零售銀行和商業銀行的區別
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇零售銀行和商業銀行的區別范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
零售銀行和商業銀行的區別范文第1篇
副總裁及合伙人，負責中國金融行業咨詢業務。在公司戰略、市場及銷售戰略、風險管理、客戶服務戰略、組織流程重組和成本管理等廣泛領域為公司高管們提供咨詢建議。羅曼先生是一位資產管理、經紀業務及股市方面的專家。目前為瑞士的一家家族資產全球管理辦事處擔任投資顧問，并為若干家私募股權基金提供經常性的投資建議。
編者按：
當前國內各商業銀行在公司業務方面的競爭已經日趨白熱化，其增長的空間已經有限；同時，資本市場的發育將進一步增加企業在直接融資方面的比例；城鎮居民的收入和儲蓄水平持續上升；這些都促使各商業銀行將零售業務作為未來發展的重點，零售銀行的市場正經歷高速的增長階段。對于各家國內的商業銀行來說，目前面臨的一個重要問題是，在零售業務高速增長的同時如何保證其盈利性。本刊記者為此專訪了羅蘭貝格管理咨詢公司副總裁羅曼先生。羅曼先生就零售銀行業務及其在中國的發展發表了自己系統、全面的的闡述和分析。(中圖分類號： F830.49文獻標識碼:D 文章編號：1006-1770(2006)01-0020-04)
1． 目前，不少國內銀行提出了成為零售銀行的概念和目標。您能先對零售銀行給出一個比較確切完整的定義嗎？
答：零售業務是由銀行或其他金融機構直接向個人、家庭和中小企業提供零星的、小額的金融產品和服務。客戶具有分散化、需求差異大且不斷變化、交易頻率高的特點。借鑒國際慣例，商業銀行的零售業務可分為五大類：信用卡業務、私人銀行業務、消費信貸業務、貴賓理財業務和傳統零售銀行業務。私人銀行業務客戶的投資資產至少為1,000,000美元，所提供的服務非常個性化；貴賓理財業務客戶的投資資產大約在250,000至1,000,000美元，其服務的個性化不如私人銀行業務，但優于消費信貸業務；傳統零售銀行業務是指存取款服務等。
零售業務與批發業務的區別主要在于：服務對象和交易金額不同；平均資金成本不同；客戶的流動性不同；風險發生率不同。越來越多的零售銀行專注在零售銀行價值鏈的某些部分。（圖1）
圖1
2． 根據您的了解，目前國內銀行的零售業務盈利情況如何？
答：針對目前國內商業銀行的具體情況及業務對未來收入產生的影響，各行目前在資產業務發展的重點都放在消費信貸與信用卡，而消費信貸中又以住房按揭貸款為主，占整個消費信貸的近80%。但根據我們的項目經驗，這兩個產品卻未必能為銀行帶來利潤，我們應該仔細分析其成本構成，考慮如何增加其盈利性。（見圖1）
圖2
要分析其虧損的主要原因，其實不難。（見圖2）
在美國以外，包括歐洲各國，帶透支功能的貸記卡比信用卡更為普遍。每家銀行都需要有信用卡產品，以滿足客戶需要、避免客戶流失；問題是銀行是否需要獨立完成所有的操作流程，有些功能是否可以交予第三方完成。我認為，信用卡業務的成功者將是那些已擁有龐大客戶基礎、并且從中找到需要信用功能的客戶群的銀行，或者是那些能夠識別并且吸引目標客戶的銀行。
在負債業務方面，由于激烈的競爭，特別是人民幣理財業務的迅速增長，正在擠壓傳統負債業務的利差空間，其成本已經接近內部資金的機會成本即銀行的內部資金轉移價格。因此，我們認為國內的各家商業銀行在競爭中做強零售業務，提高盈利性已經是迫在眉睫了。
3． 零售銀行成功的前提和基礎是清晰的客戶定位，而客戶群細分則是基礎的基礎，如何進行客戶群細分呢？
答：客戶群細分能通過設計更符合客戶需要的產品與服務來支持收入和利潤的增長，同時，客戶群細分能更好地幫助定價，以及選擇合適的渠道來銷售產品，這也能增加盈利性。所以，面對提高盈利性的壓力，客戶群的細分對各家商業銀行來說，顯得越來越重要。
通常在進行客戶群細分時需要考慮四個方面的因素：
* 財務指標，例如收入、資產、負債等；
* 人口指標，例如年齡、性別、婚姻狀況、國籍、教育水準、職業等；
* 業務指標，例如對銀行的貢獻度、使用的產品、其他行的產品使用情況等；
* 行為指標，例如生活態度、價值觀、風險取向、產品需求等。
無論是在設計概要性的客戶群細分方案或是詳細的客戶群細分方案，一般這些要素都會結合起來一起考慮。概要性的客戶群細分方案通常是設計一些通用的服務理念，而詳細的客戶群細分方案通常則是確定目標客戶群的市場方案。
為了確保客戶群細分能最大程度上提高利潤，我們應該清楚以下的幾個問題：
* 是否把握了最重要的細分要素（即：要素是否會過多以至于無法管理）；
* 各項要素是否相互獨立；
* 各客戶群是否沒有重疊或遺漏的部分；
* 是否有充足的數據；
* 這些要素是否都可以量化；
* 目標客戶群是否是盈利的；
* 針對目標客戶群是否能組織相應的市場行為。
以德意志銀行客戶群細分為例，德意志銀行主要通過人口指標和行為指標來進行客戶群細分，并依據該原則將客戶細分為類。從下圖可以看出，54%的客戶來源于現代單身和現代家庭，但私人投資者卻創造了51%的業務。（見圖3）
圖3
針對不同的客戶群，德意志銀行采用了四個不同的品牌以及相應不同的業務模式。
4． 您剛才提到了品牌，這也是國內銀行界非常關心的問題之一。如何實現品牌形象的差異化？
答：一般來說，銀行都有相當高的品牌認知度，在這一方面完全可以與汽車及奢侈消費品相比。但當客戶被問及銀行品牌形象問題時，只有不到25%的消費者能夠將不同品牌形象與銀行聯系起來，他們感覺大多數的銀行都很相似。但當被問及的行業是汽車或奢侈消費品時，回答的結果卻大相徑庭，超過80%的消費者能夠將不同的形象與品牌聯系在一起。這個例子說明了品牌形象在不同行業的差距，有沒有可能使中國銀行與廣大銀行，象奔馳與寶馬那樣實現品牌形象的差異化？
真正的差異化并不能僅靠通過增加市場營銷的費用支出就能夠實現。所有國內的銀行過去幾年都在廣告方面做出了巨大投入，但品牌之間的差異依然非常模糊。總體來說，各銀行都需要實施新的品牌營銷戰略，我們認為銀行的主要目標不應該是提高品牌認知度或促銷某種具體的產品，而應該向通過精心挑選的目標客戶群提供情感附加值。
品牌定位的決策必須由總裁做出，而不能授權給市場部。因為品牌形成與存在于銀行的方方面面，從分支結構的設計、到服務提供的流程，再到工作人員的外在形象。今天大多數國內的商業銀行還沒有形成先進的零售銀行業務模式，內部的組織架構、業務流程及決策機制還沒有形成完全的市場與客戶導向。
進一步而言，銀行應該考慮單品牌戰略是否能夠吸引多個目標客戶群。不同目標客戶群的日益差異化使單品牌戰略的實施愈加困難。為了實現對多個細分市場的滲透，通常有必要創造一個品牌的組合。研究顯示，這種戰略顯著地提高了客戶的忠誠度。然而建立一個新品牌所需的實踐與資源，必須能夠被由此所帶來額外的收入和盈利所彌補。
形成品牌戰略的第一步，必須對目標客戶群、細分市場的業務潛力及競爭狀況有清晰的理解。如上所述的以客戶社會人口標準的傳統細分方法（包括以性別、年齡、收入為標準）正在日漸被以客戶行為模式和生命周期的細分方法所取代。羅蘭貝格公司可以通過市場驅動分析、目標客戶群的需求分析及品牌診斷等方法，對客戶的資料進行分析，并根據不同的維度將客戶列入不同分組。下圖為羅蘭貝格公司的Profiler工具對一個客戶的分析。（見圖4）
