市場營銷環境論文
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市場營銷環境論文范文第1篇
從營銷的本質概念——交換來說，其內涵就是要研究圍繞交換活動而發生、而變化的各種關系，其中最主要的是公司與顧客的關系，同時也包括公司與競爭者、與供應商、與政府的關系以及公司內部的關系，這些關系的建立、維持與推進都會在很大程度上影響企業的營銷能否成功，也會造成企業營銷效益好壞。《關系營銷》這本書在吸納本•杰克遜關于“市場營銷”許多觀點的基礎上，提出了適合中國市場環境的許多新的概念。
關鍵詞：市場營銷、關系營銷、顧客
一、關系營銷：演繹與創新
（一）關系、觀念與營銷
1.關系的邏輯演進關系是指人和人或人和事物之間的某種性質的聯系。在社會學上，關系是隨著人類社會的誕生而出現，隨著社會發展而發展。在遠古時代，社會成員為了征服自然，獲得生存而保持一定的協調相互關系。其特點是關系被無意識運用，來調整相互之間的利益分配；隨著社會分工的出現，人們之間的種種聯系是由于利益而更加持久；隨著人們交往活動的增加，關系呈網絡狀地迅速擴散，使得人類關系平均持續時間下降。
2.營銷觀念的動態發展菲利普·科特勒總結了營銷觀念的五階段發展過程：(1)生產觀念：營銷的重心在于大量生產，力求產品標準化，降低制造和分銷成本來吸引消費者。(2)產品觀念：產品導向注重于產品完善和質量的改進。(3)推銷觀念：營銷的重點是如何使用各種推銷及推銷手段來刺激顧客的購買和消費，而不管是否滿足消費者的真正需求。(4)營銷觀念：不僅要求企業滿足消費者的需求，而且要考慮消費者和社會的長期利益。“大營銷”觀念80年代，科特勒提出了該觀點，目的在于研究企業如何在全球市場上進行營銷問題。
3.營銷重心的階段轉化市場營銷學的發展可以分為四個階段：消費者市場營銷、產業市場營銷、非贏利組織市場營銷和服務業市場營銷。關系營銷是在“社會學時代”的大背景下，于90年代伴隨著市場經營理念的發展而產生的。關系營銷是把營銷活動看成是一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構及其他公眾發生互動作用的過程，企業營銷活動的核心是建立并發展這些公眾的良好關系。關系營銷的性質是“公共的”，是組織與個人或組織與組織之間的互動，不同于個人交往關系。具體表現在：前者是現代高度發達的市場經濟常務，后者是私有制的附帶產品；前者是為了建立一種兼顧雙方利益，穩定的合作關系，后者是追求個人私利的短期行為；前者能減少交易成本，實現資源的優化配置，利于社會整體利益，后者會造成資源的極大浪費，滋長社會的腐敗之風。所以，關系營銷是以科學理論和方法為指導的新型營銷觀念，其產生是營銷理論的又一個里程碑。
（二）橫斷學科的理論借鑒
1.系統論----綜合哲學系統論是由L．貝塔朗菲創立的一種新的學科方法論，是20世紀各門學科方法論的結晶，它通過用整體的、非線性的思考方法對某一特定系統進行分析、綜合、歸納，正在被廣泛的運用于研究企業內部子系統之間的關系和企業與環境的關系。
2.協同學----役使原理德國理論物理學家哈肯(H.Haken)創立了協同學(Synergetics),協同學認為,系統性質改變是由于系統要素之間的相互作用所致，一個系統瓦解的原因是各要素之間的無序運動；系統走向有序的原因是子系統間協調、合作運動。
3.傳播學----交換理論傳播是關系雙方借以交換信息的符號傳遞過程。其目的是使信息的發送者和接受者的認識趨于一致。傳統營銷主要使用大眾傳播，而人際傳播是關系營銷的主要工具。在現代營銷當中，企業和消費者之間信息的雙向傳播是傳播的最高境界。
（三）核心理念的拓展應用
1．市場營銷學的延伸----平面與網絡市場營銷學從傳統的單個企業研究已經發展到了對相互聯系相互依賴的企業聯盟的研究。根據企業網絡形成的基礎可以將其分為：(1)人際核心型：是指基于地緣、血緣等特殊的人際關系而自然形成的網絡體系。是網絡關系發展的初級階段；(2)產品核心型：是以產品生產為紐帶形成的縱向一體化網絡體系。(3)顧客核心型：以滿足顧客需求為共同目標而建立和發展的網絡體系。(4)地域核心型：某些企業因在同一區域開展業務而產生某些共同利益，而形成的特定網絡。(5)活動核心型：有關企業為價值鏈中某一價值活動，如市場定價、銷售區域等方面采取一致行動所形成的聯合關系。(6)企業網絡的基本特點是：交往平等、關系穩定和優勢互補。
2．社會心理學的涉入----理智與情感消費者在購買產品時，往往受兩個因素的影響。一是理智即消費者給予產品實際效用（如產品品質、送貨時間等）的權重，二是情感即消費者對產品心理效用（如產品形象、企業評價等）的衡量。事實上，沒有完全的理智型或情感型消費者，所以企業必須擔負起營銷功能，判別顧客類型以求更廣泛的生存空間。
