采購運輸方案
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇采購運輸方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
采購運輸方案范文第1篇
關鍵詞：營改增；交通運輸業；納稅籌劃
中圖分類號：F812.42；F512 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01
2011年，財政部和國家稅務總局印發了《營業稅改征增值稅試點方案》，通知中明確指出，營業稅改征增值稅（以下簡稱“營改增”）試點的工作將主要集中在交通運輸業，以及一部分現代服務業中開展。交通運輸業主要從事的就是交通運輸和倉儲、裝卸、包裝、配送等物流輔助方面的服務，《試點方案》規定將對物流企業和交通運輸業按照11%的稅率征收，物流輔助方面的服務按照6%的稅率征收。
一、營改增的改革對交通運輸企業的影響
（一）從地區的角度看時對交通運輸企業的影響
數據顯示，“營改增”對全國各個區域的交通運輸企業都產生了或多或少的影響，而其中影響最大的毫無疑問是交通運輸業最發達的深圳等沿海省市。據調查結果顯示，在上海，2013年1月有67%的試點交通運輸企業實際繳稅平均增加5萬元，個別大型交通運輸企業的稅負甚至增加了100萬元。在這其中上海德邦交通運輸公司1月份實際稅負比上年同期上漲了3.4%。在深圳，交通運輸企業對于深圳的經濟起著支柱的作用，這可以從數據上看出來，據統計數據顯示，在2012年1至6月，交通運輸企業的營業額占據了深圳8.8%的GDP比重，而在“營改增”后，交通運輸企業的稅負大幅上升，其中有不少企業的資金鏈出現中斷，在這種情況下，若沒有政府的補貼，將近萬家交通運輸企業將面臨倒閉。據山東省的統計資料顯示，山東共有交通交通運輸企業接近17000戶，參加“營改增”試點的企業有143戶。若按目前試點的執行情況來看，在山東就有七成以上交通運輸企業稅負將大幅度增長。
（二）營改增對交通運輸企業業務方面的影響
從2012年“營改增”在各個省市的試點情況來看，方案對交通運輸企業當中的各種規模的企業征收的稅率是有區別的，一般的納稅人所需繳納的交通運輸服務稅率是11%，對交通運輸輔助服務征收的增值稅是6%，而交通運輸業當中的小規模納稅人征收的稅率則只有3%。從《試點方案》的條款來看，小規模納稅人的稅負明顯下降，但是多數從事交通運輸服務的交通運輸企業納稅人的稅負卻“不降反升”，這與之前對“營改增”所希望的減稅效果是背道而馳的，這種情況導致了有些地區出現企業爭先恐后想變為小規模納稅人的現象。
二、交通運輸業應對營改增影響的措施
（一）借助財、稅中介機構的資源
納稅籌劃是一項專業性特別強的工作，它需要會計、財務管理及稅收等多方面知識的綜合運用。在營改增稅改的大趨勢下，交通運輸企業不但要提高自身企業財務人員的綜合業務素質，而且還應加強與注冊會計師事務所、專業財稅公司等中介機構的聯系與合作。以借用它們的專業稅務籌劃人才幫助交通運輸企業進行全面、專業的納稅籌劃，降低交通運輸企業自身的稅收籌劃風險。
（二）注意與當地稅務機關的溝通
交通運輸企業除了與財稅中介機構做好聯系以外，企業也應該重視與當地稅務機關的溝通聯系。因為在稅收的實際征管方面，各地稅務主管機關對有些稅負的征管擁有一定的自由裁定權。交通運輸企業在進行“營改增”稅改之后的增值稅籌劃時，要隨時關注當地稅務主管機關稅收征管的具體要求和變化，及時與當地稅務主管部門溝通，爭取到當地稅務主管部門的理解。
（三）加強信息收集、合理利用信息
第一，隨時關注國家稅收政策的變動，加強對“營改增”稅改政策中行業、地域范圍變動等相關信息的收集力度。只有這樣才能及時了解交通運輸企業哪些業務能取得增值稅專用發票，才有可能進行稅收籌劃。第二，要合理利用相關信息，綜合利用辦公軟件和財務軟件測算出不同納稅方案下的具體稅額，為最佳納稅方案的選擇提供依據。下面從兩個方面舉例說明：
（1）物資采購對象的納稅籌劃
