初創公司的管理制度
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初創公司的管理制度范文第1篇
財務管理是企業管理的基礎，是企業內部管理的中樞，滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中。越來越為企業經營者看重。企業因自身所處的經營發展階段不同、經營特點不同，財務管理的側重點是不同的。本文剖析了首都機場航空安保公司不同發展階段出現的財務管理方面困境，有針對性地對出現的問題進行改進，逐步形成一套行之有效的財務管控方法。希望能夠對其他國有企業財務管理問題提供寶貴的經驗借鑒，從而促進財務管理在企業的應用與發展。
二、安保公司的財務管理發展歷程
財務管理是公司經濟管理過程中的重要內容，管理的主要目的是通過對企業的資產購置、資本融通和經營中的現金流量的管理，以及企業的利潤分配實現企業的整體性的經營管理。而在具體某個企業運作過程中，因為企業因自身所處的經營發展階段不同、經營特點不同，財務管理的側重點是不同的。[1]
安保公司自2006年成立以來，由初建到發展擴大，成為業界領先的公司。公司首要任務是保障國家的空防安全，與其他公司追求的利潤、或股東財富最大化為主要目標不同。作為勞動密集型企業，人工成本剛性增長，在公司收入增長速度放緩的階段，極易陷入“成本”困境。財務管理如何能夠適應公司從初創階段、到快速發展階段到成熟階段的需要，如何促進公司的發展，是擺在財務管理人員面前的一個課題。
公司自成立以來，從加強制度建設、到嚴格的預算管理、到以提升經營效率為目的的財務管理，完成了安保公司財務管理水平的三次提升，促進公司良性發展。
三、安保公司初創階段，加強制度建設
（一）安保公司初創階段財務管理出現的問題
通過對安保公司前期財務管理的分析和研究，對安保公司前期管理的狀況歸納如下。
在安保公司成立初期，財務基礎方面工作不夠規范，財務人員少，財務管理方面的具體設置也非常簡單，一個人常常要負責幾個人的工作內容，身兼數職，不僅要負責記賬的工作，同時報稅、工資核算等等也必須要完成。在這種工作安排和氛圍之下，難以建立內部稽核及監管程序，一旦出現問題，員工之間的權責不夠明確。由于財務管理方面的制度和體系十分缺乏，因此在財務活動中很難做到有章可循，很多情況的處理都不夠規范，尤其是資金管控、財務報銷流程、財務人員管理等方面制度的缺失，已經嚴重影響公司正常的財務管理，迫切需要進行規范。例如經營部門與財務部無收入核對機制，導致經營部門承接項目納入部門業績，而實際收入未入賬;授權審批程序混亂，貨幣資金的支付手續不健全。財務管理制度的不健全，造成了財務管理工作中出現差錯的情況時有出現，影響了公司財務整體工作的穩定性，甚至影響到財務信息質量。而且隨著安保公司的發展，管理層次逐漸增多，產業鏈條加長，業務控制環節多，財務管理監控難度也進一步加大。
（二）初創階段提升財務管控的措施：加強制度建設
保障安保公司財務管理方面的良好運行，離不開完整、科學的財務管理制度的選用，并讓財務人員嚴格執行，這樣才能對公司的財務管理起到規范的作用。就此公司在成立初期，出臺了一系列的財務管理制度和辦法，從基礎抓起，涵蓋公司財務工作的所有領域，構建合理財務管理的空間，使公司的財務工作能夠有章可循，有法可依，順暢運作。同時，注重財務人員自身專業素質的提高。對于公司財務人員的選用以專業為標準，要求持證上崗，到社會上招聘有經驗的財務工作者來進行財務管理工作。按照公司《財務管理制度》的規定，對于財務人員合理配置，分工明確，讓財務人員根據標準的國家會計制度以及公司制度與要求進行標準化操作。
公司初創階段的財務制度不斷建設和完善，除財務規章制度外，其他的管理規范也逐步建立，如合同管理規定、采購管理規定等。針對公司經營過程中風險和漏洞，逐步完善，逐步整合，形成完善的內控管理體系。最終使公司各項業務能夠按照流程、程序實行標準化運作。同時在管理制度設計中，強調監督和制衡機制，例如明確“三重一大”集體決策原則、關鍵崗位職務不相容的設置、內部審計制度的建立等。確保了公司各項制度的執行。
通過制度的系統建設、有效執行，為公司健康穩定的發展打下良好基礎，也使得公司財務管理水平完成了第一次提升。
四、安保公司快速發展階段，加強預算管理
（一）安保公司快速發展階段財務管理出現的問題
安保公司在2008年后，逐漸進入快速發展階段，隨著收入的增長，職工人數增加，工資水平也不斷上漲，再加上其他運行費用的增長，收入增長被成本費用的增長吃掉。
安保行業作為我國蓬勃發展的服務業之一，社會對其的需求正處于不斷增加的態勢之中，同時安保業務也向著市場化、專業化邁進，這就使得安保公司的管理者，有著更高更遠的眼界。由于市場的擴大，客戶增加，應收賬款逐漸增多，資金周轉天數逐年增加，營運過程中出現資金臨時性短缺，加強營運資金管理需求逐漸提高，對財務人員資金管理方面準確把控能力要求提高。而當時在安保公司之中，財務管理部門和相關人員這種對于資金的流入、流出預測及分析都顯得非常薄弱。
（二）快速發展階段提升財務管控的措施：加強預算管理
安保公司為了適應公司發展需要，控制人工成本、運營費用的過快增長，在2008年開始試行嚴格的全面財務預算管理，以強化預算管理方式提升營運資金的管控能力。
