優化營商環境重要性

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優化營商環境重要性范文第1篇

一、主要措施

1、努力實現效率最快。最大限度壓縮報裝時限，將縣城辦理接水時限壓縮至3個工作日以內（不包含外線工程規劃及施工許可等行政審批、用戶內部工程施工及氣密性試驗等時長）?？h城管網報修、居民水表報修等均已實現30分鐘到場，維修及時率100%。

2、努力實現流程最簡。健全“一站式”辦公、一窗受理、一次性告知服務機制創新“互聯網+”服務手段,我單位已開通微信和支付寶支付平臺,實現客戶繳費一次性網上辦理,推行“最多跑一次”“零跑腿”等服務模式。

3、努力實現標準最高。我單位嚴格遵照《城鎮供水服務》及《省城鎮供水用水管理辦法》等行業標準，進一步落實窗口服務措施，提升服務品質。目前，我單位供水水質、熱線受理、窗口辦理、搶修維護等服務均達到國家標準。認真貫徹落實《水法》、《水土保持法》等相關水法律法規，嚴格執行水政執法“十條禁令”，堅持秉公執法，依規收費，切實做到“法無授權不可為”

4、努力提升服務最佳。牢固樹立“精品”服務意識，緊緊圍繞縣委、縣政府關注的中心工作，圍繞全縣重點企業、重點項目、重點工程，主動靠上，掌握需求，針對涉水事務，嚴格落實首問負責制、服務承諾制、限時辦結制，堅持事不過夜的原則，積極謀思路、出措施、抓落實、求實效，滿腔熱忱地給予幫助和支持。局領導堅持做到重大方案親自把關、關鍵環節親自協調、存在問題親自研究、落實情況親自督查。真正想企業之所想，急企業之所急，幫企業之所需。

5、努力實現形象最優。我單位將提升服務水平與轉變工作作風緊密結合，強化考核問責及監督檢查，成立了督查小組，督導檢查服務措施落實情況，切實保障縣城營商環境在供水得到提升，城市服務形象在供水得到優化。

二、下一步工作

下一步，我單位將進一步強化“創新、一流、務實、高效、擔當”的工作作風，立足崗位服務供水，全心全意為優化我縣營商環境貢獻供水人的力量。

1、提高政治站位，充分認識優化營商環境工作的重要性。全局上下要進一步統一思想，增強優化營商環境責任感和緊迫感，真抓實干，突出重點難點，聚焦全縣優化營商環境總體要求，進一步提升服務意識，通過著力解決企業集中反映的痛點難點問題、優化審批流程，深化放管服改革，提高政務服務效率，為我縣招商引資工作提供保障。

優化營商環境重要性范文第2篇

關鍵詞:物資采購；采購策略；采購流程；采購優化

引言

實際上，物資是各種資源的綜合，主要目的就是為了維持企業的正常運行。除此之外，各個企業都需要有物質保障，這也是通過物資采購實現的，供應企業的物資來保障企業供應。物資在生產經營的過程中是具備增值價值的，而這一點也是企業進行物資采購的目的之一，增值的這一部分也構成了企業的成本。企業的成本管理主要任務就是使采購物資的增值最大化。

一、企業物資采購的具體流程

企業物資采購的具體流程主要包括四個部分，首先就是定制采購計劃，其次是選擇供應商，第三是確定采購價格，最后就是嚴格控制入庫驗收。

（一）制定采購計劃

整個企業采購物資流程的第一步就是制定采購計劃，這是非常重要的一步，同時也是非常需要經驗的環節，制定過程并不是很簡單，需要具備專業知識，豐富經驗的員工輔助制定。對于一個成熟的企業來說，制定采購計劃的小組成員最好是復合型人才，既可以分享采購經驗，還要計劃經驗。另一方面，制定采購計劃之前要與訂單部門協商一下時間。

（二）選擇供應商

選擇供應商是現代經濟環境下的重要物資采購策略，選擇一家優秀的供應商業意味著這個企業就能夠選擇適合企業發展的供應渠道。企業的經濟效益直接被選擇的供應商影響著，采購項目需要注意的關鍵點還是比較多的，不僅要關注實際參與項目的供應商數量，還要關注供應商的總體數量，最重要的是關注供應商參與的質量。采購性能是由參與供應商的數量決定的，采購選擇性的規格隨著供應商的質量性能決定，同時也能夠完善售后服務以及獲取更加優惠的采購價格。

