企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的定義

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文第1篇

（天津市地下鐵道集團(tuán)有限公司，天津 400030）

摘　要：面對(duì)變化、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的外部環(huán)境，戰(zhàn)略管理成為關(guān)乎企業(yè)成敗的重要工具，而戰(zhàn)略實(shí)施又是其中最重要、最困難的環(huán)節(jié)。本文基于對(duì)文獻(xiàn)的回顧，歸納了戰(zhàn)略實(shí)施的觀點(diǎn)和方法，并且分析了“7S”戰(zhàn)略實(shí)施模型，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供理論依據(jù)。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略管理

中圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2014）13-0069-02

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化加劇，企業(yè)面對(duì)的外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)性、競(jìng)爭(zhēng)性更加激烈，近些年來(lái)，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為了關(guān)乎企業(yè)成敗的重要管理手段。企業(yè)戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制三個(gè)階段組成，這三個(gè)階段表面上看相互分離，但實(shí)際上卻內(nèi)在鑲嵌且相互影響。而且，大量到企業(yè)研究者發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略實(shí)施是其中最重要的卻又最被低估的環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略實(shí)施作為戰(zhàn)略管理的一部分，會(huì)受到諸如管理者、員工、組織以及企業(yè)文化等多種因素影響，其主要任務(wù)就是將企業(yè)戰(zhàn)略深化到企業(yè)的日常決策過(guò)程中去。在實(shí)施過(guò)程中，必須要找到合適的指標(biāo)來(lái)準(zhǔn)確衡量企業(yè)活動(dòng)并采取有效的措施削減企業(yè)不足。此外，戰(zhàn)略實(shí)施的另一個(gè)基本要素就是準(zhǔn)確的定義戰(zhàn)略。戰(zhàn)略可以看作是企業(yè)的基本行動(dòng)綱領(lǐng)，細(xì)化的資源分配策略以及企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法路徑[1]。正如Sadler（2003）所指出，戰(zhàn)略是一個(gè)明確企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須實(shí)施的活動(dòng)的復(fù)雜的過(guò)程，它更適合于確定企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)[2]。

二、戰(zhàn)略實(shí)施

過(guò)去，戰(zhàn)略規(guī)劃一度被認(rèn)為是一種實(shí)施戰(zhàn)略的有效方法。如圖1所示，戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略準(zhǔn)備過(guò)程有著密切關(guān)系，它支撐著戰(zhàn)略的有效實(shí)施并且可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃[3]。

近些年理論界又出現(xiàn)了許多戰(zhàn)略實(shí)施的新觀點(diǎn)，戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)不再是戰(zhàn)略實(shí)施的唯一選擇，表1通過(guò)對(duì)近期的一些文獻(xiàn)回顧列出了一些觀點(diǎn)和方法，從中可以看出，組織學(xué)要素為企業(yè)戰(zhàn)略提供了制度化準(zhǔn)備，包括企業(yè)管理、企業(yè)文化、組織架構(gòu)以及控制、獎(jiǎng)勵(lì)、管理工具等戰(zhàn)略實(shí)施方法。基于對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的研究，我們可以確定如果企業(yè)缺乏有效的戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程則將無(wú)法成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

從下表我們可以看到一些學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素持有的不同觀點(diǎn)，歸納起來(lái)主要因素主要有：?jiǎn)T工和執(zhí)行者對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)可，有效的溝通以及對(duì)企業(yè)活動(dòng)的配合。

Gavurová （2010）[6]定義了可以幫助企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略的幾條基本原則：

（1）在全公司范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行有效的溝通：?jiǎn)T工通常不喜歡面對(duì)因戰(zhàn)略實(shí)施伴隨的組織變革，所以必須要將戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施成果以及戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)員工日常活動(dòng)的影響進(jìn)行充分的溝通；

（2）讓員工參與到戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中來(lái)：使員工始終保持尋找有效方法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的積極性可以使企業(yè)消除員工對(duì)變革的抗拒；

（3）給戰(zhàn)略項(xiàng)目賦予職責(zé)：明確員工的職責(zé)并賦予財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)可以對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重要的影響。

（4）適時(shí)調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)：企業(yè)需要根據(jù)員工及控制系統(tǒng)的產(chǎn)出在企業(yè)發(fā)展的不同階段調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；

（5）實(shí)施有效控制：在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中控制是必不可少的，其主要問(wèn)題是對(duì)內(nèi)容和方法的控制，而且不僅僅是關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施的控制，還要對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生的相關(guān)性影響進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注。

三、“7S”模型

在企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，有很多方法可以應(yīng)用于戰(zhàn)略實(shí)施，McKinsey公司于上世紀(jì)80年代提出的“7S”模型是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中應(yīng)用較多的工具。該模型提煉出了企業(yè)的7個(gè)內(nèi)部要素并且認(rèn)為要想成功實(shí)施戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持這7個(gè)要素的均衡統(tǒng)一。

從圖2我們可以看出，“7S”模型由“嚴(yán)重和溫和”要素組成，嚴(yán)重型要素比較容易定義而且容易受到管理方法的影響。

戰(zhàn)略：正確表述出企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)愿景，如何對(duì)外部環(huán)境的機(jī)遇與威脅做出反應(yīng)，對(duì)戰(zhàn)略的解釋不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部還包括外部主體。