實際在2008年以前，安保公司已經實施了全面預算管理，但在實施過程中各部門編制自身所需預算時，為降低預算執行的難度，經常從部門利益出發，盡量擴大預算，預算上報過程中“層層注水”，加大不合理預留。公司在整體平衡預算過程中，審核壓縮預算難度加大。在預算執行過程中，為了次年能夠繼續增加預算費用，會在期末將未使用的預算額度突擊花銷，造成浪費。
為解決上述問題，安保公司制定在2009年《全面預算管理辦法》，對所有收入、支出均納入預算管理：
在收入的預算管理上，公司不但對客戶的業務量進行預測，同時關注客戶付款能力的考察，即加強對現金流入量的管控。公司按客戶付款能力，對客戶進行分級管理。按不同等級客戶采用不同的定價政策。通過對客戶分級管理，客戶付款條件的調整，使得公司應付賬款周轉天數明顯減少，增加了公司現金流入量。確保收入能及時變成現金的流入，避免了短期資金短缺的情況。
在支出管理上，由于安保公司為勞動密集型企業，人工成本占公司營業總成本較多，為控制人工成本，公司授權人力資源部訂立完善的職工薪酬體系，員工薪酬按崗位、級別訂立晉級機制;核定各部門崗位合理編制，崗位編制增加需報人力資源部核準。人工成本預算嚴格按崗位編制數與該崗位人員薪酬計算。既保證了每名員工福利，同時也確保人工成本總量控制預算范圍內。運營費用管理上，全部運營費用采用零基預算編制方法，每筆預算均需經過預算管理委員會的嚴格審查，確認有必要方可納入公司預算。此外，每項運營費用設定一個部門歸口進行管理，運營費用由歸口管理部門而非使用部門上報預算，例如辦公用品由采購部制定預算，并控制預算的使用;一線部門使用設備的維修費由維修部制定預算，并控制預算的使用。預算費用使用和管理分部門進行，有效避免了原來預算使用和管理為同一部門，各部門為了各自利益而擴大預算。
經過推行嚴格的預算管理，安保公司全面預算管理的模式逐漸完善，同時財務部逐漸建立適合的財務分析體系和模型，其中財務的預算指標分析，成為財務分析管理的重點，各預算執行部門關注的焦點，預算執行分析的結果，廣泛使用于業績規劃、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。加強預算管理使得安保公司財務管理水平完成了第二次提升。
五、安保公司成熟階段，提升經營效率
（一）安保公司成熟階段財務管理出現的問題
2012-2015年，安保公司業務收入逐漸從高速增長回落到平穩增長階段，收入增長率降低，而航空保障規模日益增加，保障標準不斷嚴格，為保障員工的穩定，人均人工成本必須保證一定幅度增長。業務收入與人工成本增長率的一降一升，直接導致安保公司面臨虧損的境地。為了保障公司順利發展，提高收入水平，公司逐步拓展安保相關業務。在拓展業務前，公司通過測算具體每個項目成本，確定對客戶的合理收費標準。然而在各個項目具體實施過程中，由于各項目人員交叉使用，具體項目使用了多少人工難以界定，因此公司最重要的成本支出-人工成本難以單獨核算。各項目負責人均認為承擔的業務項目為公司提供了高額利潤，希望公司能給予一定獎勵。但公司總體利潤并未得到提升，究竟哪個項目為公司提供了高額利潤，哪個項目又是公司的“出血點”？如果財務管理不能合理分攤人工成本、清楚的劃分各項費用，使公司項目利潤不能確定，導致公司經營管理層難以確定業務拓展方向，難以對公司資源進行合理分配，進而制約公司整體發展。
（二）成熟階段提升財務管控的措施：提升經營效率
為保證公司順利發展，安保公司的財務管理逐漸轉向以精細化核算，分級預算管理為手段，達到提升經營效率的目標。
具體實施的措施有：
第一是劃分業務單元：對各業務類型，結合部門、科室多角度將公司劃分為不同的業務單元。劃分的原則遵循業務單元能夠獨立核算，即能夠準確的把握自身的收支狀況為標準。
第二為了實現公司的整體目標，在全面預算管理的基礎上，將公司經營目標，層層落實、層層分解。使經營壓力、經營利益有效傳遞到各業務單元。
第三為保證業務單元能夠做到精確的核算，向業務單元派駐財務人員。由派駐的財務人員對業務單元的成本費用進行精細化核算，分析業務單元盈虧總體情況，和業務單元承擔的不同業務項目的盈虧情況。
第四針對人工成本難以在各項目間清晰劃分的情況，由業務單元派駐的財務人員，根據具體業務項目實際情況，協調業務項目負責人，協商確定合理的分配方案，如按實際工時記錄計算人工成本，按實際人員配備比例分配人工成本等辦法。
第五培養管理人員的經營意識。通過對各業務單元下達經營指標，制定合理的績效獎勵機制，提高管理人員主動性。使管理人員為達到經營指標，積極改進管理，優化和縮減內部成本，同時向市場要效益，輸出新業務，開拓新市場;做到開源節流，促進業務單元的良性發展。
2012年-2015年安保公司達到成熟階段，為保證公司能夠持續發展，保持穩步增長，財務管理上必須有所突破和創新，才能促進公司收入的增長，保障員工薪酬的穩步提升，財務以提升經營效率為目標而實施的精細化核算、分級預算管理等措施的有效實行，使得公司財務管理完成了第三次提升。
六、結論及建議
從制度建設、預算管理到提升經營效率這三次提升，與公司發展階段相適應，有效促進了公司的成長。提升公司的經營效率，任重而道遠。還要注意以下幾個方面：