交通運輸企業即可向一般納稅人采購物資，也可向小規模納稅人采購物資。在此，我們可以確定一個小規模納稅人價格優惠的臨界點以此判斷什么時候應向一般納稅人購買物資、什么時候應小規模納稅人購買物資。設一般納稅人物資含稅售價為A、小規模納稅人的售價為B，兩者之間存在以下關系：B=A÷（1+增值稅進項稅率）。將一般納稅人適用稅率17%代入式中，可得出小規模納稅人價格優惠的臨界點為85.47%。即當小規模納稅人給出的折扣程度高于14.53%（1-85.47%）時，應向小規模納稅人采購物資；當小規模納稅人給出的折扣程度低于14.53%時，應向一般納稅人采購物資。當然，當小規模納稅人給出的折扣程度剛好等于14.53%時，向一般納稅人和小規模納稅人購買同樣物資的稅負成本相同。
（2）利用服務分包進行稅收籌劃
根據“營改增”稅收政策，納稅人從第三方采購服務時，能抵扣其獲得的增值稅進項稅額。具體如下：采購試點地區一般納稅人的服務，允許按照接受的增值稅專用發票注明的進項稅額予以抵扣；若采購試點地區小規模納稅人（或外地一般納稅人）的運輸服務，允許抵扣的進項稅額是按照增值稅專用發票價稅合計數乘以7%征收率的金額。因此，交通運輸企業可以采用專業化分工和服務外包，降低企業的運營成本。
（四）交通運輸企業應注重企業自身的轉型升級
交通運輸企業應借助企業自身的轉型升級來有效降低稅負。根據營改增稅改政策的相關規定，不同行業之間稅率的差異變得越來越大。交通運輸企業應通過對政策、市場信息的分析與運用，找準一些稅率相對較低的業務進行經營。如對客戶的交通運輸方案進行合理規劃、接受產品采購及訂單處理、對企業原材料及產品庫存控制提供建議等業務。借此加快企業自身的轉型升級以有效降低企業整體稅負負擔、增強企業盈利能力，使企業能在競爭日益激烈的市場行情中，擁有長足發展能力。
參考文獻：
[1]任琳.淺談營業稅改增值稅對國際貨運企業的影響[J].上海國資，2012（04）.
采購運輸方案范文第2篇
【關鍵詞】機構企業；采購環節；管控措施；制度建設
引言
每個企業都會面臨采購工作，而企業要提高產品質量并盡可能降低成本，提高企業效益，就要加強采購環節的管控與相關制度建設，同時加強制度實施的監督工作。加強采購環節及各個方面工作作風建設與管理，采購環節中的競標、評標或招投標可能會遇到各種社會影響或干擾，故要加強這個方面的管控，不要弱化或忽視，這樣對企業提質增效大有裨益。企業在采購環節的時間管控具有重要意義，因為這關系到企業生產、運營等的正常運轉，關系到企業資金鏈、物流鏈的連續性、穩定性問題，故企業需要加強采購環節的管控和相關制度建設，從而提高企業效益，達到做強企業的目的。
1采購環節存在的問題
1.1采購部門、人員工作作風不良
采購部門或采購人員工作作風存在的問題：采購部門或員工可能在采購過程中“吃回扣”，或者存在慵、散、懶、怠、貪等行為。
1.2采購環節中競標、評標或招投標內部控制散亂
在大批、大量、大金額采購行為（可以分批交貨及分批、分期付款）中，如果不引入競爭性采購或招標可能會導致采購成本難以下降，采購質量難以提高，滋生腐敗，使采購行為處于被動，局面不好控制，還可能造成簽訂的合同技術指標及原料交付時間（及時性）較難達成等情況。公司存在對競標、評標或招投標應用不足、流程不清、意識不強等問題。
1.3采購時間內部控制不科學
由于供貨商、運輸管理、采購方等各種各樣的原因，導致采購到貨時間延遲，對企業的經營、發展、運營等造成負面影響。
2采購環節存在問題的原因或危害
2.1采購部門或人員責任心不強
對于“吃回扣”及不為企業降低采購成本作貢獻，而用慵、散、懶、怠、貪等對待工作的行為，主要原因包括以下幾點：①對企業及國家的規章制度、法律法規不了解、忽視或者漠視；②企業管理者對這些行為制定的規章制度有漏洞、不合理、不嚴密及執行不力或者操作性不好；③對企業相關制度或國家相關規定、法律法規的宣貫不到位，沒有達到入腦入心的程度；④沒有對違規人員進行恰當懲罰或沒有對內部控制制度執行優秀人員適當獎勵，獎懲沒有起到“罰一儆百”或樹立標桿典型的作用。在采購工作中，工作人員責任心不強，對降低采購成本、提高采購質量的要求、號召置之不理，當做“耳旁風”，沒有入心入腦，更沒有“內化于心，外化于行”，對采購相關規定置若罔聞。企業應采取正確的措施，對不顧公利、公義而為個人逐利如蠅嗜血的行為與采購人員要加以懲戒，否則會造成企業對其他員工的不公平，還可能導致其他人員憤怒，造成大量人員跟風、跟進及塌方式腐敗行為發生，嚴重影響企業正常發展，甚至動搖企業生存和發展的根基。