3．產業經濟學的應用----競爭與合作經濟發展必然伴隨結構性的變化，這種變化既可能是競爭推動的，也可能是合作的結果。競爭能使產業結構不斷優化，但當企業組織相互依賴的事實得到認可后，合作替代競爭將成為趨勢。生產者之間大致存在以下的合作方式：戰略聯盟、聯合協議和合作競爭。
（四）信息技術的浪潮驅動信息技術革命為營銷提供了強有力的手段。表現為：電腦的應用使企業可以迅速反應顧客需求；企業通過數據庫保存顧客信息，更好為顧客提供服務并與顧客建立感情紐帶；計算機網絡將生產者、供銷商、客戶聯系在一起，提高工作效率，降低溝通成本。
二、關系營銷的理性思辨
（一）關系營銷的內涵分析
1．交換的兩種最基本的類型：經濟交換和社會交換。經濟交換的特點：
(1)經濟交換涉及兩人之間明確義務和交換形式；
(2)經濟交換的對象是容許討價還價的；
(3)經濟交換受到法律的約束；
(4)經濟交換中交換的比值是固定的。
2．交易：權力交易和市場交易交易是交換的基本組成單位，可分為：買賣的交易、管理的交易和配額的交易。買賣的交易即市場交易，是在平等的人或組織關系基礎上的自愿交換；另兩種交易可歸納為權利交易，是通過制度的保障交易形式。營銷是以市場交易為主要對象，但不可忽視權利交易。
3．顧客：關系營銷的立足之本：關系營銷不僅將注意力集中于和顧客的關系，而且擴大了營銷的視野。所涉及的關系包含了企業與其利益相關者之間所發生的所有關系。
交易營銷與關系營銷的比較：
交易營銷關系營銷關注一次易關注保持顧客較少強調顧客服務高度重視顧客服務有限的顧客承諾高度的顧客承諾適度的顧客聯系高度的顧客聯系質量是生產部門所關心的質量是所有部門所關心的
（二）關系營銷的本質特征
關系營銷是企業與顧客、企業與企業間的雙向的信息交流；是企業與顧客、企業與企業間的合作協同為基礎的戰略過程；是關系雙方以互利互惠為目標的營銷活動；利用控制反饋的手段不斷完善產品和服務的管理系統。
（三）關系營銷的流程系統
1．市場營銷系統的基本程式：交換是營銷管理的核心概念。因此作為一項基本的營銷活動，存在如下的交換關系：（1）賣方給向買方的信息溝通和商品或服務；（2）買方給向賣方的貨幣或其它替代物和信息反饋。
事實上，現代市場營銷系統中的主要元素更為復雜。雖然營銷過程的焦點是顧客，但必須拓展視野，把營銷的研究擴大到與分銷者、供應商、競爭對手、公共機構、政府部門以及企業內部員工等各種交換關系。
2．市場結構的系統分析
擴大的市場營銷應包括下面六個子市場模型：
（1）供應商市場：企業在該市場上尋求物質、人力、信息等生產過程所須的各種資源并實現資源的合理配置；
（2）內部市場：內部營銷的最終目的是通過員工協作實現資源價值最大化；
（3）競爭者市場：在該市場的營銷活動是為了尋求資源共享和優勢互補；
（4）分銷商市場：在該市場上，零售商和批發商的支持對產品的成功至關重要；
（5）顧客市場：市場競爭的實質是爭取顧客資源的競爭；
（6）影響者市場：企業在影響者市場上的競爭，為了創造良好的企業形象，獲得企業的無形資源。
3．營銷活動的基本關系
企業與社會各部分有著密切聯系，重要有五種基本關系：企業內部關系、企業與競爭者關系、企業與顧客關系、企業與供銷者關系和企業與影響者關系。
三、關系營銷的基本模式
（一）關系營銷的中心----顧客忠誠在關系營銷中，怎樣才能獲得顧客忠誠呢？發現正當需求----滿足需求并保證顧客滿意----營造顧客忠誠，構成了關系營銷中的三部曲：1．企業要分析顧客需求、顧客需求滿足與否的衡量標準是顧客滿意程度：滿意的顧客會對企業帶來有形的好處（如重復購買該企業產品）和無形產品（如宣傳企業形象）。有營銷學者提出了導致顧客全面滿意的七個因素及其相互間的關系：欲望、感知績效、期望、欲望一致、期望一致、屬性滿意、信息滿意；欲望和感知績效生成欲望一致，期望和感知績效生成期望一致，然后生成屬性滿意和信息滿意，最后導致全面滿意。2．從模式中可以看出，期望和欲望與感知績效的差異程度是產生滿意感的來源，所以，企業可采取下面的方法來取得顧客滿意：提供滿意的產品和服務；提供附加利益；提供信息通道。3．顧客維系：市場競爭的實質是爭奪顧客資源，維系原有顧客，減少顧客的叛離，要比爭取新顧客更為有效。維系顧客不僅僅需要維持顧客的滿意程度，還必須分析顧客產生滿意程感的最終原因。從而有針對性地采取措施來維系顧客。
（二）關系營銷的構成----梯度推進貝瑞和帕拉蘇拉曼歸納了三種建立顧客價值的方法：一級關系營銷（頻繁市場營銷或頻率營銷）：維持關系的重要手段是利用價格刺激對目標公眾增加財務利益；二級關系營銷：在建立關系方面優于價格刺激，增加社會利益，同時也附加財務利益，主要形式是建立顧客組織，包括顧客檔案，和正式的、非正式的俱樂部以及顧客協會等；三級關系營銷：增加結構紐帶，同時附加財務利益和社會利益。與客戶建立結構性關系，它對關系客戶有價值，但不能通過其它來源得到，可以提高客戶轉向競爭者的機會成本，同時也將增加客戶脫離競爭者而轉向本企業的收益。
