員工考核評分制度

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員工考核評分制度范文第1篇

[論文摘要]一、考核技術方法和歷史哲學方法是辯證統(tǒng)一的兩種思維方式。二、如何使評議更公正、更客觀是企業(yè)人事考核制度改革的核心問題。三、建立科學的企業(yè)人事考核制度既要抓住重點又要兼顧全盤，并且要建立系統(tǒng)性的措施。

人事考核制度在企業(yè)管理中起著很獨特的重要作用。往往制度出臺前感覺不到有什么復雜的成分，可是一旦進入實際施行階段，則問題又復雜起來，且越來越復雜和繁瑣，很令管理者和執(zhí)行者“頭疼”。本文結合近期個人的部分學習心得僅試圖探討其中的幾個基本問題，以期進而能夠提出解決實際問題的思路和方法。

一、兩種思維方式：考核技術方法和歷史哲學方法

眾所周知，目前國內(nèi)外學術界在探討解決考核制度中的一系列問題時，幾乎毫無例外、清一色地采取了“考核技術方法”的思路，即總是只會在考核制度本身中尋找出路，總是在考核方法上絞盡腦汁，發(fā)明出各種各樣的“雕蟲小技”；雖說考核制度在日益翻新，但對問題的解決其實并沒有多少幫助。之所以如此，就是因為人們在對考核制度的認識上存在著一個共同的誤區(qū)，即都對它要求過高，沒有跳出考核制度之外，對它進行一番反思，認識到它固有的有限性，從而在更高的層面上、在考核制度之外尋找解決問題的辦法。

“考核技術派”的種種探討和發(fā)明，在一定的限度內(nèi)是有必要的；因為它可以使考核制度更完善、更精巧、更易于操作。但是，如果不能從歷史的高度、從哲學的高度，即采取“歷史哲學方法”的思維方式，對考核制度進行反思，尋找新的出路，就會在牛角尖里鉆不出來，或是把它弄得越來越復雜、瑣碎；或是變來變?nèi)ィ煌Ｐ薷模蛔詈笫鞘谷瞬粍倨浞保X得這東西還不如沒有的好。這就是考核制度“簡單問題復雜化”在很多地方所遭受的命運。一個東西如果被弄得過分復雜、精巧、難于操作，往往就會走向它的反面，從一個有益于人們的東西變成一個有害于人們的東西，最終是自己逃脫不了被人們遺棄的命運。

二、考核制度的三個主要問題

從實踐中看，考核制度的實行面臨三個比較重大的問題即：考核制度的價值取向；如何彌補考核制度本身固有的局限；如何保證考核結果的公正、公平、客觀？

第一個問題的解決，取決于考核制度所規(guī)定的“評價標準”；“評價標準”的問題體現(xiàn)著一個組織體的價值觀，意味著一個組織體鼓勵自己的成員做什么樣的人，因而至關重要。對于“評價標準”的要求是它必須取向積極、要求明確。

第二個問題說的是，任何一個現(xiàn)實的考核制度，無論是在它的條文規(guī)定、還是在它的具體實施中，都不可能做到盡善盡美；而且，作為一個要求眾人按照統(tǒng)一標準來打分評議被評議者的考核制度，如果過分強化，就會束縛人的個性、創(chuàng)造力，理論上存在導致人人都成為八面玲瓏的謙謙君子的價值導向。因此，“法治”要輔之以“人治”，考核結論只能作為公司領導獎懲和任用干部員工的重要依據(jù)，而不能作為唯一依據(jù)。下面集中討論第三個問題。

三、如何使評議更公正、更客觀

雖說無論是作為一個現(xiàn)實的考核制度、還是作為考核制度本身，都存在無法徹底消除的局限；但是我們還是可以最大限度地減少這些局限性，歸根到底，是要使通過這一制度對人做出的評價，盡可能地客觀、公正。在這些局限中：

就任何一個現(xiàn)實的考核制度而言，在客觀方面，制度的條文規(guī)定不可能制定得盡善盡美，尤其是有些考核標準無法定量，難以把握，特別是素質評價和工作質量評價都不可能不帶有很大的主觀成分。在主觀方面，任何評分者?“德”、“能”、“識”三方面都不可能不存在各種各樣的局限性。