（三）嚴格控制入庫驗收

會計確認的工作依據就包括對于所采購物資的驗收，企業的欠債費用以及企業的資產都會根據采購物資的驗收情況有所反應。財務部門和采購計劃正常情況下都是由驗收人員來承擔責任的，驗收人員要有專門人員進行把關，采購單上的質量以及數量標記都要嚴格進行檢驗。

二、采購策略內容編制

采購策略的內容編制分為三個部分，根據科學合理的順序進行審核。主要的目的就是明確審核部門，采購方式多重組和以業績作為指導標準。采購計劃中的有關審核部門要明確采購策略，重要的是配套管理策略要根據界定庫存來制定，有時企業的庫存會出現各種問題，導致最終責任追究不到負責人，同時對物資周期性的研究可以確定簽約驗收時間。物資采購能力根據采購策略的明確與否產生最終的計劃需求報表。

三、優化物資采購策略

物資的優化采購策略需要根據現代經濟環境來制定，再結合已經制定的編制內容來采取詳細的計劃。

（一）完善物資采購計劃

不同的企業根據現代的經濟環境已經制定了詳細的采購計劃，只是不夠完善而已，預算編制不僅屬于一項控制手段，還是一項組織政策。企業的真實經營狀況要根據企業定制的采購計劃來控制在合理范圍內，在優化資源配置的基礎上提高采購資金的使用效率。

（二）.優化供應商管理

企業采購的成本以及質量關系著供應商能夠合作的時間，供應商的份額分配實際上與供應商的數量選擇是離不開的，另一方面，份額的分配問題一直以來都是比較棘手的，多家的合作供應應該注意避開渠道多樣化。具體的優化供應商管理做法包括獲取更多的售后服務以及優惠政策，最好是能夠尋求更多的合作供應商。

四、結束語

綜上所述，針對企業采購的眾多問題中，要進一步優化物資采購策略，與此同時還要加快步伐來加深采購的專業水平，利用企業優質的物資供應來提升企業的經營效益。

參考文獻：

[1]坤華，張寶忠，秦玲.物資采購成本探析[J].信息系統工程.2014，(6):101-102.

[3]李富和.優化物資采購策略降低企業采購成本[J].中國外資.2015，(6):61-62.

優化營商環境重要性范文第3篇

關鍵詞：內部價值鏈；價值鏈管理；財務分析

一、基于價值鏈的財務分析模式的必要性

隨著全球化進程的加速和科學技術的飛速發展，人類社會的經濟活動逐漸由工業經濟向知識經濟轉變，企業所面臨的經營環境和管理模式發生了翻天覆地的變化，企業間的競爭也出現了許多新的特征。企業競爭戰略和營銷觀念的變化必將引起企業管理理論的變化，而財務管理是其中一個很重要的內容?，F行的財務分析不僅在內容和形式上單一地表現為貨幣和數量，而且將一些作業和流程人為的割裂開來，這樣有可能使各部門片面強調單部門業績，或簡單地改良現行的經營過程，不利于整個企業綜合協調地改善經營管理，實現企業利潤最大化。為此，財務分析有必要為適應新的變化 而做出努力。越來越多的企業認識到價值鏈理論對企業財務分析的重要性，而且將之運用到企業的生產實踐中，進行了卓有成效的探索。

二、基于價值鏈財務分析模式的構建

美國哈佛大學管理學教授波特認為價值可看成是資金的生成和增值，而價值鏈就是價值增值的各個環節。對企業的財務活動進行分析，實質上也就是對企業的價值運動進行分析。而價值鏈與作業鏈緊密聯系。一個企業的活動可以依據價值鏈分解為價值運動的許多環節，并形成為三條價值鏈：縱向價值鏈、橫向價值鏈和內部價值鏈。這三條價值鏈相輔相成，缺一不可。在現行的財務分析中注入價值鏈分析的思想，使傳統的財務分析置于企業價值鏈的環境之下，使兩種分析融合、交流、相互補充是完全有可能和十分必要的。