一是，效率和成本原則。越規范細致的制度，其執行成本也越高，所以在實施成本細化管理時不要出現過分追求細化而影響運營效率的問題，過分拘泥于步驟和程序的細分到位，會造成公司付出大量的成本。因此在實際操作過程中要平衡好效率和成本的關系。
初創公司的管理制度范文第2篇
瀏覽2010年3月9日的大河報,發現某房地產企業在誠聘英才廣告中招聘審計監察部經理,本人甚感驚奇與欣慰。感到驚奇的是該房地產公司既不是國有企業,又不是上市公司,卻能夠認識到內部審計機構和審計人員在企業中的地位和作用。欣慰的是內部審計不僅在國有企業、上市公司得到了應有的重視,在其他性質的企業其地位和作用也在逐步得到了認可和重視。
什么是內部審計?內部審計是一種獨立、客觀的保證工作與咨詢活動,它的目的是為組織增加價值并提高組織的動作效率。內部審計機構設置方式如何關系到內部審計能否真正發揮作用。下面結合企業的整體戰略目標,對企業內部審計的建立宗旨、企業環境、管理制度、工作方法等問題進行分析。
一、企業內部審計的建立宗旨
內部審計作為會計體系之外的獨立稽核系統,與財務管理體系相輔相成,是內部控制體系的重要組成部分。盡管財務管理體系是內部控制體制的核心,但不是內部控制的全部,內部控制體制的完善,還需要其他非財務評價體系的補充。筆者認為,企業內部審計的建立宗旨在于發揮以下幾方面的作用: 1.健全公司治理結構,形成現代企業管理制度
事實告訴人們,一個持續健康發展的公司具備自我完善修復功能。合理的分權與有效的監督相結合的管理體系作為現代企業的制度保證,從而一方面從思想上使員工將自身利益與公司利益結合起來,努力為公司目標奮斗;另一方面從制度上保證員工的個人利益的實現并通過授權充分調動其積極性,同時加強監督。完善自我修復功能,主要是通過內部審計發現問題并提出整改措施,然后通過整改措施糾正各種差錯、完善公司的管理制度,起到防止、發現和糾正問題的作用,從而實現公司治理結構的自我完善和修復。
2.發揮內部審計對錯誤與舞弊行為的威懾作用,避免損失的發生
由于內部審計的存在,被審計對象不得不盡量減少差錯以期在審計中表現良好,而且定期、嚴格的內部審計能夠對企圖舞弊者起到一種有效的攔阻和預防作用。現階段,查處錯誤及舞弊已經得到各種類型企業的高度重視,但有的企業對內部審計所具有的相關的預防機制還沒有得到應有的關注。實際上,查處錯誤及舞弊是一種反饋控制與補救措施,從企業管理的角度,要逐步將當前以查處錯誤及舞弊為重點的反饋控制提升到以定期的、嚴格的內部控制制度審計為重點的有效阻攔式的事前反饋控制,并通過對內部控制制度的糾偏做到防微杜漸,力爭防患于未然。因此,抓好事前反饋控制應逐漸成為以后審計工作的側重點,即通過定期的、嚴格的內部審計防止錯誤及舞弊發生的可能。 3.建立嚴謹的財務評價與非財務評價體系,確保評價的科學性與客觀性
財務數據必須經過審計才能采用,這在西方已經成為一個根深蒂固的觀念,甚至可以說是一種習慣,已經成為進行任何財務評價的基礎,而在國內,這種觀念還遠未深入人心,這也是當前造假者往往能夠通過造假得以獲利的原因之一。結合企業自身實際,要真正做到準確考評,在真實可靠的各項經營數據上,落實考核獎勵機制,才能使人心服口服,并通過績效考核體系充分調動員工積極性、主動性和創造性。樹立“只有經過審計后的財務數據才能作為評價的基礎”的觀念,從源頭上防止虛報、瞞報現象發生。
4.內部審計機構在公司預算管理框架中的定位
預算管理既是財務管理的重要手段,也是企業管理的基礎,在企業日常管理中起著重要的基礎作用。內部審計通過關注以下幾點來實現對預算的監督:一是預算的編制、考核必須與工作計劃相結合,只有與工作計劃相結合,才能發現費用的開支是否合理與必要;二是預算的編制和考核應具有可核查性,編制時,各部門的費用預算應有費用支出明細清單,生產部門的成本預算和采購現金預算必須附有產品生產備料清單、生產進度預測、產品采購清單和招標采購制度,以保證預算編制以及考核的真實性和可控性;三是預算的定期檢查和分析應當立足于為業務的發展服務,既要有嚴肅性又要有科學性,例外事件的分析和預算的調整應當立足于為業務的發展服務,而不能犧牲發展來滿足原有預算的執行。經過內部審計,一方面,預算的編制和調整將會更加貼近實際,另一方面,預算的執行和考核將會更加嚴謹科學,這將有利于預算在內部控制體系中發揮更大的作用,反過來,它也將推動審計工作的進一步發展。
二、從企業環境設置內部審計部門
任何企業從成立到清算往往都要經歷初創期、發展期、成熟期,企業發展的不同階段往往會隨著公司內部控制制度成熟程度的差異對內部審計部門的要求而有所不同,在企業初創階段,由于剛導入預算管理,內部審計部門可以對財務經理負責,協助其完善預算編制流程的監督;在發展階段,內部審計部門可以對總經理負責,負責監督預算委員會的工作流程并對流程的合理性作出評價;在整個公司治理結構比較成熟完善以后,在董事會設立專門的審計委員會,由其領導內部審計部門,通過內部審計部門來監督整個管理層。
三、企業內部審計的制度建設
有效地發揮企業內部審計的作用,離不開重要的制度保障。主要包括以下幾方面:
1.機構獨立,人員綜合素質高
內審機構要實行垂直管理,企業審計部門在管理和考核上相對獨立于其他部門。如果下屬公司設立內審機構,必須由企業審計部門垂直領導。該項措施有利于審計工作不受外部干擾,從而保證審計工作的獨立、客觀、公正。其從業人員不僅要業務技能好,更要思想堅定,主持正義,綜合素質高。