下一步需要通過對不同客戶群的理解來制定每個目標客戶群的品牌戰略。銀行的品牌戰略應該與目標客戶群的需求相吻合。但是品牌建設主要是將符合其需求的客戶吸引到銀行，不能過分強調其作用。調查研究顯示，每個人每天都會被超過100條廣告信息轟炸，但實際只會注意到2%的信息。
通過品牌戰略的確立，就可以清晰地定義出營銷組合的內容，包括產品、價格、渠道和營銷方式等。因為市場與競爭狀況的不斷變化，還需要對品牌戰略進行定期的分析改進。
5． 組織結構是包括零售業務在內的所有商業銀行業務發展的制度保障，組織結構改革的意義和原則有哪些？
答：在國內傳統商業銀行體制下，采用總、分、支模式，批發業務和零售業務在各層面實行統一經營。這種管理模式固然有其優點，即管理的區域化使業務更貼近市場，但其致命的問題也在不斷暴露。主要包括，由于分行形成內部的封閉循環，增加了運作成本和風險成本；在全行范圍很難形成統一的業務流程與制度；由于目前各商業銀行仍然是公司業務占主導，存在公司業務擠壓零售業務資源或者以公司業務的管理模式管理零售業務的情況（根據零售銀行的特點，零售業務的管理模式應更為集中化、自動化）。
因此，在銀行的組織管理方面，根據客戶對象的不同，建立起以客戶為中心的事業部垂直管理是國際主流銀行的普遍模式。根據不同的銀行，事業部制的模式也有不同，大致包括以下四種類型：（見圖5）
此外，我們認為在組織架構設計的時候，還需要遵從以下幾個原則：
分離前、中、后臺，可以清晰職責、提高服務質量；明確業務單位、風險管理、內部審計三條線內部保障與監督的獨立性；業務活動專業化以加強管理扁平化，同時降低運作成本；將新的組織與新的激勵考核機制結合起來。
6． 相比銀行的其他業務，零售銀行風險管理的特點是什么？
答：為了實現優秀的風險管理，銀行應該從戰略、組織、流程、模型和工具等五個主要層面進行建設。
風險管理戰略是發展戰略的一部分，決定了銀行在面臨不同風險時所持的態度，例如是激進型、保守型還是穩健型。銀行對風險的偏好通常會以在險資本的形式體現。
設計獨立的風險管理組織，將風險管理與業務分離，對中國的零售銀行業務來說非常重要。在風險管理的組織內部，需要包括信貸審批管理、風險監控、模型設計、模型測試等職能，并且需考慮他們的獨立性。更重要的是，需要根據業務類型、風險級別及風險敞口等因素，處理好在組織設置上的集中與分散、各層級的權限關系。
對于零售銀行的信貸管理流程，效率提高和成本降低在流程設計時是非常關鍵的因素。我們認為在信貸流程設計時，需要遵從以下原則：要從工作的目標而非工作的過程出發，設計業務流程以及相應的責任人；剔除對內部客戶和外部客戶不增值的活動；在工作的過程中設置質量保證機制，以保證內部和外部客戶的滿意度；使決策點盡可能靠近需進行決策的地點做出，通過適當的授權提高整體效率；將業務流程的關鍵環節與最佳時間相比較，提高效率；將新的流程與新的激勵考核機制結合起來。
由于零售銀行的特點就是客戶和交易數量龐大，特別是對于金額較小的交易，模型的準確和交易的自動化成為提高成本收益的關鍵。中國目前的個人信用體系尚未完全建成，各家商業銀行很大程度上需要依靠自己的風險模型。但由于我國各商業銀行的零售業務開始時間不長，缺乏足夠的數據量；同時，由于沒有嚴格的數據錄入和校驗流程，數據質量非常差，私營企業的小業主由于避稅，通常還會隱瞞收入，所有這些都造成了目前在零售銀行業務風險模型建設方面的困難。因此我們認為，在一定程度上定性的分析和人工的判斷在一定時期內仍然會很重要。這樣也就對員工素質提出了較高的要求。
7． 對于零售銀行來說，網點是最重要的銷售渠道，如何進行網點優化？
答：針對網點優化，我們認為有包括四個方面的驅動要素，前兩個方面旨在增加收入，后兩個方面旨在降低成本。
首先，提高在網點的一線員工客戶服務意識。提高客戶服務意識，很重要的一點是提高客戶服務人員的專業知識和服務技巧，這是銀行在硬件投資上投入多少錢都無法彌補的。隨著銀行產品的日趨多樣與復雜，如果一線員工沒有受到及時的、專業的培訓，他們將很難為客戶提供很好的服務。
第二，促進網點的交叉銷售而不僅僅是存取款。根據我們的項目經驗，為銀行帶來利潤的客戶往往都是購買了銀行多個產品的客戶，因此網點應該加強針對盈利客戶的交叉銷售能力。
零售銀行和商業銀行的區別范文第2篇
關鍵詞：商業銀行；客戶滿意度；指標；對策
當前，零售金融產品在商業銀行發展中的地位愈來愈重要，并已成為最主要的利潤增長點。而我國目前商業銀行的主要利潤增長仍然取決于貸款。歐美銀行業的轉型為我國商業銀行提供了經驗，研究表明，客戶滿意度將決定顧客忠誠度，而客戶忠誠度直接或間接帶來利潤增長（汪純孝等，2003）。客戶忠誠度上升5%，公司凈利潤上升25%～95%（Reichhdd，1996）。由此可知，從顧客滿意度增長到顧客忠誠度提升，再到利潤增加會形成一個良性循環。客戶滿意度是影響零售銀行業務的關鍵要素，直接影響著商業銀行的未來轉型和發展。
一、客戶滿意度的基本理論
在后金融危機時代，資產證券化、次貸、金融衍生品等高風險的批發金融產品的發展受到了很大限制，零售金融產品的地位愈發重要，并已成為銀行發展最主要的利潤增長點，早在2004年，花旗集團、德意志銀行零售業務所創收入占利潤總額的比例就達到了69%、54.4%，而我國目前商業銀行的主要利潤增長仍然取決于貸款，零售業務亟待加強。客戶滿意度是影響零售銀行業務的最關鍵要素，直接影響著商業銀行的未來轉型和發展。
客戶滿意是20世紀90年代以來才引起國內普遍關注的一種管理思想，近十年來，客戶滿意理論已經得到了國內學術界和企業界的共同關注。大量企業興衰存亡的事實表明，如何為客戶提供優質服務讓客戶滿意已成為制約企業競爭力的決定因素之一。沒有合理的客戶滿意戰略，企業的長遠發展將面臨高度的不確定性和潛在的深層危機。特別是在當前國際金融危機蔓延之際，企業更應深刻認識到只有最大限度地使客戶滿意才是其贏得競爭優勢的制勝法寶。
Cardozo（1965）提出“客戶滿意會增加客戶再次購買的行為，且會購買其他的產品，有較好的口碑宣傳等假設”。其后，客戶滿意的概念不斷完善，眾多的學者在其影響因素、作用、測評等方面進行了深入的研究。通常認為，影響客戶滿意度的因素取決于客戶耗費客觀的心力成本（Olshavsky， Miller，1972）、客戶產生的品質評估（Anderson，1973）、客戶期望與產品績效之間存在的差距（Swan，Trawick，1981）等。G.Mihelis等人對私人銀行的客戶滿意度的測量進行了相關研究，認為客戶滿意度是表現企業或組織質量的一種現代方法。它有助于實現真正的以客戶為中心的管理和企業文化。有研究表明，由于客戶對滿意度的判斷是從總體上而不是從特定的某一方面進行的，所以存在潛在的影響客戶滿意度的因素。專門研究顧客行為的Brickstream公司曾針對在銀行網點等候的客戶進行調研，其中90%的受訪者表示，他們能夠接受的最長等待時間是5分鐘、能夠接受的最長交易時間是3.5分鐘、而能夠接受的隊伍長度最多為5人。全球著名市場研究公司益普索（IPSOS）通過滿意度調研發現，影響客戶滿意度高低主要有三個因素：服務人員的態度、效率以及排隊等候時間。在我國，客戶滿意度研究剛剛步入借鑒與試驗階段，20世紀90年代后期啟動的客戶滿意度指數的測評工作，明確將“客戶評價”（即客戶滿意不滿意、贊成不贊成）作為頒發產品金銀牌獎的主要依據之一。但這些研究和實踐仍處于較為初級，定量成份較高的階段，尚無法實現對于客戶滿意度的精確度量和分析。