2.2采購環節處于被動局面
對于大批、大量、大金額采購行為不進行競爭性采購或招投標等措施會造成被動局面，采購價格較高，質量較差的原因：與單個供應商談判，競爭性較差，討價還價較艱難，歷時較長，效果較差，可能導致貨品交付時間不及時，或者付款方式不利于采購方。以上這些情況的危害在于采購成本較高，合同中關于貨品質量、交付時間和付款方式對采購企業不利，合同較難談判，費時費力，效果不好，造成采購企業處于不利、被動局面，企業成本難以控制，企業成品競爭力不強，效益不好，利潤較薄，不利于企業生存與發展。
2.3采購的時間管控不足
采購到貨時間延遲的原因：采購的時間較晚，采購申請批準時間過長，供應商發貨時間過晚，供貨商生產出現問題，貨物在路途中耽擱時間過長，運輸貨物時間過長，交通運輸工具或貨物運輸管理存在問題，或者與運輸部門的協商與溝通存在問題等。采購到貨時間延遲的危害：影響企業生產和銷售，到貨時間嚴重延遲還會影響年度企業生產效率、生產進度及年度生產計劃、銷售業績，甚至影響企業訂單交貨期、聲譽與利潤等。
3加強采購環節管控的措施
3.1加強采購環節工作作風建設與管理
（1）加強對國家相關法律法規、企業各項規章制度進行宣講與培訓，運用相關人員容易入腦入心的語言認真宣貫，并將此作為一項經常性工作常抓不懈。（2）針對違規、違章、違反制度等行為，制定易于操作、執行且合理合法的規章制度。（3）對違規人員進行適當懲處，對優秀人員加以褒獎，既要有精神上的獎懲方案、措施，也要有物質上的獎懲方案、措施。對優秀人員加以宣傳，讓優秀成為一種文化。適當懲罰有過失的當事人，但處罰、宣傳不能過度，否則易導致惡性事故發生。
3.2改善競標、評標或招投標措施與制度
對于大批、大量、大金額采購的各種材料、原料、設備、裝備等，可以采取競爭性采購、招標等方法，在招標時要求供應商提供樣品，承諾滿足企業技術要求的產品，并作出保證，簽訂合同，并承諾如果出現產品質量不過關或者交貨時間延遲等違約行為需向采購方賠償違約金。可以采取招投標后再簽訂合同，確定數量、質量、時間等，再分批交付貨品，以及分期、分批付款，以減輕交貨、支付壓力及節省投入生產的時間。采購方采購數量、金額不大及采購能力不充足時，可以與有相同采購需求的公司（本公司與此公司沒有競爭或者輕微競爭、良性競爭）進行聯合招標，通過量大優勢進一步降低采購成本。當然，聯合招標要經過細致的研究和審查，最大限度地降低影響，根據審慎原則與其簽訂相關合作協議后再聯合招標，最后分別和供應商簽訂采購合同（包括提出供貨時間、付款方式、供貨數量及質量等要求）。
采購運輸方案范文第3篇
采購管理是企業競爭的基礎，對經營效益有著重大的影響，但是很多國內企業不夠重視。它們在采購時仍然以一些比較簡單的傳統方法為主，比如貨比三家、需求整合采購、多年期合同綜合談判等。使用這些方法過去確實能使采購價格逐年有所降低，不過這種“黃金時代”已經近乎終結。
科爾尼公司提出的棋盤博弈采購法包括4種采購戰略：利用供應商之問的競爭、尋找與供應商的聯合優勢、改變需求的性質、全方位管理開支，可以說是傳統采購管理的一次創新，其最大特點是涵蓋了供需力量對比的不同情境，可為不同層次的采購管理者提供決策的依據。
利用供應商之間的競爭
這種方法是國內企業常采用的一種采購戰略。簡單地說，它就是利用或者挑起供應商之間的充分競爭，讓企業獲得擁有成本最低的產品或服務。供大于求時，例如一家大的家電制造商采購普通零部件，市場上會有成百個此類供應商，其中至少有好幾十家可以滿足其質量以及數量的要求，這時就可以充分運用“利用供應商之間的競爭’，這一戰略。
這是一項最基本的戰略，但有些采購者可能會簡單地把它理解為壓價，其實不然。采購管理水平高的企業，會在采購流程中的多個方面運用它，在降低采購成本的同時提高供應商服務的質量和附加價值。這一策略主要包括4種方案：目標價格、供應商定價評估、競標、全球采購。這4種方案并不是彼此排斥的，有時需要組合使用。比如，對于一家需要在全球范圍內尋找最佳供應商的企業來說，它可以先用“全球采購”確定采購的國家或地區，再通過“競標”，選出具體的供應商，然后還可能運用“供應商定們評估”或“目標價格”確定最佳價格，我們來看―個例子。
