農機采購方案
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農機采購方案范文第1篇
一、指導思想
按照建設社會主義新農村的要求，以保護廣大農民根本利益為服務宗旨，以不斷增強和提高農機化裝備和農機化作業水平為目標，堅持公開、公正、透明的辦事原則，最大限度發揮購機補貼政策的拉動效應，發展山區農機化，推進農業現代化，為建設社會主義新農村作貢獻。
二、主要目標
通過實施購機補貼，引導農民加大農業機械投資力度，增加農機作業面積，擴大受益農戶范圍，增加糧食生產，降低生產成本，增加農民收入，加快農民致富；提高糧食主產區和主要農產品優勢產區的農機裝備水平，改善農機裝備結構，改善農業生產條件和生態環境，增強農業綜合生產能力。加大先進適用農業機械化新技術、新機具的推廣應用力度，促進主要農作物關鍵生產環節機械化水平的提高。
三、基本原則
（一）因地制宜，分類指導，上下結合，務求實效。
（二）統籌安排與突出重點相結合。在統籌安排的基礎上，突出重點地區、重點作物和重點補貼機具。
（三）政府引導與尊重農民購機自相結合。
（四）操作公開、公正、規范，同時科學、簡便、高效。
四、實施范圍及補貼對象
全縣23個鄉（鎮）符合補貼條件的農民、農場職工、農機專業合作社和直接從事農業生產的農機服務組織。
五、補貼機型及補貼標準
根據農業機械購置機具產品目錄，向農民提供可供選擇的機具品牌、生產廠家、主要參數，以并按標準給予財政補貼。
（一）拖拉機類。從事田間作業的拖拉機，除中央資金補貼外，縣財政資金補貼5%。
（二）耕作機械類。旋耕機、耕整機，除中央資金補貼外，縣財政資金補貼10%。
（三）種植機械類。
1．育秧播種機組，除中央資金補貼外，縣財政資金補貼30%；
2．水稻機械插秧機，除中央資金補貼外，縣財政資金補貼30%。
（四）收獲機械類。
1．全喂自走式谷物聯合收割機，除中央資金補貼外，縣財政資金補貼5%；
2．半喂自走式聯合收割機，除中央資金補貼外，縣財政資金補貼5%；
3．青飼料收獲機（含收獲、切碎、壓捆、揉絲等），除中央資金補貼外，縣財政資金補貼5%；
4．牧草機械（含割草、摟集、壓捆、打包等），除中央資金補貼外，縣財政資金補貼5%；
5．秸桿粉碎還田機，除中央資金補貼外，縣財政資金補貼5%；
6．稻麥割曬機（含配套機動脫粒機），除中央資金補貼外，縣財政資金補貼10%。
六、補貼資金結算方式
財政補貼資金采取差價的結算方式，即：購機者購機時向縣級農機主管部門提出申請，填寫購機申請表，并向供貨方提供購機協議，按扣除補貼金額后的機具差價交款提貨，供貨方出具購機發票。
七、管理與監督
（一）補貼資金必須專款專用，不得擠占、截留、挪用。農機主管部門應建立和落實工作責任制，加強對資金使用情況的管理和檢查，自覺接受財政、審計部門的監督。
（二）縣級農機主管部門對已購補貼機具要及時進行登記、編號，建立購機補貼檔案，并負責在機具顯著位置標注國家補貼機具和編號的統一標記。檔案內容包括：購機者姓名、身份證號碼、地址、聯系電話、機具型號、購置數量、補貼金額和機具編號。
（三）縣級農機主管部門和財政部門要對購機補貼情況進行跟蹤檢查，督促供貨方搞好售后服務，為購機者提供技術、信息等服務，切實讓農民得到實惠。
（四）享受補貼的農機具，原則上三年內不得轉讓和轉賣，確因特殊原因需轉讓和轉賣的，須經縣級農機主管部門批準。
