國有銀行和商業銀行的區別
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國有銀行和商業銀行的區別范文第1篇
【關鍵詞】上市銀行；因子分析
隨著經濟全球化的步伐加快，中國銀行業也在經歷著飛速的發展，目前為止已有十六家商業銀行在上海證券交易所和深圳證券交易所上市，這說明了中國金融業的快速發展，中國的銀行業之間的競爭日益劇烈。
一、實證分析
（1）研究對象。主要通過對我國已經上市的15家上市銀行進行在2011年第一季度的財務狀況進行分析，它們主要有：工商銀行、建設銀行、中國銀行、農業銀行、交通銀行、招商銀行、浦發銀行、中信銀行、民生銀行、興業銀行、光大銀行、華夏銀行、深發展A、寧波銀行、北京銀行。（2）提取特征向量和特征值。在一般情況下我們取特征值大于一的主成分做為提取結果，通過SPSS計算的結果發瑞，前四個因素的累計貢獻率已經達到81.124%，可以說明這四個因素已經基本上包括了所有評價指標所要反映的內容。（3）建立因子載荷矩陣并命名公因子。
表1 Component Matrixa
根據上表可知，第一個因子F1在交易性金融資產、利潤總額、周轉率、經營活動產生的現金流量凈額、資產凈利率、資產規模、非利息收入上的系數相對較大。由以上指標可以把F1當作銀行的規模大小和盈利能力因子。第二個因子F2在成本收入比、資產增長率、資產負債率這三個指標上的系數較高，可以將F2當作是表示商業銀行的經營效率高低的因子。第三個因子F3在凈利潤增長率和資本充中率這兩個指標的系數較高，我們可以把F3看作是銀行的資本充足性因子。第四個因子F4在1-不良貸款率、凈資產收益率、撥備覆蓋率和流動性比率這四個指標上得有比其它因子更高的得分，我們可以這它看成是一個銀行的抗風險能力因子。（4）商業銀行的單項排名及綜合排名。根據表3.2提供的四個主成分的特征值我們可以得出四個指標的綜合得分運用公式：F綜=0.34344*F1+0.16566*F2+0.16344*F3+13.871*F4。下面根據因子得分給出各個因素下的排名情況和綜合排名情況。
表2 在各因素下的排名及綜合排名情況
二、結論
根據因子F1的排名可以說明四大國有銀行規模及盈利能力是明顯強于其它的商業銀行，這也是一個常識性的問題。根據因子F2可以得知，光大銀行、深發展A、民生銀行、華夏銀行四家銀行的經營效率比其它銀行要高。同樣因子F3得分可知建設銀行、招商銀行、工商銀行、深發展A四家銀行的資本充足性是強于其它銀行的。因子F4得分可知浦發銀行、中信銀行、民生銀行、招商銀行的抗風險能力排在前面。
國有銀行和商業銀行的區別范文第2篇
關鍵詞：農村信用社SWOT分析法：市場戰略
一、用SWOT分析法對銀行業市場進行分析
(一)行業整體狀況分析
根據銀行業現狀，本文將銀行業分為3大類，國有銀行(建行、中行、農行、工行四大國有銀行)、股份制商業銀行(含外資銀行在內)與農村信用社(含城市信用社及郵政儲蓄銀行)。我們通過通用的SWOT(S代表優勢、w代表劣勢、0代表機會、T代表威脅)來分析3大類的不同情況。
1、國有銀行。(1)優勢(S)：有國資背景，資本雄厚：與國有大企業有著緊密的關系，在大企業和大項目上有著強勢的競爭優勢；網點眾多；有著強有力的政府資源，企業及個人的委托代收業務和債券業務及理財業務有著先天優勢。(2)劣勢(w)：相對股份制商業銀行，內部管理機制不靈活，缺乏競爭意識；縣一級基層機構收縮較多，沒有競爭力；機構層次較多，基層權限受限，缺乏靈敏度；冗員較多，資產質量有待提高。(3)機會(o)：四大國有銀行全部上市，提高了資本充足率；股份制改造和公司治理改造，引進了戰略投資者，吸收了國際金融人才和先進的管理經驗。(4)威脅(T)：股份制商業銀行憑借先進的理念和管理手段在個人業務尤其是理財業務上超越了國有銀行：股份制商業銀行引入了大量的管理人才和關系人才，與國有企業及上市公司建立了人脈關系，同時先進的理念和管理手段都增加了它們在上市公司和大型項目上與國有銀行競爭的實力。
2、股份制商業銀行。(1)優勢(S)：公司產權清晰，風險管理能力較強：善于學習先進的經營理念和管理手段，科學技術運用較快，金融產品創新較快：公司層次較少，反應靈敏；吸收了大量的關系人才和管理人才，增強了競爭優勢。(2)劣勢(w)：基本只在一級城市，網點較少；相對國有銀行而言。總資產規模較小，資本金較低。(3)機會(O)：老百姓觀念的變化，對理財的重視，對電子化接受度的提高，有效地彌補了網點少的缺點：國有企業的民營化及民營企業的快速崛起，對股份制銀行的接受度較高；政府機構及國有企業的行業內部對銀行業務有偏向性的規定政策減少，降低了國有銀行的壟斷地位。(4)威脅(T)：國有銀行的改造取得了一定的成功，對于國內外的先進理念和技術加快了學習和運用進度。加快了金融產品的創新：國有銀行的電子網絡平臺的建設取得很大的成功。