就考核制度本身而言，它要求眾人按照統(tǒng)一標準來評議被評議者；正如前面所說，如果過分強化，就會束縛人的個性、創(chuàng)造力，理論上存在導致人人都成為八面玲瓏的謙謙君子的價值導向。

考核制度的這些缺陷，最終都會影響到考核結果的客觀、公正。

顯而易見，對于這個問題的解決，是一個系統(tǒng)工程，不是任何一個單一的措施所能做到的。

（一）在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價

一般對業(yè)績的評價易于定量，對素質的評價只能以定性為主；定量評價比較客觀、準確，而定性評價的主觀性、模糊性比較明顯，這就像體育比賽中的“田徑標準”和“體操標準”的差別一樣。為了解決評價的客觀性、準確性問題，一方面應當在對“業(yè)績”和“素質”二者的考量中，側重于比較能夠客觀、準確評價的“業(yè)績考核”；另一方面要采用數(shù)學工具來實現(xiàn)“模態(tài)轉換”，即在“素質”考核中，量化各項考核指標，以提高其客觀、準確性。

（二）考績與考評必須先分后合

業(yè)績是短線考察項目，素質是長線考察項目，應該明確分工、先分后合。每月察業(yè)績，年終評素質，最后按照一定比例綜合形成干部員工的全年得分。這樣可以在業(yè)績評價中一定程度地克服評分者年終籠統(tǒng)憑印象評分所造成的主觀性。

（三）增加考績分在全年考核分中所占比重

月考績分立足于業(yè)績，年終考評分立足于人員素質，前者較客觀，后者較主觀。因此考績分在員工全年考核分中所占比重必須大大高于其素質評分，這也能在一定程度上消除評分中的主觀成分。

（四）定性的評價方法也多種多樣，而且各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用

大體說來，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病；同級和協(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不可避免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能憑借數(shù)學工具，通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。

（五）工作中公正評議

工作中較少發(fā)生關系的部門之間不搞互評，互相之間有工作關系的部門之間互評時，要針對“關鍵接口指標”進行評議，而不搞泛泛之評；工作上無接觸的部門不參加對公司領導的評議；工作上無接觸的領導不參加下級干部的評議；允許評議者在對被評議者或被評議者不了解的情況下注明“不了解”，等等：這些都可以撇去評分中的一些水分和泡沫，增加評分的嚴謹性和客觀性。

員工考核評分制度范文第2篇

關鍵詞：醫(yī)院；績效工資；注意問題

中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01

一、分配要素分值的設定要合理

針對很多醫(yī)院進行分析和研究，分配要素主要就包括主觀和客觀兩種，而工齡、職稱、學歷是客觀要素中所包含的內(nèi)容；而崗位的風險、技術含量、工作量以及服務態(tài)度都是歸屬于主觀要素中的內(nèi)容。在制定分配方案的時候，醫(yī)院管理者要尤為注重分配的要素，尤其是針對主觀分配要素的分值區(qū)間一定要引起足夠的重視。在進行測算的時候會發(fā)現(xiàn)，每個人的硬件是進行客觀要素分值的主要依據(jù)，若是主觀分配要素的最高分值定的不是很高，這樣的話，績效工資在進行分配的時候，得分主要參照客觀分配要素，在這種情況下，個人的條件被引起足夠的重視，但是醫(yī)務人員的風險、業(yè)績以及技術含量的價值就不會太過重視，這樣的話，績效分配方案建立的作用也就無從談起，而且每個科室之間的績效工資也會出現(xiàn)很大的差異，很多人都表示不支持，對于改革的順利進行也沒有任何幫助。正確的做法就是：主、客觀分配要素的分值區(qū)間設定要保證基本一致，針對臨床一線人員的工資待遇要保持不變，并且進行一定的提升，而對于一些風險和技術含量都不高的崗位人員的工資應該在一定程度上進行降低，這樣一來，分配就會偏向于高風險、高技術含量的醫(yī)護崗位。

