中小企業經營戰略
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中小企業經營戰略范文第1篇
改革開放后，我國中小企業如雨后春筍般快速發展。放眼我國中小企業近10年的發展成果，雖然中小企業收獲頗豐、進步較大，但是中小企業的發展尚能滿足社會主義市場經濟體制需要。知識經濟時代下，相較于世界上發達國家企業的經營與管理，我國中小企業的管理水平較低，足以與之相競爭。因此，我國中小企業實行積極的經營戰略時，需要注意解決經營戰略中存在的一系列問題，此研究對于促進和保障知識經濟時代背景下我國中小企業順利發展具有重大的現實意義。
知識經濟時代下轉變中小企業經營戰略的必要性
考慮到當今知識經濟時代的背景，中小企業要面臨全球一體化經營挑戰，這已經是大勢所趨，企業已經沒有選擇的權力，只能緊跟國際化步伐，將企業置身于全球競爭的環境中去，使中小企業走出市場困境，被市場所淘汰。21世紀，世界上較多高技術含量的規模化貿易投資活動將跨國公司作為活動進行的依附載體。當前，我國幾大產業發展均落后于西方發達國家。作為我國市場的主力軍，中小企業應當迎難而上，迅速占領市場份額，從而促進我國中小企業在全球范圍內進行經濟結構優化和戰略性調整，以使得中小企業在市場競爭中脫穎而出，從而釋放我國改革開放以來取得的經濟成果能量，以強化我國參與國際競爭的軟實力與硬實力。
知識經濟時代下中小企業經營戰略存在的問題
國際認同率低下。根據調查可知，我國大多數中小企業在經營過程中直接或者間接地都會受到投資者和多數外國企業的猜疑，造成這些情況主要是由于我國中小企業對經貿管理知識了解的夠深入、夠透徹，以及中國企業所生產的產品在整個國際化領域中較低的認同率的緣故。基于以上種種原因的存在，對于已經參與到改革經營戰略工作中的員工來講，他們很擔心自己被裁員，從而造成人心恐慌的良局面，而投資商則更為擔心他們所投資的資金是否能夠獲得利益。與此同時還要考慮到很多文化認同程度高的大中型企業太愿意與新企業進行合作。處于這樣的情況下，我國中小企業如果忽略上述所提到的問題，盲目進行日常的經營管理，這樣但會帶動企業良好地立足于知識經濟時代中，反而有可能會導致原產品銷量迅速下降，進而會帶來良影響。為了避免上述情況的發生和持續存在，我國中小企業應當思考如何促進企業的多元化發展，斷學習西方發達國家企業的經營管理理念，研究企業經營發展的關鍵點，斷汲取有益的實踐經驗，從而在知識經濟時代背景下，從容地應對時出的各種挑戰。除此，我國中小企業還可以從一些成功的中小企業中汲取管理經驗，斷提升企業的社會認同度，為企業樹立健康、陽光的形象。戰略目標完善。在市場推廣領域，我國中小企業的足表現在其忽視了對自主品牌樹立明確的線路方向，沒有制定明確的企業發展框架。雖然少中小企業擁有自主品牌，但很多中小企業對自主品牌沒有進行系統整理，導致品牌在市場上集中程度高，相互依賴度強，這嚴重影響了中小企業品牌的市場資源利用效率。中小企業若要在知識經濟時代取得良好的發展成果，關鍵的一點在于制定可行的經營發展戰略。因此，中小企業若要走上快速發展道路，就應該提升企業的發展能力，積極開拓業務市場，提高產品的質量，提高企業市場競爭力。同時，中小企業還應該積極運用先進的科學技術手段，保證售后服務的優質性，在顧客面前樹立起良好的企業形象。當然，當下我國中小企業企業形象的樹立只是實現企業品牌戰略目標中的一個必經階段，并非是中小企業品牌戰略的真正實現。在企業發人民論壇／2016.02中展中，還依然有企業體制健全、企業目標明確、企業發展思路新穎等問題。我國中小企業為了實現與顧客之間的溝通與交流，曾提出過有利于與顧客互動的相關主題，但是這些主題并存在實際上的執行意義，因此，中小企業若想真正實現企業的經營戰略目標就必須將戰略方針落實到實際行動中，保證企業的自主品牌有可施行的框架與決策模式。中小企業只有在制定了明確可行的經營戰略目標基礎上，才能保障企業實現良好的發展目標。國際經驗足。知識經濟時代背景下，經濟全球一體化特征愈發明顯，然而，國際經驗足是我國中小企業經營戰略的一大足。我國中小企業雖然在發展中已經積累較高水平的軟硬實力，然而，鑒于國內外企業發展環境有著較大的同，中小企業意欲通過對國外市場的開拓獲得較大市場份額的途徑并未百分百可行，在開拓國際市場的過程中免會遇到環境沖突問題。我國中小企業在進軍國際市場方面的劣勢在于國際化人才缺乏，且人才經驗足。為了解決這一問題，中小企業試圖通過聘請具備工作經驗和國際教育背景的留學生解決人才問題。然而，事實上，具備豐富經驗的留學生一般會選擇回國發展，因此，中小企業選擇通過勞務外派的方式培養員工的國際化知識與經驗，但是這一做法無形中增加了企業的國際化成本，且在時間上具備發展劣勢，企業需要面對培養人才流失的風險。知識經濟時代背景下，我國中小企業試圖通過開拓國際市場取得良好的經營成果，須在深入了解國外文化、政治、經濟環境的基礎上，做好本企業的發展定位，且制定出清晰的發展目標，以從容地面對國際上的競爭對手。假若我國中小企業具備開拓國際市場的實力與經驗，僅會影響企業的國際化進程，且會損壞企業的形象，影響企業的長期發展。經營“智力資本”的匱乏。