二、商業銀行零售業務客戶滿意度指標體系
（一）關于客戶滿意度的測度
按照王燕生的研究，確定客戶滿意度的測量指標分為三步：首先通過參考專業期刊及書籍、小組討論或專家訪問獲得能描述某一行業服務質量的維度；然后對每一個維度進行定義，確保各個維度相互獨立并容易理解；最后說明每一個維度的關鍵事件，即對服務行為或某一服務過程進行描述。林洪明和何攀在研究商業銀行貸款營銷的客戶滿意度時就用到了這個方法。陸雯在研究中指出，商業銀行客戶滿意度指標的設定過程是一個把客戶對商業銀行提供的產品和服務是否滿意轉化為客戶滿意度。從定性分析到定量分析的轉化過程，他從方法上介紹了如何結合問卷調查與數據挖掘方法探尋影響客戶滿意度的關鍵因素。此外，張德棟等人在對國有商業銀行儲蓄業務客戶滿意度測量的研究中也提出了定量的選擇指標和判別指標相對重要性的方法。
（二）客戶滿意度的定量與定性研究
關于商業銀行客戶滿意度的影響因素，國外的研究普遍認為，客戶滿意度通常與銀行的服務質量有關。因此，關于客戶滿意度的研究一般和服務質量的測量聯系在一起，國內雖然也有學者進行過相關的實證研究，但大部分研究主要是介紹客戶滿意度的測量和評價方法，在測量指標的選取上多數是采用定性的方法。在定量研究方面，Levesque和Mcdougall在對西方零售銀行客戶滿意度影響因素的研究中，主要考慮了服務質量和服務特色這兩個方面，具體來說，他們將服務質量分為服務的核心部分、相關部分和可感知部分。服務特色包括銀行提供的服務和服務的競爭力。Ahmand Jamal和Kamal Naser在前人研究的基礎上，對巴基斯坦的零售銀行進行了實證研究。他們的研究表明，服務質量和客戶滿意度之間具有很強的關系，而有形的服務環境和客戶滿意度之間沒有顯著的關系。然而，也有研究者認為金融服務產品與物質產品存在很大的區別，其無形性、不可分割性、異質性和不可儲存性等特性使得客戶很難在服務前、服務過程中和服務完成后對服務進行評價。因此，客戶通常會根據有形的要素，如建筑裝修、布局設計等來判斷服務質量。
三、提高客戶滿意度的建議與對策
（一）加強自助服務體系建設，以客戶為中心梳理業務流程，盡量降低排隊時間。從本質上看，“客戶長龍”的問題來源于商業銀行零售業務發展與客戶不斷增長的服務需求之間的矛盾，其實質是商業銀行零售業務資源的短缺造成的。因此要解決排隊問題，就必須從擴大零售業務服務資源著手。結合當前我國零售銀行業務現狀，一是加強電子銀行的推廣，讓更多的客戶通過遠程終端享受銀行服務；加強不同類型業務的機具功能研發，提高自助機具的功能替代程度等。二是以客戶為中心進行流程再造，不斷梳理和改造服務流程，提高服務效率。商業銀行應該跟上客戶需求的變化，服務應跟著業務的變化而變化，應當從減少客戶排隊出發來積極推進管理改革和流程再造。比如，深化分區服務，對有復雜理財需求的客戶實行專區服務；根據客戶需求調整網點布局，提高網點設置的前瞻性；增設問訊窗口，集中處理簡易業務；開設小額業務或者單筆業務“專口”，提高業務流轉速度等。相對而言，流程再造是在不增加現有成本和人員的基礎上，通過最優運籌的方法，來擴大服務資源，從而降低排隊時間的可行之道。
（二）提升處理投訴的客戶滿意度，采取有力措施消除客戶的不滿情緒。從目前國內銀行實踐來看，應當從以下四個方面入手：一是有針對性地做好投訴信息的采集整理，總結客戶容易產生投訴的規律，并據此對員工進行有針對性的培訓，從銀行服務的角度，將處理投訴的管理模塊進一步細化；二是根據采集整理后的客戶投訴信息，組織銀行有豐富經驗的員工、行為心理學者等，對這些投訴信息進行深層次分析，整理出投訴產生之前的談吐舉止特征，實現對投訴行為的預判，做到對投訴處理的“事前管理”；三是把投訴處理的滿意度與員工績效考核結合起來，通過有效的薪酬機制來激勵員工積極化解客戶投訴，約束員工努力避免客戶投訴的產生；四是加強員工隊伍培訓，樹立“客戶第一”的服務理念，當遇到客戶的投訴問題時，銀行工作人員首先要以最快的速度平復客戶不滿情緒，以各類方式傾聽客戶投訴，然后及時找尋問題所在，尋求快速解決渠道。
（三）從員工入手提升整體服務質量。銀行服務質量可由技術質量、過程質量兩個維度衡量。員工對服務的技術質量影響較小，但在傳遞服務的過程質量時發揮了關鍵性作用。因此要提高服務質量，必須從員工入手。第一，要積極培訓員工，幫助員工提升高質量服務的能力和信心，包括為員工提供優質的培訓平臺，針對人員素質較低，服務意識較差問題，加強各專業素質教育，使員工迅速掌握各種渠道的專業知識，提高服務水平。第二，加大考核力度，運用薪酬控制的手段來促進員工服務質量，服務態度是影響服務質量的重要因素，而薪酬是實現對態度硬性控制的重要手段，比如依據客戶對服務質量的打分，實現薪酬差異化；對于向客戶提供主動幫助等額外服務的客戶，實施明確的獎勵。第三，“以客戶為中心”，提高服務質量遠非一朝一夕就能完成，長期培養必須依靠企業文化的熏陶和服務精神的傳遞，比如，可以組織員工參加義務性公益事業，提高柜員的服務意識；邀請員工家屬參與進來，運用正式和非正式兩個組織的力量來培養員工的服務心態。
（四）鼓勵積極行為，避免消極行為，積極改善銀行營業環境。影響客戶滿意度評價的環境因素包括服務環境和物質環境兩個層面：服務環境包括服務態度、服務方式和服務內容等；物質環境包括光環境、聲環境、空氣質量、設施實用性等。改進銀行營業廳環境，應首先從提高服務質量著手，設計上細化功能區，完善空調、自助設備等各項設施功能，保證其正常一致的運行。為顧客提供更加安全舒適的環境，以防各種消極行為的屢次發生。提供有利于健康的工作環境和便利的工作流程，也是間接地為改善營業環境、提升客戶滿意度創造條件。
（五）改善投訴服務流程。當遇到客戶的投訴問題時，銀行工作人員首先要以最快的速度平復客戶不滿情緒，以各類方式傾聽客戶投訴抱怨，以最為忍耐的態度讓客戶提出不滿的意見。然后及時找尋客戶問題所在，及時分析客戶所遇問題原因，尋求快速解決渠道。并應建立健全投訴應急預案，將客戶投訴案例進行總結，從而提升銀行應對投訴的處理能力。
參考文獻：
零售銀行和商業銀行的區別范文第3篇
“在上海這么一個中國最洋氣的國際大都市里，冠以‘農村’之名，對你們開展業務是不是存在一定的影響？”對上海農商銀行侯福寧行長的采訪是從這么一句玩笑話開始的，出乎意料的是侯行長卻并沒有把它當成一個玩笑來回答。“不僅是你有這個想法，連我身邊的朋友有時候也有這樣的疑惑，大家都知道上海是一個十分洋派的城市，而在許多人的觀念里，沾上農村仿佛就是意味著落后，不要說把錢存在這家銀行了，不熟悉農商行的人有時候甚至會問‘你們是干嗎的’。但是從另一個意義上講，回答這個問題的過程就是解決農商行生存之道的過程，那就是在上海這樣一個金融競爭異常激烈、金融產品與服務都比較完善的市場環境中，如何找準定位、完善管理、銳意創新，從而求得自身的生存之道？”
找準定位
