年度經營計劃的意義
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇年度經營計劃的意義范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
年度經營計劃的意義范文第1篇
構建銀行分支行經營計劃管理體系的必要性分析
(一)從分支行的職能定位看,在商業銀行的“總行―分(支)行―基層營銷部門(或網點)”的三級組織機構模式中,分支行處于銀行機構的中間層面,是銀行整體計劃管理工作的關鍵環節。一方面,分支行配備的專職計劃管理部門或崗位,使其具備了研究和解讀總行整體經營計劃思路的專業能力;另一方面,分支行緊貼基層營銷單位和市場的機構特性,也為其開展符合市場和自身實際的動態計劃管理創造了實踐優勢。因此,充分發揮分支行在計劃管理中的作用,構建分支行經營計劃管理體系必然對銀行整體計劃管理工作的提升舉足輕重。
(二)從分支行的組織結構看,目前分支行一般采用條塊結合的管理模式,而完善、清晰的計劃管理體系的建立可以幫助分支行進一步強化統一管理,厘清職責分工,促進業務聯動,從而更好地發揮條塊管理模式的交叉優勢和機制活力。
(三)從分支行的基層情況看,分支行基層經營單位機構眾多,且分布廣泛,各基層單位的人員配備、客戶積累、功能設置、競爭環境等各種軟硬件條件差異較大,因此,分支行計劃管理體系的建立有利于了解基層實際,提高計劃管理的科學性和有效性;有利于建立差異化的經營計劃分解體系,提高后續考核評價工作的公平性和合理性;有利于實現指標下達和資源配置的平衡關系,從而發揮各類資源的最大效能。
構建銀行分支行經營計劃管理體系的總體目標
從上述必要性分析出發,分支行計劃管理體系構建的總體目標可以概括為“上傳下達,內外結合”,即:“向上”,全面分析和領會總行整體經營計劃思路和意圖,提高計劃管理的統一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基層經營單位實際,實現計劃管理的差異化和精細化;“對內”,適應分支行自身管理模式和激勵制度建設的需要,推進經營計劃的集中管理和交叉聯動;“對外”,把握區域經濟特點和市場變化規律,強化經營計劃的后續跟蹤和動態管理。
構建銀行分支行經營計劃管理體系的具體方法
(一)把握經濟脈搏,科學確定整體目標
首先,年度整體目標的確定工作宜早不宜遲。一般而言,分支行應在每年第4季度開始次年經營計劃制定的準備工作,著手研究宏觀經濟和貨幣政策的變化態勢,收集區域經濟和重點客戶的相關信息,分析自身業務發展的潛力和困難,確定次年業務發展的重點,以便盡早落實年度計劃的制定和下達工作,防止因計劃下達過遲,導致基層單位年初出現觀望等待的不利局面。
其次,年度整體目標的確定應建立在充分的調研基礎上。尤其是對區域經濟的研判和對基層單位的實地調研工作必須做實做細,不能單純地依賴指標計算模型,更不能簡單地采用一刀切的增長要求,必須在對基層實際充分調研的基礎上進行業務計劃的制定工作,因為對市場實際最為敏感的往往是各基層營銷單位,必須讓他們暢所欲言,才能把握市場動態,制定出貼合實際的計劃目標。
另外,計劃目標的確定應口徑簡明、重點明確,以便營銷一線快速地了解計劃的核心意圖。過于繁復的指標口徑可能使目標傳遞的效果大打折扣,而過于分散的指標體系則無法突顯經營重點,同時也可能對后續考核評價的公平性帶來難度。
(二)明確職責分工,強化計劃集中管理
銀行分為公金、個金、外匯、信用卡、電子銀行等各個業務條線,各條線管理部門都會制定條線業務的年度發展規劃,應當說,條線管理部門的專業性使其年度業務規劃的制定具備了一定的科學性,但在此基礎上,分支行更應明確計劃制定和管理的主管部門,從而更好地收集匯總各條線的信息,實施計劃的集中管理。
一般而言,分支行的計劃財務部(或支行的資產負債管理崗)應當成為計劃集中管理的主管部門。計劃主管部門的工作不是簡單地將各條線目標匯總后,照搬下達,一方面,必須明確業務重點,根據自身實際,平衡好各類業務不同的增長要求;另一方面,計劃財務部門應當結合在資源配置、績效考核、數據統計等其他工作上的實際情況來梳理年度指標體系,其中,對于暫無法明確實現統計和考核的指標不宜下達,同時,非核心業務指標可以通過專項獎勵等其他方式來激勵,不宜全部納入指標體系,以免弱化核心目標。
