部門考核的意義
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部門考核的意義范文第1篇
一、正確協調部門、員工績效考核的重要性
績效考核是企業開展績效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價值創造和價值回報之間構建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業績效。員工績效是部門、企業績效的組成部分，員工績效的實現有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結合。
1．部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關系，特別當員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結合是解決問題的關鍵。
2.因員工素質差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產生如下后果:
(1)整體績效相對優秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。
(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。
（3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發，缺乏大局觀念和全局觀念。
根據亞當斯公平理論，員工經常進行“自我－內部”，“自我-別人”，“別人－內部”，“別人－外部”比較，當績效考核出現外部、自我不公平和內部不公平時，員工會改變投入；或改變自己的產出；或者改變自我認知等。這將導致績效考核流于形式，出現員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業績效的實現。另一方面，在企業，合作、協助是企業成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產品和服務的質量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。
二、企業對部門績效考核、員工績效考核關系處理的現狀
1.只有員工績效考核。大部分企業只有員工績效考核。這些企業認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。
2.只有部門績效考核。部分企業只進行部門績效考核。這些企業認為員工績效考核太復雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據員工考核情況進行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核?；蛘吆ε麻_展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協調困難。
3.部門、員工績效考核都有，但二者關系處理不當。有些企業，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關系處理不當?；驔]有將部門績效考核結果與員工考核結果結合起來；很多企業因部門考核的差別使考核結果失真，擴大部門之間考核的不平衡。
三、協調部門績效考核與員工績效考核的思路
1.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產出的綜合結果，是企業績效的基礎。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標達成的預期的利益和產出。部門績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標是跨部門的；部門績效目標是各部門對企業整體目標分解所得到的任務，是該部門全體員工奮斗的共同目標。有些人認為，團隊績效強調協作以集體績效為主，而部門績效只強調分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協調、相互配合，共同完成部門績效任務。如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益；如果過分強調部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯系時，容易造成內部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰略目標的順利實現。因此，企業在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關系，將部門績效與員工績效緊密聯系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業績效的實現，才能使員工績效得到肯定。