（一）運用縱向價值鏈，考察財務指標反映的企業定位問題

縱向價值鏈主要反映企業從資源取得到產品銷售的價值運動。供應商或銷售渠道的各種活動的進行與企業價值鏈接觸能夠十分顯著地影響企業的成本或效益。要考慮企業在縱向價值鏈中占有哪些環節，是進入還是退出某個環節，是向上游或下游企業擴展還是收縮等。結合這一思想，通過運用財務分析中的某些指標，以其作為分析的尺度來考察企業與上游供應商交往所采用的經營方式、策略是否給企業帶來價值增值，是否影響生產作業鏈(工序)。設想通過影響供應商的價值鏈結構，或者通過改善與供應商價值鏈的關系，使得企業及供應商雙方受益。

（二）運用橫向價值鏈，分析財務指標反映的企業競爭實力

橫向價值鏈，主要反映同類產品在不同生產者之間的價值運動狀況，是企業確定主要競爭對手底數的基本工具，其意義在于找出與競爭對手在作業活動上的差異，揚長避短，選擇適合本企業的競爭策略。在進行企業財務分析中，運用這一思想，通過對各項指標的分析，了解情況、知己知彼，使本企業在激烈的市場競爭中獲得成功。比如，可以采用影子價格等宏觀財務評價指標及成本分解的辦法進行價格調整，以合理反映企業外部資源的地理分布和稀缺或富余情況；運用稅費來計量企業為社會提供的貢獻以及企業耗費的社會勞務，用補貼、貼息來計量社會向企業提供的支助與扶持。

（三）運用內部價值鏈，把握財務指標反映的企業內部生產經營狀況

內部價值鏈分析指的是企業的內部價值運動。內部價值鏈分析始于原材料、外購件的采購，而終于產品的銷售。其目的是找出最基本的價值鏈、企業生產作業的成本動因及與競爭對手的成本差異，區分增值與非增值的作業，探索提高增值作業效率的途徑。內部價值鏈分析涉及決策、預算、分析和控制所有方面，企業的內部價值鏈分析涉及企業的職能活動和生產經營活動。企業內部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。 它強調通過對企業的生產經營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，完成成本最低、差異最佳，從而價值增值最大的目標。

三、基于價值鏈的財務分析模式的優勢

（一）進一步拓展財務分析的范圍

基于價值鏈的財務分析模式，將企業內外部環境、條件進行歸納、判斷，使財務分析的視角不僅注視企業內部的戰術性問題，且致力于企業外部問題的戰略性研究。價值鏈中橫向、縱向、內部分析的共同作用，使得財務分析成為多維的、縱橫交錯的立體分析結構體系，即具有鮮明的、整體的內部分析特征，同時具有開放的、動態的外部分析特征。使分析的結果與外界客觀情況更趨一致，充分體現預測對決策把握未來、明確方向所具有的望遠鏡作用，在此基礎上企業不但可以對結果進行控制，也可以結合過程進行控制。在獲得良好的經濟效益的同時，減少或消除社會資源的浪費和企業競爭的無序，避免決策的盲目性，明確從資源到產品的價值鏈運動中，企業如何與之匹配、協調、運轉，從而找準生存的立足點，創新的突破口，發展的廣闊空間。

（二）使財務分析方法漸趨完善

基于價值鏈的財務分析模式，一方面使價值鏈分析借助于財務指標有了具體的量化依據，分析內容得以充實。例如在內部價值鏈的各個環節都可用不同的財務數據、指標來反映價值的增減變動，從而使價值鏈分析有了新的數量指標的支撐，易于操作，更具說服力。另一方面，價值鏈分析強烈的邏輯性、條理性無疑又使財務分析的思路更嚴謹，對財務指標及基礎數據的關系和影響把握更準確，推動財務分析向深層次發展。因此，兩種分析方法的相互補充及融合應用，使財務分析方法更為完善，推動了它的發展，對實現財務分析的目標向前大大地邁進了一步。