2.報告反饋機制順暢和有效
良好順暢的反饋機制對于公司的內部控制制度的補充與完善至關重要。所謂報告反饋機制是指審計報告(含整改建議)上報主管領導一定時間后(如7天),如果主管領導認為整改建議不可行,則安排時間與審計部門進行溝通;如果認為整改建議可行,則將整改建議轉至被整改部門并通知審計部門,被整改部門無異議或未在規定時間內提出異議,必須在規定的時間內完成整改任務。
初創公司的管理制度范文第3篇
【關鍵詞】財務管理 問題 對策 重要性
社會不斷發展引領了消費者對生活質量的高要求，市場經濟背景下企業為了滿足巨大的市場需求不斷自我完善，因而導致了企業間的競爭不斷加劇。為了使在激烈的競爭中取得一席生存之地，企業必須不斷自我改善，才能提高自身競爭力。因此，一個完善科學的財務管理制度成為時下所需，成為企業在追逐競爭中保全自己并不斷進步的利刃。基于會計的財務管理在公司日常運行與所與管理的正常開展有著密不可分的作用。然而社會發展飛快的當今社會，企業財務管理仍面臨較大的困難，在體系以及制度上仍在較多的漏洞與不足。探索企業財務管理的各種問題并在日后不斷加以校正，是企業發展壯大的重要途徑。
一、企業財務管理綜述
企業財務管理隨著時代的需求逐漸衍生出許多廣泛的定義，其中被較多人廣泛接受并認可的是指企業在正常運行中，通過價值形態對企業僅僅運作進行決策、計劃和控制的一系列有組織有目的的綜合人性管理活動。通過企業財務管理這個過程，企業可以從全局出發，對企業內部資產進行合理的規劃、統籌與控制。企業財務管理能正常實施關鍵在于事先進行準確的預測、計劃、決策以及管理時的精確控制，加之事后完整全面的評估分析，這一系列的操作依賴于完整的公司財務管理機制，而以會計作為基礎使得財務管理更加專業化。因為會計與財務的聯系十分緊密，會計是財務在操作時的基礎理論，而財務的諸多活動與會計息息相關，兩者相輔相成也是業內不可否認的事實。因而為了建立完善的企業財務管理制度，必須是專業型人才操作，即精通會計與財務管理并對技能恰當的運用。
二、現代社會中的企業財務管理分析
（一）企業財務管理制度不專業
因為缺乏對企業財務管理的深度認知，我國許多企業不夠重視企業的專業化企業財務管理，認為只要掌握普通財務及會計能力就能勝任這類工作。因而在公司經營中只是粗劣的控制資金的日常流轉，致使企業運營情況每況愈下，且管理者無法察覺到問題所在。之所以會有這種情況發生，一方面是由于初創企業的發展問題頗多困難重重，無暇花大力氣顧及財務問題。另一方面是專業化的企業財務管理團隊需要高昂的傭金來聘用。
企業財務管理是企業管理的基本，但一直以來受各種因素影響比較大，導致在企業初期不能全面引起從業者的重視。等到問題逐漸深入才去管理，則會損失大量的人力財力。更為甚者，有些企業為了彌補財務上的不合法漏洞，刻意疏松對企業財務的管理，使多公司財務的控制越來越松散；而僅僅停留在傳統的會計報賬、出納核對這種涇渭分明的合作方式，將嚴重限制企業財務管理的發展。
（二）企業內部財務管理漏洞諸多
隨著經濟深入化發展，我國中小型企業對財務管理的問題上很少有相當重視的。中小型企業對待財務問題仍舊停留在傳統的簡單統計上，缺乏對財務數據的細化整理以及對數據的精確分析。這種缺乏遠見的做法經常導致企業的生命力無法加強，企業的人才流失嚴重，發展現狀慘淡。即使財務管理與會計管理有著千絲萬縷的聯系，也不能將財務與會計混為一談。管理層經常犯這樣的錯誤是的企業缺乏活力，因而缺乏長遠的計劃使得企業最終走上衰退之路。
由于缺乏合理的企業會計財務管理問題分析機構與組織，公司在財務上無法完全準確的對行情以及公司發展現狀做出評估，因而在公司下一季度的正常運營中，管理者對公司自身財力與無法預估，盲目的對項目以及固定資產進行投資，使得企業背負了許多不必要的成本，削弱了公司的抗風險能力，使其在風險中無法規避。
（三）缺乏專業的企業會計財務管理制度
公司的規范化管理一直被認為企業正常發展的基礎，管理意味著對企業內部從上到下各層各部門實行規范的、有邏輯關系的控制。企業的財務作為公司的血液需要時刻源源不斷地流通到各個部門，因而對企業會計財務管理的專業化管理將是企業步入正軌，與國際化標準相接軌的要求之一。隨著如今社會企業數目越來越多，競爭的激烈讓許多中小型企業處在破產邊緣，而之所以會有這種現象絕大多數是因為沒有健全專業的企業會計財務管理制度。沒有健全的制度就沒有高效率的工作團隊，讓優秀的人無用武之地，最終也導致人才的流失。
三、企業會計財務管理問題的解決對策
（一）端正觀念，加強財務管理建設
一個成功的企業，不僅對公司的方向有著明確的概念，而且對待企業會計財務管理的觀念深入到每一個員工心中。這些企業之所以會成功，絕大多數是因為到了緊要關頭，公司的每一個員工都是財務管理的專家。因為作為企業的管理層，將一個管理財務，使資金流轉柳暗花明的能力被視為基本技能。所以企業在最初成立之后，就應當把企業會計財務管理的概念深入到包括財務管理、會計的員工思想里面，讓公司的資金流不會有一個人才的瓶頸，讓財務管理的建設成為一種基本戰略。
（二）聘用優秀人才，打造專業化團隊