結(jié)構(gòu)：企業(yè)組建的方式，下屬與上級(jí)的關(guān)系，組織架構(gòu)支撐著戰(zhàn)略實(shí)施；

系統(tǒng)：?jiǎn)T工每天執(zhí)行的正式、非正式的活動(dòng)與流程，與之有關(guān)的如計(jì)劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)以及支撐戰(zhàn)略實(shí)施的信息系統(tǒng)等。

另一方面，模型中的溫和型要素則相對(duì)比較難于定義和識(shí)別，他們較少被明確而且受企業(yè)文化影響較小，但是企業(yè)要想成功實(shí)施戰(zhàn)略同樣不能忽略這些柔和型要素的重要作用。

風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及企業(yè)選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要因素；

員工：?jiǎn)T工素質(zhì)以及他們的基本技能也是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，企業(yè)需要知道如何將合適的人放在合適的位置；

技巧：指企業(yè)員工實(shí)際掌握的技巧和能力，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工未來(lái)技能的發(fā)展以及知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累；

共享價(jià)值觀：戰(zhàn)略中體現(xiàn)的價(jià)值觀必須要基于利益共享并且要包含企業(yè)使命，這些價(jià)值觀是影響其他因素有效性的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)文化的一個(gè)重要屬性。

“7S”模型可以應(yīng)用到任何的企業(yè)中，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中也可能存在個(gè)別要素的沖突，通過(guò)有效識(shí)別差異并且使沖突重新協(xié)調(diào)后，企業(yè)將形成明確的目標(biāo)和價(jià)值觀。大量的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明這些要素可以有效的支持戰(zhàn)略實(shí)施并且對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期成功有重要的貢獻(xiàn)作用。

四、結(jié)論

戰(zhàn)略實(shí)施作為戰(zhàn)略管理必不可少的一部分，對(duì)企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力并走向昌盛起到至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略反映了企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑的基礎(chǔ)思想，因此，制定一個(gè)好的戰(zhàn)略并不是件容易的事，戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及將戰(zhàn)略目標(biāo)充分融入到商業(yè)計(jì)劃中都是非常困難的過(guò)程。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文第2篇

關(guān)鍵詞 項(xiàng)目管理知識(shí) 企業(yè)戰(zhàn)略 發(fā)展

中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、建立企業(yè)項(xiàng)目管理的方法和過(guò)程

企業(yè)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個(gè)任務(wù)是建立或明確企業(yè)項(xiàng)目管理的方法和過(guò)程，項(xiàng)目管理方法是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的方法。基于這種明確的項(xiàng)目管理方法建立項(xiàng)目的目標(biāo)和整體實(shí)施計(jì)劃，可以幫助企業(yè)科學(xué)、合理地選擇項(xiàng)目。同時(shí)在項(xiàng)目啟動(dòng)后，確保企業(yè)的項(xiàng)目組和相關(guān)部門建立共同的項(xiàng)目目標(biāo)和管理基準(zhǔn)。結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法可以幫助整天忙于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)管理人員，以合理、井然有序的方式分析問(wèn)題、進(jìn)行決策。

項(xiàng)目管理的過(guò)程可以采用PMBOK的項(xiàng)目管理過(guò)程劃分，即啟動(dòng)過(guò)程、計(jì)劃過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程、控制過(guò)程和結(jié)束過(guò)程。無(wú)論項(xiàng)目本身的特點(diǎn)還是階段的劃分，管理項(xiàng)目的過(guò)程都是基本一致的。項(xiàng)目管理過(guò)程一般都會(huì)反映到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中。

二、管理方法與業(yè)務(wù)流程的集成

企業(yè)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第二個(gè)任務(wù)，是將項(xiàng)目管理方法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集成，建立以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描述了公司如何開展業(yè)務(wù)，是公司業(yè)務(wù)人員開展業(yè)務(wù)并相互合作的指南。一般說(shuō)來(lái)，公司運(yùn)營(yíng)管理走向成熟的標(biāo)志就是具有明確的業(yè)務(wù)流程和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。在IBM公司和惠普公司，業(yè)務(wù)流程方面的審查，是業(yè)務(wù)部門接受公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行審計(jì)中的主要內(nèi)容，通常涉及以下問(wèn)題：該業(yè)務(wù)部門執(zhí)行業(yè)務(wù)是否有明確、文檔化的業(yè)務(wù)流程；該部門中的有關(guān)人員是否都接受過(guò)業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，并能通過(guò)各種途徑查看業(yè)務(wù)流程文檔進(jìn)行學(xué)習(xí)；該部門執(zhí)行業(yè)務(wù)是否按照業(yè)務(wù)流程的規(guī)定進(jìn)行。以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程是基于項(xiàng)目管理的過(guò)程設(shè)定的。基于過(guò)程進(jìn)行管理是企業(yè)管理的方向。