3、農村信用社(城市商業銀行和郵政儲蓄銀行)。(1)優勢(S)：機構層次較少。網點較多，基層網點自較大，經營靈活；具有本地優勢，與客戶關系緊密，尤其是農村信用社在農村市場：由于國有銀行的退出，在農村市場農村信用社具有壟斷地位：政府給予一定的扶持政策。(2)劣勢(w)：管理理念落后，人員素質較差，科技手段落后，電子化水平不高：總資產和自有資本金不高，抗風險能力差；產品單一，基本以存貸業務為主，產品創新能力不足；個人服務產品較少，中間業務發展較慢。缺乏核心競爭產品和競爭手段；不良資產的占比較高，風險管理能力差；除郵政儲蓄銀行外，農村信用社與城市商業銀行異地結算不通暢。(3)機會(O)：中小企業的資金需求較大，而國有銀行涉足較少；農村市場的發展，城中村改造的推動，鄉鎮企業的崛起；信用社產權改革及商業化的推動，政府機構的參與支持及戰略投資者的引進。(4)威脅(T)：國有銀行有重返縣一級市場的趨勢；國有銀行和股份制商業銀行已經開始推動介入中小企業市場；信用社體制改革的道路一直不通暢。業務多元化阻力較大，受到國家的政策限制較多。
(二)銀行業競爭者角色分析
市場競爭中一般可分為4種角色：市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和市場補缺者，相應可采取的市場營銷戰略也是不相同的。通過以上分析，我們再選取
注：1、網點數因素即包括網點的個數，也包括網點的就近性因素在內。2、政府資源主要是指政府背景因素。3、營銷價格主指存貸款價格，中間業務的價格的定價靈活度。4、反應速度主指基層網點對營銷及貸款審批的處理速度其中的行業內關鍵因素對這3大類銀行進行直觀評價(強、中、弱的評價僅以行業內三類銀行的相對比較而言)。
從表1可以看出，在金融行業，四大國有商業銀行資本雄厚，在市場中占有主導地位，處于市場領導者地位：股份制商業銀行和外資商業銀行憑借著雄厚的科技實力和管理水平、創新能力，處于挑戰者和市場追隨者地位，而農村信用社、城市商業銀行和郵政儲蓄銀行的各種能力上都處于弱勢，目前只能處于市場補缺者的地位。
(三)銀行業客戶群體分析
為了找到農村信用社的市場戰略，首先需要確定農商行以后的市場營銷目標客戶群。根據客戶需求的不同，目前行業內統分為5大類：大中型企業、事業單位、中小企業(含微小企業和個體工商戶在內)、城市居民和農村居民。不同的客戶由于需求的不同，對銀行要素的關注度有一定的區別，不同的銀行需要根據自己的實際來選擇與自己相適應的客戶群體。從客戶的關注度因素分析來看：
1、大中型客戶因為本身資本的強勢，對銀行業的各個方面的要求都非常高。只適合國有大銀行和資金實力較為雄厚的股份制銀行。
2、事業單位對結算要求不高，但是對于服務態度關注，以人脈關系維護為主。
3、中小企業者和農村居民因為其在金融市場的弱勢，對銀行的要求不高，只對自身密切相關的因素關注。如：中小企業主要需要從銀行獲得融資，因而對銀行的處理速度最為關注，然后是業務品種是否能滿足需要，而農村居民因為農村營業網點的稀少，對網點的就近性是最關注因
注：以上各項因素的解釋同表1；高、中、低是以客戶對銀行各要素的關注度相對評價素，然后才是對網點的結算功能和服務態度的關注，對其他因素一般不太重視。
4、城市居民由于可供選擇的銀行較多。對銀行的就近方便性、結算和服務要求都較高。
二、農村信用社的市場戰略定位
農村信用社在金融行業中暫時處于弱勢地位，除了目前在農村和二級地市因為國家政策的引導而導致的國有銀行的戰線收縮而占有的地域優勢外，尚不具備任何實質上的競爭優勢。因而，信用社的營銷戰略應該循序漸近地實行SWOT法中的ST策略(主動進攻策略)和WO策略(扭轉型策略)：
首先，發揮優勢，搶占金融行業內的弱勢客戶群體。利用國家加大對“三農”投
入的大好時機，依托“三農”為根本發展壯大。搶占好有利地位，做好“三農”的本土銀行，以回避國有銀行的網點回歸農村市場帶來的不利影響：利用本土優勢和自身經營的靈活性，加大對中小企業的投入，成為中小企業發展的“中堅”支持力量，在國有銀行與股份制銀行還沒有大規模進入中小企業市場前，搶占部分市場。
其次，利用農村信用社改革的機會，引進戰略投資者和先進銀行的管理經驗，縮小與其他銀行在業務和管理上的差距，擴大城區企事業和居民的市場。
三、農村信用社可實施的發展策略
(一)堅持準確的市場定位