（三）關系營銷的模式----作用方程企業不僅面臨著同行業競爭對手的威脅，而且在外部環境中還有潛在進入者和替代品的威脅，以及供應商和顧客的討價還價的較量。企業營銷的最終目標是使本企業在產業內部處于最佳狀態，能夠抗擊或改變這五種作用力。作用力是指決策的權利和行為的力量。雙方的影響能力可用下列三個作用方程表示：“營銷方的作用力”小于“被營銷方的作用力”“營銷方的作用力”等于“被營銷方的作用力”“營銷方的作用力”大于“被營銷方的作用力”引起作用力不等的原因是市場結構狀態的不同和占有信息量的不對稱。在競爭中，營銷作用力強的一方起著主導作用，當雙方力量勢均力敵時，往往采取談判方式來影響、改變關系雙方作用力的大小，從而使交易得以順利進行。
四、關系營銷的價值測定
（一）附加利益----讓渡價值消費者在購買選擇是圍繞兩種利益展開的，一是產品本身的核心利益，二是購買時間、地點、數量及品牌所帶來的附加利益。整體顧客價值包括顧客在購買及消費過程中得到的全部利益。整體顧客成本除了顧客所支出的貨幣成本，還包括購買者的預期時間、體力和精神成本。顧客讓渡價值（Customerdeliveredvalue）從數學意義上說，即是整體顧客價值和整體顧客成本之差。關系營銷可增加顧客讓渡價值。改善對價值的感知大多數企業在一定程度上受到互補產品的影響。所謂互補產品是指顧客配合企業產品一起使用的產品。這使得企業應該考慮：控制互補產品是否獲利。
（二）成本測定----顧客分析1．顧客盈利能力：關系營銷涉及吸引、發展并保持同顧客的關系，其中心原則是創造“真正的顧客”。這些顧客不但自己愿意與企業建立持續、長期的關系，而且對企業進行義務宣傳。企業的顧客群體可能在產品的使用方式、購買數量、作用重要性等方面有很大不同，所以我們需要對以下幾個方面的顧客素質進行分析：相對于公司能力的購買需求、顧客的增長潛力，顧客固有侃價實力，顧客的價格敏感性等。只要有可能挑選，公司就應向最可能盈利的顧客推銷產品。2．顧客維系成本：科特勒對維系顧客成本進行研究，提出下面四個步驟來測定：測定顧客的維系率即發生重復購買的顧客比率；識別各種造成顧客損失的原因，計算流失顧客的比率；估算由于不必要的顧客流失，企業將損失的利潤；企業維系顧客的成本只要小于損失的利潤，企業就應當支付降低顧客損失率的費用。3．丹尼爾·查密考爾這樣分析“漏桶”原理：在環境寬松時，企業不注意維系顧客，使得顧客就象漏桶里的水一樣流走，這樣，當買方市場形成時，企業就會受到懲罰。進攻性營銷的成本大于防守營銷成本，因此，最成功的公司應修補桶上的洞，以減少顧客流失。
（三）評價標準----顧客份額1．關系營銷水平：科特勒區分可與顧客之間的五種不同程度的關系水平：(1)基本型，銷售人員把產品銷售出去就不再與顧客接觸；(2)被動型，銷售人員鼓動顧客在遇到問題或有意見是與公司聯系；(3)負責型，銷售人員在產品售出后，主動征求顧客意見(4)能動型，銷售人員不斷向顧客詢問改進產品用途的建議或者關于有用新產品的信息；(5)伙伴型，公司與顧客共同努力，尋求顧客合理開支方法，或者幫助顧客更好地進行購買。2．唐·佩珀和瑪沙·羅杰斯針對市場份額提出了顧客份額的概念，認為顧客作為企業營銷活動的中心，是關系營銷或“一對一”營銷這一新營銷范式的本質。市場份額與顧客份額的比較：（1）時點與事段：以往對銷售效果的測量，是“以特定時期內某一選定市場上發生交易的多少”作為標準；而今天則以“在一定時期內和一定區域內所獲得的顧客份額的多少”來衡量。（2）靜態與動態：銷售收入=使用人的數量×每個人的使用量=（新顧客+原有顧客×顧客維系率）×每人的使用量顧客維系率是一個動態概念，說明企業在一段時間內的顧客變化。關系營銷的績效體現在維持原有的顧客，而不是靠吸引新顧客來增加顧客數量。（3）現狀與預期：希望提高顧客份額的企業首先應了解顧客有可能產生的潛在需求。關系營銷是以顧客份額所帶來的長期利益來衡量企業的成敗，這一變化始于信息技術在企業營銷計劃與活動中的廣泛運用。
五、內部市場關系營銷
（一）內部市場細分企業內部營銷的第一步，是系統、充分地認識企業內部關系的結構和特點。企業內部關系是指企業組織機構內部各組成元素之間的相互聯系，是由企業與其內部成員之間的利益關系而構成的一種客觀的社會關系。企業內部結構可分為三個層面：從事企業基本活動的核心層、提供相關支持的輔助層、由股東構成的影響層。每層的活動如何取決于企業的顧客需要，并將決定一個企業相對競爭能力的高低。
（二）內部市場關系營銷理念1．新契約關系：在企業和員工新的契約關系中，企業不能奢望員工永遠忠于企業，要給員工以就業選擇的自由。2．企業文化：不是指企業的組織結構，而是企業的價值觀。企業價值觀是連接感情與行為的紐帶，決定著員工工作的內在動力，是現代高效企業管理原則的決定因素。3．企業倫理：指企業處理內外部各種關系時，應遵循的行為規范，一方面要求企業根據自身的特點形成自己獨特的企業倫理；另一方面，為了與外部環境和睦相處，需要所有企業對一些基本行為規范達成公識并努力遵守。