比如，在ERP軟件廠商中，SAP公司基于企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程管理設(shè)計(jì)的ERP軟件，淘汰了眾多公司基于企業(yè)部門職能管理設(shè)計(jì)的ERP軟件。過(guò)程管理的業(yè)務(wù)流程是以業(yè)務(wù)開展過(guò)程為核心，將業(yè)務(wù)過(guò)程劃分成階段，定義參與業(yè)務(wù)過(guò)程的角色和職責(zé)，而不是定義職能部門。以角色為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程強(qiáng)化了角色的作用，可以適應(yīng)市場(chǎng)的變化并快速做出反應(yīng)，因而具有很大的彈性。而且，部門和組織進(jìn)行調(diào)整，一般不會(huì)涉及業(yè)務(wù)流程的調(diào)整。這樣，相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程將在實(shí)踐中不斷完善。IBM全球服務(wù)事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部的業(yè)務(wù)流程都是以項(xiàng)目管理為核心，基于角色定義的過(guò)程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業(yè)部與Focus PM方法相匹配的業(yè)務(wù)流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個(gè)階段組成：項(xiàng)目預(yù)設(shè)立、項(xiàng)目建議書和評(píng)估、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目保證階段、項(xiàng)目的后續(xù)支持。

三、選擇項(xiàng)目

項(xiàng)目的選擇和計(jì)劃是國(guó)內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目管理上的薄弱環(huán)節(jié)，也是建立項(xiàng)目管理流程中需要特別加強(qiáng)的。實(shí)際工作中，企業(yè)的項(xiàng)目過(guò)程分為兩個(gè)主要階段：項(xiàng)目的選擇過(guò)程和項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程。

項(xiàng)目的選擇是項(xiàng)目型企業(yè)業(yè)務(wù)能力的關(guān)鍵。項(xiàng)目型企業(yè)的項(xiàng)目選擇過(guò)程，是指從市場(chǎng)上獲得商機(jī)到與客戶簽訂項(xiàng)目合同的過(guò)程。過(guò)程開始于收集項(xiàng)目商機(jī)，進(jìn)行簡(jiǎn)單評(píng)估，確定可能的目標(biāo)項(xiàng)目，初步選擇適合本企業(yè)的項(xiàng)目，然后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)一步分析，與客戶進(jìn)行溝通，制定項(xiàng)目方案和計(jì)劃，通常還需要與客戶進(jìn)行反復(fù)交流，參加競(jìng)標(biāo)，直到簽訂合同才算完成項(xiàng)目的選擇過(guò)程。

在項(xiàng)目選擇過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目的定義和計(jì)劃已經(jīng)有相當(dāng)明確的描述，應(yīng)包括明確項(xiàng)目的目標(biāo)、時(shí)間表、項(xiàng)目使用的資源和經(jīng)費(fèi)，而且得到執(zhí)行該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目發(fā)起人的認(rèn)可。項(xiàng)目執(zhí)行則是依此進(jìn)行管理。IBM公司的一位資深項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)過(guò)：“好的項(xiàng)目經(jīng)理選擇對(duì)的項(xiàng)目”，很有道理。也就是說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目開始前，必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析，判斷項(xiàng)目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。盡管項(xiàng)目經(jīng)理常常沒(méi)有挑選項(xiàng)目的權(quán)力，但有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目后，會(huì)立即全面了解項(xiàng)目，與客戶確認(rèn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析，研究項(xiàng)目計(jì)劃的可行性。當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目與初始計(jì)劃有偏差時(shí)，必須與有關(guān)人員溝通，達(dá)成共識(shí)，得到客戶和公司領(lǐng)導(dǎo)有針對(duì)性的承諾，以便項(xiàng)目可以按照計(jì)劃進(jìn)行。項(xiàng)目選擇過(guò)程是以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程中最重要的部分。企業(yè)首先要選擇正確的項(xiàng)目才能成功執(zhí)行。只有這樣，項(xiàng)目才能為公司創(chuàng)造價(jià)值。

四、實(shí)施過(guò)程

項(xiàng)目型企業(yè)的項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施是一個(gè)過(guò)程。根據(jù)企業(yè)的狀況，該過(guò)程需要半年到兩年的時(shí)間。通常，項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過(guò)程分為三個(gè)階段：企業(yè)高層通過(guò)戰(zhàn)略研討會(huì)達(dá)成企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略的目標(biāo)，并承諾實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略；建立企業(yè)的項(xiàng)目管理方法和以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程，規(guī)劃相應(yīng)的組織角色、績(jī)效考核等；實(shí)施以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程需要從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，逐步實(shí)施。在建立企業(yè)的項(xiàng)目管理方法和業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)人員進(jìn)一步溝通了企業(yè)項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目執(zhí)行的目標(biāo)。

五、小結(jié)

總而言之，項(xiàng)目管理方法和業(yè)務(wù)流程推廣應(yīng)用將整體提升企業(yè)的項(xiàng)目管理水平，并提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理能力。

（作者單位：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2011秋2班）

參考文獻(xiàn)：

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略管理 財(cái)務(wù)管理

制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理的起點(diǎn)。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對(duì)目前情況和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析判斷的基礎(chǔ)上，制定并實(shí)施的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)與路徑規(guī)劃。企業(yè)能否保持長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展，不僅在于是否能夠制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的在于能否確保戰(zhàn)略的執(zhí)行。戰(zhàn)略的實(shí)施需要研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源與財(cái)務(wù)等各方面的密切配合，其中財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)綜合價(jià)值管理系統(tǒng)，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施、實(shí)現(xiàn)起著重要的作用，財(cái)務(wù)人員應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，積極學(xué)習(xí)運(yùn)用現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念與技術(shù)，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)。

一、財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略的融合，是企業(yè)內(nèi)在發(fā)展和加強(qiáng)管理的必然要求