(三)結合管理模式,明確計劃落實對象
指標的下達應與分支行的管理模式緊密契合,做到分工明確、橫向聯動、縱向支撐。第一,指標的下達應與分支行基層單位的專業化設置相匹配,應依據基層營銷部門(或網點)專業化分工(或功能設置)的差異,設定不同的指標體系;第二,計劃指標的設定應注重促進不同條線、不同部門、甚至不同崗位間的橫向業務聯動,如公私業務聯動、本外幣業務聯動、網點和客戶經理的營銷聯動等,以確保各類客戶資源的共享,鼓勵各條線間的業務轉介;第三,指標的下達應充分發揮分支行條線管理的優勢,通過采用業務管理部門與條線業務指標掛鉤的方式,發揮其對條線業務的縱向支撐作用,如分支行的公金、個金、外匯等營銷條線的業務管理和推進部門,其部門負責人的考核均應與全轄條線業務指標完成情況掛鉤。
(四)建立量化模型,有效分解計劃指標
銀行基層營銷單位的機構眾多,且歷史情況和軟硬件條件差異很大,因此,在指標的分解上,必須逐一梳理相關因素,建立比較科學的量化模型。比如,在營銷部門的指標分解上,可以綜合其人員、客戶、區域特征、歷史情況、業務派生和專業化分工等相關因素,并使之量化,從而逐步建立各經營單位的實力評價體系,而在網點發展指標分解上,則可以綜合考慮網點的開業年限、功能定位、客戶經理配備、業務規模和歷史增長等因素,并逐一量化,建立網點發展指標的分解體系。指標分解的科學性可以有效的激發營銷單位的業務拓展潛力,同時也關系到后續考核工作的公平性,因此,指標分解模型的建立必須不斷改進,逐年完善。
(五)優化激勵措施,實施計劃考核評價
一是要根據崗位和工作要求差異,采用不同的指標考核掛鉤比例。比如營銷單位負責人的考核應與計劃指標完成情況緊密掛鉤,以督促基層管理者強化層級管理,確保計劃目標的有效落實;而對客戶經理的考核,則采用個人業務貢獻度考核為主、團隊指標掛鉤考核為輔的方式,以處理好客戶經理個人業務拓展和團隊目標實現的平衡管理;再如對網點的指標考核,則應與網點營銷理念的形成、軟硬件條件的配備、經營模式的轉變等各項工作共同推進,逐步加大網點與計劃發展指標的掛鉤力度,循序漸進,分步驟實現網點從操作終端向營銷終端的轉型。
二是應根據指標項目的不同難度和要求,區分評分、加分、扣分項,進行考核。如對存、貸款、中間業務等核心業務指標,應納入評分項,明確考核要求;對年度新增的指標項目或部分聯動轉介業務,可以采用加分項,鼓勵業務推進;對不良貸款等質量指標則可設定為扣分項。
三是應加強計劃目標進度的跟蹤和考核,確保計劃有序、均衡發展。比如對計劃進度的考核可以采用按季的方式(數據統計等基礎工作比較成熟的分支行可以按月),從而加強計劃的進度控制,同時對各指標項目的評分應設定適度的封頂比例,以鼓勵營銷單位各項指標能均衡、科學發展,避免指標“一枝獨秀”。
(六)搭建信息平臺,落實計劃跟蹤反饋
為促進計劃進度的有效完成,必須搭建相關的信息反饋平臺,以幫助各級經營者和一線人員及時、準確地了解計劃完成情況。一方面應通過分步驟推進數據集中管理,更好地明確數據統計的職責、口徑、流程、時間節點等,并逐步建立業務數據和指標考核結果的反饋機制,形成按日、月、季、年的完整的經營報告體系,做到按“日”及時報告,按“月”匯總分析,按“季”綜合回顧,按“年”全面總結;另一方面,應通過建立營銷協調會、經營分析會等定期會議溝通機制,及時、全面地匯報經營計劃的完成情況,集思廣益,梳理下一階段計劃推進工作的重點和措施。
(七)緊貼業務發展,推進計劃動態調整
年度經營計劃的意義范文第2篇
在這個世界上，金錢對于人生的意義，并不能以多少來衡量，關鍵是其中含有多少愛意與善念。這個道理是稻盛和夫在修行中悟出來的。
修行期間，托缽化緣是一件苦差事。經過一天的化緣，稻盛和夫卻一無所獲，拖著饑寒交迫的身體走在回寺的路上，一個正在掃地的老婆婆放下手中的掃帚，摸出一枚一百日元的硬幣，遞到了稻盛和夫的手里，說道：“你的肚子一定很餓吧，買點面包什么的填填肚子。”
當一只蒼老的手，把一枚硬幣塞進手里的瞬間，稻盛和夫激動得全身顫抖，眼淚一下子就流了出來，他體驗到了一種從未有過的幸福感。稻盛和夫后來描述當時的感受時說：“那種感覺無法用語言表達，這就是幸福的至高境界。那種淚流滿面的幸福，不是用腦來感覺到的，而是全身的細胞都能感覺到。”
任弱水三千，我只取一瓢飲
