變動成本論文

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇變動成本論文范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

變動成本論文范文第1篇

[關(guān)鍵詞]變動成本法完全成本法制造費用

變動成本法，也稱直接成本法或邊際成本法，是指在將成本劃分為變動成本和固定成本基礎(chǔ)上，在計算產(chǎn)品成本時只包括變動成本而不包括固定成本，固定成本作為期間成本在發(fā)生當(dāng)期全部直接轉(zhuǎn)為費用，列作利潤表減項的一種成本計算方法。當(dāng)前，變動成本法的應(yīng)用已相當(dāng)普遍，而且在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理中發(fā)揮了良好作用。

一、變動成本法與完全成本法的比較

在變動成本法產(chǎn)生以前，傳統(tǒng)財務(wù)會計是將企業(yè)成本劃分為制造成本和非制造成本，而不管它們是變動成本還是固定成本。計算產(chǎn)品成本時，將全部制造成本包括直接材料、直接人工和制造費用吸收、歸納計入產(chǎn)品成本。為了加以區(qū)別，人們將各種傳統(tǒng)的成本計算方法統(tǒng)稱為完全成本法或吸收成本法。

1.產(chǎn)品成本內(nèi)容的區(qū)別

完全成本法下，產(chǎn)品成本的內(nèi)容不僅僅包括直接材料、直接人工和變動制造費用成本，還包括變動成本法下計入期間成本的固定制造費用。而對于全部的非生產(chǎn)成本處理同變動成本法一樣，也作為期間成本處理，并列入利潤表。

變動成本法將所有的成本按照成本習(xí)性區(qū)分為變動成本和固定成本兩大類。其中，生產(chǎn)成本中的變動成本部分計入產(chǎn)品成本，它們包括直接材料、直接人工和變動制造費用。生產(chǎn)成本中的固定制造費用不計入產(chǎn)品成本，而進(jìn)入期間成本處理，并列入利潤表；全部的非生產(chǎn)成本也作為期間成本處理，并列入利潤表。

2.產(chǎn)成品和在產(chǎn)品存貨估價的區(qū)別

采用完全成本法時，固定制造費用要按當(dāng)期生產(chǎn)量分擔(dān)到產(chǎn)品成本中，即產(chǎn)品成本要包含固定制造費用。通過銷售、已銷售的產(chǎn)成品中包含的固定制造費用，隨著銷售作為當(dāng)期的銷售成本，列為利潤表的減項。而庫存產(chǎn)成品中包含的固定制造費用，仍作為存貨的一部分，即存貨成本中既有變動制造費用又有固定制造費用。

變動成本法下，因為生產(chǎn)成本只包括變動成本，所有期末存貨（在產(chǎn)品和庫存產(chǎn)成品）只包含變動，不含固定制造費用。固定制造費用全部作為期間成本，在當(dāng)期作為期間費用，構(gòu)成利潤表的減項。顯然，采用變動成本法下的期末存貨的計價金額，會低于采用完全成本法下的計價金額。

3.期末利潤的計算差別

如有期末存貨，在完全成本法下，期末存貨要分?jǐn)傄徊糠值墓潭ㄖ圃熨M用，而在變動成本法下，固定制造費用全部進(jìn)入期間成本，則變動成本法下的利潤要少于完全成本法下的利潤；如期初和期末沒有存貨，且本期生產(chǎn)量等于本期銷售量，則兩種方法下的固定成本都全部進(jìn)入當(dāng)期費用，那么兩種方法下的固定成本相等。

二、變動成本法在企業(yè)經(jīng)營中的運用分析

在完全成本法下，在單位售價不變的情況下，每年銷量相同，而利潤卻不同。各期的銷售單價未變，利潤卻波動很大，顯然是由于成本波動而造成的。這是因為，按照完全成本法的核算要求，固定制造成本要計入產(chǎn)品成本，其中已銷產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)為當(dāng)期費用從銷售收入中被抵減，未銷產(chǎn)品成本作為存貨成本列為資產(chǎn)。

采用變動成本法核算，固定制造費用不分?jǐn)偟疆a(chǎn)品成本中，而是直接進(jìn)入當(dāng)期損益，因此，不論各年的產(chǎn)量是否相等，產(chǎn)品的單位成本是相同的。采用變動成本法時，應(yīng)設(shè)置“變動制造費用”、“固定制造費用”、“變動管理費用”、“固定管理費用”、“變動銷售費用”和“固定銷售費用”等。同時，“生產(chǎn)成本”、“產(chǎn)成品”和“銷售成本”科目的內(nèi)容也要相應(yīng)的發(fā)生變化，即它們只記錄變動成本，而不包括固定成本。

變動成本法下,產(chǎn)品成本取決于變動生產(chǎn)成本多少，由直接材料、直接人工、變動制造費用三部分組成,要使成本降低就必須降低其中之一。完全成本法下,產(chǎn)品成本還包括固定制造成本，其要隨產(chǎn)量分?jǐn)傔M(jìn)入產(chǎn)品成本,因此可以不采取任何降低成本的措施，只要增加產(chǎn)量,就可如愿以償，但由此降低的成本并不代表生產(chǎn)部門降低成本的真實業(yè)績。只有變動生產(chǎn)成本的降低才是真正的成本降低。因此,變動成本法計算所提供的成本資料,可直接分析因成本控制工作本身的好壞而造成的成本，同時有助于將固定成本和變動成本指標(biāo)分解落實到各個責(zé)任單位，分清各部門責(zé)任，調(diào)動各部門降低成本的積極性。

三、變動成本法的局限性

變動成本法雖然可以克服完全成本法的一些缺點，但是它也存在一定的局限性，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.變動成本法的產(chǎn)品成本觀念與會計準(zhǔn)則不符

按照會計準(zhǔn)則要求，無論是變動制造費用還是固定制造費用都應(yīng)計入產(chǎn)品中，而變動成本法僅僅只是將變動制造費用計入產(chǎn)品成本中，將固定制造費用計入期間費用。固定制造費用也是因生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的耗費，應(yīng)該由相關(guān)的產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，若果產(chǎn)品中不包括這部分費用，那顯然是不合理的。完全成本法下將所有制造費用都計入產(chǎn)品成本中，在生產(chǎn)能力范圍之內(nèi)生產(chǎn)量越高，單位生產(chǎn)成本越低。

2.采用變動成本法會增加核算工作

采用變動成本法的首要條件是要將制造費用劃分為變動和固定制造費用。而在現(xiàn)實生產(chǎn)活動中，大多數(shù)的成本是混合成本，要采用一定方法將其分解本身就是一項復(fù)雜工作，并且還有一些混合成本無法分解，這都會加重企業(yè)核算負(fù)擔(dān)。

變動成本論文范文第2篇

論文關(guān)鍵詞:成本控制公路建設(shè)項目全過程控制

論文摘要:公路項目作為政府公共基礎(chǔ)項目,成本控制具有至關(guān)重要的意義。本文通過分析目前常用的成本控制方法,最后提出全過程成本控制方法,在一定程度上控制了公路建設(shè)項目成本,為成本控制提供了一種新的可借鑒的方法。

1.引言

公路建設(shè)是在復(fù)雜的自然和社會環(huán)境中進(jìn)行的,成本控制面臨著許多問題,如各個項目參與方之間職責(zé)關(guān)系問題、勘測設(shè)計問題、偷工減料問題、新技術(shù)和新材料帶來的問題、項目資源的配置問題、施工現(xiàn)場管理問題、地質(zhì)條件問題、材料供應(yīng)問題、合同管理問題、項目融資問題、工期問題等。這些問題如果處理不好都會導(dǎo)致成本超支。

公路建設(shè)項目的成本控制涉及到工程的整個生命周期,它是企業(yè)全面管理的一個重要環(huán)節(jié),工程項目的盈虧與成本控制的好壞息息相關(guān)。因此抓好成本控制的管理越來越被人們所重視。良好的成本控制對整個公路建設(shè)項目來說意義重大。