二、定崗之前應先定分

在醫(yī)院中，分配制度改革和醫(yī)院用人制度改革之間都是存在著一定關系的，它們之間可以相互促進，共同進步。因為在最近幾年中，不管是什么樣類型的醫(yī)院都在運用績效工資制，在實際操作過程中，若是在員工進行雙向選擇、簽訂聘用合同之前，沒有將各崗位會遇到的問題和相關的風險等一些主觀要素的分析提前確定下來的話，就會出現(xiàn)，每個科室負責人在進行評分的時候，為了保全顏面，造成分值之間沒有太大的差別，更嚴重的還會出現(xiàn)每個人最終的評分結果都是相同的；或者一些科室負責人按部就班地進行評分，最終的結果可能就是各科室成員對于結果表示不滿，甚至因此會出現(xiàn)成員之間鬧僵的現(xiàn)象，對工作帶來很嚴重的影響，績效工資的調(diào)控威力也就得不到充分地發(fā)揮。正確的做法就是：在醫(yī)院進行人事分配制度改革的時候，結合實際情況，制定評分標準，科室負責人要依據(jù)崗位、任務和業(yè)績的不同層次進行評分，并且還要積極配合相關人員，將每個科室內(nèi)除了職稱、學歷和工齡等客觀要素以外的相關風險、技術含量以及工作量等，在主觀要素的角度上進行評分。在進行雙向選擇、簽訂聘用合同的時候，針對受聘者來講，一定不要有所隱瞞，要將之后崗位中面臨的風險、任務和工作量進行交代，讓受聘者自己去選擇。這樣的話，分值的確定是具有一定客觀性的，崗位、任務和業(yè)績是定酬的主要依據(jù)，而受聘者在這種情況下也能夠明確地知道崗位的分值，再進行崗位的選擇，就算是自己崗位的分值比較低，也沒有任何怨言，這樣的話，因為評分結果而影響工作的現(xiàn)象就不會發(fā)生。

三、績效考核指標設定要恰當

各科室的考核指標和員工個人的考核指標都是包含在醫(yī)院績效考核指標中的內(nèi)容。醫(yī)院在制定績效分配方案的過程中，設定考核指標在其中是尤為重要的，考核指標的合理性，對于績效考核體系的完善和健全是有很大幫助的。各科室和員工個人績效綜合考核的內(nèi)容以及績效考核的標準都是通過考核指標的設定來得以實現(xiàn)的，通過設定考核指標，每個科室以及員工對于工作的態(tài)度也會出現(xiàn)很大的變化，這樣的話，各科室以及員工的行為就會受到一定的約束。也就是說，通過設定考核指標，各科室以及員工就會明白自己的職責所在，對于他們未來的工作方向和發(fā)展途徑也會有一個明確地認識，對應的自己獲得什么樣的報酬也會更為清楚。所以，站在這個角度上進行分析，在整個績效綜合考核體系中，考核指標的設定起著尤為重要的作用，它能夠發(fā)揮指導性的作用。正確的做法就是：在對績效考核指標進行設定的時候，應該根據(jù)實際情況，選擇出最合適的定量指標和定性指標。在選擇指標的時候，科學性和適用性是一定要重點進行考慮的，將財務和非財務指標結合在一起，制定出來的業(yè)績評價體系。例如，針對各科室來講，量化成分較多、約束力較強、獨立性較高的考核指標是最好的選擇，也就是將定量指標作為重點，定性指標作為輔助；站在普通員工的角度上進行分析，其工作內(nèi)容大部分都是由上級安排制定的，有較強的依賴性，沒有復雜的工作內(nèi)容，所以，量化成分少、需要上下級隨時充分溝通的考核指標就是最好的選擇，也就是將定性作為重點，定量作為輔助。