（一）發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)在終極本質(zhì)上是統(tǒng)一的。根據(jù)美國(guó)管理學(xué)家安索夫的定義，“企業(yè)戰(zhàn)略”是“一個(gè)組織打算如何去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命，包括各種方案的擬定和評(píng)價(jià)，以及最終將要實(shí)施的方案”。企業(yè)不同階段的目標(biāo)可概括為先生存、再發(fā)展、后獲利，企業(yè)制定戰(zhàn)略的過(guò)程，也是一個(gè)將自身優(yōu)勢(shì)結(jié)合外部環(huán)境進(jìn)行資源整合規(guī)劃的過(guò)程，通過(guò)生產(chǎn)何種商品或服務(wù)，采用何種技術(shù)，聘用哪些人員，采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)，爭(zhēng)取多少市場(chǎng)份額，承擔(dān)什么樣的社會(huì)責(zé)任等，最終獲得期望的投資回報(bào)，如果長(zhǎng)期不能獲利，企業(yè)也就失去了存在的意義。因而可以說(shuō)，獲利是企業(yè)的最終目的，是企業(yè)戰(zhàn)略制定最核心的目標(biāo)，產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、人力資源以及組織結(jié)構(gòu)等都是手段。從財(cái)務(wù)管理的發(fā)展歷程來(lái)看，人們對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了幾個(gè)階段，首先是利潤(rùn)最大化，其次是每股收益最大化，以及股東財(cái)富最大化、企業(yè)價(jià)值最大化等，強(qiáng)調(diào)的都是企業(yè)的獲利或者投資的回報(bào)。從上述分析可以看出，作為企業(yè)管理的一個(gè)有機(jī)子系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不但從屬于企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，而且在最終實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)為與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，意味著發(fā)展戰(zhàn)略核心目標(biāo)的達(dá)成。

（二）戰(zhàn)略的制定、實(shí)施需要財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，需要進(jìn)行縱橫兩方面，即：歷史、未來(lái)數(shù)據(jù)的分析預(yù)測(cè)，市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)搜集分析；在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，需要將戰(zhàn)略以數(shù)字形式進(jìn)行定量的描述，形成年度預(yù)算；在戰(zhàn)略實(shí)施階段，需要各項(xiàng)收入、銷售量、價(jià)格以及市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)等數(shù)據(jù)，以進(jìn)行戰(zhàn)略有效性分析。這些，都離不開財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的支持。

（三）基于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，財(cái)務(wù)管理需要借助戰(zhàn)略管理的思想與方法對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行拓展。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行事后的核算與分析，遵循的是會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，空間范圍上一般限于本企業(yè)范圍，內(nèi)容上一般限于收入、成本、費(fèi)用等。而戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)信息，要根據(jù)管理需要，靈活拓展信息的范圍，從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度審視企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，內(nèi)容上在傳統(tǒng)的信息之外，要求提供與收入、質(zhì)量、市場(chǎng)占有率以及客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，大大拓展了財(cái)務(wù)管理的視野。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略在企業(yè)生命周期上應(yīng)作反向匹配

企業(yè)的總體風(fēng)險(xiǎn)包括經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目的之一就是控制企業(yè)總體風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指由于經(jīng)營(yíng)上的原因而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，即財(cái)務(wù)所講的息稅前利潤(rùn)的變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。影響經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的因素主要包括：產(chǎn)品的市場(chǎng)需求、技術(shù)進(jìn)步、銷售價(jià)格、成本、價(jià)格控制能力以及固定成本在整個(gè)產(chǎn)品成本中的比重等。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與籌資有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)為喪失償債能力的可能性和股東收益的不確定性。從企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成來(lái)看，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都高的戰(zhàn)略，會(huì)使企業(yè)的總體風(fēng)險(xiǎn)處于高位，增加企業(yè)破產(chǎn)的可能性，不利于企業(yè)健康發(fā)展。而經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都低的戰(zhàn)略，盡管會(huì)使企業(yè)的總體風(fēng)險(xiǎn)處于一個(gè)較低的水平，但是也意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)于保守。因此，企業(yè)在其整體發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)該使其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)作反向搭配，并且使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