擁有雄厚的企業實力需要“智力資本”的支持，如此，企業才能擁有良好的市場競爭力，從而應對知識經濟時出的挑戰。所謂的“智力資本”是指高技術人才的流失，中小企業人才的流失主要在核心技術部門。對于中小企業而言，核心技術部門人才的流失會對企業造成巨大的損失，其會導致企業的創新能力足以及資源匱乏，“智力資本”的匱乏是企業發展的致命點。中小企業已經意識到“智力資本”匱乏是知識經濟時代背景下企業發展的一大弱勢，針對此問題，很多中小企業根據企業現實經營所需制定了一系列的政策，例如，為了避免企業人才流失對企業造成的損失，一些中小企業會通過多種途徑提升老技術員工的福利，通過物質激勵培養員工對企業的忠誠度。然而，實際上，很多中小企業員工在申請辭職的時候，企業并未表示挽留。人才流失對中小企業長期可持續發展影響較大，這樣的話會降低他們工作的興趣，導致精神振和工作效率降低。知識經濟時代背景下，對于我國中小企業而言，提升經營的“智力資本”已經成為一個容忽視的問題。實現中小企業的“智力資本”增長并非易事，而是一項長期而艱巨的任務。缺乏對核心競爭力的培育。對企業發展戰略做細致的分析是企業經營管理至關重要的一點。研究表明，我國中小企業在制定企業經營發展戰略的時候，并未對企業長期的經營發展成果做分析，也未對市場發展前景做調查，更沒有對市場競爭對手做調查與分析，而是通過模仿一些成功企業的經驗管理方法，或者照搬戰略方法，這樣的做法僅會給企業帶來長期的發展，且會導致企業失去特色。相關調查數據顯示，一些具備競爭戰略的企業所實施的主要戰略為目標集中戰略（39%）、低成本戰略（38%）和產品服務差異化經營戰略（23%）。除此，企業的經營戰略規劃尚且能做出及時性調整，調整周期大于2年的中小企業為32%，很多企業缺乏組織結構管理創新。相關調查數據顯示，我國很多中小企業的內部組織在管理結構的轉換上發展較為滯后，突出問題為管理組織模式過于單調、缺乏特色。經過多年的改革發展，當前，有半數以上的中小企業已經開始考慮企業發展的外部環境因素。除此，相較于國際上企業所使用的矩陣制、事業部制，我國中小企業的組織層次過于繁多，導致信息傳遞落后的弊端出現。
知識經濟時代下中小企業經營戰略建議
合資合作。我國中小企業在企業經營發展的多方面皆具備豐富的經驗，因此，中小企業須加強和具備豐富經驗的知名企業的合作。例如，我國中小企業通過和著名企業、廠家合作，從而建立良好的戰略聯盟發展關系。實踐證明，合資合作手段可以為中小企業的經營發展帶來很好的市場反響，且引起了很多消費者的關注。與此同時，我國很多中小企業也與國外眾多公司建立了合作關系，推出了一系列新產品，爭取到很多新客戶，且獲得了老客戶的擁戴。鑒于合資合作手段為中小企業的經營發展所帶來的成功，中小企業會繼續加強和供應商的合作力度，提升中小企業的產品性能，獲得良好的企業知名度，促進企業的發展。從另外角度出發，中小企業的產品足也可以通過與其他企業合作來彌補，如此，在國際上與高發展水平的企業之間的競爭力度會一定程度上得到減弱。通過與知名企業合資合作獲得與高發展水平企業相競爭的能力是我國中小企業經營管理發展的必經之路。企業要積極借鑒其他企業發展的經驗，吸取其他企業的教訓，以此提醒企業時刻樹立正確的發展目標，保證企業的科學發展。這是一項長期而具體的工作任務，企業要經得住考驗，切勿急于求成，要在穩健中求發展。戰略聯盟。當企業之間實現企業戰略聯盟時候，聯盟企業的總體效益遠遠大于各個企業效率之和，因此實現企業間的戰略聯盟對中小企業應對時代挑戰來說是十分必要的。就國內市場來說，知識經濟時代背景下，中小企業若要走向良好的發展道路，其進行企業聯盟是十分必要的。中小企業實現企業間戰略聯盟，有助于其提高自身企業在市場上的影響力與競爭力，實現企業的發展體制革新，加快企業走向正規化道路的步伐。中小企業在實現企業戰略聯盟的基礎上，能夠幫助企業開辟新的發展市場，提升企業的市場競爭力，這無疑是企業迅速走上正規化道路的一條捷徑。21世紀，無論是國內市場競爭，還是國際市場競爭，皆愈發激烈。競爭式發展已經能滿足時展的需要，很多企業采取與競爭對手的合作發展手段獲得良好的發展成果。基于當今的市場分析，企業戰略聯盟手段滿足了當今中小企業的市場發展需要，其可以提升合作企業雙方的市場競爭實力，從而達成雙贏的局面。營銷國際化。營銷策略是中小企業實施走出去戰略的又一必備條件，科學的國際營銷策略能夠推動企業在國際化市場上穩固前行。科學的國際營銷策略能夠保證企業提供優質的售后服務，同時保證企業產品生產的高效性。另外，需要注重的是虛擬的供應鏈，其特點是靈活性好且十分便捷，充分彌補了傳統營銷方式的足。虛擬供應鏈系統服務將顧客滿意度作為關注核心，通過多方面滿足消費者需要，以提升產品質量和服務水平的手段贏得更多的消費者市場。對于中小企業來說，科學的國際營銷策略能夠幫助企業快速地融入全球一體化市場，并有效提升企業的競爭實力。如中小企業為社會慈善事業做出突出貢獻，有助于推動了中小企業的國際化發展。注重企業組織結構的調整。我國中小企業要想順利應對知識經濟時代的挑戰，解決經營管理過程中所遇到的困難，需要斷根據時代所需調整企業內部的組織結構。