雖然賺錢的方式有千萬種，有許多人熱衷于股票買賣，憧憬于“輕輕松松發大財”，很多人創辦風險企業，其目的也只是想通過上市一攫千金。但在修行之前，稻盛和夫賺錢的方式卻很專一，僅靠工作獲取而已。
稻盛和夫說：“工作是人生最寶貴、最重要、最有價值的行為。假設你中了彩票，得到了一大筆錢，足夠你玩樂一輩子。但你必定會感覺到，這樣的幸運并不能帶給你真正的幸福。”
很多經營者依靠自己的才能發展了事業，股票上市后，他們將自己的原始股票在市場上出售，獲得了巨額財富，盡管只有三四十歲，但卻已經考慮退休了。但京瓷上市時，稻盛和夫所持的原始股一股未拋，他思考的是趁上市的機會“從今以后得更加努力地工作”。
在稻盛和夫看來，只有自己辛苦賺取的錢財才是真正的利益。他認為：只是在手中持有財物就不斷升值，從經濟原則上看這是不正常的。日本經濟泡沫時期，很多企業爭相投資房地產行業，隨著泡沫經濟的崩潰，應該產生價值的資產突然變成負資產，很多企業因此背負不良債權。
未雨綢繆，看重短期財務規劃
理財的目的在于實現財務自由，讓自己的經濟生活不為財務所羈絆，這就需要財務上的未雨綢繆，制定合理的財務規劃。稻盛和夫說：“經濟景氣的時候，不要以為經濟會一直這樣好下去，要考慮到經濟不景氣的時候你該怎么辦。在財務上有余裕的時候就要注意儲備，就像水庫蓄水一樣。那些讓人驚奇的偉業，實際上，幾乎都是極為普通的人兢兢業業、一步一步持續積累的結果。”
年度經營計劃的意義范文第3篇
關鍵詞：IT服務；運營管理；項目管理；系統設計
中圖分類號：TP311.52
IT服務企業是一種典型的項目型業務模式，即企業通過完成項目的交付，為客戶提品或服務。對于項目型企業來說，企業的一切經營活動都是圍繞項目開展的。企業的運營管理包括了銷售管理和生產管理，即通過項目管理把銷售項目和執行交付項目緊密聯系在一起，因此，項目管理就是企業的運營管理，項目管理必然是IT服務運營管理的一項戰略決策。跟蹤企業所有項目的執行情況，便可以充分把握企業業務運作的整體狀況。
但是，IT服務企業難于管理。原因在于，IT服務是近年來快速成長的行業，沒有現成的、明確的管理模式和管理實踐，沒有清晰的運營管理架構，IT服務運營管理人才也相對短缺。
同時，IT服務企業的發展又帶來更多的問題。隨著企業的規模不斷擴大，項目數量增多（同時執行的項目已達200個），項目類型增多，人員數量增加，項目復雜度增加，對各類資源特別是人力資源的調配難度加大。管理者對資源的使用情況越來越不甚清楚，對項目的問題風險越來越難以控制，管理效率越來越低下，管理層感到焦慮，經常處于救火狀態。
在企業的發展過程中，業務模式、組織結構不斷調整，業務流程不順暢，存在斷點，企業自身的信息化建設投入不足，現有的信息系統功能簡單，各類信息往往由各個業務部門自行收集管理，信息不對稱，缺乏統一的數據共享工作平臺，手工提取數據、匯總工作任務繁重，協作困難，企業的經營數據統計周期長而且不準確，經營分析困難。滾動經營計劃很難調整，難以滿足快速多變的市場需求和企業決策需求。這種狀況如不能得到改善，企業將面臨很大的危機。
為了實現項目型企業的戰略目標，提升企業的運營管理效率，必須梳理出拉通全業務的流程，借助于信息化手段，建立一個能覆蓋全組織全業務的運營管理數字化平臺，通過固化組織級項目管理體系，使得項目實施過程透明化與可視化，使得各類信息有效集成，實現經營數據的自動提取，實現資源的優化配置，為管理層提供高效、可靠的決策依據。
運營管理數字化平臺以項目管理為核心。項目管理首先以企業的高層領導如董事長和總經理的視角，制定項目管理方面的企業戰略，其目標是管理好企業所有的項目，增加企業所有項目成功的機會，同時也使企業的相關部門以項目為導向，步調一致。不是僅討論如何對單個項目進行管理，而是討論如何建立以項目管理為核心的整個組織的運營管理體系。
1 系統選型
建立企業的運營管理系統，進行系統選型時，需考慮如下幾個主要因素：
（1）需求符合度高。軟件產品能否滿足企業需要是最主要的考慮因素。未來的系統定位于貫通公司主業務流程，業務范圍自銷售項目開始，至完成質保期維護結束，應實現項目全生命周期管理，避免流程壁壘和信息孤島。此外，項目是業務的核心，而企業職能部門是為項目服務的，運營系統應打通企業職能管理與項目管理的溝通壁壘。
（2）管理思想先進。應體現分層管理的思想，最好是基于美國項目管理協會PMI的組織級項目管理標準的軟件系統。
