門店運營分析

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇門店運營分析范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

門店運營分析范文第1篇

對于烘焙連鎖企業而言，競爭的本質就是規模，而簡單復制單店模式的同質化競爭并不能聚集品牌的規模效應。面對已經到來的管理紅利時代，如何在提速布局全國市場的同時，規避規模擴張造成的運營困境，尋求價值增長的突破點，味多美亟待一次完美的管理蛻變，關鍵詞便是信息化。

規模化擴張 亟需管理紅利

如今，烘焙連鎖行業的整體經營業態由個體工商業即家庭作坊，逐漸向中央工廠供應、連鎖加盟體系演變的態勢已不可逆轉，和零售業的其他領域一樣，烘焙連鎖門店正以鋪天蓋地的規模迅速成長。規模的擴張勢必導致管理的桎梏。據調查，門店數超過10家以上的連鎖體系都有不同程度的經營管理問題存在。

同時，相較于其他連鎖零售行業，烘焙連鎖企業的經營業態更為復雜，企業運作往往涉及采購、庫存、銷售、生產、配送、直營、加盟、會員、預定、門店加工、門店管理等產業鏈的上下游。因此，要想擺脫同質化束縛、在激烈的市場競爭中脫穎而出，烘焙連鎖企業需要比其他競爭者更快地獲取各種經營參數與相關信息，并且更迅速精準地分析和處理整體門店運營數據，這就要求信息化觸角延伸至企業管理的各個層面。

因此，在管理變革大幕拉開之初，味多美便制定了明確的運營精進目標：加強總部對門店的運營管控力度，使店面庫存清晰可控，業務流程追溯簡便快捷；優化賬務處理機制，加快門店至總部的數據響應速度，財務數據有業務來源支撐 ；通過海量經營數據收集、匯總、整理、分析、挖掘，輔助決策層制定營銷方案。顯然，味多美希望借助信息化這一競爭利器，在規?；瘮U張的進程中，加速優化運營流程、提升運營效率、降低運營成本，并實現前后端一體化管控，從而深入挖掘管理紅利。

經過嚴格的考察與甄選，味多美選擇了鼎捷軟件作為戰略合作伙伴，借助易成商貿流通企業整體解決方案所蘊含的科學管理理念，實現直營門店的有效協同運作，以及門店與總部、財務與業務的一體化管理。而通過信息化效能在門店管理、集團化管理層面的全面發酵，味多美的管理能力體系也日益得到鞏固，并逐步推動企業走上智慧運營的軌道。

確保單店盈利

拯救“店鋪模式”

習慣以門店為載體致使目前許多烘焙連鎖企業多以門店擴張的形式達到樹立品牌的目的，然而這往往造成單店盈利能力不斷下降，甚至出現部分門店虧本經營。不斷的開張、關店不但會給企業帶來運營成本壓力，對品牌價值的塑造也會造成一定的負面影響。

味多美深知，保證單店盈利能力是規模擴張的基礎，穩定的單店盈利模式更是企業由單店邁向多店的支撐。于是，味多美開始在鼎捷易成商貿流通企業整體解決方案的助力下，著力打造清晰、透明的門店管理。如今，味多美各門店對物品實際出數實現了有效控管，徹底杜絕了門店跑單、漏單，為集團化管控提供了精確數據。

另外，各門店能夠通過POS端及時查詢生產、銷售、結存報表，不但使得商品進銷存管理真正高效透明，門店管理人員也可通過分析此類報表，清楚了解各門店管理漏洞所在，從而改善、提升店面日常的運營管理能力。快速反應的POS端讓門店的收銀過程變得快捷輕松，不僅間接促進了店面人流量的提高，提升了單店盈利能力，還在無形中改善了客戶的購物體驗，有效維系并增進了味多美的品牌忠誠度。

集團化管控

連鎖門店“進化論”

同時，味多美依托從前端門店到后端財務、從零售促銷到經銷渠道的一體化信息化管理平臺，徹底杜絕信息斷層的出現，實現井然有序的集團化掌控。

味多美在擁有符合國際標準的現代化中央工廠，并集生產、配送、銷售為一體的基礎上，通過鼎捷易成商貿流通企業整體解決方案生成進銷存報表分析，味多美工廠可合理配送各區域內門店貨物，最大限度地節省原料，最終達到成本的嚴格管控。味多美總部統計部門統一接收各門店銷售數據，從而降低門店重復做賬機率，統計部門處理店面的賬務周期從原先的1周縮短至第2日即可查詢，味多美管理層對于門店所有的盈虧也第一時間了然于胸。