農村信用社應該堅持“立足城鄉、立足地方，服務‘三農’(農民、農村和農業)和‘三市’(市政、市企和市民)，服務中小企業、服務百姓”的市場定位。要繼續保持在農村市場和“城中村”的市場優勢地位，發展在城區的地方特色服務功能：加強團結與地方政府機構的關系，在地方機構的支持下適當地介入本地的一些重要點產業和重點項目開發；要定位于城鄉中小企業與城鄉居民，加強業務創新，提高功能。按照自身的核心業務優勢和客戶需求。進行產品創新，建立“以市場為導向，以客戶為中心。靈活機動為手段”的競爭優勢。
(二)加快實施產權改革步伐
要加快信用社的改革步伐，積極進行商業化產權改革，建立現代化的公司管理制度，消減體制的“枷鎖”，促進農村信用社管理規范化，同時擴大農村信用社的發展空間。如將農村信用社的銀行地位合法化，大大有利于農村信用社中間業務的發展：同時，在實施產權改革的同時。可以實行“走出去，引進來”的戰略，引進先進銀行的投資和管理經驗，來提高內部管理水平。
(三)實施營銷手段更新
1、信用社要實施品牌營銷戰略。尤其是對于改組為農村商業銀行的信用社來說，要考慮實施完善的CIS策略，加強形象和品牌宣傳，提高社會知名度，傳達給客戶準確的市場定位和品牌產品，做到讓客戶認識信用社，接觸信用社再到扎根信用社，培養顧客的忠誠度。
2、網絡銀行和電話銀行的發展。改變了傳統銀行的依靠營業網點的擴張方式，將逐步削弱信用社網點多的競爭優勢，因而信用社要提前做好應對。在對公業務上。應積極發展先進的統一網上企業銀行平臺和電話銀行；在零售業務上，應著力于發展個人網上銀行平臺、電話銀行、店內網點、離行式自助銀行和私人理財工作中心。并將這些業務渠道建成具有銷售功能新的利潤中心。
3、以支行為單位建立產品“專營行”，打造品牌產品和品牌銀行。
4、要根據客戶的貸款品種、擔保檔次、貢獻度、信譽度指標綜合測算利率浮動幅度，確定貸款利率，實施一戶一價、一筆一價”的內部貸款計價機制，要著手在內部建立信用積分評分模型，對企業和個人貸款進行考核評分，用于貸款定價和貸款風險控制，同時也作為一種營銷的杠桿手段。
5、與國家政策銀行、郵政銀行及股份制商業銀行建立合作關系，進行業務合作，進行資源互補。
(四)實現產品創新
各地的信用社要充分利用自己的本地優勢。按照自身的核心業務優勢和客戶需求，進行產品創新。
1、業務創新。加快現有的產品改造、整合、包裝，創新存款、貸款、結算、銀行卡等業務新品種。通過抵押貸款、質押貸款、循環貸款、物流貿易貸款、銀團貸款、信用評級授信貸款等一系列新的金融產品推出，適應中小客戶的金融產品個性化需求。通過加快農戶聯保、小額農戶信用貸款、“企業+農戶”整體聯保及授信貸款、農村房產及土地抵押貸款等業務的開發滿足農村及農戶的發展需求，通過加快發展個人結算、個人理財、個人消費貸款、各種代收代付業務和個人信用卡等業務品種來滿足城鄉居民的需求。
2、服務創新。開辦匯兌、資金拆借、擔保、租賃、保險、代保管、銀行卡、外匯、信用證等業務，提供咨詢、保險、產銷信息等方面的綜合服務。不僅在傳統的結算、電話費、有線電視費、代扣稅款、工資等代收代付以及信用卡等產品上，而且在咨詢服務類、投資融資類等高附加值中間業務發展方面能夠有所突破。
3、技術創新。通過網上銀行、電話銀行系統、短信平臺系統、大(小)額支付系統、支票影像系統等業務的上線和推廣，增強綜合競爭力。尤其需要加大電子設備的投入，提升現有的支付結算系統的功能，提高人民銀行大支付系統、各省信用社之間的點對點實時到賬系統、省內的通存通兌系統的覆蓋范圍，降低結算“短板”對業務發展的遏制。
(五)實施管理創新
1、加快電子化管理和業務技術平臺的開發。信用社由于網點眾多且分散，人員眾多，信息傳遞路線較長的問題較為突出，容易出現操作風險管理“真空”，因此，更要充分借鑒其他商業銀行的經驗，對現有的業務操作系統和管理系統進行系統化的技術改造，建立各種電子系統，實施電子實時在線監測和在線管理，建立公共業務平臺，在線實時解決基層實際問題。
2、用先進的管理思想和管理方法，對銀行業務進行全程式、標準化管理。使銀行管理實現由事后反映向事前控制轉變，并完善內部管理。實行全面成本管理，增強決策的科學性。
3、重組業務流程，提高運營效率。要充分借助于現代化信息技術的力量，重新思考和設計銀行的業務流程，建立以客戶為中心的業務流程和團隊組織，要在提高風險控制能力的同時，提高基層業務經營的靈活性。信用社可以借鑒其他銀行的經驗，將組織結構借助電子網絡技術構造大總行小分行的布局，建立總行中心輻射、業務部門前后臺分離的組織模式，進一步使基層分支機構的職能簡單化，強化基層的營銷功能，總行對分支機構要適當授權，保持基層經營的靈活性，但是總行要通過加強制度控制、程序控制和稽查工作來實現風險監控工作。信用社還可以借鑒其他銀行經驗。建立風險戰略意識，統一風險管理口徑，建立一個獨立的風險管理部門，專門負責全轄內的信貸風險、市場風險和操作風險的管理工作。