四、績效評估要科學

績效評估就是指采用專門的方法，對各科室和員工個人完成績效考核指標的情況進行考核評估，來衡量、評價其工作表現(xiàn)。因為績效評估不僅與員工的個人經(jīng)濟利益直接相關，而且是醫(yī)院做人事決策時重要的參考指標，因此績效評估就好比是一把雙刃的劍，好的績效評估制度可以搞活整個醫(yī)院，但是如果做法不當，問題就會產(chǎn)生，進而導致許多意想不到的后果。現(xiàn)階段我國的一些醫(yī)院在進行績效考核時，大多由上級主管人員來完成，這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。特別是在現(xiàn)代的醫(yī)院形式、醫(yī)院文化以及員工的自身素質和自我管理能力提高的情況下，這種傳統(tǒng)的方式已受到嚴重的挑戰(zhàn)。正確的做法是：采用“度績效評估制度”對各科室及員工進行績效評估，通過不同的考核者對科室考核包括科主任自評、各科室互評、院領導及病人等；員工個人考評包括員工自己、上級主管、同事、下屬和病人等.從不同的角度來考核，全方位、準確地考核科室和員工的工作業(yè)績。這樣不僅使績效評估體現(xiàn)了公正、公平、公開的原則，能真實地反映科室和員工的工作實績，而且盡可能地避免了績效評估的負面影響，能起到改進、保持、發(fā)展的目的。

參考文獻：

[1]鄭建華.血液透析護士綜合績效考核方法的研究[J].護理學雜志,2011(21).

[2]張蓉,高莉,高曉琳.激勵機制在聘用制護士管理中的作用[J].護理研究,2008(15).

員工考核評分制度范文第3篇

【關鍵字】 績效考核 KPI 通訊公司

一、 引言

隨著信息行業(yè)的快速發(fā)展以及市場需求的多樣化與多變化，通訊企業(yè)之間的競爭日益激烈。激發(fā)員工隊伍工作熱情和對企業(yè)的使命感，是通訊企業(yè)在激烈的市場競爭中能否獲勝的關鍵。對部門及其個體員工進行科學全面的績效考核，對于充分調(diào)動廣大員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，把企業(yè)的競爭壓力切實有效的傳遞到每個員工身上，全面提高企業(yè)整體業(yè)績與核心競爭力有著重要的作用。

KPI（Key Performance Indicator）即關鍵績效指標是企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的，一種常用的有效進行宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果檢測方法。實施 KPI 的目的在于建立一種機制，把企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為企業(yè)內(nèi)部的活動，用以不斷增強企業(yè)的核心競爭力并持續(xù)取得高效益，使得績效考核不僅是一種激勵和約束的手段，更是戰(zhàn)略實施的工具。

本文結合KPI績效考核的特點，建立某通訊公司的績效考核體系，設計了績效考核管理系統(tǒng)，為企業(yè)的部門績效考核、員工績效獎勵發(fā)放提供依據(jù)。

二、績效考核體系

分以下三個步驟構建KPI考評體系：首先根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標找出公司成功的關鍵因素，確定公司級KPI；然后將公司級的KPI進行分解到各部門；最后將部門的KPI進一步分解為更詳細的崗位KPI，作為員工考核的關鍵指標和依據(jù)。

根據(jù)通訊公司行業(yè)特點，對公司的關鍵目標分為業(yè)務管理、網(wǎng)絡管理、設備管理等四大類別，在每個類別中再進行KPI項目細分。如業(yè)務管理分解為收入及質量、用戶發(fā)展與質量、經(jīng)營維系、行為評價等KPI要素。各KPI要素再對應到具體的關鍵指標上，如收入及質量由全區(qū)3G收入完成率和3G壞帳率兩個關鍵指標組成。根據(jù)公司KPI與部門工作的相關程度，將公司KPI層層分解，形成部門級KPI。再將部門目標進行層層分解，使公司每個崗位都賦予了戰(zhàn)略責任，當崗位目標實現(xiàn)，也就是實現(xiàn)了公司的目標，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

三、績效考核管理系統(tǒng)

人力資源部負責績效管理規(guī)則制定、績效系統(tǒng)日常管理運行、績效評分管理與統(tǒng)計、績效獎勵核定及審核、數(shù)據(jù)維護等工作。業(yè)務部門，即各被考核部門，負責本部門個人 KPI評分、部門工作業(yè)績提升情況上報、部門人員底薪及績效獎勵二次分配等工作。職能部門如市場部負責各部門獎勵金額核算、部門業(yè)績評分、本部門員工個人KPI評分、底薪及績效獎勵二次分配等工作。公司領導負責各部門本職工作及業(yè)績提升工作評分、各部門副職KPI評分、審定績效管理規(guī)則等工作。