（五）對實行購機補貼的農機具，在抗災“雙搶”、三秋大忙季節和遇突擊性生產任務時，應服從當地政府及農機主管部門的統一調配。
（六）機手要聽從縣級農機主管部門和當地政府的統一調配，參加抗災救災、扶貧優撫、突擊性生產等任務不能按市場價收費時，應給予適當合理的經濟補貼。
（七）凡享受國家補貼的機手，都應自覺遵守農機作業和安全生產的相關法律法規，參加當地農機服務隊和本鄉（鎮）（片區）農機安全聯組學習，列入鄉（鎮）農機安全聯組管理。
八、工作要求
農機采購方案范文第2篇
現狀：中間渠道過多，缺少系統農技服務
在嘉祥縣疃里鎮，筆者看到這里原來的農資零售店面基本已被云農場的村級服務站所取代。被取代的農資零售店原來的運行模式是，廠家供給經銷商，從省一級經銷商到最后零售店鋪層層加價后，到農民手里價格非常高。
疃里鎮狄家村的狄宣增告訴筆者，由于中間渠道較多，不僅導致農民購買價格高，還會給造假的不法商販帶來更多可乘之機。“去年村里有人買了假化肥，結果種出的玉米葉子發黃，不結穗，結了的粒也很癟。”
農民由于缺乏專業的指導，很容易輕信不法商販，同時農民還不能有效合理使用農資產品。云農場嘉祥縣的服務工程師王緒魯告訴記者，他不僅指導用戶注冊和網上訂購，同時還為村民解答施肥中的一些問題。
筆者了解到，中間渠道過多，缺少專業的農業技術指導，是當前農資銷售行業普遍存在的問題。
依托：基于鄉村社會關系的村站模式，近身服務農民
狄宣增是嘉祥縣臥龍山鎮狄家村種地大戶，他的家庭農場有土地600多畝，因為受尊重有威信，他還是云農場的村站負責人。像他這樣的情況嘉祥縣有很多，基本上云農場村站的負責人都是在當地較有威信和影響力的人物，多數為種田大戶和傳統農資經銷商，村民看到他們用哪款化肥就會跟著用。同時，云農場還配有專業的服務工程師，對負責人及村民進行網購及農技指導。
嘉祥縣是云農場市場較為成熟的地區，基本上做到了村站全覆蓋，有些村與周圍兩村共用一個村站。而在離嘉祥不遠的菏澤市巨野縣還設有鎮站。
王志江是巨野縣田莊鎮的鎮站負責人，據村民介紹他干過工地，開過連鎖超市，在當地是很有影響力的人物。筆者看到，他的連鎖超市掛上了云農場鎮站的牌子，屋里大部分堆滿化肥，只還在一角繼續售賣日用品。筆者詢問只供化肥相對原來賣日用品是否減少經濟收入，他告訴記者，村站和鎮站站長相當于云農場的員工，由云農場發放服務傭金。“有人就要問，那和傳統經銷有什么區別。經銷商是拿出廠價的，然后層層加價，價格是不透明的，而我們只相當于給云農場打工，云農場跟廠家拿出廠價直接在網上明碼標價，我這里的就填我的鎮站號，云農場從廠家拉到我這里，下面的就填下面的村站號送到村站。”
功能：形成產業鏈依托，解決農戶增產不增效
狄宣增帶筆者看他種的近60畝無花果，一些成熟的果子直接就落在地上爛了。他告訴筆者，鮮果批發也能賣到10塊錢一斤，如經加工，零售能賣到30塊錢一斤。但是因為缺少銷售渠道，很多果子都浪費了。他十分希望能有人幫忙聯系到加工企業或者能幫著及時賣出去。
此前筆者在北京云農場分部采訪時，云農場技術經理熊斌告訴筆者，每個客戶購買后都會形成相應的購買記錄，根據記錄數據系統可以判斷出他種了什么作物，需要哪些產品，從而進行產品推薦，何時需要施肥，何時收獲，根據作物的種類與收獲的季節，云農場又能主動為農戶提品售賣服務。