另一方面，味多美總部對于各類節慶促銷的支持力度也得到極大提升。統計部門可通過鼎捷易成ERP系統直觀分析各門店促銷期間每日的銷售情況，從而幫助管理層及時調整集團統一化的促銷優惠、會員活動等，并可針對各門店的實際情況分析具體做法，有效實現各門店差異化經營。當每日的數據保留在易成ERP系統中并形成海量數據后，味多美的決策層便可通過甄選歷史數據，了解明星產品銷售趨勢、門店利潤貢獻分布等關鍵經營數據，從而掌握市場脈動，做出及時有效的市場決策。海量數據的提煉與分析還可協助味多美進行能力移轉和方法提煉，提升并加固單店復制能力和異地擴張能力，為未來數百家門店的快速、規?；瘡椭茢U張奠定堅實的基礎。

輕資產化

全新經營模式挑戰

當前，長期極度依賴地面營銷的傳統烘焙企業紛紛搶灘網購市場，互聯網營銷已然成為一片通路的藍海。充分整合并利用傳統線下門店資源的網絡銷售，對于烘焙連鎖企業而言，不僅意味著新通路拓展帶來的全新盈利模式，更是對原有經營模式的有益補充。21CAKE等一些烘焙品牌甚至將互聯網營銷這一新模式作為核心戰略，來調配企業的內部資源。即使有線下終端的開拓，也是為了配合網店，并發揮輔的服務職能。

依托于網絡平臺的輕資產化運營業態成為本土烘焙行業的重要走勢已毋庸置疑。

門店運營分析范文第2篇

――某零售商老總感言

“我要求主管定期做經營分析。可是我發現他們平常太忙，根本不能按時提交報告；更頭疼的是，即使報告交給我了，各部門的數據卻核對不上，不但不能給經營決策提供依據，反而給我造成困擾!”

――某大型連鎖企業總裁感言以上言談代表了相當一部分中國零售商的現狀。

一方面，混亂的運營使他們明白了：定期、持續的全面經營分析和業務管理稽核，是非常必要的，也是非常重要的；但另一方面，零售業固有的繁、雜、累，使得上至老總，下至主管和員工，整天都忙得不可開交，不知不覺中，逐漸忽視了這項工作。

零售商不能永遠這么忙下去!只陷在一堆瑣事中，對企業的穩健運行十分不利，從中遠期看更是致命的!企業必須進行精細化管理，其重要標志就是數據化管理，從報表中找問題。

那么，《企業經營分析報告》都應該有哪些內容呢?它是由哪些數據報表匯總而成的呢?讓我們擇其主要的作個說明，從中可以看到，優秀零售商使用的有效工具并不復雜。

原始銷售數據報表

銷售數據是所有經營分析報告的基礎，針對商品分類的最小單位“單品”進行報告(見表1)。

該數據一般以月度提交最適合。如果有電腦系統，或門店單品數量不多，提交很簡單。

基于單品的銷售數據分析是良好運營的根本。如果細致考察門店銷售高手的本事，無外乎熟悉各個單品的特性和銷售情況，然后把主要精力放在好銷的商品上，迅速汰換滯銷商品。

同時，銷售高手也會定期分析單品銷售趨勢的性質：這個單品銷得好，為什么好?有什么促動原因?哪些原因在下一個銷售期還能利用?如果銷得不好，又是什么原因?是不是不符合當地顧客需求?……

計劃指標數掘

這是評估現有商品銷售現狀的依據之一，以商品分類中的“商品部類”或“商品品類”為統計單位(見表2)。

這個表一般在年初由領導層制定并確定下來。中小型零售商定到“商品部類”即可，中大型零售商定到“商品品類”，并指定專門的采購或銷售人員負責該數據。該表定的品類范圍越小，表明這一年中的管理深度越深，但也預示其管理投入將增大。

計劃指標數據其實是“目標管理”的有機組成部門。優秀零售商的高層會在該數據基礎上做兩件事：一是與執行者討論每年的計劃增長額，二是幫助執行者制訂月度計劃甚至星期計劃。之所以這樣做，是為了讓執行者自己認同這個目標數據，產生完成計劃的動力。