（三）提高企業管理的質量與水平

隨著社會經價生活的向前發展，各種經濟關系更為復雜，許多新問題新矛盾層出不窮，企業管理的質量和水平面臨著新的嚴峻挑戰。由于再生產過程的價值運動伴隨著多種形態的資源運動，企業不但要對價值進行管理，而且要對使用價值、勞動因素、信息等進行管理，不但要處理各種財務關系即經濟利益關系，而且要處理各種非經濟利益關系。而整合、融洽這些關系取決于企業管理質量和水平的高低，包括對企業內部狀況，外部環境及其相互關系的正確認識和妥善處理的能力。價值鏈分析的思想為企業的財務分析注入了新的活力，也為企業管理質量和水平的提高開辟了新的通道。如財務指標反映出企業經營狀況不佳，缺乏市場競爭力的問題時，價值鏈分析可以通過對每一階段的價值鏈作業活動作出分析，找出癥結環節。如果是縱向價值鏈出現問題，企業將決策進入還是退出某環節。如果是內部價值鏈出現問題，企業可采取降低成本或采用差異化策略，優化“內部價值鏈”，盡可能提高“顧客價值”來提高企業自身的競爭力。價值鏈分析把企業的價值運動和最終收益緊密結合，視顧客價值為企業價值運動的核心?；趦r值鏈的財務分析方法，使企業管理包括財務管理有了堅實的依托，從而突破傳統管理的思維束縛，使管理的質量和水平大為提升。

四、優化價值鏈管理以提高財務分析水平的對策

（一）加強價值鏈分析在企業競爭戰略中的運用

企業在追求可持續的長期競爭優勢時，要將價值鏈分析同企業的基本競爭戰略相結合去支持企業的戰略實施。一方面，企業應通過價值鏈分析，將企業整體價值活動及單個價值鏈環節的成本，與競爭對手相比，來確定企業自身所具有的成本優勢環節，并通過對每一項價值活動的成本驅動因素的分析，來確定其成本優勢的戰略價值，即成本優勢的戰略持久性。另一方面，企業要實現差異化戰略，要了解顧客的需求和價值取向。對此，價值鏈是一種有用的思考方法，它考慮怎樣通過價值創造形成差異化的不同基礎，以及不同基礎相互提高、相互支持的程度，并最終通過價值鏈的多種聯系實現差異化。

（二）拓寬價值鏈的管理范圍

企業的價值鏈分析，不僅要分析企業內部的價值鏈，更應向企業外部價值鏈擴展，將企業的價值鏈管理范圍擴展到其上游的供應商、下游的顧客之間，以及行業的整條價值鏈，加強價值鏈對企業財務分析的導向作用。一方面，通過對供應商價值鏈的分析，幫助企業確定以下戰略行動：通過談判，從供應商那里獲得更有利的價格；同供應商進行緊密的合作，幫助其降低成本；嘗試使用成本更低的替代品。另一方面，通過對購買商價值鏈的分析，幫助企業確定以下戰略行動：促使購買商減少利潤；轉向更具經濟性的分銷戰略；嘗試砍掉價值鏈中前面某些階段的成本；通過管理企業價值鏈與購買商價值鏈之間的聯系，消除不增值作業，以尋找降低成本的雙贏機會，優化財務管理，提高財務分析水平。

（三）優化企業自身的價值鏈，形成協同效應

所謂協同效應，是指企業在戰略管理的支配下，企業內部實現整體性協調后，由企業橫向價值鏈、縱向價值鏈和內部價值鏈的功能來耦合而成的企業整體性價值鏈功能，它遠遠超出企業各價值鏈的功能之和，可以簡單地表示為“1+1>2”，即企業的整體價值大于各部分的價值之和。正是這種隱性、不易被識別的價值增值，為企業帶來了競爭優勢。因此，我國企業應該優化企業自身的價值鏈，使企業的采購、生產、營銷及人力資源管理協調統一，以及各分支機構在資源上共享、資金上互補、人員合理流動等，從而充分發揮企業整體價值鏈對財務分析的協同效應，完善基于企業內部價值鏈的財務分析體系。

（四）力求量化成本動因，優化價值鏈財務分析環境

在成本分析過程中，企業的規模、產品的復雜性、企業的管理制度以及企業文化等無形動因是很難量化的，為此企業常常不能對其進行有效的分析。但其實對更高層次的成本動因與成本之間關系的數量化并不要求非常精確，為了能判斷各種成本動因的相對重要性，一定程度的量化還是很有必要的。為此，企業可以力求量化成本動因，并引進先進信息技術為價值鏈管理提供保障，通過對歷史資料的分析得出更高層次成本動因對成本的影響程度，以便進一步降低企業的生產成本。④①