云農場產品經理于得祿說，像狄宣增這樣的情況在將來完全可以解決。云農場將通過記錄農戶采購農資產品交易情況、采納的種植問題解決方案以及向專家咨詢的問題來收集數據，為農產品交易信息平臺打下基礎。“建立這個數據庫后，我們就可以為農產品銷售提供服務，讓對的產品賣給對的采購方。”渠道成熟以后，一頭連著廠家一頭連著農戶，可以售賣農戶收獲的農產品。
前景：前有傳統經銷商，后有紛紛進軍的電商
于得祿告訴筆者，云農場計劃在網上銷售農藥、農機、化肥、種子等農資產品，由于云農場今年2月才上線，目前主要集中在化肥的銷售上。
筆者發現，當前一些電商也售賣化肥，如淘寶、京東、阿里巴巴等，但在淘寶主要是一些小袋裝的化肥，而在阿里巴巴雖然有大袋裝的化肥，但必須大量購買，買得越多價格越便宜，對于散戶而言，一人基本1.5畝土地，多數施底肥一次、追肥一次，有的甚至只施底肥一次，就按施肥兩次最多也就兩袋，對于至少也得幾十袋的購買量讓散戶望而卻步。
于得祿說云農場基本在當地獲得了農民認可。在采訪的路上，筆者看到經過的沿途村莊墻上基本都刷上了“便宜買農資，就到云農場”的廣告，提起云農場，記者隨機問到的幾位村民都知道。
近60歲的李長河是巨野縣龍卣蚶羆村的村站負責人，原本他開著郵政系統的農資零售店，他覺得云農場更有前景，便放棄了傳統渠道。他說，傳統的銷售店存在互相壓價及賒賬等惡性競爭行為，云農場的低價優勢和明碼標價讓很多傳統經銷商轉型。
通過網站筆者發現云農場還推出多種活動，如開展“加入云農場，全年免費用化肥”，將每年6月23日設為“云農場質量日”等。
農機采購方案范文第3篇
一、市財政支農專項資金管理原則
(一)符合市委、市政府發展農業和農村經濟的方針政策、農業發展規劃及產業結構調整布局；
(二)以人為本，兼顧經濟、社會、生態效益；
(三)適當集中，突出重點，主要扶持農業優勢主導產業和農村基礎設施建設；
(四)公開公正，擇優選項，提高財政支農專項資金的使用效益；
(五)明確責任，加強監督，財權和事權相統一；
(六)增強財政支農專項資金導向、調控作用，引導信貸資金和社會資金投入，建立多元化的農業投入機制；
二、市財政支農資金撥付流程
(一)部門預算資金撥付流程
1、用款單位屬市級預算單位的，由預算單位向財政局送交用款計劃；
2、預算單位必須提供項目實施方案、工程合同、發票等資料；
3、市財政部門實行國庫集中支付，資金通過直接支付方式直達補貼對象或施工單位；
4、個別經費補助類的項目，屬于零星支出和小額現金支出的資金，由單位提交書面說明，經科室審核可實行授權支付。
（二）鎮區預算資金撥付流程
1、用款單位屬鎮區的，農業主管部門在部門預算批復后規定的期限內，制定資金分配方案報財政局備案；
2、分配資金時，由市財政部門會同市農業主管部門（單位）聯文向所屬鎮區財政所（局）下達預算追加文件，通過預算指標調整，將項目指標調整至鎮區財政所；
3、鎮區財政所根據項目進度申請撥付資金，同時提交所需的工程合同、監理確認工程進度、發票等資料；
4、由專管員進行審核，資金通過直接支付方式直達補貼對象或施工單位；
5、屬工程管理費或經費補助類的項目，零星支出和小額現金支出部分，由鎮區財政所提交書面說明，經科室審核可實行授權支付。
（三）惠農補貼資金資金撥付流程
1、各項直接發放的惠農補貼資金，主要包括種糧補貼、農作物良種補貼、能繁母豬補貼等，具備條件的鎮區由市級財政國庫集中支付到金融機構，通過“一折通”發放，不具備條件的鎮區通過直接支付或授權支付方式發放補貼。