國有銀行和商業銀行的區別范文第3篇
關鍵詞:商業銀行;效率;市場結構;企業組織結構
中圖分類號:F830.2文獻標識碼:A文章編號:1006-1428(2006)10-0018-03
一､商業銀行效率的基本概念
銀行效率是指銀行在業務活動中投入與產出或成本與收益之間的對比關系｡從本質上講,銀行效率是銀行對其資源的有效配置,是銀行的市場競爭能力､投入產出能力和可持續發展能力的綜合反映｡
銀行效率與銀行效益既緊密關聯,又有所區別｡銀行效益是指銀行的資產和服務所帶來的收益率;而銀行效率是指銀行在追求效益的同時,還要兼顧其可持續發展的能力,還要追求安全性和流動性,這就要求銀行講究運作效率｡而且,有效益的金融交易未必有效率｡可見,銀行效益包含在銀行效率的內涵之中,商業銀行經營活動的核心是效率,而基礎是效益｡
二､中國商業銀行效率的實證分析
本文實證分析運用了DEA(數據包絡法)評價模型,采用中介法選擇投入､產出變量｡其中投入變量為營業費用､利息支出和員工人數;產出變量為利息收入､非利息收入和不良貸款率｡由于不良貸款率不能直接用來作為產出指標,本文對不良貸款率指標進行調整后作為產出項之一｡
以下選擇2000―2004年4家國有銀行和10家全國性股份制銀行作為研究的樣本雖然建行與中行相繼完成股份制改造并已上市融資,但為分析方便,本文仍將工､農､中､建四家銀行稱為國有商業銀行｡｡選擇營業費用､利息支出､正式員工作為投入指標;非利息收入､利息收入､不良的相對績效值作為產出指標數據來源于2001―2005《金融統計年鑒》｡｡運用DEAP2.1為分析軟件,對上述樣本進行效率評價｡
從總體情況看,我國商業銀行的綜合效率在逐年改善,效率平均值由0.908上升到0.954(見上圖)｡隨著金融對外開放程度的不斷擴大,競爭的日益加劇,商業銀行效率處于不斷提升過程中｡
從國有銀行和股份制銀行的比較看,股份制銀行5年的平均效率值為0.936,高于四家國有銀行的0.901,而且除2002年外,股份制銀行的年平均效率也要高于國有銀行｡不過隨著國有銀行改革的不斷深入,這種差異在逐步縮小｡2000年國有銀行與股份制銀行的效率值差異為0.11,到2004年縮小為0.076,其中2002年隨著工行､中行､建行改革成效的不斷顯現,國有銀行平均效率值超過了股份制銀行｡
三､中國商業銀行效率的影響因素
影響銀行效率的因素主要有兩個方面:一是外部影響因素,即銀行業的市場結構｡二是內部影響因素,即商業銀行自身的組織結構｡
(一)市場結構對商業銀行效率影響的分析
1.“結構―行為―績效”分析框架｡產業組織理論的奠基人貝恩1959年在其《產業組織》一書中提出,市場結構､市場行為和市場績效三者之間的關系是:市場結構決定市場行為,市場行為決定市場績效,其中市場結構是最重要的因素｡同時SCP理論認為,市場的壟斷程度與競爭效率是負相關的｡
2.中國銀行業壟斷與效率實證分析｡對銀行業市場壟斷程度的研究主要測定CR4指數值,即測定中國銀行業前4家最大的國有商業銀行在相應測定項目中所占的市場份額｡
2000-2004年中國商業銀行集中度CR4指標
從上表可以看出,自2000-2004年中國銀行業的總資產､資本(所有者權益)､存款資產､貸款､員工數目等五項指標CR4的平均值都在0.8左右,因此可以初步判定中國銀行業市場是一個高度集中的市場｡而從凈利潤集中度與其他五項指標的集中度CR4變動看,2004年總資產等五項指標集中度均比2000年有所下降,而凈利潤集中度則得到極大的提升,并且2004年以前的利潤集中度明顯弱于市場集中度,因此可以認為四大國有銀行存在高度壟斷但績效差的現實;隨著商業銀行改革的推進,國有銀行的市場集中度下降而利潤集中度開始提高｡
3.壟斷市場結構導致低效率的原因｡根據SCP理論,居于市場壟斷地位的國有商業銀行,正是其行為特征促成了自身效率的相對低下｡Hick(1935)的“安定生活”假說(quiet-life hypothesis)認為:在集中度較高的市場中,由于競爭程度較小,擁有較大市場份額的廠商沒有動力去實現成本最小化,從而造成效率下降及成本上升｡由于歷史的原因,我國四大國有銀行在市場中處于絕對壟斷地位,市場競爭壓力相對較小;另一方面,在央行對存貸款利率管制的情況下,銀行提高服務質量實際上是在價格不變的情況下使顧客享受更好的服務,這部分提高服務質量所花費的成本要從銀行利潤中支出,顯然銀行缺乏提高服務質量和效率的積極性,結果導致銀行低效率的產生｡