參考文獻

[1]陳秋萍.淺析現代企業的財務分析.沿海企業與科技，2006（01） [2]遲曉英，宣國良.價值鏈研究發展綜述.外國經濟與管理，2005（01）

[3]郜麗梅.論現代企業的財務分析.大眾科技，2006（05）

優化營商環境重要性范文第4篇

1.企業轉型與工商管理關系

企業根據市場需求調整發展方向與經營模式?，F階段我國市場經濟快速發展，企業經營模式需要結合市場背景調整經營模式，這就需要選擇合適點轉型，不斷完善與優化自身生產結構。整個轉型過程中企業社會之隨著競爭力提高而提高，這就是我們所說的企業轉型。工商管理則是企業生產經營中針對性研究企業經營理論與經營模式。企業轉型過程中工商管理起著重要作用，不但可以規范管理，也可以促進企業轉型。目前大部分企業都意識到工商管理的重要性，對其關注度不斷提高，企業通過協調工商管理與企業自身關系，但也出現一些新的問題：比如，部分企業為保證競爭優勢，通過降低產品質量實現減低成本，提高自身成本優勢，通過這種手段提高自身競爭力，但這種方法直接損害消費者合法權益，通過工商管理維護市場秩序、協調企業之間的競爭，進一步維護市場經濟秩序。

2.企業轉型中工商管理的重要性

企業轉型中工商管理要充分發揮自身作用，有效維護市場秩序，實現企業可持續發展。2.1監督企業轉型。市場經濟不斷完善與膨脹，各行業領域都面臨著嚴峻的市場形勢，企業承受著迫切轉型的需求，如果缺少必要監督與管理，為了追求更大效益與利益難免走上違法、違規道路。但這樣做不但會影響企業信譽，更為對后期融資產生影響。企業決策失誤不但會失信于市場，更會因為融資困難影響后期發展。而工商管理則可以有效監督企業行為，避免出現為實現轉型而采用不法手段。很多企業在轉型的過程中是很容易觸及法律范疇，造成違法現象的發生，比如制造仿真產品或者購入違背國家規范的商品等等，而面對這些情況就需要企業認真做好工商管理工作，這樣才能夠有效地避免違法情況的發生，保障企業健康持續的發展，保證市場競爭環境的健康和和諧。有效遏制企業生產經營過程中的不利因素的發生，除此之外，工商管理還能給約束企業根據國家制定的法規和企業制度形式。當企業出現違規行為變進行嚴厲打擊，維護市場正常秩序，給企業創設一個和諧的市場環境。2.2服務企業轉型。無論哪個企業在轉型中都會遇到各種棘手的問題，而這些困難解決不了就會導致企業違規現象出現，這也是一個導致企業違規現象出現的重要原因。所以，為做好企業轉型工作，防止企業在轉型中因為操作不當發生違法、違規現象。工商管理的本質就是為企業提供信息和技術指導，工商管理在與企業接觸過程中，應以為企業提供服務的理念幫助企業、為企業轉型提供全方位的支持。同時，工商管理部門在此過程中還可以根據我國即將出臺的法律法規幫助企業提供一些參考意見或建議，而企業根據工商管理部門所提供的信息，做到先知先覺，幫助企業做好轉型工作，促進企業良好發展。2.3維護企業穩定。將工商管理運用到企業轉型中，有利于企業提高利潤，實現企業健康穩定的發展。關于這一點，可以從以下幾個方面表現：將工商管理運用到企業轉型管理中，根據市場經濟實際發展狀況為基礎，幫助企業處理好轉型問題。在此過程中，工商管理要發揮其自身作用，提供企業發展所需的幫助。其次，在企業轉型中應用工商管理，應加大力度學習國外先進經驗，通過對于國外的成功案例的學習，再結合我國企業發展現狀，為我國企業發展和轉型奠定基礎。如此可以幫助企業規避轉型風險，幫助企業未定發展。最后，在企業轉型的過程中，工商管理可以及時幫助企業發現轉型過程中存在的問題，幫助企業及時、有效的解決好這些不利問題，問企業轉型創造一個良好的轉型環境，幫助企業進行穩定發展。2.4引導企業轉型。工商管理給予我國長期發展開展工作，因此必須正確引導與支持企業轉型改革，確保轉型順利進行。這在任何中都發揮著重要作用，提高企業效益。實際情況下部分企業屬于獨立經濟實體，轉型過程中首要任務就是自身利益，并不能站在戰略層次考慮問題，過于追求短期效益。甚至部分企業根本不考慮我國現行方針政策，嚴重影響我國經濟發展。因此企業轉型中工商管理發揮自身指導作用，推動企業轉型。指導內容結合企業實際進行選擇，包括公共事業、原材料生產及交通運輸等，向著這些基礎類行業轉型，并且有效結合我國發展政策，推動企業發展壯大。此外企業工商管理在管理企業轉型時提高自身管理水平，給企業提供各方面條件支持，部分企業發展水平無法跟上時展腳步，生產方式相對落后、生產設備陳舊，造成自身經營情況不好。企業轉型管理中充分發揮工商管理引導作用。