2、各項間接惠農補貼資金，主要包括農機購置補貼、政策性農業保險補貼、動物疫苗補貼資金、良種補貼、漁業轉產轉業培訓補助資金等，主要通過政府招投標、政府采購和國庫集中支付的方式，直接支付到商品和勞務供應商。
（四）工程項目建設資金撥付流程
工程項目建設資金，包括用于農業、林業、水利、扶貧開發等項目資金，主要通過政府招投標或政府采購方式，由市財政部門按工程建設進度，通過國庫集中支付直接撥付至項目承建單位。
1、工程項目建設資金資金報帳時，必須以省財政廳或市人民政府批準文件為依據，報帳總額以批準的該項目財政扶持資金為限，并預留10%的工程質量保證金。
2、對于尚未開工的項目，經項目單位申請，市財政部門會商項目主管部門后，可先期預撥項目資金的20%用于項目啟動，預撥資金在項目竣工結算時抵扣。
3、對于已開工的項目，由項目單位按項目實施計劃和施工進度，提出用款計劃并附有相關的有效憑據經項目主管部門審核，報財政部門審批后再撥資金。
4、項目完工后，市項目主管部門及時進行項目竣工驗收，出具項目竣工驗收意見，意見中必須有項目所在地至少兩名群眾代表簽字證明。項目竣工交付使用一年后，如果未發現質量問題，項目實施單位提出請款申請，經市項目主管部門審核同意，市財政部門撥付工種質量保證金，申請撥付質量保證金時，應提供工程質量鑒定證明。
5、鄉村組織實施的項目，由鄉鎮財政所逐一審核后集中向市財政局報帳。市直項目由項目單位直接到市財政局報帳，實施內容落實到鄉鎮的，報帳時應提供項目建設所在地證明材料，報帳撥款申請單要有鄉（鎮）人民政府和財政所關于項目實施的核定意見。
6、報帳人提供的各項報帳憑證必須是項目單位財務中專項支出的原始憑證，經市財政局農財科審核蓋章后，退還給報帳人保存，市財政局農財科留存復印件，作為記帳憑證。
三、幾點要求
（一）財政支農資金必須依法管理、依法使用。財政支農資金是財政用于農業方面，具有特定使用范圍和專門用途的財政性預算資金。是由各級財政部門按照《預算法》規定實行預算管理的資金。財政支農資金必須按照《預算法》和《農業法》的有關規定，保證合理增長。各區縣財政部門、市級農口企事業單位編制上報財政支農資金預算，要求真務實，不可弄虛作假，必須堅持收支統管、零基預算的原則，按照：個人部分按標準、公用部分按定額、專項經費按財力和事業需要的原則逐項核定支出，要建立專項資金滾動發展的項目庫。財政支農資金應按法定范圍和專門用途開支，任何單位和個人不得擅自擠占、截留、挪用和虛報冒領，保證財政支農資金及時足額到位和專款專用。
（二）財政支農資金必須加強財務管理，規范財務行為。各級財政部門和農口企事業單位財務部門是財政支農資金的管理部門，所有財政支農資金必須納入財政和財務管理范圍，接受財政、財務部門的監督。市財政局負責市級支農資金預算編制、執行和監督、檢查工作。其核撥給市級各部門的財政支農資金管理、使用和監督檢查的責任由市級農口各單位財務部門負責；核撥給各區縣的財政支農資金的管理、使用和監督檢查的責任由區縣財政局負責。
農機采購方案范文第4篇
“不管是品牌、人才和經營模式，還是運行機制、體制和戰略，信譽樓都有自己獨到的做法，不管遇到什么難題，信譽樓都能很快找到解決辦法。個中訣竅，我從不對任何人隱瞞……”信譽樓集團創始人張洪瑞說道。
張洪瑞，1946年生人。原本是黃驊市樓西村二隊的生產隊長。1984年，實行農村聯產承包責任制后，生產隊解體，張洪瑞便帶著原生產隊幾名隊員，進城籌建商場。