(二)企業組織結構對商業銀行效率的影響
在既定的銀行業市場結構下,商業銀行自身的組織體系是否科學合理對銀行效率的改善起著非常重要的作用｡
1.新制度經濟學的企業理論認為,企業存在著最優規模邊界｡同時該理論認為,企業規模不能無限擴張｡隨著企業規模的擴大,管理幅度逐漸加大,員工監督的成本也越來越大,當規模經濟產生的邊際收益等于擴大規模產生的邊際成本時,企業規模達到最優｡
2.商業銀行組織規模與效率的實證分析｡下面,以商業銀行綜合效率(EE)作為銀行效率指標,以組織機構數目(ORG)､銀行人員數(PERSON)作為解釋變量,增加總資產的自然對數(LNASSET)作為控制變量,考察商業銀行效率和組織規模的相關性｡
回歸模型如下所示:
EE=a+bORG+cPERSON+dLNASSET+ε
利用2000―2004年15家商業銀行數據,通過SPSS.11得到回歸結果如下表｡可以看出,在控制了總資產規模后,商業銀行效率與銀行人員數存在顯著的負相關,這表明中國商業銀行的人員對銀行績效產生負面影響,過多的人員降低了銀行的效率｡
商業銀行綜合效率與組織規模回歸結果
注:***表示在1%顯著性水平下顯著
另外,相關性實證結果表明,銀行規模效率(SE)與銀行規模存在顯著負相關性,這說明中國商業銀行確實存在規模不經濟和低效率現象,隨著銀行規模的擴張,銀行效率并沒有得到提高｡
3.商業銀行組織結構導致低效率的原因｡四大國有銀行建立伊始即按行政區劃進行分支機構設置,形成“三級管理,一級經營”組織結構,使委托鏈條過長｡同時,改革初期的國有銀行主要通過機構和人員的迅速擴張來實現自身發展,但由于缺乏成本約束,機構､員工數都大大超過了規模經濟要求的企業邊界｡
四､中國商業銀行效率提升的戰略路徑
(一)優化產權結構,推進國有商業銀行產權制度改革
1.建立完善法人資產制度｡使股份公司的法人所有權不依賴于股東而獨立存在,并由法人獨立占有､支配､處分和收益,法人成為公司自負盈虧的主體｡確保法人產權的獨立性,商業銀行才能真正成為市場中的獨立經營主體｡
2.推動產權的有效流動｡通過股份制改造和上市融資,使股東所擁有的股權能夠自由轉讓和流通,可以實現商業銀行產權的多元化｡這樣既可以引入實力雄厚的投資者,增強商業銀行自身實力,又可以避免股東干預企業日常經營管理,保障公司法人產權的獨立性｡
3.構建有效的公司治理結構｡明確董事會､高管層和監事會的職責,董事會負責制定經營發展戰略,統一財務､人事等重要決策權,對高管層實施目標管理｡高管層嚴格執行董事會制定的戰略方針,抓好具體管理,提升經營績效,向董事會和股東負責｡監事會遵循獨立､客觀､公正的原則行使監督權｡董事會､高管層､監事會各行其職,互相制約又相互協調,形成科學高效的決策､執行和監督機制｡
(二)優化市場結構,構建多層次､競爭性的銀行體系
1.構建多層次的商業銀行體系,細分市場定位與發展戰略｡國有商業銀行應在股份制改造的基礎上,提高機構與人員的分布效率,加大經濟發達地區資源配置力度,提供差異化金融服務｡其他全國性股份制銀行應全面提高市場競爭力,繼續發揮效率優勢,在資本剛性約束的新環境下,改變注重規模擴張的傳統發展模式,根據自身不同特點,各有側重地推行經營方式轉型｡城市商業銀行應利用信息優勢,主要定位于向本地區中小型客戶提供金融服務,部分經濟發達地區,還可以拓展業務空間,發展為區域性商業銀行｡
2.推進銀行間市場并購,優化市場資源配置｡重組并購應按照市場規則自愿､自主進行,摒棄行政色彩濃厚的“拉郎配”式聯姻｡同時,可以適當引進外資,促進國際先進商業銀行與我國銀行的合作,提升銀行經營績效和管理水平｡政府主要職責是為重組并購提供良好的法律環境和可靠的制度保障｡
3.完善商業銀行退出機制｡退出應盡可能按照市場化原則處理,引入市場手段,確立市場激勵機制與國家按規則干預的原則｡目前應盡快制定法律框架,明確退出方式的選擇,完善市場退出后的存款保險制度等保障體系建設｡
(三)推進銀行內部組織結構完善
1.以客戶為中心再造業務流程｡將分散在各個部門的業務職能按照有利于客戶價值創造的原則進行重組,再造科學制約､運作高效的業務流程,實現市場調查､產品開發､營銷服務､技術支持諸環節緊密銜接､有機結合和一體化運作｡
2.以流程為依據調整組織機構｡把前臺定位于綜合化的營銷機構,為客戶提供全方位的服務;要實現風險的集中控制和垂直管理,探索成立獨立于各分行的區域審批中心;對于會計業務處理等要實行集中式管理模式,提高集約化水平,最終實現“前臺大市場､大營銷,嚴管理､控風險,后臺專業化､集中化”的新型組織模式｡