一家國內領先的公路快運公司，長途運輸是外包給承運商的。過去，承運商采購權和使用權都分散在各個分公司，集團對此沒有進行有效的管理和監控，因此造成了許多不良后果，例如長途運費高、車輛使用不規范、供應商服務理念薄弱，嚴重影響著終端的服務質量。經過對該公司運輸網絡的貨物流量、線路以及車型、車輛進行全面的數據分析，結果發現該公司的線路安排存在諸多不合理之處，比如山東省到華南地區的線路多達24條，而且由于線路多，大都選擇了成本效率較低的小型貨車，車輛的數量當然也因此偏多。
做完基礎分析，接下來的問題就是選擇采購戰略。這個決策比較簡單。由于中國內地的公路貨運市場競爭激烈，供應商眾多，項目小組決定采取“利用供應商之間的競爭”這一戰略，并具體運用了對應的方案中除“全球采購”之外的三種，以達到降本增效的目的。
最后，該公司重新確定了長途運輸的供應商。經過一段時間的磨合，公司和新供應商的合作越來越順，在運營的很多方面有了顯著的改進，比如線路由24條優化為4條，物流時間縮短超過25％，車輛準點率由約50％提高到超過95％，總成本下降超過3％。
雖然“利用供應商之間的競爭”這一戰略已經得到廣泛應用，但是只有一部分公司會關注“目標價格”這一方案，這是因為采購部門受時間的限制，無法做出非常嚴謹和細致的采購方案。另外，很多企業的采購部門缺乏專業人員，對行業的了解不夠深入，因此只能粗線條地完成采購。然而，在供應方集中度逐漸提高的趨勢下，這一方案會讓企業獲益頗多。比如，許多歐美企業，包括汽車(整車和零件商)、機械工程、金融財務機構、消費品等行業的一些公司，就越來越多地使用這一方案下的“成本回歸分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至開始設立“成本回歸分析經理”一職。
尋找與供應商的聯合優勢
在運用這一戰略時，企業首先要對自身以及供應商的核心競爭力做清晰的定位，并就彼此的協作關系做出規劃。它主要包括4種采購方案：成本合作優化、價值合作伙伴模式、價值鏈管理、構建整合的運營體系。這4種方案具有一定的相關性，而且不能彼此取代。
“價值合作伙伴模式”是4種方案中合作最為深入的，它一般需要雙方已經建立良好的供應關系，彼此高度信任，從而能在戰略高度開展合作。它可以在“價值鏈管理”的基礎上發展而來，比如雷諾汽車和日產汽車的合作就經歷了這樣的過程――最先是利用彼此的優勢展開價值鏈上的合作，然后發展成為價值合作伙伴。下面這個案例中的企業，就是通過這一方案與供應商結成了良好的長期合作伙伴關系。
例如一家國有的汽車空調壓縮機生產商，創建于1986年，在行業內處于領先地位。近幾年國內汽車市場飛速發展，該公司面臨著一些困難，最主要的有兩個方面：一是沉重的歷史負擔導致發展資金不足；二是很多零部件供應商距離較遠，導致運輸成本較高，響應速度過慢。
該公司從2005年開始努力尋求與供應商的聯合優勢，其中最關鍵的做法就是建立“廠中廠”，也就是剝離非核心零部件(主要是一些機械加工的零部件，如壓縮機的外殼、活塞等)的生產事業部，將其出售給有資金實力及技術能力的中小企業，但生產設備原地不動，原材料、生產計劃和質量體系都接受該公司的統一管理。該公司還將廠內的閑置地免費提供給外地的供應商，鼓勵它們就近設廠建倉庫，形成衛星式供應，以達到大幅減少運輸費用和縮短供貨周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供應商進入“廠內”，累計投資達5600萬元人民幣。該公司成功地實現了輕資產運作，并與供應商結成了良好的長期合作伙伴關系，而新產品的開發速度(從樣品的初始確認、圖紙備齊到做出正式樣品的速度)提高了30％以上。用我們的框架來做分析，該公司在“價值合作伙伴模式”方案的指導下，使用“利益共享”以及“基于價值的采購”兩種方法，通過嚴格的合同管理、集中采購以及價值鏈的共同管理，謀求與供應商的聯合優勢。這一合作方式保證了雙方的利益，既讓采購方降低了采購成本并保證了質量，又讓供應商在技術和管理方面得到了提高。