（3）報表展現功能強大、界面友好。
（4）成本可承受。成本包括購買軟件產品的成本、產品實施成本、與其它系統進行集成的集成開發成本、以及售后支持成本等。
從整個行業來看，項目管理產品有兩大類，國外產品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模塊、微軟的Project等；國內產品有代表性的如邦永科技的PM2、維普時代的VisualProject、捷為公司的iMIS-PM、高亞科技的8thManage等。
國內產品的普遍特點是，價格較低，但功能不夠全面，主要面向項目級過程管理，對項目群管理支持較弱，僅有少數產品提出了組織級管理的概念，缺乏實踐應用檢驗，預算管理、風險管理、經營管理等方面的設計和考慮，與我們的需求差別較大，很難全面滿足企業的運營管理需要。國內產品提供商往往對服務重視不夠，提供的咨詢服務和售后支持不足。
國外產品一般功能全；管理思想、管理理念先進，可提供世界領先的項目組合管理解決方案來幫助企業獲得或保持戰略優勢；界面展現功能強大，可提供與項目相關的所有活動的準確且集成的視圖等。缺點是，價格昂貴。產品本身的價格一般在幾百萬；產品實施需要專業的顧問，產品實施費用以及與其它系統進行集成的集成開發成本也需要幾百萬；還需要考慮每年的售后支持成本。幾項成本總計將上千萬或更多。中小規模的IT企業無法承受。
基于對國內外產品現狀的分析，要滿足企業的需要，借助于現有系統的基礎，量身定做一套系統是最好的。而IT項目型企業本身具有較強的軟件開發能力，所以，自我開發軟件系統是可行的。這樣，不僅可以把企業自身的管理思想通過系統固化下來，而且，當企業戰略發生變化或進行調整時，可以及時隨需而變。
2 運營管理系統主業務流程設計
運營管理系統的主業務流程，從銷售項目立項開始，銷售過程經歷銷售項目跟蹤、合同談判與簽訂，工程項目執行包括項目管理的五大過程組，即啟動、規劃、實施、監控和收尾，至工程項目質保期結束為止，如圖1。
在主業務流程中，銷售項目是主線，一個銷售項目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多個工程執行項目，但不允許一個工程執行項目對應多份合同。一個工程執行項目對應一份預算表。合同中的回款里程碑在對應的工程執行項目中均應體現。以所有的工程執行項目為基礎，構成企業的經營計劃，如圖2。
3 運營管理系統關鍵業務功能設計
運營管理系統的主要功能簡述見下表1：
運營管理系統的4大關鍵業務功能設計如下：
3.1 預算表審批和利潤計算器功能
銷售項目一旦形成，即可投入人力開展售前工作。售前工程師和銷售經理配合，根據客戶需求范圍，制定工程項目交付策略和對外報價策略，分析內部成本構成，編制項目預算表，這一過程必須保證滿足公司的利潤率指標要求。預算表包括人工投入預算、軟硬件產品采購預算、自有產品成本預算、工程分包預算、人員外協預算、差旅會議等各種費用預算、以及管理費用分攤等，每項預算需相應的部門及分管領導審批。
系統提供預算表在線編輯、預算編制結果在線審批功能。各項成本之間的勾稽關系、利潤率指標控制閾值、人員等級等均可配置。編制預算時，調整某一項成本參數，項目利潤及利潤率隨即變化，如調整投入的人員級別、采購價格、或交付策略由自主開發調整為外包等，可直觀看到項目利潤的變化。每項預算可根據審批級別控制訪問權限。
3.2 人力資源使用情況動態展現功能
企業員工的人力資源信息可在系統中維護，包括員工姓名、崗位、職級（代表成本等級）、職務、所述部門等。當員工的崗位、職級等信息發生變化時，系統中可更新，更新前的信息保持不變。
員工進入項目后，項目經理在系統中維護組員進出項時間，即每位組員的進入項目時間、計劃撤離項目時間，并為組員分配工作任務和計劃投入的工時。為保證項目關鍵任務不受資源變動影響，項目經理可以設置在指定時間段內，某資源為關鍵資源不可被抽調或替換。對于正在招聘中的資源，或者，正在協調中的資源，可設置為虛擬資源。
業務部門負責人可以查詢本部門在指定條件下，人員的忙閑狀態，以便為新項目提供合適的資源。如，可查詢在第3季度，部門內有幾名需求分析師可用、幾名測試人員可用等。可以查詢指定人員在某時間段內參與了哪些項目，以及在各個項目中承擔的任務。忙閑狀態的判斷依據是，每天在所有項目中承擔任務的計劃工時總和。日工時總和大于8小時，為超負荷；小于4小時，為工作不飽滿；4至8小時之間，為正常；工時為0，屬于完全閑置。部門負責人可針對人員超負荷情況、人員閑置情況及時進行資源調配。