3.加大分支機構管理模式和布局的調整｡國有商業銀行要推行扁平化管理,改變多級管理､低層次經營的問題｡股份制商業銀行定位為國內銀行業中的重要一極,資本金充足､競爭實力稍強的要擴大分支機構規模,資本金相對薄弱､區域性特點明顯的要通過各種渠道充實資本金,沿著大中城市及區域經濟梯度順次擴展｡
4.加大人力資源的調整力度｡
參考文獻:
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國有銀行和商業銀行的區別范文第4篇
一、建立民營銀行的必要性和重要性
銀行作為現代市場經濟的重要主體，是市場經濟的重要組成部分也是市場經濟的活力和動力來源。在我國，銀行由中國人民銀行、商業銀行、投資銀行和政策性銀行組成，并各自從事不同的業務。但是由于市場經濟的改革，原本設計上為國有企業準備的國有銀行明顯呈現其不足之處。私營經濟占我國經濟比重的逐年增加，而國有銀行對其資金的支持卻很少，這不得不使人們重新思考建立什么樣的金融體制才更有利于市場經濟的發展，此時民營銀行的產生就是順應這個時代的產物。
什么是民營銀行？筆者認為民營銀行也就是私營銀行，是指由民營資本控制的，以追求利潤的最大化為目標的采用市場化運作的銀行。民營銀行與其他銀行相比，它根本上的不同是其資本全部來自民間而非國有，在日常運作上最大限度地不受國家的控制，而實行市場化運作，以靈活的自主性和私營性為其最主要的特征。
（一）建立民營銀行的必要性
首先，民營銀行可以彌補和完善銀行業的多層次、多元化的體系。在我國實際上因國有銀行其特殊的身份與優勢的地位占據了整個銀行市場的絕對多數份額。隨著市場經濟地不斷發展，私營經濟在國民生產總值的比例不斷增大。民營銀行的發展必將使我國金融體系對經濟發展的輻射面、滲透力和適應性日益增強。
其次，將民營銀行引入我國金融制度可以有利于各類銀行的競爭和發展。即使是民間借貸的利息高于國家銀行上限仍然十分活躍于民間資本市場，這也是民營銀行未來的巨大的市場。引入民營銀行為銀行業注入新鮮的血液，使得中小企業看到貸款的希望，這也促進了金融業更好更快的競爭發展，同時加快促進金融業的體制改革。
第三，現實狀況也使得建立民營銀行迫在眉睫。在溫州等一些經濟較為發達的城市都或多或少地存在著一些地下“錢莊”。這些“錢莊”長期存在必然是有它一定現實原因的，但地下“錢莊”是我國明令禁止的，雖然暫時起到了一些銀行借貸的作用，但它帶來的嚴重社會后果已遠遠超過了它所帶來的益處。如果我們還是這樣放任不管，就會使得地下“錢莊”愈演愈烈，例如溫州和鄂爾多斯等城市，一旦出現資金斷裂或者其他情況后果將不堪設想。然而如果我們使它正規化和合法化，就會使它的益大于弊，它似乎可以看作是民營銀行的雛形。
（二）建立民營銀行的重要性
民營銀行在職能上的優勢是國有銀行所不具有的，它可以更加快速便捷地為中小民營企業甚至是個人提供貸款服務。使得民營企業得到更好的發展同時也使得民營銀行自身在銀行業更具有競爭力。在銀行的功能上民營銀行填補了國有銀行的空白點，它可以設立在縣、鄉一級，這樣在地域上可以說覆蓋性更為廣泛。而在這類地區往往很少有國有銀行，也可以說是一項便民利民的措施。
隨著我國加入WTO，外資銀行的大量涌入，現有的銀行體系不足以抵抗。而民營銀行有著其自身的優點如：市場靈活性、自主性和私營性等特點，即可以自主根據市場情況調整和制定策略，最大限度的不受政府行政干預從而有效地輔助現有的銀行體系一起抵抗外資銀行的競爭。中國改革開放最成功的經驗就是在國有經濟之外有效的大力發展非公有制經濟，筆者相信將這一經驗運用到金融領域也是同樣適用的，并且可以做到避免出現中國金融業企業非國有即外資的尷尬局面，做到對外開放與對內開放并重 。
二、民營銀行設立的困境分析
我國民營銀行的物質基礎是有的，在今天的中國民間資本中不容小視，所以在一些壟斷行業上，民間資本是有一定的實力和能力與之相競爭。而現代化的市場經濟，也需要更多不同成分的資本的加入。
目前，民營銀行的設立的最大困境是現階段我國并沒有專門的法律對其進行規范和監督。但這并不等于放松對民營銀行的法律規范和法律監督，而是需要我們更加謹慎和嚴格地對其進行法律規范和法律監督。
（一）準入標準的困境
銀行業因其自身具有高風險性、指標性、效益依賴性、高負債營業性以及明顯的社會性和公共性的特點，所以為了使其能夠長久的經營，對其實行嚴格的準入政策不僅是對民營銀行負責也是對公眾安全的重要保障。