就企業(yè)的生命周期來(lái)看，企業(yè)依次要經(jīng)歷初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期。在初創(chuàng)期，企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)情況存在很大的不確定性，產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開拓以及各項(xiàng)固定性資金需求量大，而利潤(rùn)尚未實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有內(nèi)部積累，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高。此時(shí)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)深刻理解業(yè)務(wù)，積極利用日益發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)，編寫商業(yè)計(jì)劃書，尋求“天使投資”為代表的低風(fēng)險(xiǎn)權(quán)益資本為主，收益上不做或少分配。到了成長(zhǎng)期，隨著市場(chǎng)開發(fā)成功，銷售規(guī)模快速增長(zhǎng)，公司戰(zhàn)略調(diào)整到營(yíng)銷管理上來(lái)。此時(shí)，由于市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)投入增加，企業(yè)仍然有很大的資金需求。但相對(duì)于初創(chuàng)期，這時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)已大大降低，可以進(jìn)行一定的銀行借貸。同時(shí)，由于現(xiàn)金流的產(chǎn)生帶來(lái)信用評(píng)級(jí)的提升，并可適度進(jìn)行利潤(rùn)分配，可以借助不同層次資本市場(chǎng)選擇一些低成本、高彈性的融資，如發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券、引進(jìn)財(cái)務(wù)投資者和戰(zhàn)略投資者等，或者直接上市。在成熟期，市場(chǎng)基本穩(wěn)定，企業(yè)的戰(zhàn)略出現(xiàn)重大調(diào)整，由以前的關(guān)注市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)移到關(guān)注盈利能力和獲取利潤(rùn)上來(lái)。此時(shí)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很小，并產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金流。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上可以進(jìn)行大量的負(fù)債融資，以利用財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，合理避稅。收益分配方面，由于銷售和市場(chǎng)趨于穩(wěn)定，生產(chǎn)投資需求降低，可以提高收益分配水平，把富裕的資金分配給股東。到了衰退期，企業(yè)銷售業(yè)績(jī)開始滑坡，逐漸從行業(yè)中退出，高額的固定成本使得企業(yè)很快陷入虧損的境地，企業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)換。此時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要應(yīng)以控制成本和費(fèi)用為主，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略則應(yīng)主要考慮抓好營(yíng)運(yùn)資金的管理，使用短期負(fù)債。此時(shí)，沒(méi)有投資需求，所產(chǎn)生的利潤(rùn)基本上都會(huì)通過(guò)收益分配的形式回饋給股東。

三、財(cái)務(wù)管理要著力于建設(shè)能為戰(zhàn)略制定和實(shí)施提供支持的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

企業(yè)戰(zhàn)略的制定基于對(duì)內(nèi)外部信息充分分析后的環(huán)境判斷，這要求財(cái)務(wù)部門從信息相關(guān)性、信息組織體系、傳遞渠道以及時(shí)效等方面對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)。

（一）信息的相關(guān)性取決于信息內(nèi)容對(duì)戰(zhàn)略管理的有用性。與戰(zhàn)略管理相關(guān)的信息包括戰(zhàn)略財(cái)務(wù)信息和經(jīng)營(yíng)信息、相關(guān)部門對(duì)信息的評(píng)價(jià)、計(jì)劃完成情況和未來(lái)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的前瞻性信息以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。這些信息可細(xì)分為：企業(yè)產(chǎn)品信息、收入和市場(chǎng)占有率信息、質(zhì)量信息以及客戶信息，這些信息是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)無(wú)法提供的，需進(jìn)行擴(kuò)展。

（二）改進(jìn)信息組織體系，建立集中與分散相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)管理的半徑也隨之?dāng)U大。與經(jīng)營(yíng)上的分散不同，企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要相對(duì)的集中。這里的集中不同于集權(quán)，主要是指對(duì)財(cái)務(wù)制度、報(bào)表、核算層級(jí)與科目等的規(guī)范，并對(duì)這些項(xiàng)目做統(tǒng)一的定義。這樣，有利于提供標(biāo)準(zhǔn)化的信息，為戰(zhàn)略決策打下基礎(chǔ)。同時(shí)，將基礎(chǔ)信息的采集置于基層經(jīng)營(yíng)單位，這既可提高信息的時(shí)效，又可實(shí)現(xiàn)一次錄入，多層共享。

（三）借助信息系統(tǒng)，改進(jìn)信息傳遞渠道，提供即時(shí)的財(cái)務(wù)信息。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，需要在歸集原始業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)分類、篩選、匯總，到期末才能提供本期經(jīng)營(yíng)信息，而且經(jīng)篩選的數(shù)據(jù)往往已經(jīng)失真。借助信息技術(shù)，企業(yè)可以在將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入后，及時(shí)得到目前及任何時(shí)期的信息，免去中間人為加工的過(guò)程，大大提高信息的時(shí)效性和準(zhǔn)確性。同時(shí)，可以擺脫會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的束縛，定義基于管理需要的各類報(bào)表，滿足管理需求。

四、財(cái)務(wù)管理應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全面預(yù)算并據(jù)以進(jìn)行績(jī)效考核

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃確定后，需進(jìn)一步細(xì)化為可操作的年度計(jì)劃，并作為各職能領(lǐng)域制定預(yù)算的基礎(chǔ)。如果說(shuō)在戰(zhàn)略制定階段財(cái)務(wù)只是起到支持與輔助作用，那么在此階段基本上起著主導(dǎo)作用。

（一）建立與戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的預(yù)算管理體系。按照“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)，在管理層級(jí)與結(jié)構(gòu)方面，財(cái)務(wù)管理要與戰(zhàn)略管理的分層相適應(yīng)。在預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，分為董事會(huì)下的預(yù)算管理委員會(huì)―各單位分管高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)―財(cái)務(wù)部門（為預(yù)算匯總編制）―各具體預(yù)算單元。

（二）根據(jù)企業(yè)管理的價(jià)值樹，找出影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素（KPI）。如前所述，企業(yè)的最終目的是獲利，盈利是收入減去支出的剩余，收入受價(jià)格與銷量?jī)梢蛩赜绊懀⒖蛇M(jìn)一步分為產(chǎn)品收入、服務(wù)收入以及投資性收入，支出可以分為成本性支出、經(jīng)營(yíng)性支出及固定性支出。結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在細(xì)化分解中找到影響企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。將這些關(guān)鍵因素抓好，可以對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到事半功倍的作用。