數據顯示的人員超負荷，有時可能是假象。如，有些員工可能在多個項目中兼職，每個項目中報的工時都比實際需要的多，這樣就會出現日工時總和超過8小時的情況。通過系統可以將這一現象顯性化，從而可以進一步壓縮項目人工成本，增加利潤。這也是本系統所帶來的另一項收益。
企業高層領導可以查詢各業務部門所有員工的忙閑狀態，可據此進行業務調整。
3.3 年度經營計劃績效監控及滾動更新功能
年度經營計劃，是指企業為達到戰略目標而制定的本年度一系列目標、計劃及行動方案，是圍繞已確定的戰略目標而編制的，是企業本年度的運營指南，是企業及各部門對企業進行日常監管和分析的依據，是對企業及各部門進行業績考評的依據。
項目型企業的經營計劃是由一個個項目構成的，為完成經營計劃而設置的各KPI考核指標都來源于項目。系統可以基于項目自動計算各部門及整個企業的KPI指標數據，如簽約合同額、總收入、非外購里程碑收入、人均非外購里程碑收入、利潤等。
部門負責人和企業高層領導可以隨時查看各KPI指標的完成情況。
每月月底，企業管理部通過系統形成月度經營分析會報表材料，沒有按計劃完成KPI指標的部門要分析原因，制定改進措施，做出新的承諾，相關信息在系統中進行更新。企業管理部基于新的承諾微調經營計劃。對于KPI指標風險較大的部門，企業高層領導會重點關注并給予必要支持，風險控制前移，確保企業經營計劃圓滿完成。
經營計劃滾動更新，需要各相關部門的通力配合。如，某回款里程碑沒有按計劃完成，則工程執行項目經理應及時在系統中更新該里程碑的預計完成時間，銷售經理隨即更新預計開票和回款時間，財務部門更新預計收入完成時間。再比如，某合同沒有按計劃簽訂，而且，不是推遲而是取消，則，這個變化的影響是比較大的，涉及到所有KPI指標。經營計劃滾動更新必須在月度分析會之前全部完成，這是強制要求，否則會影響經營分析會數據的準確性，誤導企業高層領導做出錯誤決策。
3.4 項目過程管理及預測功能
合同中的回款里程碑信息需錄入系統，包括里程碑名稱、時間、回款金額、回款比例，以及質保期時長。
在工程項目執行過程中，當客戶對每個里程碑驗收后，項目經理需把相關的項目資料納入配置管理，項目管理辦公室進行驗證后，在系統中執行里程碑翻牌操作，確認里程碑完成。系統可自動給相關人員發送郵件提醒。銷售經理收到郵件后可及時與客戶聯系，啟動開票和回款工作。
系統可設置里程碑延期天數、人工成本超工時天數、進度績效指數SPI、成本績效指數CPI的控制閾值，可自動計算各指標數據。項目經理可通過系統隨時掌握項目的進度、成本使用情況及進度成本匹配狀況等，并可以對尚需工時、進度等進行預測。當項目延期或成本超支達到控制閾值時，系統報警提醒項目經理采取糾正措施。
項目管理辦公室可通過系統查詢到企業所有項目的里程碑延期天數、人工成本超工時天數、SPI、CPI、完工率等數據，指標異常的項目，用醒目顏色進行警示，并且可顯示異常項目的個數、比例、在各個部門的分布等，據此分析共性原因，制定系統性管理改進措施，供企業高層領導做決策調整參考。
4 實施運營管理系統達到的效果
通過實施運營管理系統，達到了兩個主要方面的收益：
4.1 拉通流程、協作緊密、提高效率、降低成本
系統實施后，不僅提高了各部門的效率，也提高了部門與部門之間協作的效率。以提供經營分析數據為例，系統實施前，月度經營分析數據的準備、收集、整理需要10天時間，從每月23日開始，至次月3日完成；系統實施后，數據準備、整理可壓縮至2個工作日，每月最后一個工作日開始，次月第一個工作日即可完成。工作效率的提高，意味著需投入的人工成本降低。因系統實施而解放出來的人力可以從事更有意義的工作，從而使企業的管理處于良性循環中。
4.2 增加透明性，風險控制前移，提高了所有項目成功的機會
企業高層和各業務部門負責人可分層關注人力資源使用情況、合同的簽訂情況、里程碑及收入的完成情況等，所有這些信息可動態掌握，可隨時分析經營績效、經營風險，及時進行資源調配和決策調整，為所有項目的成功鋪平道路，從而確保企業的經營目標、戰略目標實現。
參考文獻：
[1]張斌.如何提升組織級項目管理能力[M].北京：電子工業出版社，2012.