（三）內部市場關系營銷管理企業內部關系是指企業與其內部成員之間的關系。企業內部市場關系營銷的目的是協調和促進企業內部所有員工之間、部門之間以及企業與股東之間的相互關系。企業內部市場關系營銷管理主要包括部門關系管理、員工關系管理和股東關系管理。可以采取以下措施建立良好員工關系：樹立明確事業發展道路；重視雙向溝通；關心員工利益，從物質、精神層面對員工進行激勵；提供員工參與管理的機會；加大對員工的培訓力度。股東關系管理的三項目標：一是穩定現有的股東構成；二是創造有利的投資環境和投資氣氛；三是增加股東對企業的關心程度和支持程度。
六、競爭者市場關系營銷
（一）競爭者市場細分凡是提供與本企業產品功能相近的產品的生產企業都是競爭者，按照波特的分析框架，將競爭者市場分為：（1）現有競爭者：指已進入市場，生產與企業相似或同類的產品，并擁有一定顧客和市場份額的競爭者。（2）潛在競爭者：新競爭者的加入，有可能對行業內已有企業構成威脅。威脅程度的大小取決于該行業的進入壁壘和現有企業的反應程度。（3）替代品競爭者：當一種產品或服務代替另一種產品或服務時，從現有產品中奪取的份額，從而對被替代品生產企業帶來很大的威脅。
（二）競爭者市場關系營銷哲學競爭對手的確可以給企業帶來威脅，但合適的對手能夠加強而不是削弱企業的競爭地位。合適的競爭對手帶來的好處可以歸為四個方面：增加競爭優勢，改善當前產業結構，協助市場開發，遏止其他企業的進入。激烈的競爭，把競爭對手趕向絕境可能招致嚴重后果。反之，接受“協同”競爭的思維方式，企業與競爭對手尋求共同利益，就可能達到雙方的“互惠互利”。
（三）競爭者市場關系營銷策略1.博弈方略：超越競爭與合作太過簡單的概念，利用該理論可以解釋競爭與合作的結合，從而實現“協同競爭”的理想。分為三種類型：零和博弈、常和博弈、變和博弈。2.合縱戰略：經濟領域內的合縱聯盟指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的通過一定的方式組成的網絡式的聯合體。組建聯盟克服了完全獨立企業之間協調的困難。從而達到合作開發、價格同盟和優勢互補的目的。聯盟實施步驟：選擇合作伙伴、建立合理關系和加強溝通。3.競爭者關系協調：協調過程中，應遵循公平競爭、相互學習和彼此溝通的原則。
七、顧客市場關系營銷
（一）顧客市場細分顧客是企業的上帝，關系營銷的目的不僅是爭取顧客，更重要的是保持原有顧客。顧客市場細分，是營銷前的必要準備。由于顧客之間存在著不同利益需要和差異性，因而根據規模、性別、年齡等劃分不同的顧客關系類型，這也是營銷中市場細分的基礎。對于復雜多樣的顧客關系，必須有針對性地采取措施來實施：（1）消費者市場：決定消費者細分市場的顧客差異的典型分類包括：人口分布、心理狀態或生活方式、語言、決策單元或采購過程和采購意圖。（2）產業市場：產業市場由所有購買商品和勞務并將其進一步用于生產其它產品和勞務的企業組成。代表區分工業和商業顧客各細分市場的結構和價值差異的因素：顧客所在產業、顧客戰略、技術尖端性、縱向整合、決策單元或采購過程、規模、所有權和財務力量。（3）組織市場：組織市場是由學校、醫院等為公眾提供商品和服務的部門組成。由于其顧客購買目的不是贏利性質的，所以組織市場的顧客購買行為與消費者市場和產業市場有很大不同。
（二）顧客市場關系營銷哲學1.顧客價值：關系營銷的首要原則是充分滿足顧客需要。企業應當把滿足顧客價值期望的良好努力定量化。一個企業可以通過多種經營活動向顧客提供價值。2.真正的顧客導向：在傳統的市場供求中，沒有充分的信息傳遞、沒有融洽的情感溝通、商品交換關系難以建立和持久。顧客化經營可以為顧客提供個性化的產品和服務，滿足顧客的特殊需求。
（三）顧客市場關系營銷策略1.頻繁市場營銷理論：獎勵經常來光顧的顧客是增加他們的忠誠度的好辦法。增加顧客購買頻率，推動銷售會帶來很大的競爭優勢。2.顧客忠誠計劃：最好的忠誠計劃是努力獲得更大的顧客份額，允許通過創造交互的環境發展關系。忠誠計劃的五個關鍵因素是：將忠誠項目溶入企業文化中；使用已有顧客信息和知識，去了解顧客，以獲得更大的顧客份額；在適當時候，將具體和適當信息傳遞給適當的顧客；樹立可獲得目標；計劃衡量所有的結果。3.后營銷理論：保留現有的顧客要勝于用大量的廣告預算或間接的市場調查去爭取新的顧客。4.接觸計劃：企業通過與顧客的接觸，鞏固與顧客的聯系。5.關系管理：增加顧客的轉移成本是維系顧客的間接手段。對于影響企業未來的主要顧客，必須制定直接、有效的關系管理計劃。具體措施：選擇關系營銷客戶、優質的產品、完善的服務和及時的雙向信息交流。
八、流通市場關系營銷