2.成本控制方法分析

成本控制的含義一般有兩種不同的理解,一是廣義的成本控制,一是狹義的成本控制。廣義的成本控制是從企業(yè)利潤長期穩(wěn)定增長出發(fā),對成本進(jìn)行的一種全面的綜合性控制。它不僅是在既定的經(jīng)營條件下,通過對實際成本的事中、事后控制達(dá)到成本目標(biāo),而且在成本形成前的設(shè)計開發(fā)階段、預(yù)測計劃階段就進(jìn)行成本的事前控制。狹義的成本控制是作為企業(yè)成本管理的一個重要環(huán)節(jié),它和成本管理中的成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和考核等環(huán)節(jié)相配合,形成成本管理體系。成本控制職能在成本管理中處于特殊地位,它體現(xiàn)了成本管理的目標(biāo),并且是實現(xiàn)目標(biāo)最直接的手段。成本控制貫穿于成本管理的其他職能之中,成本管理的其他職能都圍繞著成本控制進(jìn)行。因此,從廣義來看,成本的預(yù)測、計劃帶有事前成本控制性質(zhì),成本分析和考核帶有事后控制性質(zhì),這樣,廣義的成本控制實際上包括了成本管理的全過程,即成本預(yù)側(cè)、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和考核。

2.1標(biāo)準(zhǔn)成本

標(biāo)準(zhǔn)成本,是指以科學(xué)方法預(yù)計正常工作效率下產(chǎn)品生產(chǎn)所應(yīng)有的成本。通過標(biāo)準(zhǔn)成本分析,企業(yè)可以定期將實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項目分析差異原因并及時采取補(bǔ)救措施,以控制成本達(dá)到成本抑減的目的。目前大多數(shù)公路公司采用的成本控制方法就是標(biāo)準(zhǔn)成本控制制度。標(biāo)準(zhǔn)成本制度通常分三步驟進(jìn)行:首先是標(biāo)準(zhǔn)成本的制定。公路公司一般以同行業(yè)先進(jìn)水平或歷史成本的平均值為依據(jù),結(jié)合自身營運的內(nèi)外部環(huán)境變化情況,提出不正常因素,并考慮未來變動趨勢等來制定標(biāo)準(zhǔn)成本;其次是對差異的計算和分析。通過對核算后的實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的比較,找出差異,分析差異產(chǎn)生的原因,對差異及其產(chǎn)生的主客觀原因作深入的調(diào)查研究,最終落實到責(zé)任單位;最后,根據(jù)分析結(jié)果,采取適當(dāng)措施予以糾正。

2.2變動成本法

變動成本法是根據(jù)成本形態(tài)將企業(yè)的全部成本劃分為變動成本和固定成本兩大類,只將相關(guān)時期內(nèi)用于生產(chǎn)的直接材料、直接人工和變動性制造費用計入產(chǎn)品成本,而將固定性制造費用和非生產(chǎn)成本作為期間費用,直接計入當(dāng)期損益。變動成本法源于管理人員對成本實施管理時,銷售增加的同時,利潤卻較少這一現(xiàn)象的關(guān)注和分析。

變動成本法是管理會計學(xué)中核算成本的基本方法。它是根據(jù)成本習(xí)性的特點核算成本。在計算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和存貨成本時,不包括在生產(chǎn)過程中的固定制造費用,而把其作為期間費用來處理。變動成本法為企業(yè)經(jīng)營管理者進(jìn)行規(guī)劃和控制開辟了新途徑,體現(xiàn)了許多優(yōu)越性,但并非十全十美。

2.3作業(yè)成本法

作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心,確認(rèn)和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè),將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計入作業(yè),然后選擇成本動因,將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象(產(chǎn)品或服務(wù))的一種成本控制方法。該計算法是將間接成本和輔助資源更準(zhǔn)確地分配到作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客的一種成本計算方法。由于作業(yè)消耗了資源、產(chǎn)出消耗了作業(yè),因此,資源應(yīng)通過資源動因分配給作業(yè)而形成作業(yè)成本,作業(yè)成本應(yīng)通過作業(yè)動因分配給產(chǎn)出,即間接成本和輔助費用采用多種成本動因進(jìn)行分配,提高了成本分配的準(zhǔn)確性。

作業(yè)成本法具有傳統(tǒng)成本核算不具備的兩大特點:一是在成本分配方法上引入了成本動因概念,將傳統(tǒng)的單數(shù)量分配基準(zhǔn)改為財務(wù)變量與非財務(wù)變量相結(jié)合的多元分配基準(zhǔn),增強(qiáng)了成本信息的準(zhǔn)確性;二是它強(qiáng)調(diào)成本的全程戰(zhàn)略管理,將成本控制視野延伸到市場需求和設(shè)計階段,注重優(yōu)化作業(yè)鏈和增加顧客價值,提升了企業(yè)的管理層次。

2.4目標(biāo)成本法

目標(biāo)成本是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量、性能和用戶所能接受的價格及企業(yè)所能接受的目標(biāo)利潤確定的企業(yè)在一定時期內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的成本水平。目標(biāo)成本控制就是根據(jù)目標(biāo)成本對成本活動進(jìn)行控制,使實際成本符合目標(biāo)成本的要求,并不斷降低成本。目標(biāo)成本法是以設(shè)計階段為中心,結(jié)合企業(yè)各個部門的管理職能,以綜合降低成本為目的而實行的成本管理方法。

2.5責(zé)任成本法

責(zé)任成本是按照項目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求,在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各責(zé)任層次分解項目全面的預(yù)算內(nèi)容,稱為責(zé)任成本。責(zé)任成本劃清了項目成本的各種經(jīng)濟(jì)責(zé)任,對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行計量、記錄、定期做出業(yè)績報告,是加強(qiáng)工程項目成本管理的一種科學(xué)方法。責(zé)任成本管理要求在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任中心,并對他們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行規(guī)劃與控制,責(zé)任中心按其控制區(qū)域和責(zé)任范圍的大小,可分為成本中心,利潤中心和投資中心。在項目組織里,項目管理部、工程隊、班組都是一個成本中心,項目經(jīng)濟(jì)部中的有關(guān)部門,如財務(wù)、技術(shù)、材料等也是一個成本(費用)中心。根據(jù)責(zé)任中心的劃分,確定不同層次的“責(zé)任預(yù)算”,從而確定其責(zé)任成本,進(jìn)行管理和控制。

責(zé)任成本法作為企業(yè)的一種管理控制技術(shù),它的思想是分權(quán)管理、系統(tǒng)論、控制論與運籌學(xué)和數(shù)理經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合。它以人為本,以效益為目的,以過程控制為手段,以作業(yè)單元消耗資源為對象,并拓展知識經(jīng)濟(jì)時代的數(shù)位管理理念,實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和倍增效應(yīng),從而推動企業(yè)的管理創(chuàng)新能力。

2.6偏差控制法

項目成本控制中的偏差控制法,是在制定出計劃成本的基礎(chǔ)上,通過采用成本方法找出計劃成本與實際成本之間的偏差和分析產(chǎn)生偏差的原因與變化發(fā)展趨勢,進(jìn)而采取措施以減少或消除不利偏差而實現(xiàn)目標(biāo)成本的一種方法。在項目成本控制中,進(jìn)行成本控制的偏差可分為三種:第一是實際偏差,即項目的預(yù)算成本與實際成本之間的差異;第二是計劃偏差,即項目的計劃成本與預(yù)算成本之間的差異:第三是目標(biāo)偏差,即項目的計劃成本與實際成本之間的差異。

2.7掙得值分析法

對公路施工的項目管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的管理計劃和控制基準(zhǔn),在實施工作中進(jìn)行定期地比較分析,然后調(diào)整相應(yīng)的計劃反饋到實施計劃中去。有效地進(jìn)行項目成本和進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控實際成本及進(jìn)度的狀況,及時、定期地與控制基準(zhǔn)相比照,并結(jié)合其他可能的改變,及時采取必要的糾正措施,修正或更新項目計劃,預(yù)測出項目完成時成本是否超出預(yù)算、進(jìn)度會提前或落后。可見,項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。項目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量前提下,尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案,確保對成本、進(jìn)度進(jìn)行有效地控制。掙得值分析法是工程項目成本、進(jìn)度綜合度量和監(jiān)控的有效方法。