另外，要讓執行者按月、甚至按星期找出影響完成計劃額的難點，便于高層有針對性地研究解決――這就是和目標管理相結合的過程管理。很多零售商有計劃，但沒人指導一線人員去完成，讓他們感覺到是在孤零零作戰，工作興趣缺缺。

去年實際銷售數據

這是縱向比較分析目前銷售狀況的依據。它也是以“商品部類”或“商品品類”為統計單位(見表3)。

有些銷售問題，單憑本年度的數據難以發現。比如某個品類或部門的銷售額近幾個星期也在增長，但增長率卻低于去年同期的增長率。這必須與上年數據對比才能發現。毛利率、營業外收入、損耗、庫存額等同樣如此。

營業外收入、庫存等數據的同期對比，還可以幫助高層發現采購人員的腐敗問題或其他運營流程問題。

門店實際損益數據

這是由門店店長主持制定，并由企業老總審核通過的計劃性數據。它可以用來制定門店的實際運營標準，還是衡量店長經營水平的重要參考指標(見表4)。

門店損益預算數據相當于店長所立的“軍令狀”。它還能幫助總部發現優秀的門店管理人才。

這是由門店財務部門出具，并由上一級財務審核部門審計并確認的實際數據，是對門店實際運營現狀的準確反映，應提供的主要數據信息與損益預算表相同，報表格式也一樣。

有了以上基本數據報表，就可以提升和轉換處理數據了。比如，可以進行門店銷售和毛利走勢、門店的銷售業績排名、門店異常數據的篩選和原因分析、門店銷售業績的計劃與實際對比、現狀與去年同期水平的縱向比較、門店零銷售商品的現狀分析、重點品類業績分析等等。

應有的經營數據都有了，最后一步，也是最重要的一步，就是編制《企業的經營分析報告》。

門店運營分析范文第3篇

星巴克用30年的時間從西雅圖走向全球，它創造了屬于自己的品類（面向大眾的連鎖咖啡店），重新定義了咖啡零售。如今，星巴克不僅是咖啡零售商，更已成為大眾化生活方式的代名詞。

關于星巴克為什么成功的書不少，但是0到1這個過程才是最關鍵的。今天我們就來探究下星巴克從1987年業務步入正軌，到上市前期約10年的發展歷程。

深扎基地市場，大膽擴張

零售企業的擴張，不像互聯網公司的擴張那么“輕”。在星巴克的發展初期，它究竟做對了什么，奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎？

1992年星巴克上市時，它擁有165家連鎖店，僅覆蓋美國和加拿大兩國的8個城市。彼時，星巴克在美國的門店主要分布在4個州，分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州。

星巴克仍然是一個“區域”企業，除芝加哥外只在美國西海岸經營，連美國最大的城市紐約都還沒進入，更別提廣闊的中西部地區。

CEO舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略，即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個地區，當在一個地區站穩腳跟后，才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。

從需求端來看，“密集型”擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造“第三空間”（也被稱為城市第三空間，區別于住家和公司，是生活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空間），是星巴克的發展動力。

“第三空間”強調星巴克的社區屬性，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所，其重要特征之一就是“高度接觸性”，最好是人們只需要步行就可以到達的場所。便利性能夠使消費者提高消費頻率，產生路徑依賴，從而增強品牌黏性――20世紀90年代熱衷于星巴克的消費者平均每月光顧星巴克18次，這是其他零售企業難以企及的。

在20世紀90年代，一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店30%銷售額的情況并不稀罕。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭，但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。

其次，通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店，可以減少單店顧客排隊等候的時間，優化消費體驗，符合星巴克“賣服務而非咖啡”的本質。

從供應端來說，密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品，操作簡單，易實現標準化生產。換句話說，企業只要在一個地區設廠生產，隨著附近可支持的門店數量越多，規模越大，它的固定費用率不斷下降，盈利能力也就隨之增強。

因此，星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡，必然要依托于這樣的擴張模式。

在區域擴張模型跑通后，配合1992年的上市融資，星巴克才開始逐步提高開店速度。20世紀90年代是星巴克在美國市場的快速成長期。

不僅開店提速，星巴克進入一個區域的起勢也越來越快――星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能實現跨地區傳播。1995年，每家星巴克新門店在其設立的第一年，平均貢獻的營業收入高達70萬美元，相較于1990年平均增長了60%。