為了打造一個優秀的權威的企業會計財務管理團隊，公司應當定期組織員工的財務管理方面的知識培訓，不斷優化專業化團隊。為了滿足公司在發展擴張中的要求，部分公司為了適應不斷變換的商場環境，花費巨大代價聘請專業化團隊，優化組合內部的財務管理機構。這對于中小型企業來說會與一定的困難。首先，中小型企業沒有一個對企業會計財務管理嚴重性的深刻認識，無法從根本上解決財務管理問題。其次，花費巨大代價對于中小型企業的實現不具有可能性。因此，中小型企業應當適時組織相應員工進行培訓。
四、加強企業會計財務管理的優勢
（一）優勢一：體制完善有利于企業生產活動
企業各種制度的完善，在當今社會有利用于企業的機構完整的良性循環。企業會計財務管理制度的逐漸完善會對企業整體的進步都有促進作用。因為企業會計財務管理滲透到企業的方方面面，會對組織結構內部的其他結構也趨于優化。這種良性循環對公司內部資金的集中控制發揮了盡善盡美的作用，加強了員工的積極性。這種優勢具體體現在對資金事先的預計、風險評估，優質專業的計劃以及高效的執行團隊，體現了對企業資金的完全控制。監管正在運行的資金，防止企業出現多余的資金投入，也就是將單一的后期結算演變為前期計劃于中期控制，能在整體上把握企業會計財務管理的實施方針。
科學的財務管理不僅體現在一個專業化團隊上，更在于公司管理層對資金靈活的控制。執行團隊應當對資金運轉制度以及過程進行定期的檢查。通常公司對資金會采取統一管理、統一調度的方針，不僅能加強管理層對企業的控制，而且有利于團隊的金融意識，有效地增加資金活性，優化企業組織結構。與此相反，有些企業在缺乏完善的企業會計財務管理意識就對市場盲目的進行投資，收益與風險的比例不確定導致企業時常住在風口浪尖，競爭力下降，公司業績下滑，這種做法不值得模仿。
（二）優勢二：精確數據有利于企業的評估、決策
信息化時代的來臨帶動了科學觀念的深入人心，企業作為一個活性的組織，應用現代化技術以及現代化思維管理企業會有事半功倍的效果。利用合理完善的企業會計財務管理對企業每一項決策進行風險評估，將能大大減少企業的風險，使企業有更好的競爭力面對激烈的競爭，其優點不言而喻。
五、結語
企業會計財務管理基于會計又高于會計，是企業管理中的命脈所在。經濟發展中企業面臨諸多的財務管理問題，改進與提高這些問題將是企業立足之根本。建立健全的企業會計財務管理制度有利于公司的健康發展，承認財務管理的重要性，打造專業化團隊將提高企業競爭性。本文就企業會計財務管理問題的存在與解決做出了簡單探究。
參考資料：
[1]董長勝.深化企業財務管理全面提高經濟效益[J].中國商貿，2011，（34）.
初創公司的管理制度范文第4篇
隨著經濟全球化的發展,集團公司已經成為經濟活動中最為活躍最有影響的力量,而現金是企業的血液,因此現金管理是企業良性循環的必要保障,自然,現金管理就成為集團企業財務管理的核心問題。在分析企業集團現金管理的必要性的基礎上,闡述我國企業集團現金管理存在的問題和成因,并提出解決企業集團現金管理存在問題的措施。
關鍵詞:
企業集團;現金管理;問題;措施
中圖分類號:F233.4文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)21016502
1 企業集團現金管理的必要性
企業集團的組建宗旨主要是發揮集團的資源一體化整合優勢與管理協同優勢,實現生產資料、財務資源、人力資源、技術資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性,以確立并不斷拓展市場的競爭優勢。企業集團現金管理的必要性體現在以下幾方面:
1.1 企業集團現金管理的特殊性
企業集團作為一個有機的整體,其財務管理無論是從戰略上、機構上、目標和問題上都與單個企業有所不同。企業集團的現金管理具有以下特點:多維運營,即從整個供應鏈出發,資金流與信息流、物流相結合,不單純是現金管理,而且包括對庫存、生產、銷售等業務方面的管理;區域管理。世界各國的政策環境不同,所采用的現金管理工具有很大差異。作為企業集團,有些現金管理的使用受東道國政策影響而無法實施,因此企業集團現金管理方法存在很大的地區差異。
1.2 保證企業集團財務管理的整體性
企業集團是以資本為紐帶的緊密聯系的多個企業的集合體,其目的是建立起各成員之間包括資金、技術、人員、市場等在內的特殊關系,從而獲取超出單個企業的效率的規模效應。這種規模效應是從整個集團的角度出發,通過對集團所擁有的各項資源進行統籌安排而獲得的。如果各企業各行其是,企業集團的規模優勢得不到發揮,規模效應也無從談起。因此,企業集團自身對規模效應的追求決定了企業集團財務管理具有整體性的特征。
1.3 保持子公司財務管理的相對獨立性
相對獨立性是指企業集團內部各子公司都是獨立的法人企業,有著其自身相對獨立的利益和相對獨立的財務活動,應有各自相對獨立的財務管理的方式和內容。這一點與單個的企業沒有什么不同。但是,子公司的財務管理的相對獨立性應該控制在不損害企業集團整體利益的范圍之內,也就是子公司財務管理的相對獨立性應服從企業集團財務管理整體性的需要。
2 我國企業集團現金管理存在的問題及成因分析
2.1 集團下屬成員企業的財務活動尚不規范