3.基于全過程的成本控制方法

3.1施工前的成本控制

首先,在工程投標(biāo)階段。根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件,結(jié)合建筑市場和競爭對手的情況,進(jìn)行成本預(yù)測,提出投標(biāo)決策意見;中標(biāo)以后,應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模,組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部,同時以“標(biāo)書”為依據(jù)確定項目的成本目標(biāo),并下達(dá)給經(jīng)理部。其次,在施工準(zhǔn)備階段。根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料,對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等認(rèn)真分析,并運用價值工程原理,制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案;根據(jù)公司下達(dá)的成本目標(biāo),以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ),聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃,在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下,編制明細(xì)而具體的成本計劃,并按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解,作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去,為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。

第三,在間接費用預(yù)算的編制及落實方面。根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少,編制間接費用預(yù)算,并對上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解,以項目經(jīng)濟(jì)部有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實下去,為今后的成本控制和績效考證提供依據(jù)。

3.2施工階段的成本控制

首先,加強(qiáng)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理,特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收(包括實際工程量的驗收和工作內(nèi)容、工程質(zhì)量、文明施工的驗收),以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對,以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確,為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。

其次,將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算資料進(jìn)行核對,計算分部分項工程的成本差異,分析差異產(chǎn)生的原因,并采取有效的糾偏措施。

第三,做好月度成本原始資料的收集和整理,正確計算月度成本,分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上,認(rèn)真分析有利差異產(chǎn)生的原因,以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因低劣而造成返工損夫;對于盈利比例異常的現(xiàn)象,則要重視,并在查明原因的基礎(chǔ)上,采取果斷措施,盡快加以糾正。

第四,在月度成本核算的基礎(chǔ)上,實行責(zé)任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料,重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費用,每月結(jié)算一次,并與責(zé)任成本進(jìn)行對比,由責(zé)任部門或責(zé)任者自行分析成本差異和產(chǎn)生差異的原因,自行采取措施糾正差異,為全面實行責(zé)任創(chuàng)造條件。

第五,經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟(jì)合同的履約情況,為順利施工提供物資保證。如遇拖期或質(zhì)量不符合時,應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定向?qū)Ψ剿髻r;對缺芝履約能力的單位,要采取斷然措施,立即中止合同,并另行找可靠的合作單位,以免影響施工,造成經(jīng)濟(jì)損失。

最后,定期檢查各部門和責(zé)任者的成本控制情況,檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況(一般為每月一次)。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況,應(yīng)會同責(zé)任部門或責(zé)任者分析產(chǎn)生差異的原因,并督促他們采取相應(yīng)的對策來糾正差異;如因責(zé)、權(quán)、利不到位而影響成本控制工作的情況,應(yīng)針對責(zé)、權(quán)、利不到位的原因,調(diào)整有關(guān)各方的關(guān)系,落實責(zé)、權(quán)、利相組合的原則,使成本控制工作得以順利進(jìn)行。

3.3竣工階段的成本控制

首先,精心安排,干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現(xiàn)實情況看,很多工作一到竣工掃尾階段,就把主要施工力量抽調(diào)到其它在建工程,以致掃尾工作拖拖拉拉,戰(zhàn)線拉得很長,機(jī)械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移,成本費用照常發(fā)生,使在建階段取得的效益逐步流失。因此,一定要精心安排(因為掃尾階段工作面小,人多了反而會造成浪費),采取“快刀斬亂麻”的方法,把竣工掃尾時間縮短到最低限度。

其次,重視竣工驗收工作,順利交付使用。在驗收以前,要準(zhǔn)備好驗收所需要的各種書面資料(包括竣工圖)送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見,應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理,如果涉及費用,應(yīng)請甲方簽證,列入工程結(jié)算。

第三,及時辦理工程結(jié)算。一般來說:工程結(jié)算造價一原施工圖士預(yù)算增減額。但在施工過程中,有些按實結(jié)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),是由財務(wù)部門直接交付的,項目預(yù)算不掌握資料,往往在工程結(jié)算時遺漏。因此,在辦理工程結(jié)算以前,要求項目預(yù)算員和成本核算員進(jìn)行一次認(rèn)真全面的核對。

最后,在工程保修期間,應(yīng)由項目經(jīng)理指定保修工作者,保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃),以此作為控制保修費用的依據(jù)。

4.結(jié)語

公路建設(shè)項目成本控制是個系統(tǒng)工程,應(yīng)該在不影響質(zhì)量、工期情況下,最大限度的降低成本。本文提出的方法具有一定的指導(dǎo)意義,在工程實際建設(shè)工程中具有借鑒意義,可以有效的達(dá)到控制成本的目的。

參考文獻(xiàn):

變動成本論文范文第3篇

摘 要 隨著港口經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，港口傳統(tǒng)費用控制的一些弊端逐漸暴露出來。港口企業(yè)通過有效的費用控制不僅可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而且可以提升企業(yè)競爭力。本論文對港口企業(yè)成本費用構(gòu)成的特點進(jìn)行了分析，在此基礎(chǔ)上，提出了港口企業(yè)費用控制應(yīng)注意的問題。

關(guān)鍵詞 港口企業(yè) 費用控制 港口費用控制

目前，港口企業(yè)作為國有企業(yè)的主力軍，它的管理優(yōu)劣對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著舉足輕重的作用。港口的重要性隨著物流業(yè)的發(fā)展而變的更加重要。中國港口經(jīng)過以裝卸為主的第一代港口的變遷，經(jīng)歷以交通樞紐為主要目的第二代港口的發(fā)展，逐步演變成為作為資源配置中心的第三代港口。

隨著港口經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，港口傳統(tǒng)費用控制的一些弊端逐漸暴露出來：一是費用控制方法不系統(tǒng)，未能形成科學(xué)、系統(tǒng)的費用控制方法體系；二是費用信息化管理手段不夠先進(jìn)；三是費用控制內(nèi)容單一，只注意生產(chǎn)過程的成本管理；四是費用控制體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預(yù)測和決策。傳統(tǒng)費用控制存在的缺陷使得對費用控制改革的任務(wù)變得日益迫切。

在解決上述問題之前讓我們先來簡單了解一下什么是費用控制？以及它的有效實行能給企業(yè)帶來什么樣的變革？

一、費用控制概念

費用控制是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照既定的費用目標(biāo)，對構(gòu)成費用的諸要素進(jìn)行的規(guī)劃、限制和調(diào)節(jié)，及時糾正偏差，控制費用超支，把實際耗費控制在費用計劃范圍之內(nèi)。費用控制的內(nèi)容包括材料消耗控制、工資控制等方面。

正所謂對癥下藥，費用控制如何能有效地實施應(yīng)用在港口企業(yè)中，首先還需要了解港口企業(yè)成本由哪些要素構(gòu)成，并且有什么樣的特點。

二、 港口成本構(gòu)成特點

港口企業(yè)是利用碼頭設(shè)施、使用裝卸機(jī)械等工具、實現(xiàn)被運送對象位置轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)部門，其成本構(gòu)成與一般工商業(yè)相比具有顯著的不同點：

（一）我們都知道，港口企業(yè)通常以實際作業(yè)的操作噸、吞吐量或堆存量作為一般貨物的成本計算對象。由于港口企業(yè)裝卸過程的復(fù)雜性和所裝卸貨物種類的多樣性，決定了其成本計算方法的復(fù)雜性。

（二）特點之二是固定性費用比重大。表現(xiàn)為固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)修理費、固定資產(chǎn)保險費，以及其他為固定資產(chǎn)保持正常營運狀態(tài)而發(fā)生的費用相當(dāng)多，這些設(shè)備性費用以及港務(wù)人員、庫場人員、輔助營運人員和管理人員的工資費用都屬于與港口吞吐量沒有直接關(guān)系的固定性費用。與此同時，變動性費用比重小，而與港口吞吐量相關(guān)的變動成本比重更小，如計件人員工資、材料消耗、動力及照明費等。

（三）碼頭、泊位、庫場等是港口企業(yè)的必要固定設(shè)施，其投入大，使用期限長。相對而言，像一般包括燃料、材料、備品配件等這些流動資產(chǎn)占的比重較小。所以固定資產(chǎn)比重大，是港口企業(yè)成本構(gòu)成的一個特點。