2003年，以產權改革為核心，以擺脫歷史包袱、進行商業化市場化改革為主要內容的新一輪農村信用社改革在全國試行，上海農商銀行也正是脫胎于這一輪改革。現在回過頭看，上海農商銀行的成立過程還經歷過一些“波折”，首先是產權安排中的合作制與股份制之爭。在上海農商銀行作為國內首家統一法人的農村商業銀行成立之前，理論界和決策層曾經有這樣一個顧慮：丟掉了合作性質，農信社是否會背離主要為“三農”服務的發展方向？因此，在以往幾輪的農村信用社改革路徑中，合作制或恢復合作性質始終作為改革的主線。但是當時上海農村信用社的現實狀況以及區位特點賦予了上海農信社改革新的內容，那就是走股份制道路，成立統一法人的商業銀行。侯福寧說：“在上海農信社改革中，我們的目標一直很明確，就是走商業銀行模式，我們的改革雖然有過多種方案，但核心都是走股份制的商業銀行道路。”為什么如此執著于商業銀行模式？首先政策面對于這一輪的農信社改革明確提出了產權制度改革的多元化和組織形式的多樣性原則，改革要體現因地制宜、區別對待、分類指導的原則。各地農信社可以自主選擇適宜自身發展狀況，適合當地經濟環境和管理需要的產權模式和組織形式。就上海農信社本身的情況看，原上海農聯社的網點遍布整個上海市，雖然主要分布在郊區或城鄉結合部，但上海農村經濟的“城市化”色彩很重，這種情況在很多城市是不存在的。此外，也是最重要的一點，要在金融機構林立、競爭異常激烈的上海銀行業中謀求一席之地，不走統一法人的商業銀行模式，合作制或兩級法人模式都已經不能適應市場競爭的需要。
2005年8月25日，上海農商銀行正式成立。作為全國第一家由農村信用社改制而成立的省級農村商業銀行，該行的成立既寄托著改革者的諸多期許，同時也有不少業內人士為之擔心，在上海這樣一個金融密集度如此之高、機構如此多元化、競爭如此激烈的金融中心城市，要在這片土地上有所作為是所有商業銀行共同的愿望，而與這些銀行相比農商行的底子要薄得多。
來到上海農商銀行之前，侯福寧已經在商業銀行領域打拼多年，曾擔任過上海銀行資金財務部總經理、辦公室主任、行長助理兼營業部總經理、副行長，在擔任上海農商銀行行長時，41歲的他是上海最年輕的行長之一。但是侯福寧清醒地認識到他所承擔的并不是一份現成的偉業，作為一個新的法人主體，上海農商銀行成立時間短、歷史包袱重――業務基礎差、管理能力弱、資產質量低。與其他商業銀行相比，無論市場競爭力還是內部管理水平都存在較大差距，面臨較大的市場競爭壓力。與監管部門的監管要求相比，無論量化指標，還是內控能力都處于較低水平，面臨嚴峻的市場準入壓力。與客戶日益多樣化的需求相比，無論產品數量質量，還是服務能力都非常滯后，從而面臨嚴重的生存壓力。而要解決這些問題，在金融機構林立的大上海嶄露頭角，侯福寧認為首先要找準定位，農商行要做出自己的特色。
在經過一番調研和對自身優劣勢的仔細分析后，在董事會統一決策下，侯福寧及其管理團隊將上海農商銀行定位在服務于“三農”和市郊經濟的社區型零售銀行上。定位于服務“三農”和市郊經濟是由農商行的歷史與現實的雙重因素決定的，上海農商銀行是在以往上海地區1家市聯社、14家區縣聯社、219家信用社的基礎上整體改制而來，其網點主要分布在郊區和城鄉結合部，雖然與其他地區相比“三農”問題在上海有不同的表現形式，但農商行卻因為營業網點的區位特點與“三農”和城郊經濟有著天然和密切的聯系。而定位于社區型零售銀行，則是出于對實現自身可持續發展的冷靜分析。
侯福寧并不諱言，當前上海農商銀行的業務結構并不合理，其中最主要表現為收入來源過度依賴于貸款，在貸款結構中大額貸款占貸款總量的一半左右，其中基礎設施貸款又在大額貸款中占比過高。從長遠看，基礎設施貸款將隨著城市開發進程的減緩而逐漸減少。貸款中占比較高的房地產開發貸款以及個人住房按揭貸款，在房地產市場發展度過峰值后，也將有所萎縮。此外，與這兩類貸款有關的一些園區的開發項目，由于涉及到經濟增長方式和結構調整的問題，今后也會受到影響。因此在既有的貸款結構下，有相當一部分貸款是缺乏可持續性的。而涉農業務、中小企業貸款以及個人消費性貸款由于符合國家的產業政策和經濟走向，這些業務不僅可持續，盈利空間也比較大。大型企業的金融脫媒現象已經引起銀行業普遍的關注，侯福寧認為從某種意義上來講這也促進了銀行功能的回歸，因為融資只是銀行的功能之一，銀行最重要和基本的功能是提供結算、支付等方面的服務，金融脫媒將促使商業銀行強化服務概念。但對于中小企業來說，在相當長的一段時間里，銀行貸款仍是其主要的融資渠道。同時由于銀行可以針對不同風險類型的小企業貸款進行利率定價，因此控制好風險銀行就能獲得比較高的收益。此外農商行目前的技術建設水平、人力、管理水平選擇零售業務是可以揚長避短的，因為網點多，農商行的優勢也主要體現在零售銀行上。農商行中小企業的開戶數是近20萬，貸款客戶大部分都是中小企業，個人客戶數是200多萬，賬戶數600多萬，業務結構已經表現出明顯的零售銀行的特點。基于可持續發展的考慮，上海農商銀行最終選擇“三農”、中小企業和零售業務作為其經營目標。
改革弊制
找準了定位只是第一步，接下來也是最關鍵的就是建立一套與零售銀行相適應的體制與機制，使農商行的發展真正朝著既定的目標前進。而在侯福寧眼中，剛成立時的上海農商銀行對于已經找好的定位存在兩個不適應：一是不適應市場化的要求；二是不適應零售商業銀行經營和發展的需要。雖然上海農商銀行成立時間不長，但它的前身――上海農村信用合作社卻已經有了50多年的歷史。農商行繼承了農信社的業務基礎和經營特色，同時也承接了農信社在漫長發展歷程中積淀的經營管理思維、方式和文化，其中有些部分與現代商業銀行發展方向和要求還存在一定差距。主要表現為：合規經營和風險控制意識相對薄弱；規章制度體系尚不健全；業務流程脈絡不清晰，操作欠規范，同樣一筆業務，在14家區縣聯社、甚至在同一家聯社下屬的不同信用社，都不盡相同。如何解決上述問題，侯福寧將目光放在了加強流程建設與合規管理上。
按照侯福寧的理解，商業銀行實施流程管理的真正內涵在于管理理念和管理方式的轉變，即從粗放的、金字塔式的、注重結果的管理方式，向精細化、專業化、強調過程的管理方式轉變。當時農商行在組織架構上主要圍繞以往的塊狀管理設立，是分散的小而全的管理模式，而不是根據業務需要而設立的前、中、后臺嚴格分離、職責比較明確的條狀業務管理體系。侯福寧對這種塊狀管理模式做了一個比喻，農商行的16個一級支行和營業部就好比是一家人，16個人在一起就有16種主張，統一行動形成合力很難，分散力量各自為政卻很容易。這種分散的生產車間式的經營模式在經營壓力不大、市場化程度不高時還可以為繼，但顯然當前農商行面臨的市場環境與以往已不可同日而語，倘若仍然不能統一規劃和管理，盡管功能全面，分支機構也好比一盤散沙，在經營中更容易暴露風險。
可以說，上海農商銀行是國內最早實施流程管理并將流程改革落到實處的農村金融機構。從2006年9月份開始，侯福寧主導農商行將業務流程梳理分為“流程摸排、流程整合、文件編寫、文件評估”四個階段，通過前兩個階段理順部門與部門之間，前與后臺之間、部門內部崗位之間以及相關業務線條之間的關系；通過后兩個階段形成新的規章體系，明確了業務流程中的各個風險控制點，以及各個崗位內部控制、風險管理的職責與權限。同時開發了GRC（公司治理、風險管理與合規體系）管理系統，與農商行現有的業務系統、數據庫實現對接。