企業戰略管理將企業發展的核心問題定位于企業的發展適應性，即企業需使得自身狀況適應于外部的環境。原因在于企業發展的外部環境愈發復雜。我國中小企業長期受到計劃經濟體制的束縛與影響，如今尚未可以完全與現代化市場經濟體制相適應。我國中小企業應當整合企業發展的內外部資源，根據企業自身特點，建立起企業獨特的發展管理模式。“競爭優勢”是指企業與其它企業在市場競爭過程中所具有的優勢資源。我國中小企業應當根據企業的資源能力，選擇合理的經營發展方向，斷強化企業自身的市場競爭實力，從而擠占市場份額，獲得較多的市場經濟效益。企業可以通過優化企業的內部業務流程對企業內部的組織結構進行重新構造，強調流程管理，斷優化基于市場需求的業務流程，簡化工序，從而實現結構的綜合化發展。注重企業組織結構的調整。現階段很多企業架構繁瑣，例如高層下達指令很長時間才能傳達到，在傳達過程中可能也會存在一些誤差，對企業經營造成損失，所以必須精簡組織架構，保持高層決策和執行高度一致化。企業需要根據自身企業的情況，選擇適合本企業發展的組織結構形式，例如事業部制和直線職能制等。企業組織結構并是一成變的，需要根據實際情況，斷進行優化。為了互利共贏，企業之間需要斷合作，加強彼此的協同作用，避免成本的浪費，使資源得到最大利用化，實現共贏，如遇到風險，幾個企業一起也可以減少個體企業的風險度。這種合作模式在發達國家已經比較多，我們必須要學習別人的先進經驗，當前在我國，采用這種合作方式的企業還很少，這是我們企業未來發展的一個方向。核心競爭力的培養。一個企業整體的競爭力是由其核心競爭力決定的，他們成正比例關系，所以企業核心競爭力非常關鍵，他決定一個企業整體競爭力的高度。企業要想在競爭中占有優勢，必須要有自己的核心競爭力，才能在競爭日益激烈的商海中立于敗之地。并購是培育核心競爭力的有效措施，因此企業可以選擇通過并購的方式實現對企業核心競爭力的提升。一些中小企業具有很多優勢，市場占有份額比較高，成本控制比較好，銷售模式比較靈活，能有效應對知識經濟時代帶來的挑戰，這些對企業發展的確起到很強的促進作用，但是這些優勢也需要斷創新，能一成變，核心競爭力的提升需要借鑒國外先進的技術，學習人家的先進經驗和成功企業的創新能力。當然核心競爭力可能一朝一夕就能實現的，而是在長期的發展過程中逐漸形成的。核心競爭力形成的基礎是對各種經驗的積累與總結，是對技術與競爭等相關知識的綜合把握。因此，核心競爭力的培育絕對是一個持久的過程，在這一過程中，我國中小企業需要對各地文化的深入學習。
中小企業經營戰略范文第2篇
【關鍵詞】中小企業；經營特點；經營戰略
一、中小企業的經營特點
(一)消品生產呈小批量、多樣化發展
一般來講，大批量、單一化的產品生產才能充分發揮巨額投資的裝備技術優勢，但當出現某些小批量的個性化需求時，大企業往往難以滿足。因此,面對當今時代人們越來越突出個性的消需求，消品生產已從大批量、單一化轉向小批量、多樣化。雖然中小企業作為個體普遍存在經營品種單一、生產能力較低的缺點，但從整體上看,由于量大、點多、且行業和地域分布面廣，它們又具有貼近市場、靠近顧客和機制靈活、反應快捷的經營優勢，因此，利于適應多姿多態、千變萬化的消需求;特別是在零售商業領域,居民日常零星的、多種多樣的消需求都可以通過千家萬戶中小企業靈活的服務方式得到滿足。
(二)發揮自身優勢的細分市場來進行專業化經營
中小企業由于自身規模小，人、財、物等資源相對有限，往往將有限的人力、財力和物力投向那些被大企業所忽略的細小市場，專注于某一細小產品的經營上來不斷改進產品質量，進而獲得更大的發展。此外，隨著社會生產的專業化、協作化發展，中小企業通過專業化生產同大型企業建立起密切的協作關系，不僅在客觀上有力地支持和促進了大企業發展，同時也為自身的生存與發展提供了可靠的基礎。
(三)企業規模小，機制靈活，反應快
小企業,基本上都是一家一戶自主經營,使資本追求利潤的動力完全體現在經營者的積極性上。由于經營者對千變萬化的市場反應靈敏，實行所有權與經營管理權合一，既可以節約所有者的監督成本，又有利于企業快速作出決策。其次，中小企業員工人數較少，組織結構簡單,個人在企業中的貢獻容易被識別，因而便于對員工進行有效的激勵，可見，中小企業在經營決策和人員激勵上能對不斷變化的市場作出迅速反應。
(四)以開發新型小產品為起點,中小企業是成長最快的科技創新力量
在新技術革命條件下，許多中小企業的創始人往往是大企業和研究所的科技人員、或者大學教授,他們常常集管理者、所有者和發明者于一身，對新的技術發明創造可以立即付諸實踐。正因為如此，20世紀70年代以來，新技術型的中小企業像雨后春筍般出現，它們在微型電腦、信息系統、半導體部件、電子印刷和新材料等方面取得了極大的成功，有許多中小企業僅在短短幾年或十幾年里，迅速成長為聞名于世的大公司如惠普、微軟、雅虎、索尼和施樂等。
二、經營戰略在中小企業發展中的重要性及現狀
（一）中小企業制定經營戰略的重要性