隨著我國集團改革的逐步深化,企業集團在機構調整、人員分流、人才引進、職責功能的重新整合定位上己取得了很大的進步,但在財務業務一體化發展的整合治理方面仍存在很大缺陷,出現了諸如管理混亂、財務活動尚不規范的現象,尤其是在財務活動中,受企業領導個人意志的影響,加之財務人員素質有待提高,盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等行為就不可避免地產生了,更有許多子公司的領導為滿足自己的一己私利,通過操縱手段,虛報報表信息,嚴重加大了企業集團的財務風險和經營風險。
2.2 企業資金管理無章或是有章無序
相當多的企業尚未建立健全預算管理制度,有的企業雖然有了預算制度,但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據,有章不循,隨意更改,預算制度形同虛設。資金的收支缺乏統一的規劃與控制,現金流量失衡;有的企業預算指標設計不合理,缺乏嚴密的計量標準和考核依據,失去了預算的約束作用;更多的企業是會計核算流與資金流的脫節,會計報表上利潤很高,而企業資金卻嚴重匾乏。
2.3 資金監控、考核不力
由于企業集團本身組織機構眾多,再加上分權過重,預算體系流于形式,企業集團資金缺乏統一的籌劃和控制,導致許多企業集團下屬企業的資金管理極其混亂,資金收支隨意性很大,多頭開戶,公款私存,余缺調劑不力,閑置與短缺并存,違規違紀現象時有發生,企業的資金流缺乏控制,特別是事前控制,再加上缺乏可行的事后考核辦法,導致大量的企業資金在體外循環;有的企業甚至對子公司的投融資、對外擔保、利潤分配等重大財務狀況都難以掌握,財務監控乏力、滯后。
2.4 集團資金分散占用,效益低下
統計表明,一些集團旗下各子公司設立的賬戶少則數百,多則逾千,在這種情況下,若一個戶頭上占用1萬元,幾百個戶頭就是幾百萬元,每一個賬戶因資金數量小,無法發揮作用,如果將這些資金集中在一個賬戶上,就能發揮出巨大的資金優勢;另外,集團企業發展的不平衡性,必然存在內部一部分企業資金大量閑置、沉淀,而另一部分企業卻又為籌集急需的資金而為難,不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現象,這種高存款和高貸款的“雙高”現象,使得企業集團財務費用居高不下。
2.5 資金管理的方式和手段落后,效率低下
許多企業集團內部各子公司還是沿用靠上報財務報表和口頭匯報的形式來反映企業經營情況和財務狀況,由于會計核算隨意性大,財務報表編制不實,加上受不規范的人為因素影響等,財務會計信息容易失真、滯后,很難滿足企業日常管理的需要,更無法達到動態控制的目的;一些企業集團雖然也制定了資金管理辦法,但因缺乏有效的管理手段而無法將之變成現實。
3 我國企業集團現金管理存在問題的解決措施
3.1 建立和完善企業集團資金管理制度,強化資金報表編制工作
完善的資金管理制度能保證各項業務的事前防范,保證資金的安全和完整。要進一步規范所屬單位的財經行為,加強大額資金管理,加速資金周轉,提高資金使用效益,減少各單位在生產經營過程中出現的風險,健全大額資金運作的預決算,確保資金管理的有序進行。資金報表主要包括資金余額表、資金預算表、資金收支狀況表(簡易現金流量表)等。筆者認為,資金報表編制的內容要結合實際情況并把握如下原則:既要全面反應主要業務情況,又要簡單明了;既要反應單個公司情況,又要反應集團整體情況;既要反應預算情況,又要反應實際情況;既要反應當期情況,又要反應累計情況。要不斷提高報表的及時性、可看性、實用性,充分利用財務信息,為領導決策提供依據。
3.2 加強資金監管及考核
3.2.1 構建完善的資金監控體系
要重視企業內部控制制度的完善,形成自上而下的監督制約機制,加強內控的監管力度。如集團總部要重視內部審計與監督在生產經營中的地位和作用,樹立其權威性;健全內部審計監督控制制度,定期開展對內部控制制度的評審;重視推進對資金使用監管手段的現代化,大型企業集團實施內部會計核算和財務信息聯網共享,充分實現事前預防和事后控制。此外,還要積極接納社會監督和政府的監督。
3.2.2 實行集團財務委派制
由集團總部向下屬各公司委派財務總監或財務負責人參與成員企業的資金管理。利用其事前控制、審計經常性、反饋及時性和獨立性的特點,可以幫助企業集團有效的進行資金的集中控制。
3.2.3 嚴抓資金管理紀律,建立嚴格的獎懲制度
為了保證各項制度的順利執行,集團公司應嚴抓資金管理紀律。如通過核定各子公司的限額存款,對超限額將資金集中存儲在結算中心的單位領導班子及有關人員予以定率獎勵,年終考核時與領導班子經濟效益掛鉤;對完不成資金集中存儲任務的單位,在領導班子年薪考核時按一定的比例給予扣減。
3.3 企業集團應當集中管理現金,提高資金使用效率
任何企業在現金管理中都謀求最佳的現金余額。問題在于每個子企業或者分支機構的最佳現金余額之和經常比作為一個整體的企業集團的最佳現金余額來得大。因此,為了提高企業的現金使用效率,最好對現金進行統一集中的管理。
考察資金使用效率應從兩方面著手:一是企業能否根據自身承受風險的能力,將集中資金合理使用,實現高額的投資回報率。二是科學的資金頭寸管理,企業將資金頭寸控制在合理的范圍,從使集團資金效益最大化、內部付款在途時間最小化、銀行交易費用最小化和集團的流動性管理最優化等角度設計解決方案。