侯福寧如此專注于實施流程管理是因為在他看來流程管理將至少給農商行帶來三個方面的影響：一是管理更加有序和透明。一項工作往往會涉及多個部門和崗位，通過流程梳理和環節分析，可以對不同部門和崗位的職責邊界做出界定，確保工作交叉但責任明確、監督有力。二是風險控制更為有效。業務流程的很多內容表現為操作環節，流程梳理的過程也就是揭示風險控制關鍵點的過程，因此流程管理是防范風險的治本之策。以營業網點為例，營業網點主要的功能應該是營銷和服務，但是現在卻兼具管理、內控、業務操作等很多職能。這就直接導致內控不合理，因為300多個網點就是300多個內控點，很容易出現問題。為了解決這一問題，必須對營業網點進行轉型，區分業務操作類別，哪些是可以采取集中操作模式放到總行的，哪些操作是應該由支行進行的，將營業網點的功能專業化，將風險控制點集中化。上海農商銀行目前正著手建立一個中后臺的業務處理中心，把中后臺操作層面等分散的操作集中起來，今后要把操作層面上300多個點變成一個點。當然對支行也會有操作風險控制的要求，但是涉及的量會越來越少，總行層面對風險的控制力將大大增強。三是市場競爭力得到提升。侯福寧經常舉這樣一個例子，過去審一筆金額較大的貸款需要通過20多個環節，但在這些環節中真正對控制風險發揮作用的不到一半。如果對關鍵環節進行強化，簡化不必要的環節，不但可以提高風險控制的有效性，而且可以提高服務質量和水平，這就是競爭力。而“強化”與“簡化”的依據就是流程管理。
與流程建設密切聯系的是加強合規管理。因為合規與流程管理都是商業銀行全面風險管理體系的核心環節。合規管理的內涵涉及合規理念的確立、合規框架的構建、合規文化的培育，最終目標是實現對合規風險的有效控制，達成全面風險管理體系。而合規管理是建立在流程管理基礎之上的，只有從縱向將各個業務流程梳理清晰，從橫向將各個操作環節明確揭示，將各個崗位的職責邊界準確界定，才能真正發揮合規機制對風險的有效識別和管理。當前，上海農商銀行已經構建了合規管理的基本框架，董事會審議通過了《合規政策》，明確全行各個人員的合規職能和職責，并形成了全行規章制度管理體系，為合規管理提供制度保障。上海農商銀行的合規管理不僅領先于全國農村金融機構，在股份制銀行中也不落后。當前，上海農商銀行已經營造出了一種合規的文化氛圍，合規已經成為該行企業文化的重要組成部分。
下大力氣進行合規與流程管理，最終都是為了上海農商銀行戰略目標的實現。侯福寧堅定地認為，進一步推進合規與流程管理，對于上海農商銀行構建零售銀行經營管理模式，實現零售銀行發展戰略將發揮重要的支撐作用。
“謀生”之道
上海地區金融市場競爭激烈是業內的共識，要在這樣一個金融機構林立的市場里謀生，農商行必須明確定位，定位明確后如何使自己的業務圍繞定位展開，保證農商行的發展不走彎路。侯福寧十分明白，在上海這樣一個競爭充分的金融中心城市，銀行很難真正做到差異化經營，要在競爭中取勝，還必須盡力拓展生存空間。如何打造農商行的核心競爭力，侯福寧提出了一個觀點：“跳出”銀行發展銀行。
“跳出”銀行發展銀行，既要立足于銀行服務，更要敢于突破原有的模式，通過“延伸”和“雜交”，拓寬傳統的服務領域，建立新型的服務模式。首先，必須把銀行的傳統業務做深、做精、做透，使之更有生命力和競爭力，這是“跳出”銀行的基礎。而發展傳統業務不能拘泥于現有的思維模式，應更多地引入新的思維方法和工具，如系統工程的方法。以農商行的中小企業貸款為例，目前貸款品種和功能相對單一，產品大多是簡單的項目貸款、流動資金貸款，商業銀行在提供貸款時并沒有將貸款產品與銀行的金融綜合服務融合在一起。如果銀行能夠用系統工程的方法，將貸款業務和中小企業的賬戶管理或是現金管理等增值服務相融合，綜合提供給中小企業客戶，就能提升貸款產品的市場競爭力。還有一類產品就是向中小企業提供貿易融資服務，在這一過程中商業銀行可以介入企業的供應鏈，并將融資服務與票據等金融工具結合在一起，如此就能賦予傳統業務以新的內涵和生命力。
其次，是要建立以銀行服務為核心的金融服務鏈條。同樣以服務中小企業為例，商業銀行要起到一個平臺作用把中小企業引入資本市場。商業銀行提供的服務可以從銀行服務向其他金融服務包括證券、保險、基金、信托的延伸。目前商業銀行的理財業務已經體現了這一點。
第三，是要以金融服務為核心進入非金融服務和實體經濟領域。銀行最早是因為貿易的發展而產生的，銀行產品大多數是為交易服務的，但隨著時間的推移，銀行服務越來越專業化，功能越來越復雜化，產品越來越虛擬化，很多產品最初的服務交易的功能已不那么明顯，成了金融機構間“自娛自樂”的工具。事實上，銀行的優勢和存在的價值主要在于其中介服務功能，因此，銀行的服務領域完全可以向交易和實體經濟中介服務領域延伸。為了說明這一點，侯福寧簡單地舉了個例子。在二手房交易中，最關鍵在于“三流”：信息流、物流和資金流。實際上，在這“三流”中，往往銀行只參與資金流。但在整個二手房交易的流通環節中，房地產中介的收益一般是成交額的2.5％，銀行的收入主要是貸款的利息收入，貸款額最多只有成交額的70%，扣除存款利息等資金成本之后的利差只有2％左右，同時還要承擔各種各樣的風險比如法律風險、信用風險、市場風險。在這一流通環節中，中介公司通過所參與的信息流和物流獲得了比銀行所參與的資金流還要大得多的收益。那么銀行服務為什么不能延伸到中介服務中呢，中介服務最有價值的資源除了信息，就是信用，銀行是最講信譽的，而且從某種意義上講，信用是第一位的。但是以往我們對銀行的信用只理解為蓋章和擔保，沒有將其運用到各個交易中去。
我們可以把侯福寧所說的“跳出銀行發展銀行”理解為一種“大銀行”觀，在這一理念里，銀行的活動空間不再拘泥于傳統的銀行服務領域，而是可以從銀行服務出發向外進行多維延伸，提供一種具有更寬外沿和更深內涵的服務。侯福寧說，商業銀行一定要有危機意識，以往商業銀行靠著一張行業許可證便可衣食無憂，現在商業銀行的門檻已經不像以往那樣難以跨越了。互聯網的高速發展，金融脫媒現象的日益嚴重，諸如購物卡、交通卡等電子貨幣應用的越來越多，銀行的生存空間正在受到擠占。為此，商業銀行必須向外開拓新的生存空間，否則的話路是越走越窄。危機感是這一代銀行人與以往銀行從業者顯著的差別之一。
如何化解這種危機感，或者說在目前的環境下農商行要怎么做，侯福寧提出了“五個一”：一是要有一個好的戰略，體現在所選的市場領域一定要有事可做，而且市場是可以持續的并且要和自身的條件相適應；二是有一支志同道合的團隊，所謂志同道合就是能夠認同農商行的發展戰略；三是要有個好的體制和機制，保證銀行的高效運行，把員工的積極性都調動起來；四是要有一個好的內外部環境，實現和監管部門的良好溝通，把握和周邊利益群體比如股東、員工之間的關系；第五是要有一顆恒心，認準的事情要持之以恒地堅持下去。
持續發展