為了能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟，中小企業必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經濟規律并兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經營戰略，以形成其獨特的競爭能力。經營戰略分析企業的內外環境和企業的能力，并建立理想的企業經營計劃，因為經營戰略是實現企業的前景和目標的最為有效的方法和基礎。
只有具有長遠的發展眼光的經營戰略，才能在市場競爭中起到正確指導企業利用有限的資金、人力、物力等，隨時適應市場在各個時期的需要，不被市場所淘汰掉。
（二）中小企業經營戰略的現狀
目前，我國中小企業在經營戰略定位上的現狀令人擔憂。
首先，從嚴格意義上講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業經營戰略。這部分中小企業有的出于對地方資源的及時利用，有的源于短期的市場需求，它們所制定的一些規劃，沒有從客觀的角度著眼，也未從發展的趨勢考察，因此有相當的局限性、短期性和盲目性。
其次，即便有些企業已經或者說開始著手經營戰略定位的研究，從指導思想、具體內容和實施上，都未完全脫離計劃經濟時期政府主導體制的窠臼，帶有很深的計劃經濟的烙印。
在這種特定的社會政治經濟環境下，中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統的企業經營戰略性研究和實施。
三、中小企業在發展中可以采取的經營戰略
(一)依托大企業、大公司,實施“小而專”和“小而配”的協作化經營戰略
一方面，與大型企業通過分工和專業化建立穩定而密切的協作關系，成為大規模、集中化生產體系的組成部分，這是中小企業在激烈競爭獲得生存和發展的最基本途徑之一。另一方面，大型企業的發展也離不開為其提供零部件生產和服務的中小企業。當前中小企業應當摒棄“小而全”和“小而散”的經營模式，力爭成為與大企業生產經營相配套的企業，為大企業提供相關配套服務，逐步走上以小補大、以專配套和專、精取勝的良性發展道路。
(二)以取得外部規模經濟作為戰略選擇,走“小而群”的中小企業發展之路
缺乏規模經濟優勢是中小企業相比于大企業所具有的一大顯著不足。中小企業可以通過地理上的產業聚集，亦即依據外部分工和專業化協作來獲得規模經濟效應。通過企業集群化，既能夠促進其彼此之間的合作來節約交易成本和中間用,減少生產投入，提高經濟效益，改變單個中小企業因自身規模原因而處于競爭劣勢的不利地位，又可以利用集群內企業生產經營同一產品的特點，形成具有產業特色的“地區規模經濟”。
(三)采取“小而特”的差異化經營戰略來進行拾遺補缺
中小企業點多面廣、貼近顧客和市場，可以選擇那些被大企業所忽略的細小市場進行目標營銷。通過突出特色經營和個性營銷，著力滿足小批量的特殊用戶需求,以與眾不同的服務或產品特點來吸引消者，占有那些批量小、個性強、營銷微利的市場領域，從而在優勝劣汰的激烈競爭中占有一席之地。在當今國內外消品貿易中，特色化、多樣化、個性化已成為營銷方式的主流,中小企業可以憑借其靈活高效的經營機制和顯著的經營特色,在滿足多樣化、小批量的市場需求中呈現優勢。
(四)積極推行技術創新戰略,不斷增強企業競爭能力
市場競爭與其說是產品競爭、服務競爭，不如說是技術競爭。鑒于在當前的國際貿易中以中小企業為主的低成本勞動力的傳統優勢正面臨越來越多的新挑戰，因此，通過技術創新保持持續的競爭優勢已成為中小企業獲得生存和發展的焦點。具體來講，中小企業應從自身的人才、資金相對不足的實際出發，堅持以市場需求為導向，一方面應積極利用科研單位、大專院校的科研、技術優勢，通過共同分享研究開發成果來促進科技盡快轉化為生產力；另一方面，由于中小企業缺乏自主開發新產品的條件和經，因此要注意揚長避短，專注發展自己的核心專長。此外，還可以在不根本改變產品性質的前提下，對產品進行改良。
參考文獻
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中小企業經營戰略范文第3篇
一、我國中小企業發展中存在的問題
我國中小企業在發展過程中受到較其他國家更多的因素制約，主要可以從企業外部和企業內部兩方面來分析。
（一）外部環境看，我國中小企業目前面臨的主要問題有：
1、宏觀管理體制改革與建設滯后。改革開放之初，國家曾給予中小企業為主的鄉鎮企業很多的優惠政策，極大地促進了城鄉廣大中小企業的發展。但隨著改革的深入，尤其是國家對國有企業戰略布局的調整，實行“抓大放小”，使國家和各級地方政府集中精力重視支柱產業和大企業聯合，忽視了中小企業的發展。
在管理體制上，我國中小企業管理部門林立，由國家經貿委中小企業司、農業部鄉鎮企業管理局、工商行政管理局、工商聯、國家科委等部門，分別對國有中小企業、鄉鎮企業、三資企業、個體私營企業、民營科技企業歸口管理。因而出現政出多門、條塊分割、不公平、管理限制多、支持服務少的局面在所難免。
2、社會化服務體系不健全。中小企業在教育培訓、管理咨詢、市場營銷、技術開發和法律等方面的社會中介服務的差距主要表現在：一是社會服務組織發展緩慢；二是已有的中介服務機構大多設在政府部門，其服務對象大多是大企業，中小企業很難得到；三是服務組織缺乏管理，收費高，中小企業難以接受。