3.4 選擇適合企業集團的現金管理方式
(1)統收統支模式和撥付備用金模式。這兩種模式通常適合生命周期處于初創期的企業集團,適合的行業有公用事業和原材料行業等。且適合那種集團規模較小、主要從事本地經營、組織結構為直線職能制的高度集權或在一定范圍內靈活的企業集團。
(2)內部銀行模式。內部銀行模式則可以應用于企業生命周期的初創期、成長期、成熟期,通常適用于日常消費品、醫療保健行業租部分工業行業。企業集團規模一般、從事跨少部份地域經營、組織結構為事業部制、集團內集權與分權結合的企業集團。
(3)結算中心模式。結算中心模式可以用于企業集團成長期、成熟期,且集團規模較大、從事跨地域經營的日常消費品、醫療保健行業和部分工業行業。組織結構為事業部制的、集團內集權與分權結合的企業集團。
(4)財務公司模式。財務公司模式是現階段分權程度最高的現金集中管理模式,適用于那些處于生命周期中成熟期的企業集團,特別是一些壟斷性的如電信業、能源等行業。還有消費者相機選購品和重工業。比如上海汽車集團,就經歷了從結算中心模式向財務公司模式轉變的過程,這種轉變適應了集團發展的需要,使整個集團的現金流動情況得到了有效的調節與控制。
(5)內部銀行與結算中心合二為一,建立財務結算中心。許多大型企業集團是逐步將內部銀行與結算中心合二為一,建立財務結算中心。財務結算中心作為企業集團的一個管理部門,負責整個企業集團的日常資金結算,代表集團籌措、協調、規劃、調控資金,集團成員內部發生交易時,由財務結算中心對各子公司的資金實施統一結算。對于資金存量較大、集團成員閑置資金不均衡、集團內部管理的基礎較好、效益較好并且一段時期內不準備將完全市場化的銀企關系引入集團資金管理的企業集團,設立財務結算中心是比較適合的。
參考文獻
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初創公司的管理制度范文第5篇
[摘 要] 改革開放以來,我國家族企業為經濟增長、就業增加及人民生活水平提高貢獻了重要力量。家族企業的快速成長與其采用關系治理的模式有著重要的聯系,這種治理模式使得家族企業在發展初期可以溝通有效、決策迅速,快速積累實力。但隨著家族企業規模的擴大,企業內資金人才缺乏、管理混亂無序等問題也日益嚴重,這就要求企業必須逐步向契約治理模式轉變。
[關鍵詞] 家族企業 內部治理結構 關系治理 契約治理
我國家族企業已經成為我國經濟增長不可或缺的重要力量,但隨著家族企業規模的不斷擴大,其原有的產權結構、治理模式等已逐漸變成了企業進一步發展的障礙,這就為家族企業內部治理結構的轉變提出了迫切要求。
一、我國家族企業內部治理結構的演變
目前,已有許多學者對家族企業內部治理的演變路徑做了一些研究。潘必勝、賴作卿等從企業形態發展的角度給出了家族企業由家庭式企業向公眾公司演進的發展的一般路徑:儲小平,李懷相則給出了一個家族企業形態演進的模式圖,認為家族企業的未來發展可以有兩種路徑:一是經歷泛家族化的過程,當家族臨界控股時可以選擇上市,也可以選擇與其他企業聯盟;一是持續其家族企業的治理模式直至企業破產;王宣喻等人則認為,家族企業成長的過程可分為“單一業主制、家(庭)族成員合伙制、家(庭)族成員吸納泛家族的共有制、家(庭)族成員保持臨界控制權的企業集團”四個階段。這些研究成果雖然不盡相同,但實質上都反映了我國家族企業內部治理結構演進的一般過程,對于分析我國家族企業治理的演進具有一定的指導意義。本文主要從企業生命周期的角度對我國家族企業內部治理結構的演進進行梳理。
第一,初創期的治理。家族企業在創始初期企業資本規模小,業務單一,創業者(家長)獨自經營企業,即便在經歷了一段時間的發展后,仍然實行所有權和控制權兩權合一的業主治理模式。同時,企業中的重要職位都由家族成員擔任。由于追求利潤是企業主經營的根本動力,所以家族成員不需要正規的激勵與約束機制,也不存在由于信息不對稱和契約的不完備性而帶來的委托問題。在此階段中,即使有少數外來成員進入企業,也只限于充當決策執行者和監督者的角色,并不影響企業主的正常決策。
第二,擴張期的治理。在家族企業的擴張期,企業為謀求發展必須擴大規模、增加市場占有率,追求規模效應。與此同時企業管理和初創期相比更加復雜,企業業務量的增加,管理內容的復雜化都使得管理企業的難度進一步加大。此時兩權合一的業主治理模式受到了極大挑戰,僅憑企業主一人的能力、精力,以及家族成員的力量很難應付急劇擴展的企業的管理需要。在此情況下,創業主必須尋找更多的管理專業人士,必須進行內部治理的改善與創新。對于外來管理者的選聘,企業并不是直接就從社會上引進,而是仍通過家族成員的努力,先從朋友、同學、老鄉等值得信賴的人中選聘管理人員,而后才逐步過度到直接引入職業經理人的階段。當然,在此過程中,社會的信用程度及相關法制環境也有一定影響。
與初創期的企業主治理相比,雖然此時家族企業的所有權和控制權有所分離,全部的所有權和絕大部分的經營控制權仍由創始家族掌握。這是我國家族企業發展中最具特色的部分。即便是創業家族有著讓企業發展的內在要求,但當涉及這類關鍵問題時,企業主往往很難做出讓步。