[2]馮娜，王，郭曉軍，王金敏.煤礦企業經營管控數字化系統設計與實現[J].煤礦機械，2013（06）：299-302.
年度經營計劃的意義范文第4篇
【關鍵詞】銀行業 財務 價值創造
作為銀行系統重要的基礎職能部門，財務工作始終貫穿于經營管理中的每一個細節，參與了每一個重大決策，可以說，財務工作在經營管理中具有極其重要的意義。防范經營風險，加強銀行財務在經營中的基礎、核心、樞紐作用，確保穩健經營和企業價值最大化，是歷年來各家商業銀行對財務工作不變的要求。如何認識和評價財務工作在參與整個經營管理過程體現的價值和取得的成績，不斷強化業已形成的責權分明、相互制約的內部管理體制，是銀行業財務工作得以不斷發揮更高效作用的重要課題。
一、工作現狀闡述
在各家商業銀行中，財務部是計劃、財務工作的綜合管理部門，主要負責組織編制和調整年度綜合經營計劃并部署實施，擬定財務政策、財務資源配置方案，編制全行財務預算，負責全行財務收支的統一管理和各項財務支出及損失處置的控制、本級財務管理、組織實施管理會計、資本和資本性支出管理、集中采購等工作。
當前，面對內外部復雜的經營環境和日益激烈的同業競爭，財務工作要順應形勢，堅決當好戰略的執行者、銀行的管家、領導的參謀，在應對變化、參與同業競爭中實現新發展。
（一）綜合經營計劃的制定、監測
年初計劃是全年經營工作的“戰旗”，對經營的方向具有指導意義。在整個過程中，財務會計部的主動性非常關鍵，與上級、業務條線充分溝通與協調，確保計劃的科學性，根據形勢發展和環境變化，加大政策研究和爭取力度，努力為經營提供強有力的政策支持。
在經營過程中，要加強對經營情況的跟進及時監測和通報，一方面可不斷發現經營過程中與同業間的差距，另一方面及時發現和修正與經營導向偏離的現象。
（二）資源配置，激勵考核
主要指人力費用和非人力費用的配置。
1.人力費用
結合經營計劃的分解，制定責權利相匹配的考核機制。績效考核辦法，傳導的是經營導向和政策，是明確工作重點和工作方向的風向標。按照各家商業銀行都已形成的各自的考核模式，基本適應當前“以客戶為中心”經營理念的要求，但在很多方面也存在一定的問題，在第二部分中會進一步進行闡述。
2.非人力費用
強化全面預算執行監控，實施預算動態跟蹤及過程控制，及時開展預算分析評價。
一是關注預算的統籌平衡和合理安排，強化執行剛性。深化全面預算管理，提高預算前瞻性和預見性，細化部門預算，發揮預算管理龍頭作用，加強可控費用歸口預算管理，增強預算調控力和執行力。
二是推進全面成本管理，深入分析費用支出項目的必要性、真實性和合理性，對重大支出項目應做出全面、科學的投入產出分析，不斷提升精細化管理水平。
（三）業務分析，政策傳導
及時跟進對各項業務，包括內部管理方面問題的分析，針對外部經營環境和政策變化，及時分析、研究、解決各項經營指標在計劃執行中出現的問題。及時與上級部門溝通和請教，不斷深入對上級部門考核導向的清晰認識，確保完成全年經營考核指標。
二、亟待解決的問題
在經營環境的不斷變化中，經營目標不斷提高的督促下，銀行業財務部做了許多卓有成效的工作，為業務發展和考核評價做出了重要的貢獻，但仍存在一些問題。
(一)學習不深入，執行力不到位
計劃財務工作的特點就是機動性，隨著經營環境、經營目標的變化和要求不斷跟進各項分析并提出建議及方案，這對員工的知識涉獵面、業務能力及溝通表達能力等綜合水平要求較高。就目前情況來看，加強制度和辦法學習是首要關鍵，在對本職崗位職能、職責有全面認識的基礎上，不斷提升自身綜合素質，是迫在眉睫的當務之急。
執行力不強是又一亟待解決的問題。主要體現在，對階段性工作沒有勇于承擔的責任心和主動性，這也是對部門工作不熟悉的表現。平日只關注本職工作的一小部分，學習不主動，不積極。
(二)各項工作缺乏系統性和有效性
一方面由于分工的不明確，工作交叉較少，互相學習的主動性不強，雖在一個部門但對彼此的工作不熟悉；另一方面，缺乏監督和探討機制，僅憑一己之力，很難做出切實有效的分析和各項工作建議。對深入分析問題和監測就顯乏力了，工作出現了斷層。
(三)職能發揮不夠，沒有做到未雨綢繆