部門正職：主要負責本部門重點提升工作總結、本部門KPI績效考核規(guī)則的制定、本部門員工KPI評分、本部門績效獎勵二次分配等。

職能部門：職能部門（如市場部）主要負責其他部門獎勵額度管理。

人力資源部：主要負責部門KPI管理、績效獎勵定額輸入、績效管理、員工信息管理等。

在數(shù)據(jù)庫設計過程中，數(shù)據(jù)表設計要保證實際應用的靈活性。如與部門KPI評分相關的數(shù)據(jù)庫表有KPI角色表、KPI角色評分權重表、部門KPI評分表和KPI評分項目表等，實現(xiàn)可任意設置評分項目、評分方案及為不同角色設置評分權重，靈活性大、適應性強的部門評分體系。績效考核管理系統(tǒng)采用Microsoft Visual 環(huán)境下的為開發(fā)工具，完成以下具體內(nèi)容：

（1）部門業(yè)績管理子系統(tǒng)的實現(xiàn)。此模塊能管理和維護部門的業(yè)績信息，輔助材料上傳等，能進行部門業(yè)績信息的分權限管理和實時更新。

（2）人員管理子系統(tǒng)的實現(xiàn)。管理員可以動態(tài)更新員工信息，如員工部門流動管理、職務變化管理、勞務工保險管理等。

（3）KPI評分子系統(tǒng)的實現(xiàn)。

（4）績效獎勵管理子系統(tǒng)的實現(xiàn)。

（5）勞務工工資管理子系統(tǒng)的實現(xiàn)。

（6）建立完善的角色管理機制。

四、結論

基于KPI的通訊公司績效考核管理系統(tǒng)投入使用后，對分配制度改革帶動績效提升策略起到了良好促進作用，極大提高了員工工作積極性及創(chuàng)造性，提高了人力資源部工作效率。員工之間績效獎勵差距拉大，體現(xiàn)了KPI績效考核對業(yè)績提升的促進作用。

參 考 文 獻

[1]孫燕. 針對問題的考核標準[J]. 企業(yè)管理，2004，25（8）：53-54

員工考核評分制度范文第4篇

關鍵詞：采油廠；崗位績效；考核管理

崗位績效考核是月度工作日內(nèi)所作出的工作業(yè)績作為單位的評價的基礎，考核者根據(jù)員工個人及所在部門設定的“任務卡”，通過測評完成工作任務的效率、質量標準等分析員工的責任感、紀律性，工作技能、團結協(xié)作等綜合素質，做出考核。

績效考核的結果也利于考核者了解被考核者真實的想法，并詳細了解被考核者的工作環(huán)境，珍惜被考核者的詼成果。根據(jù)被考核者的缺點和問題制定新的培訓計劃，或對原有發(fā)展計劃進行調(diào)整，對員工的晉升和培訓發(fā)展提供依據(jù)。

層層分解績效目標

工作任務的針對性和有效性決定著考核的實效。因此，企業(yè)圍繞整體工作目標和經(jīng)營績效，將工作任務層層分解，為各部門及所屬員工提供制定月度工作任務的依據(jù)，使大家的工作有明確目標。

例如：廠年初將原油生產(chǎn)任務確定后，會根據(jù)各單位部門所屬業(yè)務按總年度和月度為指標量化分解下去，根據(jù)完成與否制定相應的獎懲制度，而各單位部門又會根據(jù)所屬崗位的不同分解制定目標和考核指標，采取月度統(tǒng)計、季度分析、年度獎懲，從而激勵和帶動員工全身心的投入工作，提高工作效率和業(yè)績指標。

建立工作任務卡，任務卡中有明確的任務內(nèi)容，擬完成的時間，需協(xié)助的部門和個人等，個人將任務卡建好后，負責人要根據(jù)是否與部門的任務以及企業(yè)的最終目標相一致來對個人工作任務進行審核。

明確崗位考核標準

各部門負責人科學地進行工作分析，充分了解本部門員工工作所需的專業(yè)知識、工作技能、工作態(tài)度等，根據(jù)個人制定的工作任務有針對性地對員工進行考核，使考核內(nèi)容和員工的崗位緊密結合。最終以工作任務的完成情況測評員工的整體表現(xiàn)。