第一，對民營銀行準入門檻的設定。首先，不應對民營銀行設定的注冊資本過低，而應當比照《商業銀行法》對商業銀行的設定，但相對的可以適當降低。這主要是考慮到各個地方經濟水平發展不均衡。如果對注冊資本設定過低，就會使得一些不具備競爭能力的民營資本進入銀行業，從而增加對公眾的不安全性。反之如果對注冊資本設定的過高，又會在很大程度上限制市場競爭，從而不能起到建立民營銀行對銀行業的積極作用。
第二，對民營銀行發起人經營能力的考察。民營銀行有其自身的私營性和資本的私有性，并且我國民營企業對聘用職業經理人或者職業金融師并不多見，這就要求我們的民營銀行的負責人要有較高的金融知識和經營能力，并對其高層的管理人員也要進行嚴格的準入資格審查，防止一些不具備從業資格和有劣跡的人員進入，從而增加銀行風險，造成不良后果。
（二）退出機制監管的困境
在市場競爭中，優勝劣汰一直都是企業生存的法則。我們不僅要為民營銀行制定其準入的監管，更要為其有一個良好的退出機制，從保障其他權利人的利益入手，從而才能更好地穩定社會安定。對此我們不光要適用《公司法》中關于公司的破產機制，更要發揮政府的功能，任何一個機構都沒有比政府具有更高的信任度，政府可以利用其管理優勢對其進行重組等，使其穩著陸。對于此時的民營銀行制定的退出機制一定要遵循兩個原則，即一是維護社會穩定，避免金融機構的市場退出引發系統性風險；二是最大限度地降低處置成本，也就是說以成本最小化為處置目標。從以上兩個原則出發，金融機構風險處置就有了兩個途徑：一是市場處置，即關閉、破產或被動并購；二是通過強力組織撮合，即政府參與金融風險化解。
三、民營銀行的立法建議
由于民營銀行主體的特殊性，使其不能完全借用《商業銀行法》和《公司法》，但是還是可以借鑒其中很多規定和制度的，所以沒有必要再專門制定一部《民營銀行法》。筆者認為可以在《商業銀行法》中加入對規范民營銀行的規定，對二者有區別的對待，這樣可以改《商業銀行法》為《銀行法》，在制定“民營銀行”的規定時可以參考《巴塞爾協議》等相關法律法規。
國有銀行和商業銀行的區別范文第5篇
一、中小商業銀行市場定位存在的缺陷
1.市場定位不明晰。中小商業銀行同四大國有銀行的市場定位戰略趨同。在激烈的市場競爭中，許多中小商業銀行沒有對所處的金融環境和自身實力進行細致、科學、準確的分析，更沒有嚴密的市場細分，不是充分發揮自身機制優勢，集中資源實施有競爭優勢的特色定位戰略，而是在區域定位、客戶定位、產品定位等各方面偏離自己的經營方向。
2.同質同構現象嚴重。所謂同質，是指商業銀行為客戶和市場提供的金融產品和服務在質地上差異很小或者沒有差異。特別是中小商業銀行業務目前的主要集中在存貸領域，新興業務比重較小。
所謂同構，是指商業銀行的機構設置方式基本相同，都是以行政區域劃分；中小商業銀行雖然是以經濟區域劃分的，但是機構布局和國有銀行沒有形成互補效應，而是低水平的重復建設。
3.缺乏總體戰略規劃。各個商業銀行已經引入了市場營銷手段，人員的培訓中也是非常注重營銷手段的培訓，但是僅僅停留在運用廣告、宣傳、贈品等一些硬件措施上，而且銀行自身沒有長遠的對市場定位提升到戰略高度，因此營銷也就達不到他長期的穩定的目標。
二、 中小商業銀行的市場定位分析
1.SWOT分析。SWOT分別是Strength（優勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity（機遇）、Threat（威脅）的英語縮寫。按照SWOT方法，可以對所在地區的中小商業銀行作出全面分析，從而為充分發揮中小商業銀行以地緣優勢和快速決策能力為代表的核心資源能力，揚長避短。
(1)相對國有銀行的競爭優勢。區域地理優勢:中小商業銀行作為區域性銀行，對當地的企業經過長期的合作，較全面和準確地把握它們的經營狀況和成長前景，廣泛了解到企業的各項信息。
客戶資源優勢。截至2005年底，中小企業的產值、利稅和出口額分別占到全國的54%、47%、61%，解決了85%的城鎮就業問題。中小企業的迅速發展也產生了對金融服務方面的巨大需求。中小企業仍然處于融資難的境況中，中小商業銀行的資源處于絕對優勢。
(2)相對國有銀行的競爭劣勢。規模差異:中小銀行在規模、網點設置和覆蓋范圍上是無法同國有商業銀行比擬的，而且也無法趕上。大銀行具有大范圍的經營，能夠在時間、地點、空間上滿足客戶的需求，而中小商業銀行網點少、結算網絡不暢、資金回轉慢，極大地影響著業務的開展，從而也使其處于明顯劣勢。
(3)相對國有銀行的競爭機遇。宏觀方面:在中國經濟進行結構調整的大背景下，經濟結構變動、國有經濟重組、民營經濟發展使銀行客戶和業務結構發生著重大的變化，而且都成為了銀行業務增長和創新的機會。微觀方面。由于地緣性優勢，中小銀行較之大銀行更貼近社區和中小企業。中小商業銀行由于從業人員本土化、與客戶地域聯系密切、熟悉客戶資信與經營狀況，容易對地方中小企業進行監督。