有趣的是，1993-1997年星巴克在美國的年均開店速度和2010-2014年其在中國的開店速度大概一致，1997年星巴克在美國的總門店數和2014年中國的總門店數也基本相同。

由此可見，在中美兩國，星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點，都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以后（星巴克1999年進入中國）。一個新興品牌的打造，從用戶認知的培育，到標準化流程的建立，均需要多年的沉淀，但爆發點一旦來到，可能產生驚人的能量。

體驗如何鑄就？

除了宏觀戰略得當，星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明：門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

優化培訓，標準化流程

星巴克從早期就注重咖啡的高品質與標準化，為了保證這一點，星巴克在密集型的擴張戰略基礎上，幾乎在其所有商務區和購物中心的門店采取直營模式。

針對一些特殊的公共場所，包括機場、大學城、大型游樂場等人流聚集地，星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期，萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。

然而，在1997年的年報中，特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻并不多，僅占12.2%。直營經營的方式更重，對管理和團隊培養要求更高，壁壘也更深。

要實現直營門店的擴張，關鍵是培養一支強大的店面運營團隊，店長的培養是重中之重。

每當星巴克進入一個新的市場，一般在開業前數月，就會在當地進行招聘并開始組織培訓，以確保其能夠在新的城市里站穩腳跟，塑造企業的影響力。

星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師，或者是從應屆生中招收的管培生。

在星巴克的培訓體系中，管培生要接受8-12周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束后，管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核，大致在9-15個月內成長為門店副理，而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。

此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。

星巴克以區域為管理單位，實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一個中心店，并在此配置一個專業團隊，用于支持該中心店以及地區其余門店，用兩年時間實現至少支持20個門店的目標。

除了店長和管理層之外，完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。在培訓中，星巴克最重要的目的在于讓企業文化在新員工心底扎根，使員工充分掌握關于咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據統計，20世紀90年代80%的星巴克員工為白人，85%以上的員工高中畢業，平均年齡在26歲。一般在進入新市場前數周，星巴克就會在當地招募咖啡師，再派遣資深團隊進行點對點的培訓。

星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。

普通的咖啡師需要接受課時總計24個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在23秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過20分鐘等。

在團隊建設之外，店面運營還需比拼設計能力。從1991年起，星巴克開始組建自己的建筑師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。

因為星巴克并不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權，而是租賃現有的商鋪，這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異，因此需要因地制宜設計店鋪。

考究選址，提供最便捷服務

星巴克堅持一種理念，品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在20世紀90年代，廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的1%，而在同時期，其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入10%?？梢哉f，星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的“廣告牌”。

一家門店開業之后，運營能力是提升收入的關鍵。但開店之前，很大程度上選址已經奠定了這家店成功（或失敗）的基礎。星巴克的選址能力，可以歸結為兩個關鍵因素：一個專業的選址團隊和一套復雜的地理信息系統。

80年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊，專門研究咖啡行業的選址。據統計，星巴克早期門店分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，尤其以辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）占比最高。在商務區和購物區兩類門店中，前者開在辦公樓底層，外帶比例高，店面小，后者比前者在選址和店面設計需要考慮的因素更多。

基于美國城市結構的特性，星巴克初期在購物區域的選址集中在社區購物中心，而舍棄大型購物商場。

根據行業智庫對美國購物場所的分類，大型購物商場多建設在高速公路邊，以商店從外部不可見、停車場圍繞在外為主要特征；而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域，商店以帶狀排列、彼此緊鄰為主要特征，大致排列成“L”或“U”型。

相比于大型購物商場，社區購物中心的品牌一覽無遺，適合步行，客戶更有可能產生停下來聊天社交的需求。而購物中心一般需要單獨劃地建造，靠近公路，消費者一般要車較長時間到達，而且從外面看不到內部有什么商店，與社區生活脫節。因此，為符合星巴克家庭和工作外“第三空間”的消費場景，社區購物中心成為開店選址的最優選擇。

除了專業的地產團隊外，星巴克靈活運用GIS（地理信息系統）數據化分析來決定開店位置和營銷手段。如果要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊則會使用這個平臺定位一個最佳門店選址，選址因素包括這個門店位置步行可達范圍內有幾棟在建寫字樓，是否位于商業大街或者十字路口邊上，人流量如何等。

