a.本專業理論基礎堅實或操作技藝精湛，在本專業（工種）中享有良好聲譽，從事本專業（工種）工作至少三年以上；b.敬業、負責、認真、細致，在公司最近三年內無嚴重質量事故及其他責任事故；c.具有一定的語言表達能力，能夠在公開場合進行講授；d.具有一定的文字組織能力，能夠編寫講義。一線專業技術導師在其他方面表現突出的情況下c、d兩項可不做嚴格要求。
對專業技術導師的考核主要有四個方面：a.專業知識及技能（30分）；b.教學態度（30分）；c.語言表達能力（20分）；d.講義、教材準備（20分）。每次
培訓后由人力資源部組織新員工及其所在部門對專業技術導師進行評價打分，年終進行匯總，年度平均分在90分（含）以上的專業技術導師，由公司授予“年度優秀專業技術導師”稱號，年度平均分在60分以下的取消其專業技術導師資格，已發放的聘書收回。
對外請的專業技術導師的獎勵主要是按協議直接支付課酬或相應費用。對企業內部專業技術導師的獎勵主要有：a.課時補貼：一般在培訓項目結束當月的工資中體現，負責實踐操作的一線專業導師不享受課時補貼，新員工幫助其額外完成的計件工作量劃入其名下。單次培訓評價低于60分的不享受課時補貼及額外增加的計件工作量；b.享受健康體檢：專業技術導師年度綜合評分60分（含）以上的，由公司安排參加企業內部職業健康體檢一次，專業技術導師本身從事特殊工種的不重復參加體檢；c.出具幫教證明：專業技術導師在申報專業技術任職資格評審（職稱評審）、技師評審時可依據自身從事專業技術導師的時間填寫申報材料中有關“傳、幫、帶”的業績項目，使其參評申報材料更加充實。
3.團隊指引導師
由各科室、車間、工段負責人擔任，按新員工流失率進行專項考核，考核結果計入其年度考核總評分并與年度績效工資掛鉤。
新員工培訓管理
對新員工的管理主要是對其在培訓過程中的態度、表現、成果等通過筆試、答辯、實操檢驗、360度評分等形式進行評價和考核，由新員工的專業技術導師、團隊指引導師具體負責，考核結果作為新員工未來轉正、轉崗、調級的主要依據。這方面各企業的“好法子”都很多，在此不再贅述。
值得一提的是，從“師帶徒”升級到導師制的過程并不是一帆風順的，可能會經歷一些困難和挫折，人力資源部門要做好應對準備。我們在實際操作過程中就曾遇到三只“攔路虎”：
（1）一線導師有顧慮。原來“師帶徒”時徒弟做的計件量直接計入師傅名下，而實行導師制后，這個額外的計件量開始與對導師的考核相掛鉤，一線導師擔心收入受影響，抵觸很大，人力資源部做了大量解釋、說服工作，最后通過試行的方式才好不容易打消了導師們的顧慮。
（2）兄弟部門不理解。增加職業規劃環節和外聘導師講授專業知識的費用支出很大，企業內很多部門認為亂花錢、不值得，剛開始培訓時不愿配合，直到在人力資源部的一再堅持下，這些項目步入正軌并取得了明顯效果后才真正贏得大家的支持。
新員工培養計劃范文第5篇
從招聘開始，精心“選苗”
選材標準是優秀，選材關鍵靠機制。
從2008年開始，五局針對入職3至5年，學歷背景好、思想品德高、敬業上進、有培養前途的青年員工，將其納入青苗人才隊伍，通過職業生涯規劃指導、導師帶徒、重點培訓、輪崗鍛煉等措施的進行，培育成一批具有領軍潛質的青年后備干部隊伍，為五局發展提供人才支撐。
近年來，五局優化選拔方式，向前延伸至招聘環節。通過樹品牌、完機制、啟動實習體驗計劃等，為五局發展精心選擇優秀之苗。一是集團統一、打造品牌，提升招聘效率。五局每年招聘都會統一制定招聘行程、印制宣傳手冊、撰寫宣講內容、規范招聘流程，確保整個招聘活動由局統一指揮、統一協調，這樣既提高了招聘效率和水平，也展示了企業形象、擴大了品牌影響。二是完善機制，統一選拔，確保招聘公正。局建立了新員工招聘的素質模型標準，完善了新員工入職考試題庫，擴大了筆試范圍，健全了錄用評價體系，并引進了結構化面試、無領導小組討論等方法，新員工選拔機制進一步得到規范，保證了招聘活動的公平公正。三是啟動高校畢業生實習體驗計劃，與全國知名院校合建實習基地，選拔985院校大三學子深入五局實習，參與策劃湖南廣播電臺的“青春975，實習我來了”和“明星學長”等活動，讓高校的優秀學子提前了解五局、宣傳五局，為最終加盟五局做準備。
從培養開始，用心“育苗”
在精心“選苗”之后，五局通過新員工入職培訓、導師帶徒、青苗座談會、輪崗計劃、職業生涯調研等一系列措施，用心培育。一是加大新員工入職培訓力度，采取文化培訓與軍訓結合的方式，在幫助新員工迅速了解企業、融入企業的同時，磨煉新員工意志，為新員工踏上工作崗位奠定了基礎；二是落實導師帶徒制度，跟蹤落實局制訂的導師帶徒制度，加大對導師和徒弟的雙向考核，確保師父出經驗，徒弟出成績；三是深化青苗座談會制度，將青苗座談會和五四青年節的系列活動合在一起，體現了局青苗人才培養工作的系統性；四是推進輪崗鍛煉計劃，鼓勵青年員工在“干中學，學中干”，以“加法”的形式進行輪崗，讓員工拓寬知識、提高能力，更好地促進職業發展；五是開展青年員工職業生涯調研，2012年局對全局500余名青苗人才進行了電話訪談，了解他們現狀以及對工作、生活的需求和職業發展目標，同時，局還對2006年以來引進學生的晉升、離職等情況調查分析，從細微處調研青年職業生涯，完善青年人才管理。
從職業發展開始，盡心“壯苗”