要把一家銀行可持續地發展下去，不但要有“五個一”，還要打造銀行的核心競爭力并將其轉化為現實的競爭力，只有這樣才能實現農商行的可持續發展。對于打造核心競爭力，侯福寧認為這是一個系統的整合，不是某一個單一的產品，打造或者培育核心競爭力需要這么幾個方面：一是有所為，有所不為，做自己擅長的事，具體到農商行就是要在細分客戶需求并對農商行的資源占有、技術水平、產品服務能力等方面進行全面評估后再確定目標客戶群和主攻的業務領域。二是建立與零售銀行戰略相適應的營銷服務的體系。營銷體系對于商業銀行很關鍵，因為營銷體系的背后就是一家商業銀行的盈利模式。農商行要針對不同客戶采用差異化的營銷策略或建立相適應的營銷體系。此外還要提升網點的服務和營銷功能、探索網點運作模式的創新、加快業務品種的市場準入、完善基本的服務功能。三是構建與零售銀行相適應的組織架構，形成分工管理嚴密、脈絡清晰、運作順暢的運營體系，打造既簡便又高效的風控體系，這也是核心競爭力的一部分。四是要借助先進的信息技術，構建功能強大的客戶管理平臺、賬戶管理平臺、理財服務平臺和業務處理平臺，為零售銀行業務的發展提供有力的支撐。五是建造一只高效運作的團隊，業務骨干要有良好的業務技能、溝通能力、服務規范、形象良好親和友善，能主動拉進與客戶的關系，打造一個為客戶提供綜合服務的平臺。
和侯福寧接觸過的人都能深切地感受到，他是那種對現實有著深刻理解和清晰判斷的領導者，他特別清楚所處的這家金融機構未來的發展方向在哪里，問題在哪里，機遇在哪里。他從不做表面功夫，發現問題就要改正，要改革就要落在實處而不流于形式。在中國宏觀經濟運行良好，商業銀行過上了幾年難得的好日子的情況下，危機意識再一次提醒侯福寧，轉型要快，因為市場正在給商業銀行提出新的課題。
零售銀行和商業銀行的區別范文第4篇
[關鍵詞]互聯網金融；商業銀行；個人客戶；營銷模式
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.084
1 互聯網金融的客戶營銷模式
互聯網金融是指依托于移動支付、云計算、社交網絡以及搜索引擎等互聯網工具，實現資金融通、支付和信息中介等業務的一種新興金融（謝平，2012）。通俗來講，互聯網金融是基于互聯網的資金融通活動，是依托互聯網向公眾提供金融服務的行為。謝平、鄒傳偉（2012）將互聯網金融模式定位為不同于間接融資、直接融資的第三種融資模式，這種模式具備市場信息不對稱程度低、交易成本低、中介功能弱化、證券發行與交易網絡化等特征，并形成了不同于傳統金融的客戶營銷模式。
（1）基于“平臺”的集聚效應。互聯網金融建立在平臺經濟（Platform Economics）基礎之上，構建平臺的邊際成本基本為零，而邊際收益卻很高。作為虛擬（或現實）交易的空間（或場所），平臺通過促成買賣雙方客戶之間的交易、收取一定的費用以獲得收益。徐晉、張祥建（2006）指出，平臺參與雙方（或多方）的互動，受到特定的網絡外部性的影響，表現為：平臺上匯集足夠多的買方（或賣方），能夠吸引賣方（或買方）的加入，形成聚集效應，降低交易成本。以Google、百度公司為例，他們為用戶提供互聯網搜索服務，不收取任何費用，而用戶在使用搜索服務的同時，已經成為網站廣告的接收者。
（2）關注“長尾”的規模優勢。“長尾”（Long Tail）是對冪律（Power Laws）和帕累托分布（Pareto Distributions）的形象化表述，指小眾市場“聚沙成塔”，創造出匹敵主流市場的巨大規模（Chris Anderson，2004）。長尾價值重構的目的是滿足“長尾”用戶個性化的市場需求。在互聯網金融時代，依靠“互聯網基因+金融洼地”發展起來的人人貸、余額寶等產品，抓住小微客戶的市場需求，在大數據和云計算的支持下，依靠網絡平臺的規模優勢，挖掘出新的、穩定的利潤增長點。
（3）建立“普惠”的平民體系。普惠金融（Inclusive Financial System）能有效、全方位地為社會所有階層和群體提供所需的金融服務。互聯網金融企業通過先進的技術手段降低服務成本、改進服務效率、提高服務的覆蓋面和可獲得性，使偏遠地區、小微企業和低收入人群能夠獲得價格合理、方便快捷的金融服務，人人享有平等融資權（周治瀚，2014），具有與生俱來的“普惠”屬性。互聯網金融推出支付結算、代購車票等便民服務，為中小企業、小微企業提供融資服務，其業務具有更高的參與度和透明度，對推進金融體系的擴大化、平民化和人性化意義重大。
互聯網金融的平臺（P）、長尾（L）、普惠（I）特性使其具有交易對象集聚化、產品市場規模化和受眾群體平民化的特征，低成本、大批量、廣覆蓋的優勢使其迅速占領金融領域的焦點位置。具體而言，互聯網金融的客戶營銷模式是以快捷便利的支付手段和廣闊的交易平臺（P）吸引客戶，全面獲取客戶的基本信息、交易明細和社交網絡數據（L），借助云計算和大數據處理技術，以低廉的成本分析客戶行為和偏好，消除信息不對稱，最終以適當的價格為客戶提供所需的金融產品和服務（I）。換言之，互聯網金融采取的是“以渠道獲取數據，用數據描述客戶，為客戶提供服務”的客戶營銷模式，與商業銀行的精細管理（Meticulous Management）、精準營銷（Precision Marketing）、精英客戶（Elite Customer）的營銷模式形成鮮明對比。
2 商業銀行的客戶營銷模式――以中國農業銀行山東分行為例
2010年以來，中國零售銀行業務發展迅速，個人存款和貸款規模分別比10年前增長了4.5倍和17倍，客戶人均持有產品數從略高于1個增加到4個。麥肯錫（2012）預測，到2015年，中國將成為全球第二大零售銀行市場；到2020年，零售銀行總收入將達到每年1.5萬億元人民幣，其中高凈值個人客戶和富裕客戶收入貢獻度約為50%。近年來，商業銀行的經營理念從“以產品為中心”轉變為“以客戶為中心”，發展戰略從“跑馬圈地”廣布網點轉變為提升網點綜合競爭力，營銷模式從全力爭奪客戶轉變為深度挖掘優質客戶價值，更加關注客戶地位的提升、客戶服務的提升和客戶價值的提升。
例如，2010―2014年，中國農業銀行山東分行通過運用精細管理、精準營銷、精英客戶的MPE營銷模式，以拓展高價值客戶為目標，以優化客戶結構為重點，以滿足客戶多元化需求為手段，夯實客戶基礎，擴大客戶規模，提升價值回報。2014年年末，山東農行的電子銀行客戶和信用卡跨行活動商戶分別比2009年年末增長8.4倍和1.8倍，個人貴賓客戶占比提高3.2個百分點、日均資產增幅超過5成。
（1）精細管理，夯實營銷基礎。精細化管理可以克服商業銀行粗放經營現象，通過數據技術控制成本、整合平臺，實現效益最大化。近年來，山東農行通過客戶關系管理（CRM），延伸服務范圍，提升服務水平。一是整合服務平臺，實現私人銀行部獨立運作，財富管理中心與理財中心“營管合一”。二是完善服務體系，建立以財富管理中心和理財中心為旗艦、精品網點為骨干、基礎網點為補充的標準化服務體系，建設（改造）網點1100余家；構建“四位一體”的營銷服務模式，加強中高端客戶的統籌管理。三是加強制度建設，制定實施“客戶名單制”、“首席客戶經理制”、“客戶流失責任追究制”、“公私聯動制”四項管理制度，確保了“1+1+N”的客戶關系營銷服務機制落實到位；建立立體化、多維度的服務監控制度體系，提升客戶服務水平。
（2）精準營銷，提供個性化產品。精準營銷是在對目標市場精準定位的基礎上，建立個性化的客戶溝通服務體系，實現業務持續發展。商業銀行參與“普惠”金融體系建設，多是出于政策監管的要求、企業的社會責任或純粹的商業動機（張海峰，2010）。但是，在產品研發、設計、宣傳、營銷時，多采用市場定位明確、客戶定位清晰的“精準”營銷策略。