企業轉型成功與否直接影響其市場競爭力，因此需要強化整個轉型期間工作建設。工商管理部門監督管理轉型企業，保證市場秩序，同時還可以通過自身職能科學引導企業發展，最終實現企業順利轉型。希望通過本文論述，可以為企業轉型提供一定經驗借鑒與參考，共同努力促進行業技術發展水平的提高，為國民經濟發展貢獻一份力量。

作者:楊威 單位:南昌理工學院外國語學院

參考文獻：

[1]張恒.企業工商管理的未來發展方向探討[J].赤峰學院學報,2016(06):21.

優化營商環境重要性范文第5篇

關鍵詞：外貿企業；供應鏈管理；供應鏈模式；虛擬企業

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年6月27日

一、河南省外貿企業經營環境現狀

自中國加入WTO組織以來，河南省對外貿易發展勢頭良好，圖1和圖2分別分析了河南省近五年（2008～2012）的進出口變化情況和出口總值的增長狀況。（圖1、圖2）

但根據WTO規則，WTO組織各成員之間不能采用不同的政策措施，外貿企業享有“國民待遇”；跨國公司利用世界各地的資源在全球范圍內進行直接投資，跨國公司內部貿易也不斷增長，這使國際貿易中的許多投資環節得以壓縮或簡化，供應商和用戶直接交易的機會越來越大，這些變化對專業外貿公司傳統中介的地位發起了很大的挑戰。目前，河南省外貿企業的經營環境在不斷惡化，而外貿企業并沒有為適應環境變化做出積極的調整。河南省外貿企業長期以來固守簡單的進出口業務運作模式，大多數外貿企業不生產產品，而是根據外商需要臨時尋找生產廠家，其職能局限于尋找買方和賣方，充當中間商。這種傳統的經營模式，容易出現生產企業跳過外貿企業直接與外商交易，從而將外貿企業排除在供應鏈之外。另外，隨著世界范圍內信息資源的透明度不斷增強，外貿企業原來充當供貨商和客戶之間紐帶的重要性不斷下降，傳統的外貿企業越來越被認為是供應鏈的多余環節。因而，在現有的基礎上，外貿企業必須對所處的供應鏈進行評估，分析自身應選擇何種類型的供應鏈模式，通過供應鏈管理及供應鏈模式優化，取得更好的發展。

二、河南省外貿企業供應鏈現狀

（一）河南省外貿企業供應鏈模式現狀。河南省外貿企業目前采用的供應鏈模式主要有以下兩種：一是“供應商——生產商——外貿企業經銷或——國外客戶”；二是“供應商——外貿企業研發設計并管理——國外客戶”，目前采用前者的大約占70%，采用后者的大約占30%。河南省外貿企業目前采用的經營形式主要有三種：一是或經銷其他生產企業的產品，代為出口；二是外貿企業自己有生產和加工基地；三是兩種方式都有，既有自己的生產加工實體和產品目錄，同時又代其他企業出口，賺取額外利潤。

從近幾年的出口金額分析，采用第一種方式的企業占20%，采用第二種方式的企業占到25%，采用第三種方式的占到55%。在整個外貿供應鏈中，企業獲得訂單的方式有兩種：一是由國外客戶主動下單，這一類型占到25%；二是由外貿企業主動開發客戶，這一類型占65%，兩種方式同時使用的占到10%。從河南省外貿企業在供應鏈結構中的地位來看，一部分外貿企業在供應鏈中參與到了前期的產品設計、生產計劃以及后期的質檢測試工作，并始終參與供應商的生產管理過程；這一部分企業占到55%，但也有一部分外貿企業不參與供應鏈環節中的生產及管理工作，這一部分占到45%。