（三）圍繞戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的KPI，將戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化為年度預(yù)算。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃，戰(zhàn)略管理的成敗，最終要通過(guò)財(cái)務(wù)效果來(lái)衡量。財(cái)務(wù)預(yù)算是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略做出的數(shù)字化的年度計(jì)劃，對(duì)各分部、各產(chǎn)品的銷售收入及資本性投資、期間費(fèi)用在時(shí)間維度上做出預(yù)測(cè)，依此計(jì)算資金余缺并制定融資計(jì)劃，模擬經(jīng)營(yíng)效果。通過(guò)細(xì)化和數(shù)字化轉(zhuǎn)化，戰(zhàn)略規(guī)劃成為可操作的年度（或季度）預(yù)算，有利于引導(dǎo)各部門落實(shí)實(shí)施。

（四）以預(yù)算為依據(jù)，制定績(jī)效考核機(jī)制。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是聯(lián)結(jié)企業(yè)成員的活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的紐帶，是激勵(lì)、評(píng)價(jià)和控制員工行為的有力工具。在年度預(yù)算基礎(chǔ)上，可以劃分季度、月度預(yù)算，通過(guò)過(guò)程控制達(dá)成階段成果。每一考核周期結(jié)束后，分析預(yù)算完成情況及偏差原因，并及時(shí)對(duì)偏差進(jìn)行糾正，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算完成分析基礎(chǔ)上，根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)原則，對(duì)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人（或全員）進(jìn)行考核。這種考核方案一般在年度預(yù)算制定之初便予以確定，以起到正向的激勵(lì)約束效果。S

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文第4篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略融合；企業(yè)價(jià)值鏈；企業(yè)信息化戰(zhàn)略

1 企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)信息化戰(zhàn)略

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要而制定的，它是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)，是企業(yè)面對(duì)激勵(lì)變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)幻景，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略具有層次性，分為總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理人員指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其它部分的一個(gè)單位，一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位一般有著自己獨(dú)立的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)。職能戰(zhàn)略是為了貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。其中企業(yè)信息化戰(zhàn)略也是職能戰(zhàn)略的一部分，但是它又具有普通職能戰(zhàn)略不具備的總體性。

1.2 企業(yè)信息化戰(zhàn)略

企業(yè)信息化戰(zhàn)略是建立在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上的，以信息技術(shù)為工具優(yōu)化生產(chǎn)流程，改善客戶管理關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理提升和企業(yè)資源的優(yōu)化和再造的一種系統(tǒng)的、全面的規(guī)劃。信息化不但對(duì)企業(yè)提供服務(wù)支持，而且為現(xiàn)有戰(zhàn)略提供決策支持，所以信息化被歸為企業(yè)的一個(gè)職能部門。因此，企業(yè)信息化戰(zhàn)略就成為企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，可以說(shuō)企業(yè)信息化戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)職能戰(zhàn)略。

企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)的發(fā)展總綱，所以企業(yè)信息化戰(zhàn)略一定要建立在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)之上，分析明確企業(yè)的宗旨、使命和愿景，從而才能制定出一套符合本企業(yè)的信息化戰(zhàn)略。而且企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)建立的企業(yè)管理模式能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略提供數(shù)據(jù)分析模型的依據(jù)，從而得出和調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2 戰(zhàn)略整合的基本模型

2.1 戰(zhàn)略整合模型綜述

戰(zhàn)略整合是“信息技術(shù)使命、目標(biāo)和規(guī)劃對(duì)企業(yè)使命、目標(biāo)和規(guī)劃二者相互支持的程度”。 這個(gè)定義涉及信息技術(shù)或信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性整合，相關(guān)的概念包括：外部匹配(指一個(gè)企業(yè)與它所處的外部環(huán)境的關(guān)系)，內(nèi)部匹配(指內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的恰如其分)，戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)規(guī)劃(在該過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性整合)(Reich & Benbasat ， 2000)。戰(zhàn)略整合的基本模型包括傳統(tǒng)戰(zhàn)略整合模型、Henderson & Venkatraman 戰(zhàn)略整合模型、整合的間斷性均衡模型和Lewis目的性戰(zhàn)略整合模型等。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略整合模型是以King為代表的學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略整合的核心過(guò)程是信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃(SISP)(Irwin T J Brown ， 2004 )，是為了幫助信息系統(tǒng)規(guī)劃者將他們的戰(zhàn)略與組織的戰(zhàn)略整合而設(shè)計(jì)的(King ，1998)。其代表是Lederer和Salmela提出的整合模型，。該整合模型對(duì)企業(yè)通過(guò)控制信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃提供了理論基礎(chǔ)。通過(guò)考慮該模型中的諸多因素，影響戰(zhàn)略整合。該模型關(guān)注的是SISP輸入、過(guò)程和輸出，并沒(méi)有明確的、清晰的組織目標(biāo)和組織戰(zhàn)略為前提，對(duì)信息技術(shù)的能動(dòng)性考慮不夠。

Henderson & Venkatraman 戰(zhàn)略整合模型是Henderson和Venkatraman在1993年提出的(見(jiàn)圖4)，該模型包括戰(zhàn)略選擇的四個(gè)基本模塊：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)\技術(shù)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和過(guò)程、信息技術(shù)結(jié)構(gòu)和過(guò)程。戰(zhàn)略整合受這四個(gè)域的影響，其核心是戰(zhàn)略匹配與功能集成。該模型的整合是這四個(gè)模塊間的整合，適用于企業(yè)的信息系統(tǒng)集成。