1985年，張洪瑞籌資17萬，建起營業面積僅280平方米的綜合商業樓。他為其起字號“信譽樓”，“這一定名，就把調子定下了，”張洪瑞說，“以信譽為本！”
“以信譽為本”，作為信譽樓創業的根基，為信譽樓設立了企業的行為邊界，決定了企業可以掙什么樣的錢，不可以掙什么樣的錢，以及用什么方法掙錢。“社會上的習慣是，能賺的錢就賺，我們反其道而行之，有損信譽的錢堅決不掙。”這在某種程度上確實會束縛企業的發展，然而，也正是因為束縛的存在，倒逼著張洪瑞及信譽樓集團，在正確的軌道上，不斷提高正確的經營能力。從而使得當初那個僅30名員工，6個柜組，資金、人才、經驗、管理盡皆缺乏的信譽樓，成為了如今擁有一萬七千名員工，13家分店、3家加盟店，營業面積20多萬平方米的信譽樓集團。
誠實信用，視客為友
1985年1月1日，信譽樓商廈開張納客，與業界“貨物出門，概不退換”的習慣相反，信譽樓一開業，就公推“五試一退”制度：“自行車試騎三天；洗衣機試用七天；電視機允許試看半個月；收音機、錄音機試聽五天；各種日用化妝品可以當面試用；凡信譽樓經營的商品，屬于質量問題，都可憑發貨票據退換……”為了消除諸如顧客未開發票造成的退貨障礙，1986年信譽樓集團開出全國第一張信譽卡，類似今天的質量保證卡。
質量欺瞞之外，尚存價格欺瞞，其時正處計劃經濟體系下統一定價和個體經營自由論價交叉并行時期。在反復試驗之后，1992年信譽樓統一實行不二價格制度，并公開打出廣告：“到我樓看價，到他處花錢！”面對一些心懷忐忑的員工，張洪瑞分析道：“顧客中不懂商品不善論價者超過20%，有這20%客流就可以保底。而實際上相應顧客將遠遠超過20%。還擔心什么？只要貨真價實，誠心誠意為顧客服務，盡管放心好了！”
1993年，有兩名忠實顧客向張洪瑞反映，在信譽樓所購西服并不比市場上的便宜。面對這一毀損信譽的意外事件，張洪瑞迅速查證，在得知是他的兩位得力主管超出信譽樓集團的加價率加價時，張洪瑞不僅生氣而且傷心。隨即責令調低價格，并力排眾議在當地電視臺播出致歉廣告，請購買西服的顧客到信譽樓集團領取退款。
1995年，類似操作又出現在某些農機配件銷售中。涉事柜組主任向商品部經理解釋：“在整個黃驊市場上，我們的價格最低。許多顧客哪怕多跑幾十里路也要到我們這里買。我們賺的這點錢，有什么不合理的呢？”商品部經理也認同。然而，張洪瑞卻不這么看：“社會缺的不是技巧，而是信譽。所以，在信譽樓，誠信是最大的技巧。”為此，張洪瑞下達了信譽樓集團歷史上唯一的一道“總經理令”，要求柜組主任自行清查，如若不改，就地免職。
經過了這兩件事，張洪瑞索性制訂管控措施，將商品定價事宜一律交由財務管理室決定。
“五試一退”制度在1986年演變為“三保”制度。“顧客來退換貨，一是向我們反饋商品質量問題；二是給我們改正錯誤的機會，讓我們通過退換貨挽回影響。”基于這一認識，1994年，張洪瑞進一步規范了退換貨接待流程：導購員接過退換商品，向顧客誠懇道歉；詢問原因；妥善處理。第一和第二流程沒有走完，則第三流程不能啟動。買貨和退換貨顧客并存，則導購員應優先接待退換貨顧客。
1996年，信譽樓集團設立退換貨接待處作為退換貨最后的裁決機關，聘有協調能力又有涵養的退休老干部做專職接待員。信譽樓集團將退換貨決定權下放甚至委諸導購員，并明確應從顧客利益出發謀求解決之道。若顧客的要求超出信譽卡承諾，則將顧客帶至退換貨接待處處理。在退換貨接待處，個案不受固定處理模式限制，可酌情處理，哪怕有可能是顧客人為造成商品損壞，或者超過三保期限的商品，都可以退。