改變需求的性質
這一戰略主要適用于供應商因其技術、資源等優勢而占據壟斷或半壟斷地位，或者說是占據主導地位的市場格局。比如，企業與其主要供應商形成長期的合作關系后，雙方的力量平衡點通常會慢慢向供應商轉移，特點是在研發或是技術方面擁有優勢的供應商很快就會變得不可缺少。如果企業沒有努力拓展新的供應商，問題就會更加嚴峻。在這種情況下，采購方要做的就是改變需求的性質。這就需要重新調整產品的規格，開發新的技術方案并進行風險管理等工作。
這一策略包括以下4種采購方案：對標與簡化，規格優化調整，需求創新變
革，供應風險管理。在運用這些具體方案時，采購決策者首先要考慮的是“供應風險管理”。他們務必清楚保證供應才是重中之重―在此基礎上再考慮壓低價格等其他因素。“對標與簡化’，這一方案覆蓋的范圍較廣，包括比較競爭對手產品的性能與特點、模塊化程度高低、流程的合理l生，以及比較替代材料與原來使用的材料等等。這種方法強調在不影響采購需求的前提下，對產品的類型、配置以及設計本身進行優化，從而降低生產管理的復雜度、減少外購零件的種類、擴大采購的規模優勢，進而改善談判地位，提高談判成效。“需求創新變革”這一方案，則要求企業全面地分析產品的技術系統，廣泛尋找替代方案，最終取代由原供應商提供的技術方案。請看下面這個成功案例。
該公司位于廣東，是一家中外合資的汽車空調壓縮機制造商，是國內同行里最早的專業生產廠之一，年產量20萬臺。公司先后引進了美、日、德等多個國家的先進生產設備與技術，產品主要供應美國和歐洲的售后服務市場。這個市場的最大特點是每個訂單的品種多，但是每個單品的數量不大。于是，訂單多的時候，各個部門都會告急，比如設計部門不能及時完成設計，采購部門無法以合理的價格及時采購眾多物料，倉庫的半成品庫存居高不下，生產部門來不及生產等，最終導致無法按時交貨。
公司通過深入分析，認為主要原因是品種較多，而零部件的通用化程度不高，導致零部件種類繁多，因此關鍵在于解決零部件的標準化與通用化。該公司于是從2006年8月開始著手解決這一問題，成立以技術開發部領頭的通用化項目小組，成員包括銷售、生產、采購及財務部門的人員。項目小組對壓縮機按產量進行分類，并列出從技術角度來看有可能實現通用化的零部件，結果發現大量的零部件，比如核心部件“斜盤”，還有活塞、滾珠、墊圈等，都可以在功能不受影響的前提下提高通用化程度。然后，項目小組根據總體成本分析給出通用化建議書。在此過程中，他們還從客戶、競爭對手、供應商的角度做了大量的對標工作，對標的內容也涵蓋了原材料、半成品、功能指標、加工工藝等制造環節當中的各個方面。
通過一年的努力，近60％的零部件實現了通用，為企業帶來了多方面的利益，包括產品組裝難度降低、市場反應速度加快、供應商數量大幅減少、采購周期顯著縮短、價格談判力量增強等等。客戶滿意度也隨之有了大幅提高，公司因此成為北美市場上同類中國產品中的領先品牌。
從棋盤博弈采購法的角度來看，該公司主要采用了“對標與簡化”方案下的“產品復雜度簡化”方法，另外還用到了“需求創新變革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通過分析核心零部件的性能指標制定通用化方案。
全方位管理開支
這一戰略適合于供求雙方博弈力都比較弱的市場環境。大多數的非生產性物料支出，如辦公用品、工廠的維護與維修所需材料、市場推廣贈送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨國公司對這類支出也不甚了然，缺少明確的采購戰略及具體的方法。企業在管理這類開支時，特別重要的是要借助電子化解決方案進行詳盡的數據分析，以提高開支的透明度，掌握開支的明細，諸如采購的主體(部門或個體)、采購的時點及頻率、采購的物品、采購的對象及規格要求、采購的價格和條款等等，并在審查開支的必要性的基礎上，設法降低成本，提升成本效益。同時，還必須制定開支準則并對此進行監控，以保證相應方案的可持續性。
“全方位管理開支”策略主要包括4種方案：需求量整合采購、歷史數據分析、協同采購、需求合理性管理。第一種方案是指捆綁企業各個事業部或分公司的需求量進行集中采購，有時甚至是與其他公司協作，以提高自己的市場博弈力。第二種方案是通過分析各種開支的歷史數據，找出其中的規律，為“需求合理性管理”提供決策的基礎。