2.部門、員工績效關系處理方法
（1）進行員工多緯度績效考核，協調部門績效與員工績效的關系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態度維度等方面進行?？冃Ь暥劝蝿湛冃А⒐芾砜冃Вü芾砣藛T）、周邊績效。周邊績效體現對相關部門服務的結果。主要包括：協作性、響應時間、服務質量等。周邊績效考核員工與有關協助部門和部門員工內部之間的工作協調、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務完成情況，也倡導了企業積極的績效文化。
（2）將部門績效考核結果運用到員工績效考核綜合評定對應等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結果與員工績效考核結果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯系起來，從而協調部門績效與員工績效的關系。部門績效考核結果與員工績效考核結果綜合評定對應等級比例限制見表。
表 部門績效考核結果與員工績效考核結果綜合評定對應等級比例限制表
（3)部門績效考核結果計入員工績效考核結果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結果與員工年度績效考核相結合。人力資源部在計算員工年度績效結果時，部門考核結果可以按50％比例計入中層管理人員年度最終考核結果，按20％比例計入員工年度最終考核結果。
（4)建立積極、協作企業文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發展尋求一條科學途徑，使組織力量得到最大的發揮，取得優異的組織效益。企業文化能夠協調個體與部門之間的績效目標并在二者利益之間找到平衡點。企業應該建立積極、協作的企業文化，鼓勵員工在完成個體績效任務的同時，關心部門績效、組織績效，員工之間形成協作、互助、友愛的關系，在合理的競爭的同時強調員工之間的配合。
3.部門績效考核與員工績效考核關系處理的注意事項。在企業績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關系緊張，同事間關系復雜，導致工作環境的惡化。也會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業在對不合格員工淘汰時，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，并結合員工個人不同的情況，采取調換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。
四、總結
企業在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結合，在對個人任務績效、管理績效（管理人員）、能力、態度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結果充分利用到員工績效考核結果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發員工工作熱情，最終實現員工和企業共同價值的創造。
參考文獻：
[1]付亞和許玉林:績效管理[M].上海:復旦大學出版社，2003
[2]王璞:人力資源管理咨詢實務[M].北京：機械工業出版社，2003.1
部門考核的意義范文第2篇
關鍵詞 多項目管理 研發管理 績效考核 平衡計分卡
一、引言
自項目管理在上世紀五十年代由華羅庚引進至中國，由于其直接面向成果和市場，以團隊為基礎、鼓勵合作創新，提供跨業務的方案設計等一系列特點，越來越受到企業的重視。因此，越來越多的企業，將必然要面對多項目管理的難題。而研發管理也將必須面對由此帶來的挑戰。
企業對項目及研發部門進行績效評價，真正關注的是通過多項目研發活動，給企業帶來的利益，比如是否通過項目和研發活動實現了企業戰略目標和戰略飛躍。而研發部門是研發活動和研發管理的主體，但傳統的項目或研發管理往往僅將其管理領域局限于項目與項目實施間的行為，多采用量化的評價模式來進行，對研發部門的績效評價也僅局限于技術活動本身，缺乏與組織戰略相結合，并且忽略不能量化的因素[1]。因此，在多項目管理環境下，對建立與之相適應的研發部門績效考核方法的研究具有很重要的意義。