（一）流通市場細分流通市場包括供應商、銷售渠道、市場中介組織。供應商是指向生產企業提供各種生產要素，包括原材料、能源、機器設備、零部件、工具、技術和勞動服務的公司和部門。采購活動對企業的全面成本和差別化經營有很大的影響。分銷商是介于制造商和顧客之間的中間環節，比企業更直接面對顧客。市場中介組織包括一些向生產企業提供服務的機構。其所有成員都可能對購買過程有一定的影響和貢獻，得到他們的支持將會給產品和企業樹立一定的可信形象。
（二）流通市場關系營銷哲學企業與供銷商之間的關系應遵循求實為本、互惠互利、講究信用、相互理解、以誠相待的原則，著眼于建立長遠關系和發展前景。與供銷商保持良好關系可以使企業產生某種綜合優勢和無形的利益。當價值鏈中的活動互相聯系時，改變其中一項活動的實施方式可以影響企業的綜合效益。企業與供銷商之間，必須保持良好的信息溝通，了解對方的經營狀況和未來規劃，樹立長期合作的信念。建立企業與供銷商之間的良好關系，必須以誠相待，共同解決供應與銷售中存在的問題，從而達到共同發展。（三）流通市場關系營銷策略企業采取各種措施建立、維護與供應商之間的關系。包括：有組織、有計劃地制定和推行供應商關系的政策；采購部門的升級；與供應商進行有效的溝通交流。制造商在處理其與分銷商之間的關系時，通常采取三種方式：合作、合伙與分銷規劃。有效協調和發展企業與經銷商之間的關系，要在以下方面做出努力：為經銷商提供滿意的產品；為經銷商提供全面的服務；與經銷商進行信息溝通。
九、影響者市場關系營銷
（一）影響者市場細分企業的影響者包括本國和東道國政府、企業所在的社區及其他一些公眾團體。政府關系是企業與政府各級行政機構極其官員和工作人員之間的關系。政府是企業的領導者和管理者，可以限制和影響某些產業的發；對跨國企業而言，與東道國政府的溝通和協調，是企業順利進行經營活動的首要途徑。社區關系是以地緣為紐帶而連接和聚集的若干社會群體或組織之間的關系。由于社區的公眾是企業充足的勞動力資源、社區是企業的經營保障、社區的文化影響著企業的文化，所以，社區關系是企業重要的外部關系之一。除此，工商職業團體、宗教團體、社會名流、媒介關系和醫療保健機構對企業的經營活動具有重要影響。
（二）影響者市場關系營銷理念良好的企業形象、企業的社會責任和正確處理與政府、社區以及其它公眾之間的關系協調，對市場關系營銷都有重要的影響。
（三）影響者市場關系營銷策略1．企業形象塑造（CorporateIdentity）。通過對企業的精神特征、行為表現、外顯識別等把企業的整體形象推向社會，并努力使公眾認識、認可企業的整體形象。2．了解溝通政府。它是企業建立和發展與政府關系的主要方法。最終實現企業與政府的雙向溝通。包括了解政府、熟悉政策、溝通信息和擴大影響。3．與社區建立良好的關系。企業需要了解社區，積極參與社區的建設和活動。
十、關系營銷的具體措施
（一）關系營銷的組織設計為了對內協調部門之間、員工之間的關系，對外向公眾消息、處理意見等，通過有效的關系營銷活動，使得企業目標能順利實現，企業必須根據正規性原則、適應性原則、針對性原則、整體性原則、協調性原則和效益性原則建立企業關系管理機構。該機構除協調內外部關系外，還將擔負著收集信息資料、參與企業的決策預謀的責任。
市場營銷環境論文范文第2篇
論文關鍵詞：高管人員；薪酬激勵；決定因素；指標
論文摘要：對企業高級管理人員薪酬的研究日益熱烈，但是不同結論之間差異較大。文章在水平、結構和風險三個角度界定薪酬的基礎上，分析了影響高管人員薪酬的各個因素，構建薪酬決定因素的指標體系，以期全面而系統地反映我國企業高管人員薪酬激勵的真實測度，為開展薪酬制定和激勵措施提供參考。
一、引言
在委托理論和激勵理論的發展推動下，理論界開展了對管理人員的激勵研究。薪酬的制定是激勵的結果，而管理者個人成就感和自我價值的滿足往往表現為以對工作報酬特別是薪酬的滿足作為目標(邁克爾·比爾，1998)。我國企業薪酬激勵標準不一，缺乏市場性和長期激勵，不同所有制情形下的薪酬差距很大，并且由于傳統的經濟體制影響，薪酬激勵一直沒有受到國內尤其國有企業的關注，經營者報酬與績效嚴重脫鉤。一旦采取激勵，又由于缺乏制度性的指導和借鑒，即使同行業的企業在薪酬激勵措施上也相距很大。高管人員的報酬內容不明晰，非貨幣化獲酬嚴重，且高管人員報酬嚴重不合理，使得報酬不能真正起到激勵作用，反而直接導致了他們行為的“異化”(比如公款吃喝、公費旅游、以官代酬現象)和人才流失，反過來又會降低企業效益和市場競爭力。因此，高管人員的薪酬激勵研究不僅是現代企業理論所關注的核心問題，而且也成為當前我國建立健全的現代企業制度所面臨的一項十分重要而緊迫的任務，合理確定高管人員薪酬已成為我國國企改革和社會分配關系調整的關鍵之一。
那么，企業在制定高管人員薪酬時的依據是什么?設計薪酬的決定因素又有哪些?現實中這些因素是否確實發揮了“激勵”與“約束”的雙重機制?以往相關主題的研究學者的結論為什么又會千差萬別?當前我國公司高管人員薪酬激勵現狀或效果又是怎樣?本文從定性和定量兩個角度解釋驗證當前我國公司高管人員薪酬激勵的開展狀況，利用結構方程模型解釋薪酬激勵的決定效果。