各項工作的實施普遍存在著重事后檢查、輕事前防范的問題。尤其是考核辦法的制定，都是在制定后的實施過程中發現問題，再改進。缺乏事前論證，或者事前論證不夠充分，流于形式，未能將可能出現的不合理情況考慮在內進行模測。
(四)缺乏評價指標
財務工作人員，相對來說成就感比較少，日常工作中，每一個人都覺得自己做了很多工作，但很難像經營部門人員或者一線營銷人員那樣，展示出自己的業績，但是這并不意味著財會工作毫無價值，相反，能夠在默默無聞的平凡工作中充分發揮自己的專業才能和智慧，更加能夠體現出個人的主人翁精神的高貴品質。但是，同樣體現出了一個問題，靈活的工作要求和階段性的工作方案，造成的對財務人員的評價標準的主觀性較重，工作成效的評價因人而異，很難形成量化的評價體系。這不但不利于激勵員工主動承擔工作的積極性，也無法從考核機制上促進員工不斷進步和加強自身素質的提高的自覺性。
三、總結及建議
(一)引起重視，組織學習，加強計財工作隊伍建設
年度經營計劃的意義范文第5篇
關鍵詞：建筑企業；預算管理；方案
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
開展預算管理工作是建筑企業的必由之路
1、開展預算管理是建筑工程項目順利開展的保證
1）工程籌備階段。在當前的建筑工程招投標制度影響下，施工企業為了能夠在招投標中獲得勝利，就必須要準備一份競爭力較強的招投標文件，并根據預算中的各種工程報價以及建筑企業自身的實際情況進行合理的報價。當競標成功以后，施工企業還需要根據預算和甲方簽訂正式的合同，對雙方的經濟責任和義務進行一定的明確，從而保證工程的順利施工和完成。此外，當建筑企業進入施工現場前，還要根據預算中各種人、料、機等數據進行相關的組織、調配工作，為項目的施工做好前期準備。
2）項目施工階段。在進行項目施工計劃的編制時，需要以預算為參考，對施工中的各種工序和過程進行科學的協調和組織，從而保證其時間和空間上的協調，使人、料、機三者達到最高效率，在最短的工期、最低的成本下順利完成項目施工任務。
3）工程竣工結算階段。當建設項目竣工后，建筑企業需要對工程預算以及工程實際的消耗進行差額的計算，并對原始的預算進行必要的調整，從而及時與建設單位進行相關的竣工結算事項的辦理。
2、預算管理是進行經濟核算和成本管理的基礎
對建筑施工企業而言，工程預算是其對經濟活動進行分析和評價并對施工方法進行考察的重要依據，是企業開展成本控制的重要保證。建筑工程中各種工程預算造價以及成本都是通過預算來確定的，并對工程中的損耗進行定額處理，是企業開展成本控制的重要基礎。建筑施工企業利用預算管理，對工程中的人工、材料、器械等進行控制，不斷提升企業自身的經營水平和工作效率，保證在最小成本的前提下順利完成工程任務，為企業帶來更大的經濟利益。
3、預算管理是進行分包管理的基礎
從項目施工開始到項目結算結束，建筑施工企業可以通過預算來對分包隊伍進行評估，對那些速度快、質量高的分包隊伍進行有效的獎勵，利用這種方法可以有效的利用預算管理來促使分包隊伍控制成本，提高企業的經濟利益。
4、預算管理可以有效的對施工主體進行監控和管理
建筑施工企業可以以預算管理作為施工主體的考核指標，從而促使項目部更加高效的利用現有資源，提高資源的使用效率，不斷追求更加優異的收入增長。此外，通過預算管理與現實情況的比較分析，企業管理者能夠對項目成本控制進行有效的監控。
當前建筑施工企業預算管理中存在的主要問題
企業開展預算管理的意識缺乏
當前，很多的建筑施工企業將自身發展的重點放在了經營上面，而在管理上大多采取的是較為粗放的方式。雖然有的建筑施工企業也在追求精細化管理，但往往掉進了一個誤區，就是將生產經營計劃與預算管理混淆在一起，單純的以為好的經營計劃就是進行了預算管理。實際上，經營計劃與預算管理之間存在著明顯的差別，經營計劃只是對建筑施工企業在某一時期內的生產經營目標進行分析和描述，而預算管理實際上是對企業的經營計劃進行分類、分解、精細化，并利用會計語言對其進行必要的組合、描述、解釋，相比與經營計劃而言，預算管理更加具體、明確、嚴謹，而且預算管理中包括的相關信息量更大，實際操作中的可行性和權威性更強。在一些建筑施工企業中往往將預算管理看做是控制支出的一種手段，所以將預算管理工作全部交予財務部門，這種思想使得相關的預算管理部門在進行預算編制時，根本無法獲得其他相關部門的配合和支持，更談不上對預算項目進行調研和論證，預算管理的真正目的得不到體現。