二、現狀分析
目前關于多項目管理的研究較多集中在項目間資源分配，進度優化、多項目組織問題[2]、執行控制等方面。相當一部分項目經理發現，決定項目成功的因素是多項目管理環境下對資源的優先使用與共享[3]。
但有國外學者，如David K通過對大量失敗案例的分析，認為項目失敗或績效不佳往往更多源于最初的管理策略或項目策劃失效，而非實施執行的過程。因為即使項目或研發活動能夠按時在預算內完成，但其最終帶來的成果和利益可能并不盡如預期?；诖?，提出多項目管理的二個層次，即在項目運營管理這一層次上，項目和研發管理集中于是否能按規定的進度、預算完成項目；在戰略管理這一層面上，項目和研發管理則要關注到其是否能夠推動企業使命、愿景、長遠目標和經營計劃的實現、贏得市場份額、拓展市場范圍、突破新技術、強調價值和核心文化、形成強有力的競爭優勢。并基于此設計了在企業發展環境下項目管理過程中的戰略指標體系[4]。同時，Aaron J也認同項目活動是實現戰略的有效工具，指出引入多維戰略的概念綜合對項目進行評價[5]。不過以上還是主要針對單一項目而言。
國內學者對多項目管理的研究也不多見，但仍有人做出探索，韓索民[6]等提出過一種基于改進模糊綜合評價法的多項目優先級評價方法；楊曉娜[7]等引用平衡計分卡思想在多項目管理環境下設計了企業績效考核模型；何淳真等提出了一種多項目管理環境下部門考核模型構建方法。
三、項目與研發部門整體評價系統模型設計
3.1.理論依據
根據上述Aaron J的理論，項目和研發活動是實現戰略的工具，而平衡計分卡本身又是幫助戰略落地的有效手段。本文結合多項目共同運行的特點，將績效評價觀點落實到研發團隊管理層面。借助平衡計分卡的思想，并突破其四個維度的限制，對企業戰略目標進行從總體到經營層、再到職能層的分解，同時綜合考慮企業的內外部環境、生命周期、行業特點等因素，在體系設計中對多個項目的綜合績效水平進行整體性的體現，構建了一個項目與研發部門整體績效指標體系。
3.2.框架設計
構建程序：
（1） 從企業戰略出發，尋找項目與研發管理和平衡計分卡之間的關聯性；
（2） 依據企業自身特點和所處環境，確定平衡計分卡的多個維度的名稱、定義、問題及目標；
（3） 確定項目與研發部門績效評價模型的各項評價指標；
（4） 根據各個維度的目標與關鍵性問題，將整理歸納出來的指標再簡化并分別放入對應的各個層面；
（5） 綜合建構出整體的項目與部門整體評價模型
依據上述構建程序，建立如下績效評價體系模型：
變量定義：
E（evaluation）、W（weight）、S（score）、T（total）
n（維度數量）、m（項目數量）、l（指標數量）
i（第i個維度）、j（第j個項目）、k（第k個指標）
模型框架：
E= ； T==；
Si= ； Sj= ；
其中：=1，=1，=1
E：整體評分；T：項目綜合評分
Wi（i=1，2，…，n）：n個維度各自的權重；
Wj（j=1，2，…，m）：第j個項目在整體運行中的權重；
Wi，k（k=1，2，…，l）：第i個維度下第k個指標的權重；
Si：第i個維度的總體評分；
Sj：第j個項目的總體評分；
Si，j，k：第j個項目在第i個維度的第k個指標下的得分；
該基本框架不僅能從戰略向下推行至研發和項目活動；同時能借項目和研發活動的實施，由下而上提供企業制定目標與戰略的依據，帶來企業績效提升。
3.3.體系指標、權重設計
從企業發展戰略角度衡量，可根據企業的戰略、經營規劃、目標等方面設計各維度下的指標體系。
從企業所處的不同生命周期階段，即使是相同維度的指標也有著不同的重要性。如，創業期企業，財務指標較其它指標受到更多關注；成長期企業，注意力會向反映學習與創新能力、市場占有率、市場需求轉化率的指標轉移；成熟期企業，文化建設、內部流程優化等將更為重要；而衰退期企業則應重視新技術引用、未來發展變革等。
同時還要結合企業面臨的外部環境和內部條件以及行業特點等方面綜合考慮。如，當市場環境發生劇烈變化，對變化的適應能力及發展變革將必須得到充分重視。又如，對于互聯網等新興行業，市場需求轉化率、產品創新性尤為重要；而對傳統高科技行業，應更強調技術的創新性、研發團隊穩定性。
另一方面，從項目權重影響來看，項目持續時間、規模和技術難度、所需資源、對市場貢獻大小等方面決定權重大小。本文從多個項目綜合考慮幾方面的因素，認為項目時間越長、規模越大、技術難度越高、所需資源越多，對市場貢獻越大、對樹立品牌和地位的影響越大，其權重Wj也越大。
3.4.指標、權重確定方法