二、文獻述評
圍繞高管人員薪酬設計的根源，國外管理學理論發育完善，提供了有力支撐，主要有:
1.委托一理論。為防范信息不對稱產生的各種風險問題，委托人必須事先設計采用合適的獎罰措施，建立完善的人機制，達到“激勵相容”的目的，使二者的行為目標最大程度地趨于一致。因此，高管人員薪酬契約被視為解決公司內部問題的重要機制。
2.人力資本理論。按照貝克爾的觀點，人力資本是體現在人力資源者身上的以數量和質量形式表示的資本。公司高管人員人力資本具有普通員工所不具備的特性，同樣擁有剩余索取權而參與利益分配，理應構成補償和激勵。
3.錦標賽理論。在合作生產和任務相互依存的條件下，隨著監控難度的提高，企業會傾向選擇錦標賽激勵機制，通過加大管理層成員間薪酬差距，為委托人和人的利益一致提供強激勵。
4.行為理論。該理論是和監督機制相聯系的決定薪酬的基礎，綜合考慮高管人員的行為結果進而衡量其工作業績，建立業績與薪酬的直接對應，達到激勵其團隊合作積極性的發揮。
實證研究方面，早期的國外(尤其美國)通過理論契約制定的薪酬實證研究，關于報酬業績敏感性的檢驗，并沒有出現學者們期望的高度正相關結果，Meta-analyze分析結論也認為企業經營者報酬中只有不到5%的成分可用績效來解釋，讓學者感到失望。多種結論的分歧還表現在解釋變量和被解釋變量的選取上。近幾年關于公司管理層持股與公司業績的關系研究受到了學者們的注意:董事薪酬和管理層薪酬及其與公司業績的關系研究(Kerr & Kren，1997;Hennalin & Weisbach，1998;Hanson & Song，2000;Milliron，2002)得出在公司內部實施必要的激勵能提升公司績效，促進公司治理。同時，反對的聲音也存在( Himmelber，Hubbard&Palia，1999; Demsetz&Vallaonga，2001)，認為對高管人員的彈性激勵與公司績效沒有任何關系。
自上世紀90年代以來，圍繞我國國有企業改革的核心問題，理論界形成了“產權論”、“外部環境論”和“超產權論”三種觀點。尤以“超產權論”肯定“產權論”對企業效率的作用，又關注“外部環境論”所強調的外部競爭對企業業績的作用，并將企業人力資本的激勵約束機制作為企業治理理論的核心內容。三種理論都提倡人力資本的激勵，分歧在于如何建立有效率的激勵機制。然而，我國國有企業中對企業家的報酬機制研究卻存在諸多缺陷。趙曙明用具體的數據表明，企業經理人工資偏低導致國有企業人才流失，還間接影響到企業的經營狀況和市場競爭力。此外，由于內部報酬機制不健全，薪酬制定缺乏統一的機制引導，出現“59歲現象”或連續虧損公司高管人員薪酬卻持續增加的怪狀，這些都成為對我國企業尤其國有企業高管人員報酬研究巫待解決的命題。
我國近幾年開展的關于高管經理人員薪酬方面的研究還是以實證為主，學者們分析管理層現金報酬與公司業績之間的相關關系〔劉國亮、王加勝，2000;張正堂，2003;魏剛，2000;朱其樣、盧俊義，2005;陳震，2006)，或者分析股權激勵與公司業績的相關關系(李兵，2003;陳爽英、唐小我，2005;陳樹文、劉念貧，2006)。這些研究結論各有千秋，薪酬衡量變量單一，要么是現金報酬，要么是股權激勵。但總的來說能基本達成共識:高管人員薪酬與業績正相關，與股權集中度關系則較為復雜。
三、公司商管人員及其薪酬的有關界定
1公司高管人員的界定及特點。現代企業普遍采取公司制，我國《公司法》明確規定:公司高級管理人員，是指公司的經理、劇經理、財務負責人、上市公司董事會秘書和公司章程規定的其他人員。考慮到我國公司公報中披露的高管人員身份二重性，我們規定高管人員是指對公司戰略決策、經營、管理負有領導職責的人員，包括董事長、副董事長、董事、監事長(監事召集人)、總經理、副總經理以及實際履行上述職責的其他高級管理人員，如董事會秘書、公司財務負責人等。
高管人員與一般管理人員的區別主要在于:第一，高管人員強調公司事務的決策和領導職能。高管人員的行為主要涉及戰略性決策的制定，并對決策執行負領導責任，而一般管理人員則主要負責戰術性決策的制定和執行，或負責戰略性決策的具體實施。第二，高管人員工作績效具有滯后性和長期性。高管人員的管理工作實效更強，但工作效益具有滯后性，其管理工作的成果與失誤可能經過若干年后方能顯現，而一般管理人員的工作成果比較直觀，具有短期實現性。第三，高管人員工作責任的高風險性。由于公司內外管理環境的多變性，高管人員的管理工作比一般管理人員的管理工作具有更高的風險性，同時，高管人員的努力程度、能力、風險態度、投資傾向等具有不可觀性，加之管理效益的滯后，難以及時準確地用簡單指標考核高管人員的工作業績。第四，高管人員的素質和能力要求較高。由于他們所從事的戰略性管理工作對高管人員的素質、管理能力提出了更高要求，因此，其人力資本投入往往遠遠大于一般管理人員的人力資本投人，相應地，其人力資本的收益要求也遠遠高于一般管理人員。