3、融資困難。中小企業融資難主要表現在：一是融資渠道狹窄；二是有些商業銀行對其貸款增加附加條件，增加了貸款成本；三是銀行對中小企業缺乏興趣，服務不到位。
（二）從中小企業自身看，我國中小企業目前面臨的主要問題有：
1、中小企業制度更新滯后，與市場環境轉換不同步。我國中小企業在經過20世紀80、90年代的粗放型快速增長后，大部分仍停留在傳統的企業管理方式上，企業制度更新滯后。我國中小企業主要包括四部分：改革開放初期至以后一個階段形成的集體企業和個體工商戶、私營企業，目前仍是中小企業的主體，大約400多萬戶；國有企業根據“抓大放小”的方針通過承包、租賃、拍賣、重組等方式釋放的一批國有中小企業改制成其他類型企業；《公司法》實施以來各類自然人、法人設立的有限責任公司、股份公司和外資企業，大約50萬戶；歷史遺留下來的一部分國有控股中小企業，大約150萬戶左右。目前，很多私營中小企業仍實行家族式管理的企業治理結構；國有中小企業的治理結構與傳統的大型國有企業沒有什么本質差別；一部分鄉鎮集體企業具有老國企的弊端，一部分演變成家族式企業；而所謂的改制企業有許多還不規范，真正具有現代企業特征的有限責任公司、股份公司和外資企業的比例較低。
2、生產技術設備落后。根據國家統計局調查總隊的調查資料顯示，目前我國中小企業的生產設備達到90年代前期技術水平的只占20%，80年代后期技術水平的占34.6%，80年代前期技術水平的占17%，還有10%的企業使用的是70年代的技術設備。少數小企業還是手工作坊，用手工勞動生產通用產品，生產“專、優、特、新”產品的少。由于中小企業的生產設備落后，產品技術含量低，造成企業產品檔次較低，缺乏競爭力。
3、人才資源匱乏。這主要表現為企業員工的學歷水平總體偏低，技術人才短缺。據有關資料顯示，目前在我國中小企業員工中，初中和初中以下學歷的占50%，高中或中專的占40%，大專或大專以上的不到10%。有些中小企業沒有一個大學畢業生。專業技術人員更加短缺，80%以上的中小企業工程技術人員所占比重不到10%，在50%以上的中小企業工程技術人員所占的比重不到5%。
4、中小企業的死亡率高，平均壽命短。由于中小企業自身實力弱，抗風險能力差等缺陷，中小企業的死亡率是非常高的。根據有關學者對美國中小企業的研究，在全部中小企業中，約有68%的企業在第一個5年內倒閉，19%的企業可生存6-10年，只有13%的企業壽命超過10年。而我國目前中小企業的平均壽命只有3-5年，比全球平均水平低1/3左右。
二、中小企業實施創新經營戰略的基本思路
具體來講，我國中小企業實施創新經營戰略應從以下五個方面進行：
（一）中小企業市場經濟觀念的創新是實現創新經營的先導
目前，促進中小企業在觀念上的創新，應該從兩個方面進行：一方面是不斷清除傳統的家族經濟觀念、小商品經濟觀念，主動學習世貿組織的知識與規則，在企業的運作中逐步樹立國際經營觀念，遵循國際慣例的觀念以及平等、競爭、協作觀念等，主動適應國際競爭環境；另一方面盡快樹立創新價值觀，即創新主體對企業創新的內容、作用、效果、階段和行為方式的系統化認識。
（二）中小企業的制度創新是實現創新經營的重要保證
當前我國中小企業制度創新具體應考慮的是：
1.為中小企業發展創造良好的制度環境:（1）制定并不斷完善扶持中小企業的法律。要認真貫徹《中小企業促進法》并制定相應的配套政策。（2）建立和規范中小企業行業公會和協會等組織。行業公會和協會可以是行業性、區域性的，也可以“半官半民”的，它們將在中小企業自助、自律方面發揮較大作用。
2.為中小企業發展完善融資制度。中小企業在發展過程中，資金問題始終是關鍵。在完善現有融資渠道的同時，應努力探索發展各項新的融資制度，如設立專門的中小企業銀行、建立各種中小企業基金、發展各種形式的風險投資，利用和創建創業板市場，發展票據業務和同業拆借等。
3.設立專門管理機構。建議在政府機構改革和職能轉換的過程中，撤并那些分行業和分所有制的涉及中小企業管理的部門，設置統一的中小企業管理機構。這已經成為市場化國家的普遍做法，成為一種國際慣例。
（三）中小企業的技術創新是實現創新經營的核心
企業技術創新可以采取協同創新模式，引進創新模式、自主創新模式等。目前，中小企業的技術創新能力不強、自主創造發明的水平不高，企業生產經營靈活，資產專用性限制對其約束小，由此可以采用引進和模仿創新模式。中小企業要在國際市場上占有利地位，始終具有競爭優勢，僅靠引進和模仿是不夠的。因此，當中小企業的技術能力達到一定程度后，就應該集中精力，進行獨立發明創造。具體可以采取：（1）中小企業創業階段的技術創新戰略，一是技術創新資源戰略。即以特定資源為依據，為市場提供主要由這種資源構成的產品或服務的戰略。二是技術創新夾縫生存戰略，即利用企業規模小，經營機動的特點，進入那些目標市場狹小，大企業不易或不愿意進入的行業或領域求生存、圖發展；（2）中小企業成長階段的技術創新戰略選擇。可以采取市場滲透戰略、新產品開發戰略和低成本戰略及產品差異化戰略；（3）中小企業處在成熟階段的技術創新戰略選擇。可以采用名牌戰略、國際化戰略和技術聯合戰略。
（四）中小企業的管理創新是實現創新經營的重要基礎