以誠待人，以譽取信讓信譽樓自創業之日起十年內，即在黃驊市站穩了腳跟，受到了顧客的推崇。“在社會上大部分企業不講誠信的時候，誠信是一種稀有資源，誰擁有了它，誰就擁有了打開財富之門的‘金鑰匙’。”張洪瑞一再強調。
曾有位顧客在信譽樓商廈購買40W燈管一根，離開時不小心碰到了暖氣橫管上，燈管只剩了半截。顧客自認倒霉，拿著半截燈管正準備離開。導購員見狀叫住顧客，并提出要為顧客補一根燈管，顧客不解：“這是我自己打破的，哪能讓你們賠呢。”導購員回答：“燈管是在我們這里壞的，哪能讓您花了錢卻什么也拿不走呢！”這一偶然之舉最終變成了信譽樓的明文規定，凡在導購員視線之內，顧客自己損壞剛購買的玻璃制品等商品的，應將顧客請回，并補上一份。
“我們一直要求，站在顧客的立場看問題，為顧客利益著想，怎樣才能做到這一點呢？我們應該像接待朋友一樣接待顧客”，張洪瑞說，“‘講誠信，買賣不欺’還不夠，還必須視顧客為朋友，與顧客一條心，只有維護顧客的利益，企業才能長久發展。” 這就是信譽樓集團視客為友營銷法。
1997年，張洪瑞將視客為友營銷法，上升到“我們不是賣什么的，而是幫顧客買什么的”。在身份上，把“售貨員”轉變為“導購員”；在利害關系上，“以利潤為中心”轉變為“以服務為中心”；在職責上，變“買賣兩樣心”為“買賣一條心”，變“賣貨收錢”為“當好參謀”。
為踐行上述價值，導購員、柜組主任、商品部經理或者樓層經理等的個人收入，皆不與銷售額掛鉤，甚至不統計各自的銷售額。曾有位經理，經數度強調之后，仍然堅持以銷售額定下屬的工資。張洪瑞直接在經理會議上批評：“過分依賴銷售額評價員工是一個經理無能的表現。如果銷售額高了就是好員工，銷售額低了就不是好員工，這樣評價員工的經理誰不會當？這樣的經理簡直把員工往欺騙顧客的道上推。”
2001年，為適應消費趨勢變化，時任經理的羅茂蓮，將視客為友的營銷法進一步提升到“我們不是賣什么的……是為顧客提供解決問題方案的”。
顧客到圖書柜組購買兒童書籍時，常常是先告知導購員孩子多大，然后詢問應該購買什么書籍。這是顧客以間接的方式表達需求。因執行多年的獨生子女政策，相較于此前，這種需求更為強烈深刻。
為此，羅茂蓮建議圖書柜組，借助經驗或者借助咨詢，制定相應的兒童讀書方案。要求導購員必須做好功課，了解相應專業知識或者信息，在獲知顧客個性化需求后，為顧客提供解決問題的備選方案，以滿足其需求。這就是為顧客提供解決問題方案的三步法。
經營模式：自營
信譽樓集團，從一開始就實行進銷一體的模式，即統一經營、統一管理、進銷一體化的完全自營模式。曾試過當年流行的柜臺租賃經營，因無法與理念協調而廢棄并轉回自營。
以柜組為經營主體
信譽樓以各個柜組為經營主體，柜組主任對本柜組商品具有絕對的自：選擇誰為供應商、采購何種商品、如何陳列、存貨如何處理……皆由柜組主任說了算。商品部經理，是柜組主任的教練，可以培訓柜組主任如何采購，但不可直接決定采購事宜。張洪瑞認為，零售企業第一要素，是符合客戶需求的商品，柜組主任掌握市場信息，也可獲知顧客需求，足能引進適銷對路的商品。為避免柜組之間的惡性競爭，柜組主任業績不與銷售額掛鉤，但與商品豐富程度、庫存合理度和顧客滿意程度關聯。
每一柜組設若干導購員。現有商品不能滿足顧客需要，導購員可做記錄，等商品購進再通知顧客；顧客欲購商品超出其功能要求，導購員向顧客另行推薦。曾有位顧客，因家里的上水總成老是滴水，欲購一套新的。導購員憑經驗估計，可能是上水總成水龍頭壞了。為此導購員建議顧客，可以先買一只水龍頭回家試試，不行再買一套不遲。第二天，顧客專程到店內向導購員致謝：“謝謝你，幫我節省了上百塊錢。”