企業可通過SWOT分析法對內外部環境條件進行充分衡量，再結合發展戰略規劃，根據行業發展階段選定適當指標。再采用定量或定性分析方法，以及模糊綜合評價等方法，獲取確定指標和權重的信息。
五、結論
本文主要分析了多項目管理環境下，項目與研發部門績效評價體系主要的二個問題：一是通過對戰略的分析，結合平衡計分卡確定指標體系，并根據企業生命周期及內外部環境條件，對指標權重進行優化；二是通過對項目自身特點的分析，根據時間、規模和技術難度等因素確定項目地位，并延伸確定出評價研發部門的運營指標和權重。使研發部門能夠更好地對多個項目進行合理運作。同時，站在整體評價的高度上進行設計，指標少，程序簡化，若能很好地結合信息化研發管理工具，能夠有效地降低管理成本。
參考文獻：
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[3]Turner JR. Project management： future developments for the short and medium term.International Journal of Project Management.1994，12（1）：1-2.
[4]David K， Anderson， Tony Merna. Project Management Strategy project management represented as a process based set of management domains and the consequences for project management strategy.International Journal of Project Management， 2003，21：387-393.
[5]Aaron J， Shenhar， Dov Dvir， Ofer Levy， Alan C. Maltz Project Success： A Multidimensional Strategic Concept.Long Range Planning.2001，34：699-725.
部門考核的意義范文第3篇
【關鍵詞】 預算管理 醫院 發展 醫改 問題 措施
一、醫院推行預算的意義
衛生事業對任何一個國家都有重要的意義，我國政府目前正在逐步推進衛生事業領域的改革。醫院是社會公益性較強的衛生單位，它們必須貫徹國家的衛生工作方針和政策，這樣才能夠為社會主義的現代化建設服務。醫改對醫院的財務管理提出了30字方針“進一步完善財務、會計管理制度，嚴格預算管理，加強財務監管和運行監督”，可見預算管理仍是醫院管理的重要手段之一。預算管理體系包括預算的編制和執行、分析和考核等，預算管理做得好，醫院的發展才能夠更加有規劃、更加穩健。
醫院的預算管理有利于明確醫院的發展目標和計劃，提升各部門、各科室的參與度，讓各層級的員工了解自己的工作方向，同時有利于控制醫院經營活動，通過對預算執行的差異進行分析控制，提升預算編制的針對性和執行的有效性。另外，有效的預算應該是各部門的良好溝通和協調，而且需要各層級員工的積極努力，在推進預算的同時也是各部門之間相互溝通的過程，同時也是醫院內部完善其制度建設的過程。因此，預算的實施有利于各部門的溝通，完善醫院的內控和制度建設。
二、當前醫院預算管理中存在的主要問題分析
1、醫院對預算管理的地位和作用認識不足，人才欠缺
醫院由于其所處的行業較為特殊，而目前國內的醫療市場相對較為封閉，這降低了醫院的競爭意識和管理意識。很多醫院僅僅是對數據感興趣，例如業務收入和費用支出等，對預算管理的機制建設、控制作用等認識不足，沒有意識到預算可以針對性地對醫院行為進行控制，沒有將預算管理提升至戰略高度。預算的成功執行離不了其他部門的配合，預算管理需要達到全面性、全局性和系統性，沒有提升至戰略高度、缺少高層支持和認同的醫院預算必然無法得以推進。另外，從專業性人才的角度分析，醫院的預算管理還是欠缺一些能夠組織協調的專業預算人才，很多醫院的預算編制和執行只是由其他人員兼職，這導致預算員的精力、時間、專業等都有限。這也導致了醫院的預算管理專業化程度不高，影響了醫院預算的作用發揮。
2、醫院的預算管理體系不嚴密，缺乏完善的評價和執行機制
預算管理體系要包括預算的編制、執行、評價和考核，同時醫院內部還需要完善內部的制度和機制以保證預算得以順利執行。但是很多的醫院預算僅僅是以單位為主體，其編制預算僅僅是為了應付上級部門的要求，很多醫院還是沒有建立預算管理和協調的專門機構，預算編制體系也沒有完善，并沒有成立部門預算申報――歸口管理部門審批――常設預算部門匯總的編制體系。編制的時候缺少剛性約束，這容易導致預算執行部門出于本位利益的考慮放寬了預算的標準，有些部門在調整預算的時候并沒有嚴格按照規章進行執行，預算調整較為隨意，并沒有經過必要的審計程序，預算缺乏嚴肅性。醫院還存在重預算、輕執行的傾向，很多醫院并沒有真正意義上的預算評價和監督機制，在預算的考核和評價上關注不夠，無法實現預算管理的獎懲作用，預算失去了實際的監督和規范意義。