通過標準化推進跨地域的“需求量整合采購”是一種很有成效的方法。一家著名消費電子產品公司在全國擁有5000多個銷售網點，擁有大小不一的銷售柜臺上萬個，而且還在不斷增加。各地分公司、辦事處或經銷商在拿到商場許可的區域后，基本都是自行設計與采購柜臺，這樣做不僅導致采購成本不易控制，還由于設計混亂，沒有統一的品牌識別和生產標準，妨礙消費者對品牌形成清晰的認知。
采購運輸方案范文第4篇
關鍵詞：成本控制 汽車零配件 關鍵環節 方法
近年來，在國家政策的推動與扶持下 汽車零部件行業迎來了飛速的發展。但與發達國家的工業之間相比，我國汽車零部件行業尚有較大的發展空間，在強大的國際市場競爭中，做好汽車零部件企業的成本控制是非常重要的環節，也是當下汽車零部件企業從業者的重要問題。
一、我國汽車零部件企業成本控制的現狀分析
近年來，雖然我國汽車零部件出口金額持續增長，企業在硬件配置方面正在慢慢縮小同發達國家間的差距，但是還是出現了一系列的問題比如成本優勢的缺乏等這些越來越多的制約了我國汽車零部件出口的發展。汽車零部件企業的成本包含了設計研發，材料采購，加工制作，物流運輸等多個環節，在這些環節上因為信息化程度不高，管理上缺乏科學性，不斷增加的人力成本，制造精加工環節薄弱，物流運輸成本居高不下，原材料的高速上漲且采購環節難監管，企業之間的激烈競爭，利潤率不斷的減少，所以企業的成本正在不斷的加大。但是不可避免，企業要獲取更大利潤和市場占有率，就要面對著這一行業嚴峻的考驗，這些都使得汽車零部件企業要想取得進一步的發展 就必須首先做好成本控制工作。
二、汽車零部件企業在成本控制的環節所存在的問題
（一）產品研發設計所存在的問題
隨著經濟全球化，企業之間的也競爭日益激烈，為了能在競爭中獲勝，就必須要提高企業的市場競爭力，需要高度重視企業新產品的研發管理、提高新產品研發的水平和效率，這已經成為了大多數企業的共識。但是在產品設計研發方面，存在著較高的失敗率和較高的成本問題。企業必須要規避新產品研發的風險，盡量的使得效益最大化，風險最小化。新產品的研發過程同時也是一個復雜的系統工程，在項目的進度，產品研發周期、產品質量、產品成本方面，也存在著不少的難點，難管理，難保障，難實現。并且企業的研發資源是有限，在多個項目環境同時進行的條件下，容易產生的研發資源沖突、項目實施效率低下、項目成功率低、項目與企業戰略脫節等等問題。
（二）科學信息化管理所存在的問題
汽車零部件企業的大多數員工缺乏成本意識，簡單認為企業成本控制是上級部門和公司的責任，而自己只需要完成本分的工作就可以了。如今，在企業責任方面，確實存在著“大鍋飯”現象，員工的責任感有時還會受到情感方面的控制，俗話說“賣面子”。這與企業的管理制度也有著莫大的關系，很多企業在責，權，利上，沒有一個很好的控制制度，或者沒有很好的去實施各項制度，從而導致一個粗狂式的管理。
（三）原材料環節所存在的問題
對于企業來說，采購是一件繁瑣而又復雜的事情。外協件有品種繁雜，且采購數量多的特點，造成價格監管困難，如果出現價格不合理的采購，會直接影響產品的成本。鋼材、鋁材等常用原材料的價格不穩定，會直接影響到采購成本和庫存量。同時在汽車零部件企業中，原材料的消耗量是非常大的一個板塊。同時原材料的浪費量同樣也是巨大，不少的還可以使用的邊角料，由于在造工藝更復雜而被員工所丟棄，報廢。
（四）制造環節所存在的問題
汽車零部件企業制造環節所存在的主要問題在于：設備維護保養不及時、不到位，使設備運行不穩定，甚至停臺，不但造成次品率和廢品率數據有時高居不下，而且增加了設備的維修成本；勞動生產效率低，造成工時浪費，使制造成本增加。
（五）物流環節所存在的問題
企業的有些原材料生產地的交通運輸距離較遠，運輸費用較高。而且一些汽車零部件企業自己經營物流，物流成本比專業的物流公司高出很多，同時，因企業存在物流專業技術人員短缺的問題，這些都是造成物流成本高的原因。
三、汽車零部件企業在成本控制的環節的改進方案
（一）產品研發設計方面改進方案
1、技術創新是降低成本的關鍵