信譽樓集團倡導，柜組一律不得坐等送貨。因為送上門的貨大都是代銷貨，此外，坐等送貨會導致柜組主任錯失考察市場的機會。張洪瑞認為，只有多考察，才能及時把握市場行情，購進適銷對路的商品。某商品部經理曾一度考慮削減轄下柜組主任市場考察費用，張洪瑞理性阻止：“柜組主任掌握市場的水平，決定著我們的商品結構的水平……該花就花，能省則省。”
由于柜組主任在采購方面具有極大的自，為杜絕柜組主任串通供應商之類的腐敗，早在上世紀九十年代，信譽樓集團就成立了督查辦。由熟悉進貨流程與市場情況和擅長談判的商品部經理擔任督查辦經理，具有豐富進貨經驗的柜組主任充任督查人員。這樣一來，既可以保證商品進價合理，進而保證商品零售價格具有競爭力；又可以保證柜組主任廉潔，進而保護干部保護人才。相應的人員，可以定期或者不定期輪換或者返回原崗位。
在信譽樓集團，員工收入不與業績掛鉤，督查辦是唯一一個例外。信譽樓集團以案件提成方式激發督查辦員工工作積極性，查的違規案件越多，經濟收入就越高。
善待供貨商
1996年，信譽樓集團將經營宗旨確立為：“信譽樓……以信譽為本，切實維護……供應商的利益。信譽樓人堅信：一心想掙錢的路越走越窄，只有誠心誠意為……供應商著想，財源才會滾滾而來。”為此，信譽樓集團統一印制的員工名片背面印著：“我利客無利，則客不存；我利大客利小，則客不久；客我利相當，則客可久存，我可久利。”
信譽樓集團，決不從事代銷經營；決不拖欠供應商貨款；也不謀求以最低價進貨。凡屬自己承擔的損失，決不轉嫁給供應商，因節假日備貨量過大導致壓貨，節后決不調回供應商；因存放或者保管不當造成商品缺損，不讓供應商承擔損失。這些舉動贏得了供應商認可和支持。
在某個七分褲銷售旺季，服裝部一位柜組主任將缺貨型號等報給供應商，供應商回復說，尚需四五天才能發貨，但柜組現有商品根本支持不了四五天。供應商了解到是信譽樓集團的柜組主任訂貨后，立刻回應再想想辦法。不一會兒，供應商回電話，貨已配齊并發出。該供應商將原本要發給其他客戶的一批貨品調撥給信譽樓集團。原因很簡單：“其他供應商拿貨不給錢，是代銷，而你們每次都即時結算，讓我的資金得到快速周轉，我愿意把貨發給你們，價格也比別人低。”
教學型組織
信譽樓集團屬服務行業，人力資源對服務行業而言至關重要。顧客的需求通過服務人員傳遞到公司，公司的理念需要籍由服務人員向顧客傳遞。信譽樓集團創業初衷就是：“讓員工體現自身價值，享有成功人生。”
選拔
信譽樓集團信奉的用人原則是，以文化親和力定取舍。信譽樓崗前培訓的重要內容之一，就是企業文化，不接受者，可以放棄信譽樓集團，信譽樓集團也放棄這樣的候選人。
信譽樓集團不使用空降兵，干部都是從基層逐級提拔，任何一級晉升，都經師父對徒弟手把手式的培訓，自然也得經其上司和人力資源部門的考核，主要考核其理解和踐行企業文化之程度，只有考核過關者，方能晉升。現任高層管理人員如總裁羅茂蓮、董事長穆建霞都是從導購員開始職業生涯的。信譽樓集團，依賴企業文化塑造出來的“信徒”，決不依賴僅在業務上能開疆拓土的“封疆大吏”。