為了促進中小企業的管理創新，可以考慮的具體措施是：（1）建立有效的激勵約束機制，促進中小企業人力資本的最大限度的發揮；（2）不斷加強中小企業的技術創新管理。中小企業技術創新的動態管理是技術創新成敗的關鍵；（3）不斷加強中小企業的信息化管理；（4）不斷加強中小企業的知識產權的管理；（5）確立中小企業的戰略管理和國際化經營戰略。
（五）中小企業的文化創新是企業創新經營體系形成的根本標志
中小企業文化創新作為企業創新體系形成的重要標志，其本身是一項系統的工程。從目前來看，中小企業的文化創新應著重抓好以下幾方面：
1.營造創新環境。營造創新環境文化的主要方法是企業經營者和各級管理人員。一方面，要積極參與創新活動，發揮在創新過程中的示范帶動作用；另一方面，運用一切可能利用的方法和手段向員工提供進行發散性思維、敢于突破舊的規范和行為模式的環境，建立起鼓勵創新的激勵機制和認可機制。另外，企業還必須努力克服妨礙創新的各種不利因素，創造整體性創新氛圍，使每一位員工和企業整體向企業所制定的創新目標邁進。
2.樹立創新意識。企業應在營造創新環境的過程中，逐步使全體員工樹立創新意識。對于創造性強的員工，要給他們獲得贊賞、名譽和成就感的機會；對于創造性差的員工，也應提供給他們參與創新的機會，鼓勵他們把已有的知識和經驗在創新實踐中有效運用，并讓他們切實感受到創新成功與否，取決于他們的工作好壞，并關系到他們的切身利益，從而認可創新。
中小企業經營戰略范文第4篇
[關鍵詞] 中小企業 跨國經營 戰略
一、我國對外直接投資的現狀
根據商務部、國家統計局聯合的《2006年度中國對外直接投資統計公報》中顯示:2006年 ,中國對外直接投資總額211.6億美元，其中，對外非金融類直接投資176.3億美元，同比增長43.8％，金融類35.3億美元。截至2006年底 ,中國累計對外直接投資總額906億美元。以聯合國貿發會議(UNCTAD)的2007年世界投資報告中2006年全球外國直接投資的流出流量、存量為基期進行測算 ,中國對外直接投資分別相當于全球外國直接投資流出流量、存量的2.72%和o.85%。
從以上數據分析可得,中國的對外直接投資雖有了明顯的增長,但在全球對外直接投資流、存量上所占的比重仍然相當低。對于我國開展的國際經濟合作存在著不平衡的現象,表現為“引進來多,走出去少”。
由此可見，我國企業對外直接投資，進行跨國經營的潛力巨大，中小企業更應抓住我國已入WTO的歷史機遇，加快產業轉移，擴大全球市場，保持良性的成長態勢。
二、中小企業進行跨國經營的戰略選擇
1.跨國經營的行業選擇
根據“小島清”的比較優勢投資論比較優勢投資論,它從企業比較優勢的動態變遷的角度來解釋日本企業國外直接投資的理論。日本一橋大學國際經濟學教授小島清運用比較優勢原理提出“邊際產業擴張淪”,解釋了日本式對外直接投資問題,其理論核心是:“一國應該從已經或即將處于比較劣勢的產業開始對外直接投資,并依次進行”。
結合中國的產業特點，目前我國的傳統加工業和手工業等勞動密集型產業，這些產業在國內競爭激烈，幾乎是處于編輯產業的行列，但在國際市場上卻廣受歡迎，產品需求量大，這一點不僅表現在對外直接投資中，還表現在我國大量的出口產品中。手工業及紡織業產品遍及世界各國，“MADE IN CHINA”在國際市場上隨處可見。這些現狀都表明，這些在我國的邊際產業的中小企業，如果做產業轉移是合適的。
2.跨國經營的區域選擇
中小企業在選擇跨國經營區域時，原則上選擇那些與我國的行業發展水平相近，但稍微落后的國家，這樣的國家或地區對中小企業跨國經營的產品具有較高的接受度，能夠基本保證中小企業初期跨國經營的成功率。比如中亞和東歐，這些國家工業基礎好，生產資源豐富，我們應該通過直接投資進入這些國家的輕工業，紡織業和制造業，為我國已處于邊際產業的企業提供廣闊的市場和發展潛力。
3.跨國經營的融資渠道
有些行業例如輕工業，紡織業，是十分適合直接投資跨國經營模式的，但很多中小企業卻苦于資金的制肘，得不到及時地發展。對此，中小企業可以尋求政府的支持，通過使自身滿足一些政府海外投資扶持計劃的要求來獲得資金支持。也可以通過讓大公司參股的形式融資，滿足跨國經營的資金需求。
4.跨國經營的經營模式選擇
根據自身情況，中小企業可以選擇直接投資，網絡經營，與大企業或跨國公司合作經營的方式來進行跨國經營。
還不具備直接投資資金實力的中小企業，除了積極尋求融資渠道外，可以先用目前普遍采用的電子商務的方式進行跨國經營，通過一些類似阿里巴巴等國際知名國內網絡平臺，和一些國外的區域性的網絡平臺，如面向中東地區的AMO網絡平臺，進行跨國經營。
已具備向一定數量的地區直接投資實力的中小企業，可以采取直接投資的方式，在投資當地建立產業基地以及營銷網點。
中小企業也可以采取與大企業或大型的跨國公司合作的方式，使國外市場迅速打開及擴張。如采取讓大企業或跨國公司參股或購買一部分技術的方式，借助他們已有的跨國網絡，迅速在海外市場擴張。
三、中小企業跨國經營的可持續發展戰略
技術和人力資本永遠都是任何企業的生命線。中小企業也是如此，要想長久地發展，穩健地進行跨國經營，保持優秀的經營團隊和不斷創新技術才是其跨國經營的可持續發展之道。在跨國經營活動中，保持和創造優勢有幾種方案。