在了解了港口企業(yè)特殊的成本費用構(gòu)成之后，讓我們一起來研究港口企業(yè)在實施費用控制上應(yīng)該注意的幾個問題：

三、 港口企業(yè)在費用控制上應(yīng)注意的問題

（一）采購費用控制

港口企業(yè)由于設(shè)備運作和維修需要，采購的備件品種繁多，采購頻繁。因此，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格審批手續(xù)，科學(xué)地規(guī)范采購流程，降低采購成本，減少資金占用，提高經(jīng)營效益。港口公司在物資管理方面需全面梳理前期的各項工作，從需求、計劃、采購到入庫、保管、領(lǐng)用和發(fā)放及物資的現(xiàn)場控制等全過程進(jìn)行管理。此外，應(yīng)定期組織有關(guān)人員對各中心物資管理及倉庫保管工作進(jìn)行檢查、整改，定期盤點和不定期抽查相結(jié)合，做到證、賬、物相符。形成一個操作規(guī)范、確保安全、合理定額、流程清晰、運轉(zhuǎn)自如、周轉(zhuǎn)高效的運作機(jī)制。

（二）工程維修費用控制

港口企業(yè)的機(jī)械設(shè)備由于日夜操作，出現(xiàn)故障在所難免，工程維修費用是港口企業(yè)成本的主要部分。對設(shè)備進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致維修、正確操作、合理使用、精心維護(hù)，可防止設(shè)備零部件損壞。嚴(yán)格禁止非正常磨損與損壞，減緩磨損程度，延長修理間隔期。加強(qiáng)設(shè)備維修的基礎(chǔ)管理，包括設(shè)備一般常用的零部件、易損件的管理。同時，企業(yè)內(nèi)部可以采取如下措施：當(dāng)出現(xiàn)工程維修項目時，原則上規(guī)定必須內(nèi)部自修，如需外修，必須報總經(jīng)理批準(zhǔn)，達(dá)到確保維修費用最低的目的。

（三）人力資源費用控制

不可否認(rèn)，人是企業(yè)經(jīng)營和管理的根基和土壤。配備高素質(zhì)、高效率的員工，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)可提升企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。只有提供高質(zhì)量的服務(wù)，才能在激烈的競爭中獲得更大的市場份額。此時，人力資源費用控制就顯得重要了。企業(yè)可以通過內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合的辦法，如定期選派員工到更大型的兄弟港口參觀學(xué)習(xí)，以提升員工實際操作水平；又如對機(jī)械司機(jī)進(jìn)行多種技能培訓(xùn)，一專多能。另一方面，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)實際情況，能夠?qū)嵭绣e峰上班時間，確保業(yè)務(wù)高峰期有足夠人手應(yīng)付生產(chǎn)需要，這樣一來不僅在很大程度上減少了加班工資，而且既能保證生產(chǎn)，又能節(jié)約運營費用。

針對港口企業(yè)成本費用構(gòu)成的特點，在有效實施費用控制時除了要注意上述三點問題之外，還應(yīng)做好如下兩項工作：

（1）合理規(guī)劃庫存量，加快周轉(zhuǎn)，提高資金的使用率。公司閑置物資應(yīng)以價值量的形式流動，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。通過對庫存情況進(jìn)行全面系統(tǒng)清查，制定物資調(diào)劑、結(jié)賬和限購措施，對一些不需用物資進(jìn)行處理，盤活閑置資產(chǎn)，對公司中多余閑置和利用率低的設(shè)備，想盡一切辦法加以利用。以“零庫存”形式為庫存管理的指導(dǎo)思想，按照各部門、中心實際需求，合理領(lǐng)用，合理安排庫存量，使之達(dá)到最優(yōu)，避免不必要的倉儲管理成本和可能發(fā)生的意外損失。根據(jù)生產(chǎn)需要增減人員和固定資產(chǎn)，實行人員和設(shè)備合理配置。先規(guī)劃出理想的人機(jī)比例關(guān)系，然后通過分析現(xiàn)有人員的技術(shù)層次及現(xiàn)有的技術(shù)裝備水平，設(shè)計實現(xiàn)現(xiàn)有人機(jī)的合理配置，防止人員或設(shè)備閑置。

（2）充分發(fā)揮內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)在費用控制中的重要作用。審計是控制組織過程中的一個重要環(huán)節(jié)，通過審計，可以清楚費用支出的有效性和合理性，有助于對責(zé)任主體的績效進(jìn)行正確的評價，并有效地扼制浪費性的支出。建議企業(yè)在構(gòu)建組織架構(gòu)時考慮增設(shè)內(nèi)部審計部門，并能獨立行使審計、監(jiān)督權(quán)限。

由此可見，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁M用控制為港口企業(yè)的運營提供了有力的保障，不僅在用足港口優(yōu)惠政策的基礎(chǔ)上為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，同時也促進(jìn)了企業(yè)的競爭發(fā)展。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域一體化進(jìn)程的加快，我國港口的發(fā)展必將走在世界前列。

參考文獻(xiàn)：

[1] 胥志剛.淺析港口內(nèi)燃機(jī)械的成本控制.現(xiàn)代物業(yè).2011(01)

[2] 王偉.港口流動機(jī)械統(tǒng)管企業(yè)的成本控制管理.中國水運.2011(04).

變動成本論文范文第4篇

上世紀(jì)70年代以后,西方許多制造企業(yè)的制造環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化,隨之而來的是全面質(zhì)量管理、適時制等管理觀念的創(chuàng)新。制造企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變,產(chǎn)品的生產(chǎn)不再主要依靠人工,而主要依據(jù)先進(jìn)的制造設(shè)備,成本不再適用籠統(tǒng)地以單位水平動因來分配,而應(yīng)按照成本動因來分配。企業(yè)為了適應(yīng)這種環(huán)境和成本結(jié)構(gòu)的巨變,提升顧客的滿意程度,就必須改善過去看似合理的成本計算方法——傳統(tǒng)成本管理。作業(yè)成本管理就是在這種環(huán)境中產(chǎn)生了,作業(yè)成本法是個性化的成本核算方法。但由于作業(yè)成本管理從產(chǎn)生至今并未經(jīng)歷較長時間,理論和實際之間仍有著差距,現(xiàn)代企業(yè)立足于全局和長遠(yuǎn)利益,尋找新的效益增長點應(yīng)該要如何選擇,作業(yè)成本管理的前景又將如何?

一、導(dǎo)致作業(yè)成本管理產(chǎn)生的幾個變化因素

1.環(huán)境的變化。

新技術(shù)的廣泛應(yīng)用帶來的成本結(jié)構(gòu)的巨大變化以及成本重心的嚴(yán)重轉(zhuǎn)移,使傳統(tǒng)成本管理不再適合企業(yè)。另外,隨著技術(shù)的不斷提升,人們的生活水平也在提高,對于產(chǎn)品質(zhì)量和功能的期望也日益提高,消費行為變得有選擇性和挑剔性,產(chǎn)品的質(zhì)量雖然是重要的一個方面,但服務(wù)以及針對性又成了企業(yè)的一項新挑戰(zhàn),傳統(tǒng)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”,即大批量的生產(chǎn)來滿足顧客已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,對于顧客多樣化的需求應(yīng)該采用顧客化的生產(chǎn)方式,通過對價值鏈的分析來減少各個環(huán)節(jié)的非增值作業(yè)成本,用全面質(zhì)量管理來增加企業(yè)可取得的“顧客價值”,正是市場需求由統(tǒng)一化向多樣化的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致企業(yè)必須的成本控制觀念的轉(zhuǎn)變,管理觀念的轉(zhuǎn)變使制造成本轉(zhuǎn)變成了企業(yè)成本,顧客成本,更有利于企業(yè)分析成本。