3、醫院的預算管理內容不全面，方法不合理，作用不明顯
部分醫院在編制預算的時候主要是注重財務收支的預算，例如醫療收入、藥品收入、日常經費支出和專項支出等，對資本支出的預算和現金流量的預算考慮不全，預算的時候較為重視財務性指標和其他量化指標，對非量化的指標及非財務性指標等關注不夠。預算的內容不全面，預算無法對醫院的管理流程進行再造，也無法整合醫院的資源。另外，目前很多醫院基本上都采用了基數法進行編制預算，主要是根據去年的基數進行本年度的預算收支規模的確定，較少考慮其他預算方法，預算編制過于簡單，沒有根據醫院近期的戰略目標進行修改和確定，造成了預算和實際需求發生較大的脫節，不利于預算的執行和分析。很多醫院也引入了信息化管理平臺，如ERP等，這些信息化平臺都需要預算進行目標的分解，并進行事前、事中、事后的控制，預算在這些平臺中起到主導的作用。醫院在實際推行預算的時候，容易出現預算指標下達滯后、預算編制不合理、預算信息不全面等問題，預算的主導作用發揮受到限制，不利于醫院的內部控制。
三、當前推進醫院預算管理的措施分析
1、提升預算意識，調動員工的積極性，領導要重視預算管理
預算是醫院戰略發展目標和年度發展計劃的具體化，它可以促進各個部門的交流和合作，預算可以讓各個部門認識到自己的位置和職責，醫院的預算管理可以提升醫院總體目標的實現質量，促進醫院的良好發展。預算對各類醫院都有重要的意義，例如對公立醫院而言，預算可以保證其在政府給予的預算范圍內進行運營，對私立的醫院而言，預算可以讓其取得經濟利益的同時規范自己的管理行為，并實現制度化。醫院要充分意識到預算管理的作用和意義，結合醫院管理的需要，有效地開展預算，可以將醫院的發展計劃分解成若干個預算指標，將醫院總體發展目標分解到各個責任中心，使各部門均有自己的發展方向和工作目標。
同時，醫院預算推行需要領導的重視。醫院要積極推進全面預算的改革，這樣才能幫助醫院改善未來的經營，有效控制醫院可能遇上的風險。醫院的領導要充分意識到醫院預算的實際意義，讓醫院的高層、中層管理層以身作則，樹立起預算管理的理念，領導要積極推動各部門在預算編制及執行上的合作和溝通，完善部門間溝通和交流的機制，要讓各部門都參與到預算的執行和編制上，不能僅僅讓財務部單獨處理預算的相關事宜。完成預算需要全院全員的積極參與，領導要建立統一預算體系，讓醫院各部門積極配合預算的編制并推動預算的執行，真正達到預算提升醫院經濟利益的目的。
2、建立預算機構，完善制度建設，提升預算人員的綜合素質
預算的推行必須有相應的組織基礎，要成立預算管理機構，讓其在預算中能夠起到主導作用。預算管理組織要負責預算管理的全過程，它要能夠在預算編制、預算控制、預算考核等多個環節中擁有相應的權限，避免只有編制權沒有考評權等，讓預算的推行更加有約束力。同時要嚴肅醫院的預算執行和控制還需要審計部門、財務部門、執行部門的通力合作，同時醫院要完善相應的制度建設。首先醫院要完善相關的財務制度，讓預算管理的每一個環節都有相應的財務制度與之相匹配，例如預算管理制度、醫院財務收支審批制度、資產管理制度、科室成本管理制度和內部控制制度等。各個部門，特別是財務部門一定要落實好這些財務制度，這樣才能夠落實預算的管理。其次醫院要發揮好審計部門的監督功能。審計部門要嚴肅醫院預算的制度和紀律，根據已經審計的預算對各個部門的預算執行情況進行全過程的審計，包括對預算項目立項申請審批手續的審計、項目可行性的審計、預算執行進度的審計、預算執行情況的審計等，審計部門要加強對預算效益的績效評價。
同時預算人員的素質對預算的質量也有重要的影響。醫院的預算人員需要掌握預算編制的知識，熟悉相關的法規制度，保證預算編制符合醫改的政策。在編制的時候需要提升預算的可靠性和嚴肅性，加強預算的剛性約束，分清各個項目的輕重緩急，保證預算編制的合理性。預算編制人員也需要提升對各種預算方法的認識，加強對零基預算、滾動預算、彈性預算等的認識，根據醫院的需要選擇實用性強、適用性高的編制方法。醫院需要加強對醫院財務管理人員和其他預算人員的專業培訓和學習，提升醫院預算人員對預算知識的掌握程度，在招聘的時候也要選擇一些有經驗、專業的人員進入醫院的預算系統，加強其對預算的專業認識，并提升其職業道德等綜合素質，讓其能夠有實力、有能力去為醫院的發展提供一些實際意義的建議。
3、健全醫院預算管理體系，加強醫院預算考核和評價的機制建設