1.緊緊抓住與國內母公司的聯系紐帶
一方面，要不斷累積國內優秀的人力資本，創造良好的企業文化，保持高效優秀的管理團隊；另一方面，要加強與國內大學和研究機構的合作，保持國內同行業的技術領先優勢，同時還可以吸引畢業生到本公司就業。
2.充分利用進入過的人力資源，生產資料和技術優勢
比如前蘇聯構成國的以前從事軍工行業的退休人員，他們手里還掌握著一些可以用于民事用途的信息和通信技術；還有德國紡織業的退休工人，他們具有較先進的紡織印染技術，我們的中小企業聘用這些人，將會得到一定的受益。
3.同行業的跨國經營的企業可以聯合起來
同國外的大學及研究機構合作，在經營進入國設立專門的研究室，雇用一些高素質的學生和科研人員對行業及產品進行分析和研究，并不斷地創新技術甚至領先于競爭對手。
4.不斷地融入當地的華人社會，與華人商圈保持密切友好的聯系
當地的華人已經與當地人進行了數十年甚至上百年的磨合，對當地人的行為習慣和思維模式有了深入的了解，同時他們對當地的宏觀經濟形勢甚至行業趨勢都有較為準確地判斷，因此，進行跨國經營的中小企業一定要使用好華人商圈的優良人力資源，同時也可以為華人創造更多的就業機會。
參考文獻:
[1]Neil M. Coe, Jennifer Johns, Kevin Ward, Mapping the Globalization of the Temporary Staffing Industry [J] The Professional Geographer2007
[2]Alice Lam ，Organizational Learning in Multinationals: R&D
Networks of Japanese and US MNEs in the UK [J] Journal ofManagement Studies 40:3 May 2003
中小企業經營戰略范文第5篇
就沒有真正的戰略營銷
所謂戰略，就是精確打擊。比如日本能夠把質量做到世界一流，很大程度是因為日本公司接受了質量大師戴明的一個觀點：質量不是靠檢驗出來的，質量要從源頭抓起。如果質量問題是在設計階段，糾正失誤的損失可能只是一。但到了制造過程，糾正失誤的損失就是一百。而到了客戶那兒，糾正失誤的損失就會是一千甚至一萬。
產品的設計階段決定了產品質量的80%，這就叫戰略質量──通過戰略性的措施提高質量。就此而論，中國相當一部分企業的質量其實已經走到了盡頭。不在技術上加大投入，不強化專業設計部門的能力，企圖通過嚴格檢驗來達到質量的提高，永遠不可能有世界級的質量。
同樣，中國企業要提高自己的營銷水平，也要從源頭抓起。真正優秀的營銷不是靠制造階段的“策劃”獲得的，甚至不是執行出來的，盡管營銷的策劃與執行都很重要。
真正的營銷要從源頭出發：你能夠為客戶提供什么樣的價值？這就是戰略：你懂得哪些價值對客戶和對你都重要，你同時更要懂得哪些價值對客戶很重要，但對你卻不重要。戰略首先是放棄，沒有放棄你就不可能有真正的重點。
所以，不僅那些滿足所有客戶的營銷行為是沒有戰略的，就是滿足目標客戶的所有需求，也是一種沒有戰略的表現。
因而，從戰略的層面上講，營銷水平的高低，首先取決于你決定放棄什么，然后才是你集中力量準備做什么。問題是憑什么放棄？又憑什么要集中？回答是，我們假定客戶的需求是不同且易變的，所以，每家企業只能在某一個方面集中精力才能做到極致，進而形成自己獨特的能力。
如果真是這樣，市場會出現什么情況？市場會出現由若干“特色公司”組成的競爭格局。比如，世界汽車市場有豐田、福特、通用這批做中檔車的優秀公司，也有專注做高檔的奔馳、寶馬、沃爾沃，還有做低端市場的現代、大宇、馬自達，等等。
幾乎在每一個成熟市場，競爭的格局都是如此。我們很難說做高端就一定比做中端的公司好到哪里，因為尺有所長，寸有所短，大家在不同的方向上競爭，就不會出現價格戰，也不可能出現價格戰。
從這一邏輯，我們大家也就很容易為中國企業目前的營銷水平打分。不客氣地說，中國企業營銷就整體而言，基本上是沒有戰略的競爭，因為我們大家都往一個方向走，結果就都只能培養出兩種能力：市場炒作和價格戰。
這就是今天中國市場的現實。有一家公司做了個功能飲料“脈動”成功了，就會引來無數跟風。有一家公司做房地產發財了，就會有無數公司覺得自己做的東西沒意思，千方百計想擠進房地產行列。
當然，如果這種現象是以一種整體性方式出現，我們也不能過分苛求置身于其中的企業。當一個市場主要是機會型市場，13億人的大市場做什么都賺錢的時候，不跟風豈不是傻子？當中國的富豪榜前100名中，有35名都出在房地產的時候，你說不進房地產的企業家是不是的確有點傻？
但是，企業的興盛與衰亡有其基本的邏輯，有時候你贏了反而是輸了，而有時候你輸了反而是贏了。
聯想興起，長城衰退
戰略營銷與非戰略營銷的中國版本
當最近聯想宣布接管IBM全球PC業務的時候，我想并沒有很多人意外，但這個消息一定讓一家公司感到失落，這就是長城。
大約10年前，當人們提起國產電腦，長城的名字是排在聯想前面的。然而如今，聯想已發展成為中國企業的一面旗幟，長城卻被聯想遠遠地拋在了后面。毫不客氣地說，長城品牌目前已經到了這么一種境地：要么重新崛起，要么“退出江湖”。我們不禁想問：是什么原因導致了中關村這兩家公司如此大的差距？