對于企業(yè)的管理方法,由以前賣方市場導(dǎo)致的生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變成為了現(xiàn)在買方市場形成的營銷管理上,企業(yè)的管理方法轉(zhuǎn)變的最終目的是要提升企業(yè)的核心競爭力,把各種資源有效的結(jié)合起來,促使企業(yè)根據(jù)有限的資源提供差異化的服務(wù),建立有效的管理團(tuán)隊和基礎(chǔ)架構(gòu),滿足不斷提高的顧客的期望。所以管理方法的不斷更新和整合,需要成本管理的轉(zhuǎn)變。

2.成本管理中成本動因的轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)成本法成本的計算對象是企業(yè)所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品,產(chǎn)量則是產(chǎn)品成本的唯一動因,直接材料、直接人工、制造費用全部都追溯到產(chǎn)品成本中去。作業(yè)成本法的基礎(chǔ)是產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源,生產(chǎn)所產(chǎn)生的費用按其成本動因不同匯集到作業(yè)中去,計算作業(yè)成本,再按照產(chǎn)品生產(chǎn)消耗的作業(yè)量,將其計入產(chǎn)品成本。兩者的區(qū)別在于長期的變動成本,在傳統(tǒng)成本法下大多都被計入固定成本,而在作業(yè)成本法下,作業(yè)作為其成本動因,是會有所變化的。因此,作業(yè)成本法的成本動因由“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)為“作業(yè)”,不僅克服了傳統(tǒng)成本法中嚴(yán)重扭曲成本的缺陷,而且?guī)椭芾碚邚某杀井a(chǎn)生的源頭入手,目光關(guān)注于資源消耗的動因,分析成本發(fā)生的前因后果,成本的分配由單一的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為多種動因標(biāo)準(zhǔn),為管理者提供更為準(zhǔn)確的成本信息,另外作業(yè)成本法也對所有作業(yè)活動進(jìn)行跟蹤反映,這樣可以提高成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本管理、成本控制,等各個方面的效率和準(zhǔn)確性,實現(xiàn)前饋和反饋成本控制相結(jié)合,實現(xiàn)一個良好的成本計算和管理系統(tǒng)。

3.成本管理中分析成本的角度發(fā)生變化。

傳統(tǒng)成本法是將企業(yè)的成本分為直接材料、直接人工、制造費用,也是按此來分析成本,而作業(yè)成本法是將企業(yè)的全部經(jīng)營按照業(yè)務(wù)流程的不同分解成為一系列作業(yè),再將總的成本按照這些活動消耗資源的多少分配到這些活動中去。傳統(tǒng)成本法是著眼于量,按量把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中去,不能夠有利于企業(yè)判斷出什么顧客,產(chǎn)品給企業(yè)創(chuàng)造價值,什么顧客,產(chǎn)品在侵蝕價值,而作業(yè)成本法著眼于流程。例如,某企業(yè)采用作業(yè)成本法,從產(chǎn)品的研制開發(fā)到組織訂貨,從安排生產(chǎn)到對外銷售,以及最后的售后服務(wù)等等,這一系列作業(yè)的集合,也就是所謂的“作業(yè)鏈”。由于生產(chǎn)消耗了作業(yè),而作業(yè)又消耗了資源,作業(yè)的轉(zhuǎn)移實質(zhì)上伴隨著價值的轉(zhuǎn)移,最終產(chǎn)品既是全部作業(yè)的集合,又是價值量的集合,作業(yè)的形成,也就是價值鏈的形成,作業(yè)成本法對作業(yè)成本的確認(rèn),計量,報告提供了動態(tài)連續(xù)的信息。正是作業(yè)成本法價值鏈的形成,對企業(yè)內(nèi)跨部門工作的規(guī)范計入提供了共同語言,有利于各部門之間了解業(yè)務(wù),規(guī)劃并進(jìn)行資源管理,考核及提高績效,使管理者雖業(yè)務(wù)做到心中有數(shù);對企業(yè)中員工,小組有著激勵作用,由于他對業(yè)務(wù)流程有著詳細(xì)的記錄,在此基礎(chǔ)上再將作業(yè)與績效考評相結(jié)合,使得薪酬系統(tǒng)不僅準(zhǔn)確,而且易于管理激勵,使管理者對企業(yè)激勵機(jī)制心中有數(shù)。

4.企業(yè)增長方式及管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的增長方式正由外延增長到內(nèi)涵增長的劇烈轉(zhuǎn)變,從管理觀念上來看,傳統(tǒng)成本管理講求的是降低成本,從管理方法上分析,傳統(tǒng)成本管理以事中控制與事后反饋為主,強(qiáng)調(diào)對活動的規(guī)范和約束,從管理對象上看,它主要是企業(yè)的制造成本,而看不到企業(yè)的價值鏈和隱性成本。現(xiàn)在企業(yè)增長方式的轉(zhuǎn)變要求企業(yè)立足于全局和長遠(yuǎn)的利益,尋找企業(yè)新的持續(xù)的效益增長點,而不是傳統(tǒng)成本中所謂的成本節(jié)約,對于成本管理方法上,也提出了新的要求,即成本管理必須要有前瞻性,對于管理對象來說,必須圍繞企業(yè)的價值鏈進(jìn)行全方位、多角度的分析,從開放的競爭市場洞察其變化的成本動因,正是企業(yè)增長方式的轉(zhuǎn)變使企業(yè)不得不轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略管理方法。

企業(yè)管理目標(biāo)由成本的最小化和利潤的最大化轉(zhuǎn)為了提升企業(yè)的核心競爭力。傳統(tǒng)成本管理通過最大限度的降低企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本來謀求利潤的最大化,盡管降低成本對企業(yè)來說任何時候都不能忽視,但傳統(tǒng)成本管理過多的為降低成本而降低成本,而沒有很好的把成本管理與競爭的優(yōu)勢聯(lián)系起來,企業(yè)只有通過戰(zhàn)略的制定實施形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢,創(chuàng)造出企業(yè)的核心競爭力,像新產(chǎn)品的開發(fā)與售后服務(wù)的完善都能夠為企業(yè)取得長期競爭的優(yōu)勢,即便短期成本有所提高也是正常的,作業(yè)成本管理正是通過立足于企業(yè)長期的盈利和競爭優(yōu)勢,而不是短期成本的削減才使企業(yè)有了良好的發(fā)展機(jī)會。

二、作業(yè)成本管理在運用中存在的問題

1.我國的科技發(fā)展水平同西方發(fā)達(dá)國家相比,差距仍然很大,企業(yè)整體的裝備水平仍然很落后,高新技術(shù)企業(yè)的比重還較低,適應(yīng)作業(yè)成本會計應(yīng)用的制造環(huán)境還不具備或不充分。

2.很多中小型企業(yè)一貫都應(yīng)用傳統(tǒng)成本管理,對于作業(yè)成本管理并不熟悉,而且有的準(zhǔn)則只能夠規(guī)定只可以應(yīng)用制造成本法,對作業(yè)成本的推廣造成阻礙作用,而且作業(yè)成本管理應(yīng)該面對著這么多千變?nèi)f化的企業(yè)經(jīng)營情況,有著更多的適應(yīng)方法,這樣才能使作業(yè)成本管理的應(yīng)用范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。

3.作業(yè)成本管理的發(fā)展與應(yīng)用與經(jīng)濟(jì)環(huán)境、生產(chǎn)環(huán)境、會計環(huán)境相關(guān),雖然作業(yè)成本管理在理論上已經(jīng)較為成熟,但是我國作業(yè)成本法還在介紹和引進(jìn)階段,并未有太多的研究。另外作業(yè)成本管理的理論和方法要通過企業(yè)管理人員、會計人員作用到企業(yè)的經(jīng)營中去,而現(xiàn)狀卻是管理人員的素質(zhì)不高,生產(chǎn)管理的范圍狹窄、生產(chǎn)控制弱、生產(chǎn)設(shè)備組織不合理,總體的會計素質(zhì)就更成問題,比如由于我國會計人員計算機(jī)知識有限,會計電算化并未得到普及,這也屬于會計人員的素質(zhì)問題,正是這些問題影響著作業(yè)成本管理在實際中的應(yīng)用。