第三,成熟期的治理。在經歷了擴張期的發展后,家族企業面臨市場競爭更加激烈、企業利潤大幅降低等嚴峻形勢。此時,企業內部治理的矛盾也日益突現,企業中外來管理人員憑借其能力占據著重要的位置,如何激勵他們變成了難題;企業需要吸收更多的資金來保證企業的運轉,企業中不明晰的股權結構和封閉的財務管理卻是極大的障礙;擴張期建立的不正規的董事會制度也急需完善,否則家族成員獨斷的決策將變得極不科學甚至會出現致命錯誤。這時就需要推進內部治理結構的變革。此時,企業便著手開始進行產權的界定,并解決委托問題。
值得注意的是,并非所有家族企業都遵循這個一般的演進規律。不同的行業特性和不同的企業特征,不同的家族企業可以有自身獨特的發展軌跡。
二、我國家族企業現行內部治理結構的特征
改革開放以來,我國家族企業得到了很大發展。由于我國政治、經濟、文化等諸多方面的因素,我國家族企業的內部治理結構有著自身的特點。
第一,對外部經理人員缺乏信任。在家族觀念強烈的中國,家族企業文化決定了家族成員之間的信任感要強于對外部人員的信任感。同時由于我國國內職業經理人市場尚不完善,缺少職業經理人的市場組織體系和道德約束體系,這就直接影響了職業經理人的形象和可信任度。另外,一些經理人本身也有著強烈的家族主義取向,本著當經理人只是為他人做事的心態,因而導致家族企業并不太信任職業經理人。在這種情況下,家族企業只能從自己家族或朋友中選擇值得信賴的人來管理企業。
第二,關系治理模式在企業治理中占主導。從企業初創期的創業者到企業發展到一定時期的管理人員的選聘,都是通過關系在運行。企業的日常管理中,包括工資薪酬、績效考核、人員配置、管理溝通等等一系列活動都是在關系前提下運作。關系治理在家族企業初創期及企業規模不大時,對企業的高效運轉是有積極意義的。
第三,尚未建立完善的現代企業制度。企業內部各部門間界限模糊,分工不明確,管理混亂。董事會、經理層、監事會等決策、執行、監督機構或不正規或形同虛設。
第四,家族成員內部產權劃分不清。由于我國家族企業初創期一般都選擇自有資金或親戚朋友籌措的方式取得營運資產,所以內部產權比較單一。家族企業內部成員中產權界限是不清晰的,大多數家族企業對于所有權的具體歸屬、份額和利潤的分配并沒有詳細的制度性安排。
第五,家族成員絕對控制企業。一般而言,在沒有完成股份制改造的家族企業中,家族成員擁有絕對的所有權和經營控制權;而在股份制家族企業中,家族內部成員也占主體地位,表現為一股獨大的尷尬局面,公司的董事會治理制度基本不能發揮作用。有些家族企業即使成立了董事會,但企業主自己擔任董事長,董事會其他成員則由家族內部人擔任,董事會的制衡機制難以發揮作用。
三、我國家族企業內部治理結構的完善
經歷了初創期的快速發展后,由于企業自身的特性和宏觀環境的要求,我國家族企業傳統的治理機制已經難以適應企業的快速發展,內部治理機制改革成為家族企業再創輝煌的必由之路。家族企業必須逐步變革傳統的關系治理模式,積極向更高效更科學的現代企業契約化治理轉變。結合我國家族企業的特征,要完善家族企業內部治理,重點應做好以下幾方面的工作:
第一,明晰產權。家族企業在初創期時,家族成員共同出資創辦企業,成員內部之間對產權并沒有清晰的歸屬。當家族企業發展到一定階段時,企業內部、家族成員之間由于產權不清而導致的矛盾已經突現,糾纏不清的產權歸屬已經嚴重影響了企業的正常運營。這時明晰產權就是企業必須要做的事情之一。需要指出的是,這里的明晰產權不僅包括內部產權的界定,還涉及到產權開放、產權多元化等。為此一要明晰企業內部產權歸屬;二要向公眾開放產權;三要建立企業產權結構的多元化。
第二,優化企業股權結構。作為公司治理機制的基礎,股權結構的合理與否直接影響公司的治理效率。股權結構的狀況直接決定企業內部股東的結構、股權的集中程度,從而進一步影響經營效率。一股獨大是我國家族企業股權狀況的普遍特征。隨著企業規模的擴大,這種股權結構使得家族承擔過大的經營風險,對于企業建立科學的管理制度也是不利的,也難于吸引外部投資。因此,家族企業進行內部治理結構的完善必然要分散股權結構。為此,一要稀釋創始家族內部成員的股權;二要在時機成熟時可以有步驟的推行管理層持股;三要推行員工持股。
第三,實現關系治理向契約治理轉變。關系治理是中國企業治理的特色,尤其表現在家族企業的治理中。在關系治理模式下,領導者在處理利益關系中時常限于兩難境地,家族內部成員憑私人情感提出不合理的要求。親情關系使得家族財務管理合資本運作僅限于家族親緣關系圈內,外部管理者也無法進入企業的關鍵崗位,即便進入也不能發揮應有作用。而契約治理的引入則能很好的避免這種情況的發生。契約治理下,不論家族成員還是非家族成員,其權責利都通過簽訂的契約進行詳細規定,能確保企業的高效運作。但本文認為,實現關系治理向契約治理的轉變,并不是完全摒棄關系治理,實質上在我國特有的文化背景下也不可能完全放棄關系治理,而是在二者之間找出一個平衡點。
第四,完善現代企業制度。家族企業內部治理結構的完善,需要有一整套正規的現代企業制度相適應,因此我國家族企業應該通過一系列措施逐步建立起正規的現代企業制度。為此,一要建立健全董事會和監事會制度;二要建立有效的人才引入機制和激勵約束機制。
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