(4)面臨著的威脅。①隨著國內經濟環境的變化，在政策的扶持下，國有銀行加快了改革轉型步伐，業務創新和服務改善都在不停的改進中，這使得處于劣勢的中小商業銀行舉步維艱。②2006年金融市場開放，金融服務貿易壁壘消除，技術先進、裝備精良的外資銀行成為了極大的威脅。
2.中小商業銀行的定位戰略分析。商業銀行的市場定位戰略是指銀行根據自身特點，揚長避短，選擇、確定客戶一產品一競爭地(C―A―P)最佳組合的系統步驟和方法，以達到銀行資源的最優配置和最佳利用。由于商業銀行市場定位戰略是銀行用來與競爭對手抗衡、吸引消費者以及充分有效利用資源的大方針、大原則，因而它是商業銀行最基本和最重要的戰略。
按金融機構總體競爭框架的異同來劃分，金融機構的市場定位戰略有兩類：跟隨型市場定位戰略和差異型市場定位戰略。跟隨型市場定位戰略的核心內容是商業銀行在相當長時期內，選擇并不斷努力維護一種與其競爭對手相同或相似的競爭框架體系。金融產品或服務提供上，在目標客戶選擇上以及主要競爭地確定上，顯示出強烈的與競爭對手相同或相似的現象。差異型市場定位戰略的核心內容是商業銀行在相當長時期內遵循并維護與其競爭對手相異的競爭框架體系。
我國中小商業銀行宜選擇差異型的定位戰略。這種市場定位戰略應具備以下特點：支撐差異型市場定位戰略的核心業務必須多元化。從我國銀行業發展趨勢看，市場競爭的日趨激烈，將促使中小商業銀行都須具有較多的核心業務優勢才能爭取競爭的主動性。面對金融體制改革的進一步深化和金融市場化程度的逐步加深，商業銀行更加不能輕易坐失由于政策變化和技術進步所帶來的任何市場定位機會和新核心業務培植的可能。根據C―A―P模型，商業銀行在深入調查研究的基礎上，不斷進行市場細分，同時結合各行自身的優勢和特點，尋求“人無我有、人有我新、人新我特”的市場定位戰略。
三、 浙江地區差異型市場定位戰略的運用
目前浙江地區的中小商業銀行應該側重于為中小企業、社區金融、工薪階層消費者等群體服務，需要做到“同中求異”，在較小的目標市場上占有較大的份額，選擇一個或者多個為眾多客戶重視的特性，并以此為中心來開展業務，在市場上獨樹一幟，推出客戶喜歡的金融產品，這就是差異型戰略的宗旨。差異型戰略的具體實施包括以下幾個方面:
1.顧客定位――中小企業、工薪階層消費者為主要服務對象。浙江，作為一個以中小企業為主的省份，中小企業貸款難問題相對突出。據浙江省工商局統計，截至2005年上半年，該省中小企業已達108萬家，占全省工業企業的99%以上。而在這100多萬家中小企業中約有70%以上的企業存在著融資難，其中又以中小民營企業居多。解決中小企業發展的“金融瓶頸”問題的呼聲已經持續一年多了，2005年2月起，浙商銀行、中國工商銀行、國家開發銀行等3家銀行被中國銀監會確定位中小企業貸款試點銀行，但是需求還是大于供給。
2.產品、服務組合定位――金融產品+金融服務。中小商業銀行應從顧客的需求出發，圍繞現有產品功能的擴展、延伸和不同產品間的交叉補充，重點開發金融產品的附加價值，大力發展非信用、非融資性的中間業務。在維護企業客戶群體方面，可以考慮調整小企業貸款業務的基本思路。小企業貸款的主要依據是軟信息，是“不能按標準化辦法收集和處理的信息”。因此，軟信息決定了小銀行的相對比較優勢在于小企業貸款。對小企業授信可實行專業化經營管理，建立相對獨立的小企業授信管理體系，穩步實現小企業“授信流程標準化、授信產品系列化、授信人員專業化、考核機制特色化”。 可設立專門的小企業信貸部，對中小企業進行廣泛而充分的調查研究，制定出相應的小企業貸款制度，編寫相關的培訓教材，在簡化手續、產品創新、風險控制、定價政策和業績考核等方面進行積極的探索。
3.企業文化定位+品牌。企業文化就是企業解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學，是以企業家群體價值取向為核心的企業共同價值觀，企業文化的靈魂，也是與其他企業的本質區別。由于銀行服務具有無行性和可模仿性，銀行服務差異化的創新，競爭對手可以模仿，而銀行以高質量服務是建立員工素質、經營理念、企業文化的基礎上的，是其他銀行短時間里無法模仿的。
參考文獻:
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[2]菲利普?科特勒:《營銷管理》.上海人民出版社，2003年第11版，第32～64頁
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