4.目前,大多數(shù)企業(yè)沒有先進(jìn)的管理水平與作業(yè)成本法相配合,這樣利用作業(yè)成本法所計算出來的大量成本信息將很難真正運用于成本分析、作業(yè)成本預(yù)算、業(yè)績評價指標(biāo)的制定、產(chǎn)品定價及內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的制定、顧客及合同的選擇等作業(yè)分析及作業(yè)成本管理中,作業(yè)成本法的效果將很難顯現(xiàn)出來。

三、推廣作業(yè)成本的舉措

1.加大宣傳力度。首先,要介紹清楚傳統(tǒng)成本法在新制造環(huán)境下所產(chǎn)生的局限性,以及這種局限性對企業(yè)的經(jīng)營決策和企業(yè)競爭地位的影響。其次,應(yīng)介紹清楚作業(yè)成本法的先進(jìn)性、合理性、有效性及科學(xué)性,特別是作業(yè)分析法在降低成本方面的突破性進(jìn)展,讓作業(yè)成本和作業(yè)管理的理念得到廣泛的認(rèn)同,為推行作業(yè)成本法創(chuàng)造良好的環(huán)境。再次,應(yīng)介紹清楚作業(yè)成本法的適用范圍。最后,對作業(yè)成本法的簡易實施法進(jìn)行介紹。

2.將其更好地與責(zé)任會計及全面預(yù)算管理相結(jié)合。責(zé)任會計是適應(yīng)分權(quán)管理的要求,在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位,對各責(zé)任單位權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行規(guī)劃及業(yè)績考評的內(nèi)部控制制度。責(zé)任會計所建立的“責(zé)任中心”與作業(yè)成本管理所建立的“作業(yè)中心”是相一致的,他們之間是相互促動的,成本動因中除了產(chǎn)量、作業(yè)量等客觀因素的影響外,還有人的一些主觀因素的影響,像員工的工作態(tài)度,管理意識、員工之間的人際關(guān)系、員工對于公司的信賴程度和責(zé)任感等等,正確處理好這些關(guān)系比單純?nèi)p少企業(yè)成本要更加有效,按照作業(yè)設(shè)置責(zé)任中心,更加易于成本合理的分配,也更加易于區(qū)分清楚責(zé)任,而對于全面預(yù)算管理方法,預(yù)算編制的成功在于對未來預(yù)測的把握,而對未來預(yù)測的把握關(guān)鍵在于歷史數(shù)據(jù)的分析與應(yīng)用,而隨著高科技的發(fā)展,新的管理理念的形成,傳統(tǒng)成本管理下產(chǎn)生的成本數(shù)據(jù)并不能代表產(chǎn)品成本的信息,作業(yè)成本管理下所創(chuàng)造的按成本動因所計算出來的成本相對能夠如是的反映成本構(gòu)成狀況,在此基礎(chǔ)上所編制的預(yù)算能達(dá)到全面預(yù)算管理的目標(biāo)要求,作業(yè)成本管理與責(zé)任會計、戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算管理方法相伴相生,相互促動。

3.成立咨詢組織。作業(yè)成本法的應(yīng)用要結(jié)合企業(yè)的實際情況,每一個企業(yè)的情況不同,遇到的問題也不同。在我國人員素質(zhì)偏低的情況下,有必要成立咨詢組織,依靠專業(yè)人士的知識來解決作業(yè)成本法在實施過程中遇到的問題。

變動成本論文范文第5篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本　管理　理論

一、帕雷托原則與卡普蘭新發(fā)現(xiàn)

1906年意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維弗雷多?帕雷托(Vilfredo Pareto)發(fā)現(xiàn)了社會80％的財富積累掌握在20％的人手中的規(guī)律。20世紀(jì)40年代，Joseph Juran博士通過研究發(fā)現(xiàn)了適用于各領(lǐng)域通用的原則，指出20％的事情常常對80％的結(jié)果負(fù)責(zé)。帕雷托原則(ParetoPrinciple)，即80/20法則，指出關(guān)鍵的少數(shù)創(chuàng)造重要的多數(shù)，原因與結(jié)果、投入與產(chǎn)出、努力與報酬之間的關(guān)系是不平衡的，用數(shù)學(xué)方式測量分析，得到的基準(zhǔn)線是80/20關(guān)系，即百分之八十的結(jié)果源自于百分之二十的因子。帕雷托原則是有益的經(jīng)驗法則，對企業(yè)改進(jìn)管理發(fā)揮了重要作用，而且將會繼續(xù)指導(dǎo)企業(yè)實踐。20世紀(jì)80年代末，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特?S?卡普蘭(Robert S.Ka-plan)在進(jìn)行作業(yè)成本研究中發(fā)現(xiàn)，一些公司20％的客戶創(chuàng)造了等值于225％的總利潤，而其余80％的客戶合計減少了等值于125％的總利潤。認(rèn)為傳統(tǒng)成本會計存在功能失調(diào)且具有誤導(dǎo)作用，應(yīng)用作業(yè)成本法重新統(tǒng)計各種產(chǎn)品的成本分配后同樣存在20/225現(xiàn)象。這表明隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、經(jīng)營環(huán)境的變化、生產(chǎn)復(fù)雜程度的提高和企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)成本結(jié)構(gòu)的變化，帕雷托經(jīng)驗法則在某些方面已不能完全反映企業(yè)真實狀況，特別是在企業(yè)眾多的產(chǎn)品品種中，有相當(dāng)多的產(chǎn)品不僅沒有創(chuàng)造利潤，反而侵蝕了125％的總利潤。作業(yè)成本法是戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用，卡普蘭對作業(yè)成本的研究突顯了戰(zhàn)略成本管理的意義，因此，應(yīng)走出帕雷托原則的誤區(qū)，從戰(zhàn)略的高度來審視和研究成本管理問題，進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力。

二、戰(zhàn)略成本管理演進(jìn)的社會經(jīng)濟(jì)背景

(一)傳統(tǒng)成本管理與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式的矛盾　根據(jù)馬克思《資本論》關(guān)于擴(kuò)大再生產(chǎn)兩種形式的論述，前蘇聯(lián)經(jīng)濟(jì)學(xué)家于20世紀(jì)60年代后期提出了經(jīng)濟(jì)增長方式的概念，認(rèn)為依靠自然資源、資本和勞動等資源投入實現(xiàn)的增長為外延增長，依靠提高效率實現(xiàn)的增長為內(nèi)涵增長，即要素增加等于外延方式，要素生產(chǎn)率提高等于內(nèi)涵方式。從二十世紀(jì)的下半葉開始，除了企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大以外，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長模式正經(jīng)歷著從外延增長到內(nèi)涵增長的深刻變革。面對企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)成本管理在管理觀念、方法和對象等方面，顯露出諸多的缺陷：從管理觀念和目的看，節(jié)約是傳統(tǒng)成本管理降低成本最重要的觀念，且局限于企業(yè)生產(chǎn)過程，是事后反饋機(jī)制，側(cè)重于分析成本的實際發(fā)生情況，目的是力圖從可控費用出發(fā)，減少在生產(chǎn)過程中的無謂消耗以及改進(jìn)工作方式節(jié)約成本支出，表現(xiàn)為工廠的“成本維持”和“成本改善”兩種形式。但過度成本控制可能導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的降低，從長期來看往往會削弱企業(yè)的競爭力。從管理方法看，早期的成本管理只是生產(chǎn)的附屬職能，泰勒的科學(xué)管理原理思想誕生后，標(biāo)準(zhǔn)成本管理思想將成本計劃、控制、核算和分析有機(jī)結(jié)合，隨著現(xiàn)代運籌學(xué)、信息工程技術(shù)的應(yīng)用，傳統(tǒng)成本管理發(fā)展為事前計劃、事中控制、事后核算反饋的完整過程，但仍以事中控制和事后反饋為主，側(cè)重于對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)、規(guī)范和約束。從管理對象看，傳統(tǒng)成本管理立足于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的局部過程，重點是顯性成本，通常劃分為固定成本和變動成本兩大類，而沒有包括企業(yè)外部的價值鏈和隱性成本等方面，對投資、研發(fā)、采購和售后服務(wù)環(huán)節(jié)較少關(guān)注，成本信息管理系統(tǒng)不能隨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化及時進(jìn)行調(diào)整。而現(xiàn)代企業(yè)增長方式的轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)必須立足于全局和長遠(yuǎn)，著眼于企業(yè)的未來利益，尋找新的、持續(xù)的效益增長點，而不僅是當(dāng)期的成本削減。傳統(tǒng)成本管理的上述特點，與企業(yè)增長方式轉(zhuǎn)變的矛盾充分顯現(xiàn)，并對成本管理提出了新的要求，即成本管理必須具有前瞻性，形成前饋觀念；成本管理必須圍繞企業(yè)價值鏈和產(chǎn)品生命周期進(jìn)行全方位、多角度的分析；成本管理必須從開放競爭的市場環(huán)境洞察其變化的成本動因等。