研發能力是企業零部件企業做大做強，在市場的激烈競爭中得以取勝的關鍵因素。在研發成本控制中，技術創新則是永遠不變的主題。產品的升級換代，是否能夠迎合市場的需要，技術與技術儲備很是關鍵，企業也只有掌握核心科技， 才能具有核心競爭力，才能在激烈的競爭環境下，不會被輕易淘汰，占據一席之地。從而直接提高企業的生產效率與競爭力。
2、完善激勵機制和人才培養
制定更完善的激勵機制：堅持競爭力和創造力為本， 吸引優秀人才。 科研人員結合生產實際， 開展科技創新和技術攻關。公司實行月度考核與年度考核的措施， 月度績效考核結果和年度考核結果與獎金直接掛鉤， 此外年度考核結果將決定配置股權，從而進行股權激勵政策。
（二）科學信息化管理改進方案
精細化管理。企業還是應該采取一個精細化管理模式。讓員工積極實踐，讓他們有著自己是“經營者”的思想， 讓所有員工所掌握的企業資源發揮最大的功效和讓產品成本降到最低點， 提高企業的勞動生產效率效率和經營效益。所以員工之間必須明確相應的責、權、利， 并且讓他們的多余付出能夠得到更大的收益，明白自己是公司的一份子，也是公司的主人。
（三）原材料環節改進方案
1、采購過程中的成本控制
企業必須要建立內部價格體系， 形成企業內部市場。讓價格透明彈性小，雖然價格之間是可議價的，但是價格受到控制調控的。同時要讓采購員工形成節約和控制成本的一種觀念，共同肩負成本控制的責任。也要完善采購員工的考核制度，明確獎罰制度，考核結果與員工利益掛鉤，使采購人員在控制采購成本上有效地發揮主觀能動性。
2、庫存成本控制
有些時候，鋼材等原材料的持續上漲，會直接影響到采購成本。為了降低成本和增加利潤，必須要未雨綢繆，及時判斷，對原材料采購的數量科學控制。數量上，必須既要保障原材料數量能夠滿足生產需要，又要根據原材料價格市場行情的波動，決定庫存量的大小，當原材料價格下降時增大庫存從而降低庫存的壓力。
3、使用成本的控制
企業應該在這方面的制度上，更加的改進，采取科學的措施，加大考核力度。同等的原材料的使用上，誰能創造出最大的效益，誰就能獲得最多的獎金收益，懲罰原材料浪費最大的員工，這樣就能使員工在操作過程中能夠最大化的節約材料消耗。同時也鼓勵員工變廢為寶，讓那些報廢的邊角料，也能通過員工的創意，或轉化為工藝品，變成公司實實在在的效益。
（四）制造環節改進方案
提高生產效率。制造成本的控制主要在于勞動生產效率的提高。勞動生產效率與員工的素質和公司設備和技術又密切相關，要想提高勞動生產效率，那就必須提高員工的工作素質，員工的培養和培訓是十分重要的環節，而且公司的技術和設配，必須要與時俱進，時刻的更新新的技術和新的設備。這樣不僅勞動生產效率會提高很多，而且間接的也控制了次品率和廢品率。
（五）物流環節改進方案
1、原材料采購運輸環節的成本控制
企業的原產料生產地，交通便利，不僅減少運輸上的費用而且提高了效率；而且在采購原材料的過程中，物流運輸應該由原材料生產廠家提供保障和負責，從公司的訂單，到原材料的出庫入庫。而我們企業只需要及時的和對方溝通，并且全程的跟蹤監管物流信息直到入庫。
2、產品銷售運輸環節的成本控制
因為汽車零部件具有品種多、運輸次數多、運輸批量不均勻， 運輸時間要求高等特點，所以物流運輸若是由企業來經營，必然會造成過高的物流的成本，在產品銷售物流運輸中外包給專業的第三方物流公司，他們具有專業的物流設施和基礎建設和專業團隊。我們汽車零部件企業只需要將產品分揀排序、包裝，然后將客戶發送地等相關信息發送至第三方物流公司即可，他們就會把產品安全的送至客戶手中，企業只需要實行全程跟蹤， 確保客戶是準時收到產品。
三、結束語
隨著國家的不斷發展，與發達國家還有著一定差距的汽車產業，發展的速度也一定不會有所減緩。但是要想使汽車零部件產業提高到新的高度，縮小與國際水平的差距，成本控制，是至關重要的，同時也是企業提高核心競爭力和創造力創造出更多質量好成本低的有核心競爭力的產品，獲取更大的商業利益和市場占有率的關鍵所在。期待著中國汽車零部件企業的制造水平、管理水平、規模能力未來能夠提高到新的層面，上升到國際一流水平的高度。
參考文獻：
[1]郭異.車零部件企業如何做好質量成本控制[J].科技資訊 2011