2.2 整合模型的借鑒意義

從以上的戰(zhàn)略整合模型來(lái)看，傳統(tǒng)戰(zhàn)略整合模型提供了戰(zhàn)略的輸入、過(guò)程和輸出的處理過(guò)程，所以我們才能夠提出戰(zhàn)略融合模型的處理過(guò)程；Henderson & Venkatraman 戰(zhàn)略整合模型提供了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)\技術(shù)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和過(guò)程、信息技術(shù)結(jié)構(gòu)和過(guò)程組成的結(jié)構(gòu)模型，從而更好的與組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)合，整合的間斷性均衡模型強(qiáng)調(diào)整合的動(dòng)態(tài)性，把人的因素考慮在內(nèi)。我們都將借鑒這些整合模型的優(yōu)點(diǎn)，但是正如我們前面所述戰(zhàn)略整合并不是最優(yōu)化的模型，因此基于這些整合模型提出了基于企業(yè)價(jià)值鏈的企業(yè)信息化戰(zhàn)略融合的模型。

3 基于企業(yè)價(jià)值鏈的企業(yè)信息化戰(zhàn)略的融合

基于企業(yè)價(jià)值鏈的企業(yè)信息化戰(zhàn)略的制定是根據(jù)波特的價(jià)值鏈模型進(jìn)行總體融合的。1985年，邁克爾?波特在其《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出價(jià)值鏈的概念。價(jià)值鏈分析在于把企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，通過(guò)考察這些活動(dòng)本身及其相互之間的關(guān)系來(lái)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)槠髽I(yè)的目標(biāo)就是賺取更多利潤(rùn)，而賺取利潤(rùn)的路徑就是價(jià)值鏈，所以通過(guò)和價(jià)值鏈中各組成部分和業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)聯(lián)，進(jìn)而從根本上做到對(duì)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，刪除融于環(huán)節(jié)，從而達(dá)到提高工作效率的目的。而且在以后運(yùn)行維護(hù)中，又不會(huì)出現(xiàn)太多復(fù)雜狀況的問(wèn)題，不像戰(zhàn)略整合一樣，減少出現(xiàn)問(wèn)題后的縫縫補(bǔ)補(bǔ)。所以，不要在制定出了企業(yè)戰(zhàn)略之后再去制定信息化戰(zhàn)略，應(yīng)該在制定企業(yè)總體戰(zhàn)略的同時(shí)要把企業(yè)信息化戰(zhàn)略考慮進(jìn)去，同時(shí)在制定各個(gè)子戰(zhàn)略的同時(shí)，要把信息化能帶給本部分的改變包含進(jìn)來(lái)。制定出總體戰(zhàn)略之后，再針對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略進(jìn)行信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，把各個(gè)階段要完成什么系統(tǒng)，把系統(tǒng)的目標(biāo)和需求考慮進(jìn)去。從而提升企業(yè)價(jià)值鏈流程的增值能力，展現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。更進(jìn)一步提供精確化管理的有效支持體系。

在此我們主要關(guān)注信息化戰(zhàn)略的制定，這種和企業(yè)戰(zhàn)略同時(shí)制定出來(lái)的信息化戰(zhàn)略，它們的生命周期都是差不多的，所以更具有適用性，更具有指導(dǎo)性，更全面一些。戰(zhàn)略制定的時(shí)候首先要考慮企業(yè)的外部環(huán)境，外部環(huán)境包括國(guó)際環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等等，對(duì)于企業(yè)有個(gè)宏觀的定位。然后參照同行業(yè)同水平的企業(yè)都進(jìn)行了哪些信息化，他們的信息化達(dá)到了何種程度，我們針對(duì)我們的業(yè)務(wù)要達(dá)到什么程度，然后了解信息技術(shù)的發(fā)展，咨詢計(jì)算機(jī)專業(yè)人士，看看通過(guò)這些技術(shù)能做到什么程度，或者說(shuō)現(xiàn)在就開始讓計(jì)算機(jī)專業(yè)人士介入，讓他們了解企業(yè)的情況，而且企業(yè)高層人員和計(jì)算機(jī)專業(yè)人士溝通，從而了解技術(shù)動(dòng)向，能完成的功能，從而全面制定出企業(yè)戰(zhàn)略。

計(jì)算機(jī)專業(yè)人員和企業(yè)高層管理者(以計(jì)算機(jī)專業(yè)人員為中心，企業(yè)高層管理者提出問(wèn)題需求、戰(zhàn)略方向)首先要了解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度還有企業(yè)文化這些企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境有個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，然后了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，最終確立企業(yè)的價(jià)值鏈流向，通過(guò)熟悉價(jià)值鏈，看看如何通過(guò)信息技術(shù)使企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)，從而和企業(yè)的最終目標(biāo)或者說(shuō)是最根本目標(biāo)一致。那么我們就能制定出比較合理的企業(yè)信息化戰(zhàn)略。信息技術(shù)在組織的戰(zhàn)略牽引方面能起關(guān)鍵作用。通過(guò)價(jià)值鏈的研究將一個(gè)組織視為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動(dòng)的集合，而每一個(gè)活動(dòng)都有可能相對(duì)于最終服務(wù)或產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，為增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位做出貢獻(xiàn)；利用信息技術(shù)在價(jià)值鏈中識(shí)別以提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。此時(shí)，我們需要對(duì)組織的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。這就牽涉到業(yè)務(wù)流程重組的研究。

參考文獻(xiàn)

[1]郭麗紅，雷明.戰(zhàn)略整合模型評(píng)述.2005.