(二)現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論催生戰(zhàn)略成本管理思想　現(xiàn)代企業(yè)競爭的日益激烈，迅速推動了管理思想的發(fā)展。《公司戰(zhàn)略》(Ansoff，1965)是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的起點。《從戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略管理》(Ansoff、Deelerk和Hayes，1976)標(biāo)志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成，提出了戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)為保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，決定了組織的長期績效。1981年，英國注冊管理會計師肯尼斯?西蒙茲(Kenneth Simmonds)率先提出“戰(zhàn)略管理會計”概念，并定義為“關(guān)于企業(yè)及其競爭者管理會計指標(biāo)的準(zhǔn)備和分析，用來建立和監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略”，對傳統(tǒng)管理會計提出挑戰(zhàn)，不再從企業(yè)內(nèi)部效率角度看待效益增長，而是從企業(yè)市場競爭視角重新審視這一問題。美國哈佛大學(xué)邁克爾?波特(Michael E.Porter)的《競爭戰(zhàn)略》(1980)和《競爭優(yōu)勢》(1985)提出了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等三種戰(zhàn)略方式，并運用價值鏈進(jìn)行戰(zhàn)性成本分析，認(rèn)為企業(yè)的成本地位源于其價值活動的成本行為，成本行為取決于影響成本的―些結(jié)構(gòu)性因素，即成本驅(qū)動因素。隨著戰(zhàn)略管理理論的不斷創(chuàng)新發(fā)展，直接催生了戰(zhàn)略成本管理思想。1993年，美國管理會計學(xué)者杰克?桑克(Jack Shank)和維杰?戈文德瑞亞(vijay Govindarajan)等人，提出了戰(zhàn)略成本管理的概念，價值鏈管理真正成為戰(zhàn)略成本管理的重要分析工具。

三、戰(zhàn)略成本管理理論概述

(一)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵　企業(yè)的競爭性環(huán)境決定了成本管理的地位，桑克和戈文德瑞亞將戰(zhàn)略成本管理定義為在管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新工具。羅賓?庫珀(Robin Cooper)和斯拉莫得(Regine Slagmulder)認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達(dá)到降低成本和提高戰(zhàn)略地位的目的。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)要以市場為導(dǎo)向，充分利用成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略定位與優(yōu)化調(diào)整，并貫穿于戰(zhàn)略循環(huán)的全過程，在不同的戰(zhàn)略下組織實施不同的成本管理模式，從戰(zhàn)略高度對成本結(jié)構(gòu)和成本動因進(jìn)行控制和改善，尋找成本持續(xù)降低的最佳路徑，使企業(yè)獲得持續(xù)的經(jīng)濟(jì)利益和持久的競爭優(yōu)勢。

(二)戰(zhàn)略成本管理基本特征　戰(zhàn)略成本管理將成本動因與企業(yè)競爭戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)系，有效適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，成為企業(yè)獲得

持久競爭優(yōu)勢的重要手段，革新了企業(yè)成本管理的思想觀念，與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理具有以下基本特征：―是面向未來的競爭性。組織績效的差異是由于其戰(zhàn)略上及競爭能力方面的差異造成的，成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，目的是通過對企業(yè)及其競爭對手成本信息的收集、分析和運用，提高企業(yè)的長期績效管理水平，以建立和保持企業(yè)未來持久的競爭優(yōu)勢。二是立足預(yù)警的前瞻性。戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預(yù)警是企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略策劃時，對一系列具有源流特質(zhì)的成本動因進(jìn)行分析，從宏觀上控制成本源頭，充分發(fā)揮其前瞻性。三是成本動因的市場導(dǎo)向性。企業(yè)競爭的日益激烈，生產(chǎn)技術(shù)、信息技術(shù)和電子商務(wù)的發(fā)展，顧客需求導(dǎo)向的變化，以及社會、政治和文化環(huán)境的變化，改變了競爭的性質(zhì)和管理者的管理方法，產(chǎn)生了對成本管理新的戰(zhàn)略方法需求，從而突出了成本動因的市場導(dǎo)向分析，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。四是信息收集的綜合性。僅強(qiáng)調(diào)財務(wù)信息會導(dǎo)致管理強(qiáng)調(diào)削減成本而忽略甚至降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，綜合信息是實施戰(zhàn)略管理的迫切需要。成本結(jié)構(gòu)的變化，使戰(zhàn)略成本管理深入到研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷和售后服務(wù)部門，其范圍從企業(yè)內(nèi)部價值鏈延伸到外部，戰(zhàn)略管理的有效性更加依賴信息來源的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，戰(zhàn)略性方法需要綜合性思維，即有能力從跨越職能角度識別和解決問題，建立綜合性的成本管理信息系統(tǒng)。