預算是一個完整的體系，醫院要將預算管理體系所涉及的工作內容落實到實處，才能夠保證預算所需要的信息能夠及時獲得，并及時獲得各部門支持，促進員工積極參與。較為完整的預算管理體系應該包括預算編制管理、預算管理機構、預算控制管理和預算的考核管理等。醫院要建立一個全員、全額、全過程的預算體系才能夠提升預算編制的效率，解決預算控制無效的問題，才能實現醫院的事前控制、事中監督和事后評價等，明確各個部門的責任，讓其發揮好職能，最終推動預算管理的順利實施。同時，醫院也要引進全面預算管理信息系統，通過IT技術可以將醫院管理的各個領域結合在一起，實現各部門之間的信息共享，醫院要利用信息系統將醫院的預算管理和績效考核等融合到內部的資源系統中，達到精細化管理的目的，讓醫院通過預算實現經濟效益提升。
完善的預算考核制度可以讓管理層從預算的執行過程中進行分析和比較，找出具體的影響因素，并及時對產生差異的因素進行調整，這樣有利于下一期預算的改進，同時預算的考核還可以對預算的效益進行評估，從中獲取相應的經驗。因此要推進預算要有和預算相匹配的有效績效考核體系，要將全面預算管理納入績效考核體系中，確保預算管理能夠落實到實處。預算的考評需要建立相應的預算考核指標，對預算的行為進行評價，同時醫院要建立健全相應的獎懲措施，保證預算得到執行。預算的考核要能夠將預算的指標分解到各個科室和部門，對各個科室和部門的預算執行差異進行分析和評估，明確部門的責任，將預算執行效果和薪酬、職位升遷等結合在一起，以實際有效的績效考核推動預算的執行。
總之，醫院要重視并運用預算管理這一現代管理工具，為預算管理提供必要的組織、制度和人才保障，才能真正做好預算管理，保證醫院能夠保持良好且穩健的發展，最終實現醫院的戰略目標。
【參考文獻】
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部門考核的意義范文第4篇
績效考核是企業針對部門及員工工作表現進行審核并給予獎懲的一種管理制度。績效考核主要是對工作效率和最終取得的結果進行審核，對效率高、表現好的部門和員工給予獎勵，對效率低、表現差的則進行一定的懲罰。績效考核制度的意義有兩點：一是對員工起到激勵作用，提高自身工作效率；二是幫助企業更有針對性地進行員工管理。
二、企業人力資源績效考核的現狀
1.缺乏科學認識。目前，國內很多企業仍在使用傳統的人力資源管理方式，從招聘到分配再到獎懲都是一味地沿襲傳統，沒有認識到人力資源管理創新的重要性。另外，企業各個部門在對這一制度的認識上也存在誤區，認為績效考核只是高層管理部門的職能，從而在執行本部門員工的考核工作時故意放松懈怠，導致考核結果有失公正。由于對績效考核缺乏科學認識，阻礙了這一系統制度的建立，這是很多企業在改革過程中面臨的重要問題。
2.缺乏激勵機制。由于傳統觀念的影響，很多企業的績效管理制度趨于僵化，對部門和員工的獎懲只體現在工資和職位上，不利于充分調動員工的工作積極性。要充分調動員工的工作熱情，就要建立起一個系統性的評價獎勵機制，對不同層次和職位的工作人員采取不同的獎勵機制，加強上層管理部門和員工之間的交流，充分了解員工實際需求，然后進行有針對性的激勵。
3.考核指標籠統。在考核過程中，多數企業只重視員工的工作效率和實際效益，卻忽視了員工工作態度的端正和業務潛能的開發。另外，很多企業在進行績效考核時沒有做到具體問題具體分析，對不同崗位和不同工作性質的員工采取同樣的考核標準，以致影響了考核的公平性。
三、企業人力資源績效考核機制的建設
1.企業管理層的支持與重視。績效考核制度作為一種新的管理制度，要想在企業管理中順利實行，首先需要高層管理者的支持。高層管理人員要最先樹立起對這一考核制度的正確認識并逐漸貫徹下去，把考核工作提高到績效管理的核心地位，從而引起企業上下的重視。
2.建立科學的人力資源績效考核系統?？冃Э己酥贫葟闹贫ǖ綄嵤┬枰洑v一個長久的過程，要減少這期間出現的問題，制定一個成熟的考核體系是必不可少的。績效考核制度是一個成套的體系，在體系建立之前，首先要制定一個符合企業發展方向的目標，其次要把考核標準落到實處，使部門和員工有明確的目標和追求。在考核標準上，既要有硬性的業績考核標準，又要體現員工的個人素質和工作潛力。
3.科學培訓考評與被考評者。企業中的績效考核人員相當于考場上的主考官，提高考核人員的業務素質和認知水平對保障績效考核質量是十分重要的。企業要保證績效考核制度順利實行下去，就要對考評者進行科學培訓，使其認識到績效考核的重要性，能夠在企業上下傳達正確的價值觀。另外，考評制度的順利實行離不開被考評者的積極配合，因此，引導被考評者樹立對該制度的正確認識也是十分重要的。在工作中，個人的主觀能動性是十分重要的，通過對被考評者的培訓，使其認識到績效考核的重要意義，有利于企業員工整體素質和整體工作效率的提高。