法國拿破侖名言云：“不想當將軍的士兵，不是好士兵。”信譽樓集團，并不認同這一觀點，“同一追求豈可適用所有人？每個人皆適合當‘將軍’？” 有專長并適合做管理工作的，可以走向管理，從導購員，轉任記賬員再到柜組主任；對喜歡服務工作但不具備業務管理能力的優秀導購員，信譽樓設有五星級優秀導購員一職，其待遇可以比肩柜組主任；柜組主任出奇優秀，不必非得做商品經理，可成經理級柜組主任，即做主任的工作，但享受經理的待遇。
培訓
自創業伊始，信譽樓集團就注重培訓，通過有效培訓，提高員工有關商品的專業知識，讓員工了解顧客心理和接待禮儀。沒教師則外聘，沒教材則自編，沒案例則自寫。1994年信譽樓集團稍有起色之時，即投資百萬元建立業校。自此之后，在新商廈選址時，如若員工宿舍和培訓中心中任何一者未入規劃面積的，哪怕待選場地再好，信譽樓集團選擇放棄。
早年的培訓，輔以激勵并略帶強制。1995年總共200余人的員工隊伍中，有20名有條件參加培訓但未參加，都被勸退了。張洪瑞解釋說：“我寧愿現在因強制學習被某些人罵，也不愿意以后有人因在信譽樓沒有增長才干而埋怨我。”
1999年年底讀完《第五項修煉》一書，張洪瑞毅然決定，將信譽樓集團建成教學型組織：“管理即培訓，管理即服務，沒有愛心，莫做管理。”他尤其強調，上司對下屬肩負培訓責任。早期會議室迎門墻上皆掛條幅：“不能有效培訓下屬的，請……”經理們都知道其中省略號的含義，也明白培訓責任的輕重。
信譽樓集團指明：“部下的素質低不是你的責任，但提高部下的素質是你的責任。”主管屬下員工能力增長與否或者增長快慢，為評價主管成績的主要事實依據。張洪瑞曾言：“把權力放下去，將責任留下來。”鼓勵下屬嘗試，允許下屬試錯；向下屬提供鍛煉的機會，幫下屬獲得業務提升的經驗和成就感。張洪瑞也是這么執行的。現任信譽樓集團董事長的穆建霞稱：“張洪瑞先生培養人，充分放手放權。他經常說，那些你能做下屬也能做，而你做可能做得更好的事，最好你不做，讓下屬做，把成就感給下屬，把成長機會給下屬。”
不光是主管，人人皆在工作中培養各自的接班人。比如，記賬員培訓見習記賬員，老員工培訓新員工，師傅培訓實習生……
輕松工作，幸福生活
1999年，張洪瑞再次強調了“讓員工體現自身價值，享有成功人生”這一創業初衷，提出 “員工第一”是落實“顧客至上”的根本保證，如若員工不愉快，怎能善待顧客？基于這一認識，信譽團制定了一系列措施，來保證員工能輕松工作，幸福生活。
信譽樓奉行導購員收入不與銷售額掛鉤，一方面，員工個人利益不至于與顧客利益相沖突；另一方面，減少導購工作中的壓力。嚴格限制員工加班，除特殊情況外，不得超過晚十點。有一次，在某樓層衛生大清理時，某個柜組加班到次日凌晨五點，事后，該柜組主任立即被解除職務。
每年大年二十九到正月初五，所有商廈悉數停止營業，信譽樓集團所有員工都放假休息。為了純潔公司內部的人際關系，減輕員工的經濟、精神負擔，自上世紀九十年代初，信譽樓集團就明文規定，禁止員工之間請客送禮。信譽樓集團凈化人際關系，卻未割斷員工與企業之間的關愛之情。每逢員工遇紅白喜事，信譽樓集團必以全體員工名義統一送上一份禮金和禮品；員工結婚需要送嫁的，工會安排員工幫忙；外地員工遠離家長結婚者，信譽樓集團工會可以包辦……
張洪瑞一直堅信，工作的目的是為了更好的生活，但生活絕不僅僅是工作。如若工作不愉快，生活質量豈能獲得質的提升？
以信譽為本，是張洪瑞創業之初為企業定下的調子，這是一個好的起步，但只是第一步。成就信譽樓集團的，并不是這一理念本身，而是根植于企業成長的整個過程、企業經營管理的各個層面，作為根基存在的理念。
金勇軍：清華大學經濟管理學院副教授