[2]李穎琦，徐悅.汽車零部件企業成本控制問題探析[J].會計之友（上旬刊）. 2008（10）
采購運輸方案范文第5篇
公路工程是一項施工材料需求量巨大的工程，在公路工程中施工材料成本往往占了整個工程成本的60%左右，同時公路工程材料質量優劣直接影響著公路工程質量和工程效益。而材料采購環節，作為公路工程成本控制的重要環節，重要性顯而易見。材料采購成本主要包括：材料購買價格、材料運輸費用、材料存儲和保管等費用。由于受多種因素影響，公路工程材料采購環節一直是公路工程管理中的薄弱環節。公路工程主要材料采購成本控制要點主要表現為以下幾方面：第一，材料購買價格控制。第二，材料運輸費用控制。所以，在采購材料的同時應對運輸條件、運輸路線等因素進行充分考慮，從而合理組織運輸。由于材料采購量大，所以在采購材料時應與供應商家協商，將運輸費用包含在材料采購費用內。另外，在采購材料時，應遵循就近采購的原則，這樣能夠有效降低運輸成本。
2、公路工程主要材料采購管理中存在的問題
2.1缺乏完善的采購管理制度采購管理制度，能夠有效約束材料采購管理工作，若是采購管理制度不完善，那么必將對材料采購管理工作造成嚴重阻礙。材料采購工程主要有材料采購部門或人員負責完成，與工程其他部門缺乏緊密聯系，若是采購管理制度不完善，就無法有效約束材料采購部門或人員，加上與工程其他部門聯系不緊密，確實其他部門的信息支持，這樣一來材料采購環節中就極易發生問題，例如材料采購人員以公謀私。2.2材料采購管理信息化水平較低隨著科學技術的進步，實現信息化管理是材料采購管理的必然趨勢。但是，當前我國許多工程中的材料采購管理工作仍然采用傳統的手工操作管理方式，這種落后的管理方式已經不再適應現代化材料采購管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相較于信息化材料采購管理，傳統的管理方式成本費用過高，不具備較好實時性和動態性，非常不利于材料采購管理工作的進行和發展[2]。2.3沒有科學制定材料采購計劃材料采購計劃與公路工程施工設計方案有著緊密的聯系，是根據施工設計方案計算出材料采購成本，確定材料采購數量，而后結合工程實際情況以及計算的材料采購成本和確定材料采購數量制定出材料采購計劃。如果制定的材料采購計劃不科學，且采購部門或人員依舊按照該計劃執行采購工作，那么必定對材料采購管理工作以及工程成本控制工作造成嚴重的影響。
3、加強公路工程中主要材料采購管理的控制措施
3.1建立完善的采購管理制度公路企業應建立完善的采購管理制度，對采購管理工作程序進行具體規范，要求采購管理部門或人員嚴格按照規章制度進行工作，禁止在采購管理工作中出現隨意性、消極性或是以公謀私、公飽私囊情況。以完善的采購管理制度為基礎，建立責任制度，讓材料采購管理人員充分明確自身的職責、工作方法、步驟及對材料的質量要求和保證質量應采取的措施，從而對材料采購管理人員的行為進行引導和制約，促使材料采購管理人員真正做到職責明確、分工合理、規范有序、流程清晰。3.2建立材料采購信息管理系統公路企業應建立材料采購信息管理系統，以此實現材料采購信息管理信息化。材料采購信息管理系統主要由以下幾個子模塊系統構成：計劃采購系統、價格分析系統、合同管理系統、質量跟蹤系統、庫存管理系統等。傳統的手工操作管理方式即落后又無法滿足企業發展需求，所以建立材料采購信息管理系統勢在必行。實現材料信息化管理能夠具有高實用性、易操作性、可共享性、可升級性等特點。高實用性不僅能適應材料管理工作的實際業務流程，還能很好的滿足企業發展需求。建立材料采購信息管理系統，能夠有效降低材料采購成本，提高材料采購工作效率，從而為材料采購管理工作的順利進行與完成奠定堅實的基礎。3.3加強提高材料采購管理人員的綜合素質材料采購管理人員素質高低在很大程度上決定著材料采購管理工作的優劣，因此，公路企業應積極展開各種教育培訓活動，要求材料采購管理人員積極參與，通過培訓著力提高材料采購管理人員綜合素質。還應結合工程實際制定相應的獎罰機制，通過定期或是不定期的工作檢查和工作效果考評，激勵材料采購管理人員的競爭意識，促使材料采購管理人員的潛力得到最大限度的發揮[3]。
4、結語