如果我們將視線往前推進十幾年，你會發現聯想在中關村只是一個跨國公司的商而已，在聯想周圍有著至少20家大大小小的同類公司，它們的主營業務不過就是通過組裝計算機或IBM、HP、康柏等跨國巨頭的計算機，從中獲利。
那是一個真正“賺錢”的年代。與聯想生長在同一年的，除了長城外還有四通、科海、京海等公司。可是為什么在同樣條件和同樣水平下，經過十幾年發展后，一些公司得到了長足發展，而另一些卻逐漸衰落呢？在我看來這之中最基本的一點，就是聯想不甘于與那些中關村的“倒爺”為伍，不甘于僅僅做IBM、HP等跨國公司的附庸。聯想對自己說：我想做一家有戰略的公司！
當一家公司的發展落腳點歸于“客戶價值”而不是“機會(賺錢)”的時候，這家公司就是我所說的有戰略的公司。因為企業的競爭無非就是針對客戶價值的競爭。憑什么你能夠持續？結論是你能夠把握客戶價值及其趨勢，這樣才能凝聚起一支有戰斗力的隊伍。
基于此，聯想將營略戰略定位于“渠道增值”。當計算機行業的老大們，還在那里拼命出貨，為了眼前利益熱衷于維護“核心技術”，如方正、四通；為了利潤拼命讓商相互爭斗，如IBM、HP。這時聯想選擇了渠道整合，通過分銷渠道的管理將生產商、大經銷商與零售店、消費者之間的關系變成“三贏”，實現分銷增值。
反觀長城，我們發現這些年來，長城一直在圍繞產品優勢上徘徊，力圖通過產品優勢來獲得它在行業中的地位突破。沒有在客戶價值上的專注，而希望在產品或技術上獲得突破，結果是長城最近6年換帥5次也無濟于事。
同樣，中關村的另一些公司，如四通、方正等的衰退也是同樣道理。張瑞敏講過一句話，叫做經營企業要“戰戰兢兢，如履薄冰”。我覺得這句話應當用到消費者價值上：對消費者要“戰戰兢兢，如履薄冰”。這對中國企業的營銷會更有價值。這樣說的原因是，我們之所以能夠獲得財富，是因為我們能夠為消費者提供價值。如果我們不能為消費者提供價值，那么無論是技術或是規模或是其他的什么，都是靠不住的。從本質上講，消費者是不可知的，我們永遠不可能完全實現對消費者的把握。所以，要想真正把握消費者，就得“隨需應變”。沒有對消費者未來變化趨勢的把握，就不可能有真正的戰略。
非常可樂成功了嗎？
重新定義圍繞產品的競爭
事實上，企業的競爭是圍繞產品豐富的內涵進行的：經濟屬性提供了產品的功能價值，社會屬性提供了消費者的價值，而組織屬性則提供了企業形象本身！圍繞產品的經濟屬性是所謂的價格戰，圍繞社會屬性是品牌戰，而圍繞組織屬性則是全球行業領導權的歸屬──此時的企業已經不再是一個單純的經濟組織，它同時是我們這個時代潮流的領跑者！
市場競爭法則也清楚地說明了這三種屬性不同的價值：我們只愿意給產品的經濟屬性付很少的錢，而我們愿意給社會屬性與組織屬性付更多的錢。這就是所謂的品牌溢價，即由于我們對這些品牌抱有好感（社會屬性），由于我們對這些公司肅然起敬（組織屬性），我們愿意為它們的產品多花錢！
到目前為止，中國公司之間的競爭主要是在產品的經濟屬性之間展開的。為什么娃哈哈等一批消費品公司，要不斷地推新產品沖擊市場？答案很簡單，我們沒有能力去創造產品在社會屬性與組織屬性方面更多的“溢價”。此時的新產品與創新沒有多大關系，因為沒有新產品，這些公司就基本上只有價格戰一條路了。相反的是，可口可樂幾十年來就是那么幾種產品，寶潔的海飛絲也已經賣了30多年，麥當勞更是將漢堡包賣向全世界。但你會覺得它們過時，會擔心它們打價格戰嗎？
非常可樂是國內一個經典的挑戰案例，娃哈哈宣布非常可樂的銷售量已經占到了可樂類的五分之一，并進而宣布娃哈哈將與兩樂一爭高下。我們非常敬重娃哈哈在非常可樂上取得的成績，但非常可樂真的成功了嗎？
如果從產品的社會屬性看，非常可樂如何定義它的屬性？我們知道在產品中導入文化概念，很大程度上是建立在 “消費價值觀、生活形態與未來趨勢”的調查或研究上的，如果不是建立在這種系統性的消費知識管理上，單純的一兩個“好點子”只會傷害公司的長期競爭能力。
而從產品的組織屬性看，娃哈哈是一家什么公司？宗慶后認為，娃哈哈選擇的“先通路后品牌、先農村后城市”，這一策略在和國際大品牌的競爭中發揮了獨特的優勢，在市場競爭中能夠做到“游刃有余”。
無疑，娃哈哈在農村市場是成功的。可是，當可口可樂和百事可樂將它的能力集中在城市用戶的時候，娃哈哈在農村的勝利不僅不能推廣到城市，反而會構成它進入城市的阻礙。道理很簡單，城里人總得用什么東西來說明他是個城市人吧，而憑你娃哈哈就能消滅城鄉差別？！
與此對應的是可口可樂。可口可樂在塑造品牌時，背后是對不同國家消費者生活形態與消費觀念的把握能力，當可口可樂強調從買得到（Available）轉為無處不在（Pervasiveness），實際上是在強調渠道要更加廣泛和接近顧客；從樂得買（Acceptable）轉為心中首選（Preference），實際上是在更加強調產品的文化內涵；買得起（Affordable）轉為物有所值（Price to value），實際上是在強調產品的增值價值以及對消費者的尊重，而這一切改變很大程度又與非碳酸飲料在近年來的崛起有關。