星巴克的數據分析方法不僅對于門店選址有利，他們還會利用數據來定位優惠活動的時間與區域。比如，他們會調取氣象數據，巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。對于像星巴克這樣的連鎖企業，使用GIS和其他的數據服務遵循一個簡單的邏輯：有助于防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994年后，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口，在超市開設了售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，服務于更廣泛的需求。

優秀的選址能力保證了星巴克開店的高命中率，直到1997年，星巴克成立以來開設的近1500家門店中，只有2家門店關閉。

門店運營分析范文第4篇

萬店掌是針對連鎖企業運營管理高效運營系統的品牌，屬于蘇州萬店掌網絡科技有限公司，旗下產品包括基于視頻分析的門店運營管理平臺、高效協同平臺、客流分析系統、基于圖像識別的智能補貨系統、基于人臉識別的精準導購和互動營銷等云服務。2021年3月15日，央視3·15晚會曝光科勒衛浴、寶馬、MaxMara商店安裝人臉識別攝像頭，海量人臉信息被搜集，攝像頭上標注著“萬店掌”字樣。

萬店掌：

萬店掌是一個線下零售場景智能管理和數據分析服務商，致力于為線下零售場景提供智能管理和數據分析服務，幫助客戶提升管理效率和營銷效果。公司旗下產品有基于視頻分析的門店運營管理平臺、高效協同平臺、客流分析系統、基于圖像識別的智能補貨系統、基于人臉識別的精準導購和互動營銷等云服務。

（來源：文章屋網 ）

門店運營分析范文第5篇

特色：有身份、能領養的“熊寶寶”

與其他毛絨玩具店不同的是，記者在店里看到了可以“領養”的泰迪熊，每個將它抱回家的顧客都會拿到一個“領養證”，就像領養一個孩子一樣。來領養“熊寶寶”的顧客以情侶居多，他們也可以要求個性定制T恤衫套在“熊寶寶”身上，作為他們愛的印證。

除了“領養”，“擁抱即送歡樂照”是這里的另一個活動。每一位進店的顧客，無論是否消費，只要擁抱任何一個毛絨玩具，就能免費獲得一張和毛絨玩具的合影照片。

注：該毛絨玩具店主要銷售的都是以泰迪熊為造型的毛絨玩具，既有體積龐大的毛絨泰迪熊，也有售價幾元的泰迪熊手鏈。

模式：商場和院線成為主戰場

據項目方負責人介紹，這種以泰迪熊為主要產品的毛絨玩具店，選址重點是商場和院線。

為何將街邊店轉為商場和院線店？該負責人解釋說：十年前，大家都不太講究品牌，但現在大家買東西都以品牌為重，這種新模式與整個市場環境有關。而且街邊店主要服務于附近居民，消費群體比較狹窄。而商場、院線的門店服務的消費群體更加廣泛，同時這些場所也是情侶主要的消費場所之一。另外，商場、院線等門店的客流量也很大，即使一些非主流的院線，日均客流量也能達到數百人，這是街邊門店難以企及的數據。像鄭州某院線的門店，雖然面積只有六七平方米，但是每月盈利均在萬元以上。

分析：兩類顧客就能保證店面運營

一類顧客是隨機型購買者，針對這類顧客，投資者應該主要銷售價位在幾十元，甚至更低的毛絨玩具或相關小玩具，因為他們不了解產品，讓他們貿然花費一兩百元購買一件毛絨玩具，不現實。像在鄭州某院線門店，每天僅靠銷售幾元錢的小熊手鏈，就能有數百元收益。

另一類顧客屬于泰迪熊毛絨玩具的忠實“粉絲”，他們往往會不惜重金購買相關毛絨玩具。這些顧客的數量不會很多，但是客單量均很高。

投資：最低8萬元起步，門店不宜過大

據項目方負責人介紹，因各個地區加盟費用略有不同，因此投資額也不盡相同，以三線城市為例，投資者最低投入約8萬元，其中加盟費約0.98萬元，首批進貨費約3萬元，違約保證金1萬元，各種物料、裝修等雜費約1.5萬元，其余為流動資金。

同時該項目負責人介紹，對于從業經驗較少，或者資金實力一般的投資者沒有必要投資大門店，租賃一個20平方米左右的門店就可以。一來門店面積小，租金壓力小，運營成本低，二來門店面積小，堆放貨物多，會讓顧客有應接不暇的感覺，更容易促成交易。