4.重視績效考核反饋?？冃Х答伒倪^程其實是一個溝通的過程，企業要靈活運用正式溝通和非正式溝通兩種方式，將評估結果順利地反饋給被評估者。正式溝通包括面談式溝通、討論式溝通、電子信函式溝通等方式；非正式溝通則是借助閑聊等非正式途徑進行溝通。不管是何種溝通方式，都要堅持平等、透明的原則，以恰當的方式指出員工工作中的優缺點，同時允許員工對考核結果提出異議，以推動績效考核體系的改進與完善。
四、結語
部門考核的意義范文第5篇
績效考核標準量化不足。電力企業內部工作職責界定較為模糊，而實際工作中，各部門各崗位工作性質、內容存在較大差距，而模糊的績效考核體系不能準確量化各員工的工作效果。比如，模糊的績效考核體系主要表現為考核內容、原則、指標設定和權重分配等與企業發展目標不統一，主觀隨意性較大，采用這種模糊的績效考核標準去考核工作人員，一方面難以得出客觀的結論，另一方面被考核者極不愿意接受考核結果。同時，模糊的績效考核體系使得員工不知道怎樣做能得到企業認可，這樣最終失去了考核的意義。
績效考核人員主觀意識主導考核結果?？己朔譃槎ㄐ钥己撕投靠己耍渲?，定性考核受人主觀意識影響較大。我國電力企業因其壟斷性而具有獨特的經濟優勢，這種優勢在無形之中使得人與人之間的關系變得復雜，員工對彼此之間的關系較為敏感，而績效考核者在進行考核評價時極易受此類因素的影響作出失真的判斷。比如員工互評績效時可能出現競爭性的攻擊，或下級考慮到自身利益常對上級作出較高評價，而有的考核者考慮到下屬的感情給出失真評價，而有的被考核者自恃有背景，對待考核態度不端正，最終這些因素都會在一定程度上影響到考核結果，致使考核不能反映真實情況。
員工績效考核和部門績效考核脫節。員工績效考核之和是部門績效，部門績效考核之和是企業整體績效，因此員工績效考核和部門績效考核相關性較大，而有的企業將員工績效考核和部門績效考核獨立起來，最終使得員工考核結果失真。若將部門考核和員工考核獨立起來，可能會出現業績優異部門排位較靠后的員工不如業績不良部門排位靠前的員工，這種現象一方面考核結果和實際情況不符，使得績效失去了公允性，另一方面不能調動員工主動性和積極性，較大地打擊業績優異部門員工努力工作的積極性，反倒是鼓勵業績不良不良部門員工的消極性。
績效考核缺乏反饋溝通。反饋溝通作為績效管理工作中較為重要環節，是提升和保障企業績效管理的重要策略。電力企業通過績效考核能及時發現員工和企業存在的問題，如果其不能正確反映員工和企業中存在的問題并及時改進，那么績效考核就失去了自身存在的意義。反饋溝通作為績效考核中的關鍵環節多被電力企業淡化了，有的企業甚至不存在反饋溝通環節，只在人力資源部和被考核人二者之間進行，成為一種暗箱操作。
電力企業績效管理改革措施
1．科學設置考核指標和評價標準。在績效考核指標方面要結合電力企業的特點分層界定企業的關鍵考核指標，建立健全經營績效類、安全管理類、客戶服務類以及綜合支持類的績效考核指標庫，按照國內領先水平、基本水平、國際先進水平確定企業戰略目標，并實施紅綠燈和內部排名制度。在員工個體指標方面，針對各個崗位的不同將績效考核指標個性化、具體化，根據每個員工的崗位職責和考核關鍵指標設計出每個崗位的績效考核表。
2．合理設置考核周期并量化考核指標。一方面針對不同的工作崗位設置不同的考核周期，二是參照交警處罰形式完善績效加減分通用標準表，做到能量化的要量化，不能量化的盡量量化，最終切實提高績效考核的操作性，同時避免因考核者的主觀帶來的影響。
3．考核周期和方式須正確得當?？茖W合理的績效考核應該是“制定績效考核目標—實際績效指導和監控—績效評價—績效改進”，電力企業績效管理的重要內容主要是輔導和幫助員工及時改進，提高個人績效從而提升部門業績，若員工績效考核周期較長，此時員工工作中的不足不能得到及時糾正，實踐證明對一線員工縮短考核周期，實行月度考核，可以促使管理者時刻關注、評價員工業績，也有助于不斷改進和提升績效管理的終極目標。
4．考核指標須結合崗位實際?？茖W合理的績效考核應結合崗位實際，遵循統一標準。因此，各部門、各層級、指標之間應有統一參照標準，避免指標沖突而影響績效考核的權威性。嚴格有效的績效考核標準有助于認真分析崗位工作成果。在制定績效考核標準時要對照崗位說明書，訂立的目標也應該是易明確了解、易達成、可衡量的。
5．加強績效考核溝通?？冃Э己朔答仠贤ㄊ强冃Э己耸欠癯晒Φ捏w現。反饋溝通是雙向的溝通，反饋溝通過程從改善員工和企業績效出發，探討存在問題的對策，因此績效考核者要高度重視反饋溝通環節，通過該環節不僅能切實了解下屬真實想法、存在問題及期望，同時還能發現企業存在問題，能及時激勵員工改進績效，從而實現企業發展的戰略目標。
結語