建筑施工企業的預算管理組織體系相對薄弱
對于建筑施工企業而言，預算管理組織體系是否健全，直接關系著預算目標的合理制定以及預算管理的具體執行。由于我國原來的計劃經濟制度影響，很多建筑施工企業的預算組織較為薄弱，甚至有的企業根本沒有專門的預算管理組織，致使預算管理工作的開展受到了極大的束縛。建筑施工企業缺少必要的預算管理組織使得管理者在預算管理中遇到很多問題，相關的預算管理工作全部交到財務部門手中，但是作為建筑施工企業的一個普通部門，財務部門很難對其他部門的工作進行全面的了解，從而無法對這些部門的成本控制以及預算進行必要的約束。
專業預算管理人員缺乏
對于建筑施工企業而言，往往都是自己進行建設、審核工程預算、監督管理，所以就要求相關的預算管理人員，不僅具備管理能力和預算能力，還要懂得相關的工程施工過程知識。但是現實中，這種復合型人才在建筑施工企業中往往較為匱乏。此外，建筑施工企業對于自身人才的培養和培訓工作也存在不到位現象，使得專業預算管理人才缺失。
預算的確定方式缺少動態性
建筑行業有別于其他的行業，相關的預算管理工作需要采取動態式的管理方式。當前建材市場中，各種建筑材料的價格波動較大，因此在進行預算編制時需要進行相關的定額換算工作。但是我國相關管理體制的制約，使得原來那種靜態式的預算管理已經無法適應當前快速發展變化的建筑材料市場。
加強建筑施工企業預算管理工作的對策
1、不斷提升建筑施工企業的預算管理意識
從根本上改變原來對經營計劃以及預算管理的認識錯誤，樹立起正確的企業預算管理意識。經營計劃和預算管理都是為了更好的實現企業的經濟效益，但預算在編制完成后，相關的部門必須嚴格按照預算管理開展工作，預算管理并不單單是財務部門的事情，而是對企業所有部門都具有約束力的機制，是企業全體員工、所有部門、全部生產過程都應該遵循的管理制度。
2、建立并健全企業預算組織機構和預算網絡
完整的預算組織機構和網絡體系，包括預算決策機構、組織機構、編制執行機構以及預算監控機構。施工企業可按以下方案進行設置：股東會為預算的審批機構，負責審議批準公司的年度預算方案；董事會為決策機構，下設預算管理委員會，預算管理委員會負責制定公司年度預算方案；總經理部為預算組織機構，下設預算工作委員會，預算工作委員會設置工作辦公室，辦公室可以設在財務部門。財務部門是企業預算管理工作的牽頭部門，對預算工作委員會負責，其他各部門以及下屬二級單位為預算管理的編制和執行機構；財務部門以及綜合監察等部門為預算的監控機構。
3、優化配置預算管理人員
要使預算管理得到強化，就必須配備高素質的預算隊伍。對于施工企業來講，高水平的預算人員更是施工企業重中之重。工程預算的編制是一項艱苦細致的工作，要求預算人員要了解施工技術、財務會計、工程校審、企業管理等多方面的知識，同時要具有良好的職業道德和高度的責任感，在提高自身工作能力外，還應不辭辛苦深入現場，了解施工工序，另外，施工企業要拋棄“重技術、輕管理”的思想，注重預算人員的培養，為他們創造條件和機會進行鍛煉，鼓勵、支持預算人員多參加現場的管理活動，以實事求是的態度到施工現場去獲取第一手資料，只有這樣才能保證各種數據最真實的反映企業的實際情況。
4、實現工程造價動態管理
近幾年來，建筑材料和設備價格大幅度調整，人工和機械費也有較大提高，建筑行業施工企業的經濟效益與其他行業相比，差距越來越大。這就需要有關部門或單位制訂相應的政策、配套措施以及操作軟件，把由市場經濟所引起的動態因素科學、合理地反映到工程造價中去，使工程概預算的編制依據得到不斷調整和改進，逐步對工程造價實現動態管理，以保證信息的準確性。
四、結語
綜上所述，預算管理是施工企業集約化管理中的一個重要環節，同時又是一個復雜的管理過程，所以施工企業要認識到預算管理的必要性和緊迫性，重視和支持預算管理的建立與健全，以更好地發揮預算管理的重要作用。
參考文獻:
[1]高慧亮:建筑施工企業的工程預算管理，現代經濟信息，2010(7).