[2]霍國(guó)慶.戰(zhàn)略信息管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001.

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文第5篇

    論文摘要:戰(zhàn)略人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資管理發(fā)展的必然方向。本文對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的定義,特征與如何實(shí)施,并部分結(jié)合了大型地質(zhì)勘察單位展開了探討。

    一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義

    戰(zhàn)略人力資源管理(簡(jiǎn)稱SHRM),是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個(gè)領(lǐng)域的一個(gè)新出現(xiàn)的交叉范疇。對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解,對(duì)戰(zhàn)略人力資源的管理、對(duì)人力資源的戰(zhàn)略管理、對(duì)戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。

    在內(nèi)涵上,戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來(lái)開展有關(guān)人力資源管理活動(dòng),一切人力資源管理活動(dòng)都必須配合企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形勢(shì),進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與實(shí)施,以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力并實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以被看成是“有計(jì)劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動(dòng)。”其特征有:(1)人力資源的戰(zhàn)略性,即人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源;(2)人力資源管理的系統(tǒng)性,即企業(yè)為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng);(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性;(4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性,即促進(jìn)組織績(jī)效最大化。

    作為一種新的人力資源管理模式,戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求,在充分考慮了員工的期望之后,根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來(lái)制定的一種長(zhǎng)期綱要與計(jì)劃。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,人才地位日益突出的現(xiàn)今,實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理,對(duì)于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。

    二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別

    戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別,具體表現(xiàn)為:

    1.功能作用上的區(qū)別

    傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用,管理幅度狹窄,工作范圍有限,很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策,此時(shí)的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國(guó)有基因的地質(zhì)勘察單位,行政輔的人力資源管理往往占據(jù)上風(fēng),同時(shí),這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。

    戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡(jiǎn)單行政輔助角色,也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)簡(jiǎn)單的執(zhí)行者,它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者,人力資源部門越來(lái)越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位,通過(guò)強(qiáng)化和支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動(dòng)員工群體的溝通等,有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),

    2.指導(dǎo)思想上的區(qū)別

    傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想,工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本,精簡(jiǎn)人事經(jīng)費(fèi),因此在企業(yè)的實(shí)踐中往往輕視工作本身。對(duì)于地質(zhì)勘察單位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,輕員工積極性的開發(fā)這種問(wèn)題在一定程度上長(zhǎng)期存在著。

    戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個(gè)業(yè)務(wù)部門,突出強(qiáng)調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”,強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”,既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理以及普通員工,也包括公司的客戶和市場(chǎng)……。這種思想的實(shí)施,對(duì)于長(zhǎng)期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言,將十分有益。

    3.投資戰(zhàn)略上的區(qū)別

    傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資;戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是著眼于“人”,以“人”為核心,將人員及其知識(shí)和能力作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資。強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā),達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

    在日常經(jīng)營(yíng)管理中,大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響,往往將人員管理的主要職責(zé)放在公司人力資源部門的職能管理專家上,易犯沒(méi)有群眾精神的錯(cuò)誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責(zé)放在與員工聯(lián)系最多的人,也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此,無(wú)論是地質(zhì)勘察機(jī)構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工,他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。

    三、企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理

    實(shí)質(zhì)上,企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實(shí)施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實(shí)施過(guò)程中,有著不同的要求:

    1.目標(biāo)與組織條件

    戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動(dòng)計(jì)劃,也是改變一個(gè)企業(yè)的本來(lái)特性的一個(gè)整體的、多面的、長(zhǎng)期的日程。在當(dāng)今迅速變化的環(huán)境中,構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個(gè)重要的目標(biāo)就是,為了獲得和保持企業(yè)在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),引導(dǎo)企業(yè)成為一個(gè)更加靈活、更加合適的組織。

    為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能,首先要在決策組織上保證負(fù)責(zé)人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會(huì)的正式成員;其次,企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán),對(duì)企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的監(jiān)測(cè)和報(bào)告,并及時(shí)提供關(guān)于每一個(gè)戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威,才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實(shí)際執(zhí)行和有效實(shí)施。

    此外,戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等其他一系列正式的制度安排。

    2.實(shí)施原則

    戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式,實(shí)施中應(yīng)遵循以下原則:

    第一,動(dòng)態(tài)性原則,當(dāng)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)機(jī)遇與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不同時(shí),企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化,那么,企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致,這也是其基本的原則。

    第二,合作性原則,在戰(zhàn)略人力資源管理中,一個(gè)人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實(shí)施,需要企業(yè)自上到下各個(gè)部門的有效合作。只有一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。

    第三,敏捷性原則,人力資源管理部門應(yīng)具有較高的敏捷性要求,即企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)具有對(duì)來(lái)自企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化具有快速反應(yīng)能力。

    總之,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時(shí)俱進(jìn),注重風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),要充分意識(shí)到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系,以此來(lái)應(yīng)對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。

    參考文獻(xiàn):