2.薪酬的基本界定。薪酬是人力資源所有者因向單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞。實質是一種公平的交易或交換關系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的報償。
狹義的薪酬是指員工獲得的以工資、獎金、津貼、福利等貨幣或實物形式支付的勞動報酬。廣義上的薪酬包括非經濟性報酬和經濟性報酬，前者強調個人對工作本身在心理上的滿足，后者包括工資、獎金、福利和股票期權、期股等形式的基本薪酬和浮動薪酬或績效薪酬。基本薪酬與業績不掛鉤，主要根據企業經濟效益水平、經營規模、職工平均收人水平、領薪者人力資本能力大小等因素決定。浮動薪酬是一種風險收人，它以基薪為基礎，與企業經營業績掛鉤，根據公司董事會的考核確定績效獎金總額和比例。一般企業業績好則經營者風險收人高，企業業績差則經營者風險收人低，因而能刺激經營者追求企業業績的提高。但風險收人以年度為單位考核計算，故其僅具有良好的短期激勵效果，不利于企業的長遠發展。為了彌補這一缺陷，公司一般通過向管理者配發非流通股票，讓其參與分紅，避免短期化行為。
股權激勵是讓經營者在一定時期持有本企業股權，從而享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，推動經營者為公司謀求長遠利益的一種薪酬激勵制度。按照經營者與股權收益之間的基本權利和義務關系的不同，股權激勵分為三種類型:一是現股激勵。通過企業獎勵或參照股權當前市場價值向經營者出售的方式，使經營者即時地直接獲得股權。二是期股激勵。企業和經營者約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定。三是期權激勵。企業給予經營者在將來某一時期內以一定價格購買一定數量股權的權利，經營者到期可以行使或放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。股東對經營者持有并出售股票的期限均作出特別規定。
按照全面準確反映高管薪酬的內容和量化需要，我們定義的高管薪酬是指廣義的經濟型報酬，其內容包括高管人員從公司獲得的以年薪或月薪形式的現金報酬和個人擁有的公司股權兩部分。根據薪酬與業績的關系緊密性，將薪酬分為基本薪酬和浮動薪酬。一個完整的薪酬體系應包含三個維度的反映:水平維度、風險維度、時間維度。水平維度主要刻畫貨幣薪酬水平的高低和所持股份的多寡;風險維度刻畫薪酬分布的結構，用于浮動薪酬承擔的薪酬波動風險;時間維度用以刻畫管理人員短期薪酬和長期薪酬的比重結構。由于管理人員的業績滯后于企業績效，時間維度的觀察更能準確反映高管人員的真實貢獻。風險分析者一般認為人們都是風險厭惡者，站在“理性經濟人”的角度，投資者(無論資本還是人力)更傾向于接受高的報酬水平、穩定的薪酬結構、可預見的風險薪酬形式。
四、公司高管人員薪酬激勵的決定因素指標體系設計
(一)高管人員薪酬激勵的決定因素
站在人力資本角度上考察，高管人員激勵機制分內在性激勵和外在性激勵兩種途徑。內在性激勵是源于人力資本前提下的高管人員自我價值的實現動力，外在性激勵是指企業控制的激勵資源。以此為出發點，從兩個方面分析高管人員薪酬的決定因素。
1.內部因素。
(1)高管人員自身特性。人力資本理論認為管理者個人持有的人力資本，特別是他們積累的知識、技能和管理經驗，會影響他們的生產能力并最終通過具體管理行為加以體現，因而人力資本數量和質量能在很大程度上解釋報酬( Agarwal ，1981)。
(2)人力資源供求市場。按照古典的邊際生產力理論，高管人員對企業提供的服務如同其他資本投人一樣，且更具有不可替代性。這種投人的價格(即高管人員獲得的報酬)是由要素市場(勞動力市場)的供求交點決定的，因而“市場工資率”的概念是被企業嚴格執行的，尤其當市場完全放開，要素能充分自由流動的條件下，這種標準更大地左右著報酬水平。
2.外部因素。
(1)公司績效。企業依據管理人員對企業的貢獻標準來支付報酬，最重要的一條基準是業績，理論認為為了減少由于組織利益和個人自私行為間矛盾斗爭所產生的成本，委托人應當把人薪酬與個人努力(最直接的考核為公司業績)的基本信息的標志聯系起來( Holmstrom，1979，1982 )。國內外一系列的研究發現經營者現金報酬與企業市場收益或者股東財富、或者公司經營收人都具有或弱或強的正相關關系，驗證了這一基準的存在性。
(2)企業規模。大企業有較強的報酬支付能力，其管理人員控制較多資源，工作也更復雜，對專業技能、工作責任和工作壓力的要求也更高。實證支持經營者報酬與企業規模的正相關關系(( Tosi等(2000);Bebchuk和6rinstein(2005 ))。