山東農行精準定位目標客戶，讓消費者認識產品、了解產品、信任產品、依賴產品。一是通過專項營銷提升單一產品競爭力。針對個人信貸、對私理財、網上銀行、信用卡等零售產品，開展“走進”系列專場營銷，“理財進縣域”專題營銷，組織電子銀行體驗營銷，信用卡“贏在大堂”營銷。二是通過聯動營銷提升關聯產品認可度。通過上下聯動、公私聯動，簽約“總對總”汽車經銷商分期合作項目，營銷社保卡、醫保POS以及集團企業等大型商戶。三是通過方案營銷凸顯專業化。以綜合金融服務方案為依托，創新限售股股東綜合服務模式，累計營銷上市公司和擬上市公司20家。四是通過口碑營銷拓展客戶群。實施“私人銀行伙伴計劃”，老客戶人均推薦1～2位新客戶加入，新增金融資產規模超過10億元。五是通過服務營銷體現便利性。推廣使用個人業務集中作業平臺、SIMS-PAD（營銷協作器）等新工具，增加西聯匯款、跨境電匯、自動理財等網上銀行新功能，為客戶提供便捷服務。
（3）精英客戶，實施分層營銷。隨著我國社會經濟的發展和人口結構的改變，找準關鍵客戶群體、開展個性化營銷已成為商業銀行提升核心競爭力的必然途徑。《2014中國家庭財富的分布及高凈值家庭財富報告》指出，中國家庭資產分布不均，最高資產10%的家庭擁有63.9%的資產。可見，對商業銀行而言，“二八”定律真實有效，中高端客戶資源已經成為重要的戰略資源。
山東農行結合金融市場和自身業務發展實際，從客戶生命周期、職業特性、客戶價值及社會變遷等多個維度出發，篩選出了當前消費市場和經濟生活中的80/90后群體、中小企業主、互聯網商戶、高凈值客戶四類重點客戶群體，制訂分層營銷方案，并著重針對企事業中層管理人員和企業高管客戶群體制訂高凈值客戶生命周期綜合金融服務方案。
商業銀行的MPE（精細、精準、精英）營銷模式日趨成熟，但發展中受到三個方面的制約：一是部分基層行的經營管理模式較為落后，對目標客戶未實行分層管理，客戶價值不能完全挖掘；二是產品創新進度緩慢，服務渠道較為單一，現有產品和服務難以滿足客戶多元化投融資需求；三是自助設備利用不足，電子渠道分流有限，低效業務擠占有限的柜面資源。不可否認，互聯網金融的PLI（平臺、長尾、普惠）模式為商業銀行改進現有的客戶營銷模式提供了一定的思路。
3 互聯網金融與商業銀行個人客戶營銷模式相互融合
互聯網金融，注重搭建平臺匯集客戶，強調開放共享公平透明，打造普惠金融恩澤大眾，以其在成本、效率、信息和體驗上的巨大優勢，對商業銀行的客戶營銷模式帶來挑戰。首先，利用準入門檻低、資金交易處理便捷高效、信息整合能力強等特點，搶奪銀行存量客戶、拓展網絡增量客戶；其次，憑借海量數據挖掘技術，挑戰傳統的客戶關系營銷管理體系，不利于銀行客戶結構的優化調整。
不過，互聯網金融所覆蓋的客戶群體，與商業銀行的目標定位是有層次分割的，相當于進行錯位競爭，會存在壓力，但不傷及本元。另外，銀行在客戶拓展、客戶維護、客戶服務等領域打造的線下核心競爭力并不完全適合互聯網環境。所以，互聯網金融對商業銀行的個人客戶營銷模式會有所“改造”，但不會“顛覆”。換言之，商業銀行的MPE營銷模式要與互聯網金融的PLI模式相互融合、取長補短，搭建平臺、挖掘數據、服務“長尾”，降低成本、創新產品、整合資源，進一步提升商業銀行的個人客戶營銷能力、服務效率和專業化水平。
（1）推動精細化管理，加強渠道功能整合提升。信息技術的普及、互聯網金融的發展帶來了客戶金融偏好的變化，傳統的柜臺面對面交易處理方式正在朝著虛擬化、智能化的方向演變；同時，物理渠道在從事復雜業務和客戶體驗方面具有一定的不可替代性。所以，商業銀行應該整合渠道，建立“線上線下一體化”的綜合服務平臺。
一是堅持物理網點“硬轉型”。在綜合分析低效網點周邊資源、客戶結構和未來發展的基礎上，有效實施網點的遷址、撤并或改建，將低效網點改建為小微網點或金融便利店；積極探索網點建設新模式，加快新概念體驗銀行試點建設，提高網點的智能化水平；以中高端社區和大型專業市場等資源富集區域為重點，加快建設功能全、覆蓋廣、布局優、效率高的自助銀行服務體系。
二是實現網絡金融“新跨越”。加快移動金融創新，豐富掌上銀行功能，加快掌上錢包、近場支付產品的創新應用；在網點配置無線互聯網環境，增設智能手機等設備，提高客戶體驗；加快社交金融創新，推進線上關系圈、互動體驗中心建設，開辟微信、微博服務渠道；加強與社交媒體合作，建設銀客關系緊密、服務手段豐富的社交金融生態圈。
三是持續推進渠道協同營銷。建立統一協調的價格體系，在客戶注冊、營銷推廣、銷售交易等環節，加強渠道功能整合和創新，實現渠道間功能互補和新產品在柜臺、互聯網渠道同步上線；有效整合電子渠道客戶信息，增強網點、網銀、掌上銀行、自助銀行以及微博、微信等新興渠道的協同和互助能力，實現“一點注冊、全渠道開通”、“一點接觸、多渠道協同”的客戶體驗。
（2）樹立“全尾”營銷理念，提供整體金融解決方案。麥肯錫（2012）調查顯示，影響客戶服務滿意度的因素主要來自客戶體驗。客戶的金融消費需求日趨多元化，商業銀行對于服務的關注點不應局限于單一客戶、單一產品、單一要素，而要構建“橫向縱向一體化”的服務模式，提升客戶體驗。
一是優化服務流程，提升客戶服務效率和專業化水平。充分利用大數據分析、挖掘和應用技術，全面建立以客戶為中心的快速響應、私密貼身的服務流程；依托橫向和縱向優勢，完善客戶服務模式；融合手機銀行、網上銀行、移動支付、遠程交易等電子服務渠道的優勢，提升客戶服務的便利性和快捷性；提升IT技術支持能力，加強客戶服務系統的深度應用推廣，全方位、及時、動態地掌握客戶需求并準確迅速傳導，延伸客戶服務鏈條。
二是加強創新整合，提升客戶服務層次和水平。加強與保險、信托、證券、租賃、法律、稅務等境內外機構戰略合作，整合和調動內外部資源，豐富服務方式和手段，有針對性地滿足客戶多元化的需求；深入挖掘客戶長期財富管理需求，因勢利導引領客戶的財富傳承與投行化、家族信托等高層次綜合需求，在有效提高客戶服務品質與價值創造能力的前提下，綜合解決客戶金融需求，提升中高端客戶的滿意度、忠誠度與貢獻度。
（3）完善體系建設，發揮穩健審慎的經營優勢。審慎經營是商業銀行與生俱來的特質，也是商業銀行與奉行“開放”精神的互聯網金融的本質區別之一。商業銀行轉變經營理念、改進營銷模式的同時，必須堅持“內部外部一體化”的風控機制。
一是完善服務體系，嚴格制度執行。以完善分層服務策略、客戶名單制管理、首席客戶經理制、聯動營銷服務機制為核心，深入開展客戶價值提升活動，進一步健全和完善服務體系；落實好重點聯系制度、定期巡講制度和電話例會制度，加強業務指導和督導管理，強化智力支持。
二是發揮穩健審慎優勢，注重風險管理。繼續發揮金融風險甄別和風險定價的核心技能、核心競爭力，指導客戶關注風險和收益之間的匹配；依托銀行自身穩健審慎的經營文化，依托風險治理架構、風險管理技術方面的優勢，為客戶提供與其風險偏好相匹配的金融服務。
參考文獻：
[1]孫國亮.淺析互聯網平臺經濟的發展[J]. 現代經濟信息，2008（4）.
[2]謝平.互聯網金融新模式[J]. 新世紀周刊，2012（24）.
[3]謝平，鄒傳偉.互聯網金融模式研究[J]. 金融研究，2012（12）.
[4]徐晉，張祥建.平臺經濟學初探[J]. 中國工業經濟，2006（5）.
[5]姚萬里，博樂陽，徐軍.中國零售銀行業的新紀元[R]. 北京：麥肯錫咨詢，2012.