（二）河南省外貿企業供應鏈管理中存在的問題。外貿企業供應鏈管理是通過組織與供應商和客戶的過程中實現連接和協調來進行。河南省外貿企業的供應鏈管理尚處于初始階段，對外貿企業供應鏈管理的理解主要關注在自身企業和供應商的層面上，關心的問題主要是考慮保證貨源和客戶及降低成本等，而對如何利用供應鏈管理提高效率、提高對客戶的響應速度等考慮較少。

1、上游供應商管理信息水平較低。外貿企業越來越重視供應商管理，對供應商管理的投入也不斷加大，并設立專業人員管理供應商關系，但從總體上看，供應商管理水平仍較低，外貿企業應加大供應商管理的信息化水平。

2、雖已形成“以客戶為中心”的理念，但服務水平有待提高。從對客戶的管理水平來說，很少外貿企業使用現代化信息工具管理客戶。雖然越來越多的外貿企業開始關注自身產品在供應鏈下游的情況，為新產品的研發和售后服務反饋信息，但其服務水平仍有不足。

3、供應鏈管理缺乏柔性。多數外貿企業的供應鏈管理還是傳統的預測——計劃模式，不確定性的應變能力較低。

4、供應鏈存貨成本較高。目前，外貿企業供應鏈存貨規模整體水平偏高，部分企業的庫存占銷售量比重的10%以上。這就造成了較高的供應鏈成本。另外，高比例的庫存意味著低效率的資產周轉，這也使得供應鏈的成本較高。

三、河南省外貿企業供應鏈模式選擇及優化

（一）外貿企業供應鏈模式選擇。外貿企業經過多年的發展，積累了豐富的供應商信息和客戶信息，并培養了有國際貿易經驗和熟悉產品的專業人才，積累了供應鏈管理的信息基礎。在市場競爭加劇的背景下，外貿企業必須建立一條經濟利益相關聯、業務關系緊密的行業供應鏈。按照供應鏈績效管理評價模型SCPR1.0的評價標準，根據相關數據資料來看，采用“供應商——生產商——外貿企業經銷或——國外客戶”供應鏈模式的企業的績效水平得分在80分以上的達45.5%，在70分以上的企業達到73%；采用“供應商——外貿企業研發設計并管理——國外客戶”供應鏈模式的企業的績效水平50～70分之間的企業達25%，75%企業的績效水平低于50分。從這兩種供應鏈模式類型的總體的績效水平不難看出，“供應商——外貿企業研發設計并管理——國外客戶”這一類型的供應鏈模式的績效明顯要高。由此可見，“供應商——外貿企業研發設計并管理——國外客戶”這一供應鏈模式，是河南省外貿企業合適的選擇。

（二）外貿企業供應鏈優化策略——虛擬企業模式。河南省外貿企業大多規模小，造成了資源浪費、信息流通不暢及效率低下等問題，這就需要構建基于供應鏈的虛擬企業，以外貿企業作為核心企業，選擇合適的供應商、銷售商、物流公司等作為合作伙伴，形成優勢互補，風險共擔的利益共同體，重新組合企業內部和供應鏈上下游企業間的資源，以互聯網為基礎實現供應鏈上信息的共享，以最快的速度滿足客戶需求。虛擬企業模式能對外貿企業供應鏈管理起到優化作用，具體的優化措施如下：首先，外貿企業要做好角色轉變，從傳統的貿易中間商向供應鏈管理者轉變。河南省外貿企業對本地的原料供應商、制造商十分了解，并擁有有貿易經驗和熟悉產品的專業人才，積累了一定的客戶關系，外貿企業應在這些優勢的基礎上發展供應鏈管理能力；其次，在外貿產業鏈中，中間的生產環節附加值較低，上游的設計、研發環節和下游的品牌、營銷等環節附加值較高，外貿企業要在做好主業的同時，不斷向產業鏈的兩端延伸；再次，外貿企業作為供應鏈上的核心企業，要逐步創建自主品牌；最后，構建虛擬企業模式，以供應鏈上的核心企業或外貿企業為基礎，建立基于該條供應鏈的虛擬企業，聯合供應鏈上其他企業，通過企業間的優勢互補和風險分擔，來提高供應鏈的柔性，保證外貿企業按時保質保量滿足國外客戶需求。

主要參考文獻：

[1]馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理.北京：機械工業出版社，2000.