(3)企業的市場經營風險。隨著市場競爭的激烈加劇，企業面臨的各種風險也由原來的出資者(業主制企業)獨立承擔分散為由企業所有者和經營者共同承擔(股份制企業)，現在又逐漸演變為由企業所有參與者〔公司制企業)承擔。由此決定的風險報酬要求高管人員在制定決策時，面臨的壓力和成敗更甚于企業一般員工和投資者，因而其報酬偏高。
(4)權變因素。沒有一個企業能夠制定適合任何時期普遍有效的報酬決定標準和模式，激勵薪酬體系的制定必須結合企業內外部條件的改變，在動態演變過程中隨時調整，來最大化地調動管理者積極性。這種“權變”的思想意味著浮動薪酬的激勵相容思維。權變因素有來自企業的內部調整，也有來自社會和政治的外部因素，同時也有人們的預期等各種力量，現實中各種因素也是交織在一起共同影響薪酬體系。
第一，公司目標與人力資本特性的結合。公司投資者決定高管人員報酬的一個基本動機是報酬要達到引導管理人員自身行為的激勵和約束雙重作用，即管理人員報酬與其行為之間具有互動循環的因果關系不同公司發展的內在要求不同，必然導致管理層級之間報酬設置的差別。對應的一個方面是，報酬既然引導人力資本行為，必然要結合高管人員自身人力資本特性予以兌現。
第二，公司治理結構。高管人員報酬的問題最終是企業投資者通過治理結構決定。企業股東所有權結構特征、董事會的組成和結構、企業監督機制和契約機制之間的替代關系等因素，具體的治理模式對高管人員薪酬水平和結構的決定起著至關重要的作用。
第二，公司外部契約。企業是組織內外部正式與非正式契約的聯合體，報酬契約作為其中的一種制度安排，必然會同時受到企業所處的外部社會契約的影響，包括政策導向和法律因素、行業定位、企業的社會責任等。外部環境直接作用于公司的目標和業績，而間接作用于公司內部組織，進而會影響薪酬水平和結構。
(二)高管人員薪酬激勵的指標體系構建
通過對影響高管人員薪酬激勵的各種因素的初步分析，構建出高管人員薪酬決定因素的指標體系。
本著“可量性、可操作性、簡練性、全面性”等原則，從影響薪酬的內外部因素選擇代表性指標，建構高管人員薪酬決定的指標體系，在此歸納出六大類共24個觀測指標。
1薪酬指標。高管人員薪酬被界定為貨幣總報酬，是高管人員得自公司的一切收人，包括E資、獎金、津貼、股權收人等。實際往往不能準確獲得，因而一般以現金報酬和持股數量來衡量。對此，國外實證研究也已經論證了現金報酬可以作為貨幣總報酬的高度替代物(Finkelstein&Boyd，1998)。本文以高管人員年度人均報酬和以當年平均股價的人均持股市值，綜合構成高管人員實際獲得的總貨幣薪酬，每一部分所占比重相應構成了對應的薪酬結構。
2.管理層人力資本特性指標。能否成為一位受公司器重的管理人員，首先要受制于管理人員自身人力資本的積累和潛力發揮，它從根本上決定了高管人員的供需價格談判和薪酬制定的起點。衡量高管人員人力資本狀況通常要從工作能力(績效、教育水平)、工作經驗(任職時間)、管理才能的生命周期(知識更新速度)、內部競爭激烈程度(同職務人數)等角度考慮。
3.企業業績指標。企業存在的實質是利潤最大化，在現代企業制度下，由委托關系決定的作為公司的高級管理人員已參與到公司決策運營中，而不再僅僅是企業的雇員。因而企業的績效如果不僅直接影響著管理人員的報酬，也直接決定著他們的行為目標。一般說來，主要的績效指標(體系)涵蓋四個方面的內容:企業創新能力、內部運作效率、市場營銷地位、企業經營效果。指標選擇一般依賴于公司會計信息和股票市場價值的反映，主要用到利潤總額、每股收益、凈資產收益率、資產收益率、市場占有率等指標，而且，由于管理實踐與企業業績的因果滯后性，還要考慮相應的業績歷史指標。
4.企業規模指標。高管人員薪酬是對其從事復雜的信息處理工作的腦力勞動補償。鑒于信息加工的復雜性與公司復雜程度存在正相關關系，具體包括產品、市場、環境的復雜性，理論上采用總資產額或人均資產額、銷售收人總額、利潤總額、總股本、企業人數等指標來衡量公司規模。
5.公司治理指標。基于委托的制度契約理論強調了管理人員的薪酬是公司內部政治力量的作用結果。公司員工的薪酬是由董事會或報酬委員會通過管理層與股東之間的協議，決定管理層薪酬及薪酬差距，這種“治理關系”隨著時間的演變發展成為公司董事會與高管人員間的信任問題。事實上，公司的CEO和公司董事會組成存在交疊現象，這在某種程度上加大了管理層和董事會的控制力，增加了監管的難度和成本。公司治理關系的表現有以下角度的測度:在薪酬制定的過程中，董事會的組成和結構、薪酬制定委員會的組成、管理層任期和持股量等，都通過影響管理層與董事會的政治力量進而影響著管理層的薪酬;為避免董事會和管理層“共謀”股東的利益，監督勢必存在，外部獨立董事和監事會的設置能較準確地觀察高管人員薪酬的明晰度和合理性問題。為此，從公司控制強度和監督力度兩個角度，考察治理因素對管理層薪酬的決定作用，選擇股權集中度、管理層持股比例、國有股比例、流通股比例、公司CEO的二元性、獨立董事占董事會的比重、監事會成員數量等指標作為測度。