零售銀行和商業銀行的區別范文第5篇
二十幾年來，銀行卡產業一直致力于物理支付渠道的建設，ATM、POS以及各家銀行提供的依附式自助設備終端遍布全國，為銀行卡構建了一個完整的線下支付網絡。但由于只顧跑馬圈地的擴張，同質化競爭仍難突破。面對以支付寶為代表的第三方支付以及移動支付的接入方式，在客戶體驗與服務創新上，我們不妨加以對比分析。
短板一：連接著經濟活動兩端龐大的客戶資源——消費群和商戶群的銀行卡，與網上支付申請一鍵輕松注冊的簡捷明了相比，受到了開戶和授權的限制。支付服務是銀行中間業務的重要組成部分，隨著網上支付的安全性、互動性和便利性得到有效的提高和驗證，推動了規模化的交易，運營和交易成本大大降低，使得第三方支付平臺客戶粘性得以增強。銀行卡業務已成為銀行零售客戶的分層標志，由于尚未建立獨立的電子商務服務平臺，其支付功能在電子商務中明顯處于弱勢。同時，第三方支付是一道數據“防火墻”,在電子商務交易中，銀行處在支付結算的最末端，只能獲取交易金額數據，缺乏客戶交易信息。尤其是快捷支付的推出，切斷了銀行和客戶之間的聯系，使其無論在產品開發、市場營銷、交叉銷售方面，都面臨著無本之源的困境。
短板二：與第三方支付相比，銀行雖然有技術、資金、人才等優勢，不同層次的客戶資源也較為雄厚，但缺少喜聞樂見的可以用來鎖定客戶的社交化工具。而第三方支付平臺的多元化跨行收單和跨境業務則推動了其信息的全球化，并把金融和非金融要素捆綁在一起，有效拓展了應用領域，實現了交易數據的實時更新，使行業需求得以激活；同時，清算效率的提高更加便民、惠民，使經濟學中的“交易的可能性邊界”得到大幅度提升，使很多原來不可能交易的東西，能以交易、共享的方式存在。而電子銀行的普及雖然使銀行能掌握資金的流向，但卻無法跟蹤產生資金流的關鍵因素，即交易背景、交易標的等信息流。此外，由于受到較多限制，銀行卡便民、惠民這一重要屬性與第三方支付相比難以得到有效發揮，消費者雖然擁有不止一家的銀行卡，但在商城網購的機會并不多，無法形成支付的規模效應。
短板三：銀行卡支付體系缺乏有效的業務渠道的轉型與整合，尚未形成獨立完整的適應時展的價值體系。如今智能手機、電腦早已進入人們的工作與生活，移動互聯網的普遍使用使得社交及商務活動日益便利。消費者的習慣就是市場，互聯網在顛覆之中催生了更多符合客戶剛性需求的交易模式，比如微信和微博。余額寶的傳播推廣很大程度上就是依賴新浪微博做到的。在大數據時代，誰能掌握數據誰就能搶占制高點。根據最新消息，微信5.0已嵌入支付。而其3億級用戶的社交屬性和消費習慣，明顯會比新浪微博更勝一籌。隨著技術的不斷進步，即使在相對成熟的美國市場，移動通信終端設備和移動通信技術發展日新月異，但也仍處于百家爭鳴的戰國時代。微信掃碼的核心價值就在于，實現了全銀行支付功能的聚合。相比之下，銀行卡支付體系的現狀無疑將制約其產品的推廣和市場的爭奪。
短板四：支付工具的多樣化和無卡化趨勢，使歷史上銀行支付的核心地位被尷尬地邊緣化。支付寶經過10年的發展，已在人民銀行和銀聯清算體系之外，對接了中國幾乎所有的銀行，形成了一個獨立、完整的跨銀行虛擬賬戶體系。其一些支付行為可以輕松地提供自動在線跨行轉賬、匯款等結算和支付服務，為客戶提供首付款、水電繳費、手機話費直充、信用卡還款、或者購買基金、保險、彩票，幾乎涵蓋所有個人金融等關鍵環節的服務，把客戶體驗做到了極致，并形成了對傳統銀行支付業務的替代。而由于社交平臺的缺失，銀行卡客戶“蓄水池”中的水分正被可直接完成付款的支付寶賬戶不斷吸食著，成為其業務發展的掣肘。猶如木桶中的短板，無論銀行在其他方面的優勢有多明顯，無卡支付逐漸成為信用卡互聯網支付發展的趨勢將限制其發展。
二、提升傳統零售金融產品競爭力的實踐和路徑選擇
（一）市場競爭中得渠道者得天下基層網點的服務水平和效能，是一家銀行的經營理念、服務品質、管理水平等的綜合反映，未來銀行物理渠道應當體現精準定位和差別化服務的概念。從已投入運營的平安銀行智能旗艦店，漢口銀行國內首家體驗式銀行，工行基于4G網絡的自助銀行打造公司客戶的“虛擬營業廳”和“隨身智囊”等來看，將所有業務進行“金融網絡化”統籌，推進網點綜合化、扁平化經營已勢在必行。如在網點布設無線路由器，設置遠程銀行VTM，鎖定訪問本行網銀服務的iPad等移動終端等。微信是一個客戶端產品入口，它不僅可用于社交，還能娛樂，更能銷售和支付。產品為天，體驗為王，加大客戶經理對客戶柜面交易向網銀等電子渠道遷移的引導力度，人機精確互動呈現更多的應用場景，讓任何客戶都可以現場體驗“金融超市”。有口碑自然就有粉絲和區別其他競爭對手的品牌，就有了沒有距離的用戶群。鑒于自主打造在線交易綜合平臺成本較高，可以通過兼并、收購第三方支付平臺或達成戰略聯盟，通過渠道融合和流程再造與優化，利用先進技術優勢互補，不斷拓寬渠道的價值與服務的邊界，讓服務變得更智能、簡單和快捷；同時，加強銀行物理網點面對面服務和線上多樣性與線下真實性的有機融合，提升客戶的體驗價值和交叉銷售的能力。
（二）不斷提升金融產品的品牌價值在發達的金融市場，信用卡是零售銀行最為盈利的業務之一。花旗銀行的信用卡業務收益就占其利潤總額的三分之一。應借鑒國內外銀行卡發展的先進經驗，不斷延伸銀行卡的功能，通過優勢互補在競爭中實現“雙贏”。如浙江建行與醫院合作，開通具有“預約掛號”和“先診療，后結算”功能的“健康龍卡”；花旗銀行與臉譜（facebook）合作，通過社交網絡允許用戶出讓自己的信用卡積分，吸引了更多人來辦理信用卡和注冊積分會員，從而基于社交網絡爭取到了一批具有共同愛好和消費習慣的客戶群。應不斷改善農村銀行卡的市場環境，大力拓展惠農卡、福農卡等涉農特色的銀行卡。從發展趨勢看，逐步打造信用卡客戶循環信貸的消費金融，將成為未來商業銀行的業務重點；同時，還應通過借記卡與信用卡的功能整合，讓客戶使用借貸合一卡進行取現交易，發揮“1+1>2”的聚合效應。建議通過銀行卡與手機的綁定，讓客戶不管是留學、出國考察、出差還是旅游，走到哪里銀行卡服務都能自動切換成當地服務模式，使客戶與銀行的溝通不再有“距離”，將用戶需求和銀行產品設計能力對接起來。附著了差異化的金融服務，才會產生更多、更厚實的與“我”相關的品牌凝聚，提升服務品質，進一步拓寬自己的目標客戶群。
（三）拓展金融產品組合和客戶體驗的廣度和深度麥肯錫的一項最新研究表明，到2015年，中國將成為僅次于美國的全球第二大零售銀行市場。鑒此，在產品研發上應形成跨部門、跨機構的合作機制，利用大數據挖掘其中的服務機會與價值，以創新的思維（如利用ATM、網上銀行、手機銀行、微博等不同電子渠道實現業務的聯動組合）拓展產品的廣度與深度，提高對零售客戶偏好的精準定位，讓金融服務更有效率、更加普惠。2012年，中國的高凈值人數已超過70萬人。隨著利率市場化的推進，商業銀行金融產品定價權會越來越大，這在客觀上為借助銀證、銀保、銀基、銀信等跨業合作為高端客戶提供個性化財富管理、私人銀行服務創造了條件。我國金融資產中的證券投資基金、社保基金、企業年金等擁有巨大的發展空間。從工商銀行的天天益到平安銀行的平安盈，從興業銀行的現金寶到浦發銀行的添天盈等，各商業銀行正紛紛推出類似于貨幣基金的理財產品。各銀行有的與基金直銷網站直接合作，有的則與基金代銷網站合作，將銀行賬戶與指定商戶網站ID進行綁定，個別銀行還推出了ATM取現的貨幣基金產品，積極打造多元化的“金融服務平臺”，以實現大眾化產品的規模化增長。銀行是一個整體，根據木桶原理，只有從根本上將每塊木板都補齊，才能達到收益最大化。