(三)戰(zhàn)略成本管理思想的代表　(1)美國管理思想。美國學(xué)者杰克?桑克(Jack Shank)和維杰?戈文德瑞亞(vijay Govindarajan)通過對成本信息在戰(zhàn)略管理各階段(戰(zhàn)略的簡單表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行和戰(zhàn)略的控制)發(fā)揮作用的研究，指出成本管理戰(zhàn)略是成本信息直接針對戰(zhàn)略管理循環(huán)的管理化應(yīng)用，戰(zhàn)略成本管理主要包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析等方面。羅賓?庫珀(Robin Cooper)和羅伯特?卡普蘭(Robert S.Kaplan)通過對作業(yè)成本的研究，在傳統(tǒng)成本管理體系中引入作業(yè)成本法，將作業(yè)成本貫穿于企業(yè)價值鏈，關(guān)注企業(yè)競爭力的改進(jìn)，提出了以作業(yè)成本管理為核心的戰(zhàn)略成本管理模式。斯拉莫得(RegineSlagmulder)從目標(biāo)成本與價值工程人手，對戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行了研究，認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是運用一系列管理方法同時達(dá)到降低成本與加強(qiáng)戰(zhàn)略地位的目的。布朗維斯(Bromwich)和威爾遜(Wilson)分別從產(chǎn)品市場、競爭者成本及成本結(jié)構(gòu)和外部指向與前瞻性等方面進(jìn)行了研究。價值鏈(Value-chain)是企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。企業(yè)價值鏈既是企業(yè)價值的創(chuàng)造過程，也是其成本的同步發(fā)生過程，這種聯(lián)系可以更加全面地理解和分析各項價值活動的成本性態(tài)，從而對不經(jīng)濟(jì)的價值活動進(jìn)行控制或削減，以降低企業(yè)價值鏈的總成本。價值活動是企業(yè)物資和技術(shù)上相互分離的各項活動，每種價值活動與經(jīng)濟(jì)效果結(jié)合如何進(jìn)行，將決定―個企業(yè)在成本方面相對競爭能力的高低。實現(xiàn)企業(yè)價值鏈內(nèi)在聯(lián)系的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致，是獲得競爭優(yōu)勢的重要方法。產(chǎn)品生命周期是指從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購到產(chǎn)成品的配送及服務(wù)的全部步驟，戰(zhàn)略成本管理思想在運用價值鏈分析的基礎(chǔ)上，突破傳統(tǒng)成本管理只專注企業(yè)生產(chǎn)、檢測、包裝和儲存成本的范圍，通過對產(chǎn)品生命周期成本的預(yù)測控制，明確成本控制目標(biāo)，創(chuàng)造更高的顧客價值，以全面透視產(chǎn)品成本及其盈利性。研究表明，產(chǎn)品成本的80％以上是在研發(fā)階段確定的，后續(xù)階段成本影響較小，從產(chǎn)品構(gòu)想到顧客使用的生命周期成本研究，為企業(yè)提供了產(chǎn)品成本在各階段的分布狀況，使成本控制的主要環(huán)節(jié)得以清晰顯現(xiàn)。從價值鏈到產(chǎn)品生命周期，企業(yè)獲得成本競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是識別核心成本動因。成本動因是導(dǎo)致總成本變化的任何因素，包括作業(yè)基礎(chǔ)、數(shù)量基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)性和執(zhí)行性成本動因四種類型，結(jié)構(gòu)性和執(zhí)行性成本動因用于促進(jìn)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策，是戰(zhàn)略成本管理關(guān)注的核心因素。作業(yè)基礎(chǔ)管理(Activity-Based Management,ABM)是通過對作業(yè)的管理，旨在提高顧客價值而實現(xiàn)利潤的增加，作業(yè)成本法(Activity-Based Costing,ABC)則是基于產(chǎn)品或服務(wù)對作業(yè)的消耗而導(dǎo)致資源消耗進(jìn)行成本分配的方法。ABC和ABM緊密相連，ABM運用成本動因分析、作業(yè)分析和業(yè)績計量，確定關(guān)鍵作業(yè)的有效性，從而將資源分配給關(guān)鍵作業(yè)，ABC是建立在ABM基礎(chǔ)上維持和處理企業(yè)資源的財務(wù)系統(tǒng)，通過準(zhǔn)確的作業(yè)成本計量分析，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢與劣勢，實現(xiàn)對企業(yè)管理的持續(xù)改進(jìn)。ABC和ABM辨別了關(guān)鍵作業(yè)、成本動因及為降低成本動因而改善過程的途徑，關(guān)注企業(yè)運營效率與效果，能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)增加價值的戰(zhàn)略機(jī)會。(2)日本管理思想。日本的組織管理體制具有綜合性戰(zhàn)略管理體制的特征，包括團(tuán)隊精神、透明管理、全員質(zhì)量管理等構(gòu)成要素。日本式的戰(zhàn)略成本管理思想，包括價值工程和目標(biāo)成本等基礎(chǔ)理論均源自于美國，但這些基礎(chǔ)理論與日本獨特的組織管理體制相融合，構(gòu)成了當(dāng)今世界極富特色的日本式戰(zhàn)略成本管理理論與模式，這些都是在企業(yè)的應(yīng)用與創(chuàng)新中形成的。西村明教授認(rèn)為，日本的戰(zhàn)略成本管理是成本管理與組織管理、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略與前饋成本管理的綜合體現(xiàn)，突出表現(xiàn)于成本企劃與成本改進(jìn)方面。價值工程(Value Engineering)由美國通用電氣工程師Lawnmee D.Miles于20世紀(jì)40年代提出，認(rèn)為顧客購買的是附著在產(chǎn)品上的某種功能，而不是產(chǎn)品本身，價值工程是在產(chǎn)品、設(shè)備設(shè)計、系統(tǒng)或服務(wù)過程中，用于分析和改進(jìn)價值的專業(yè)應(yīng)用、功能導(dǎo)向和系統(tǒng)團(tuán)隊協(xié)作的強(qiáng)有力方法，用來解決問題及(或)削減成本，同時達(dá)到改進(jìn)業(yè)績和質(zhì)量需求的目的。企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的競爭能力由功能和成本兩個條件決定，其核心是通過功能分析，提升產(chǎn)品功能或降低產(chǎn)品成本來增加顧客滿意度和企業(yè)價值，實現(xiàn)產(chǎn)品成本與功能的最優(yōu)配置。日本價值工程協(xié)會認(rèn)為，價值工程是以最低的全生命周期成本，為確實達(dá)成必須的功能，對產(chǎn)品或服務(wù)所傾注的組織努力。成本企劃(Target costing)是20世紀(jì)90年代日本戰(zhàn)略成本管理模式的核心和精華，其思想源自于60年代初期豐田汽車公司的新產(chǎn)品開發(fā)。成本企劃是在企劃、開發(fā)產(chǎn)品時，設(shè)定符合顧客需求的品質(zhì)、價格、信用、交貨期等目標(biāo)，并通過從上游到下游的所有過程，希望同時達(dá)到這些目標(biāo)的綜合性利益管理活動。日本學(xué)者加登豐認(rèn)為：成本企劃是一種追朔探討成本產(chǎn)生的起源，按價值工程的方法進(jìn)行設(shè)計、開發(fā)，更進(jìn)一步在商品策劃階段便開始計算成本的活動。成本企劃與生產(chǎn)適時制緊密相連，價值工程成為成本企劃活動展開的有效手段。成本企劃的實質(zhì)是前饋控制，體現(xiàn)了源流管理思想，即成本管理的起點定位于產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計階段，通過對企劃對象起始點的透徹分析，力求回避后續(xù)過程的無效作業(yè)，以促成大幅度成本削減目標(biāo)實現(xiàn)的可能。其原理是在產(chǎn)品策劃設(shè)計階段進(jìn)行市場調(diào)研，確定具有特定功能的目標(biāo)產(chǎn)品在未來市場上富有競爭力的目標(biāo)價格，以及企業(yè)的目標(biāo)利潤，達(dá)成可容許的產(chǎn)品全生命周期目標(biāo)成本(即：目標(biāo)成本=“期望售價-目標(biāo)利潤”

或“期望售價x(1-目標(biāo)利潤率)”)，從而將成本要素融入產(chǎn)品構(gòu)想，從工程學(xué)和技術(shù)層面來實現(xiàn)降低成本與提高功能、質(zhì)量的統(tǒng)一規(guī)劃。成本企劃是一種先導(dǎo)性的成本管理方式，具有源流設(shè)計、市場導(dǎo)向、系統(tǒng)開放和價值鏈貫通參與等特點。成本筑入實質(zhì)上是成本企劃的核心，是將成本“嵌入”設(shè)計之中，但又是自成體系的環(huán)節(jié)。日本學(xué)者清水信匡認(rèn)為，成本結(jié)構(gòu)是以最低成本進(jìn)行生產(chǎn)的加工方法與投入的組合，對于成本尚未最低化的結(jié)構(gòu)，可通過“技術(shù)選擇”削減非效率因素而降低成本，對于成本已經(jīng)最低化的結(jié)構(gòu)，則必須通過技術(shù)革新來降低成本。認(rèn)為成本筑入是為選擇達(dá)成目標(biāo)成本的技術(shù)與投入的最優(yōu)組合，根據(jù)需要開發(fā)出的伴隨著成本降低的技術(shù)。(3)我國戰(zhàn)略成本管理的理論研究與實踐。西南財經(jīng)大學(xué)會計研究所戰(zhàn)略成本管理課題組對我國實施戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行了系統(tǒng)研究，先后發(fā)表了《論戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的社會經(jīng)濟(jì)背景和現(xiàn)實意義》、《戰(zhàn)略成本管理基本框架》等論文；陳勝群(2000)、夏寬云(2000)、陳軻(2001)對價值鏈分析、成本動因分析等戰(zhàn)略成本管理基本理論與方法，進(jìn)行了全面系統(tǒng)介紹，陳軻還對戰(zhàn)略成本信息系統(tǒng)的構(gòu)建進(jìn)行了系統(tǒng)分析研究；余緒纓(1994)、王平心(2000)對作業(yè)成本管理的理論與實踐進(jìn)行了大量研究。陳勝群、馮巧根等學(xué)者還對日本的成本企劃思想進(jìn)行系統(tǒng)的研究。我國戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用較為典型的是邯鋼經(jīng)驗，通過對成本動因的分析控制，實行“模擬市場核算”，推行“成本否決”，獲得并保持了低成本的競爭優(yōu)勢，充分體現(xiàn)了作業(yè)成本管理和成本企劃的思想。鎮(zhèn)海煉化正在推行的“總成本采購法”，將設(shè)備采購價格與使用成本綜合考慮，以獲取最低的成本結(jié)構(gòu)，也充分體現(xiàn)了現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理思想。