員工月度考核表中，“自評分”欄由員工填寫，“部門評分欄”由部門負責人填寫，“評定分數(shù)”欄由主管領導填寫（均填寫具體分數(shù)）。每月5日前由部門負責人將本部門員工考核結果交主管領導審批。自評分為部門對當月工作的自我評價，僅作為分管領導的評分參考。考評分為分管領導對該部門當月考評的最終評分，本表每月5日前隨員工的績效考核表一起上交。

員工考評得分=月度工作考評得分*70%+月度綜合表現(xiàn)得分*30%，以主管領導最終評定為準。

建立溝通卡透明測評，在“兩測評”考核表中，都有自評分一欄，促使大家“回頭看”總結一月工作，并把自己的想法、感受，工作任務完成情況和上一層級管理人員進行溝通，以溝通卡的形式為大家提供相互學習的依據(jù)，更有效地總結工作經(jīng)驗，改進工作方法，也使得上級的測評更客觀準確。當對公布的考核結果有異議時，也通過“溝通卡”的形式進行申訴，并將處理結果向大家公示。

形成體系穩(wěn)固效果

為做到考核結果的有效利用，堅持“閉環(huán)管理”的原則，形成考核體系，依據(jù)每次的考核結果及時明確個人的發(fā)展目標及改進方向，時刻提醒員工增強自主意識。同時把獎金提出一部分作為基本獎，在基本獎的基礎上按崗位、職稱、出勤、獎罰，還有每個人的績效考核總分按比例進行計算，得出實發(fā)的獎金數(shù)，這樣既照顧了大家都在各自崗位上的付出，也充分體現(xiàn)了績效考核的意義。

年終匯總考核實效

到年末，將每月考核資料進行匯總，得出員工一年來的工作表現(xiàn)和評價各部門一年的工作優(yōu)劣，形成一年績效考核的全貌。管理者更全面、更客觀、更準確地對所管理的人員、部門進行評價，對員工個人的發(fā)展方向、職位晉升、崗位調(diào)整、先進評選等做出準確分析，也對各部門的工作方法，長遠計劃做到有效指導。對長期存在的普遍性問題進行深入、全面的分析，真正解決頑疾。員工個人也對自己一年的表現(xiàn)有個全面的了解，用以指導對個人發(fā)展目標的確定和工作計劃的調(diào)整。

崗位績效考核管理，推動員工強素質、精技能、增干勁、促生產(chǎn)，使人力資源發(fā)揮更強效力，形成共同實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的強大合力，保障企業(yè)健康和諧可持續(xù)大發(fā)展。

參考文獻：

員工考核評分制度范文第5篇

規(guī)章管理制度

文件名稱：《新員工入職及試用期管理制度》

文件編號：ZW-HR-006

版 次：A-0

生效日期：20xx-7-15

簽 發(fā)：

新員工入職及試用期管理制度

第一章 總則

一、 目的

規(guī)范公司新員工入職及試用期管理，提高工作效率;明確新員工試用期培訓流程及要求，提高試用期員工轉正合格率;明確新員工試用期考核流程及標準，有效鑒別新員工的適用性，降低公司人力成本。

二、 范圍

適用于公司全體新員工入職及試用期管理。

三、 管理原則

1. 完善新員工入職報到流程，讓新員工在短時間內(nèi)融入公司的工作氛圍。

2. 建立新員工試用期輔導員制度，幫助新員工迅速融入團隊，進入工作角色，增強新員工對公司的歸屬感和認同感。

3. 建立完善的新員工培訓及考核制度，培訓與考核相結合，提高新員工的工作效率。

4. 明確新員工試用期各階段的工作目標，并及時溝通與指導。

第二章 新員工入職管理

一、 新員工入職前的準備

1、 人事行政部按照人員招聘管理制度中相關規(guī)定，做好錄用通知的發(fā)送、入職報到時間的確認、辦公物品準備等，以及通知用人部門新員工報到時間及相關事宜。

2、 用人部門協(xié)助人事行政部做好新員工辦公位置的安排(包括辦公桌椅、電腦等)及確定新員工試用期輔導員。

二、 入職指引

1. 人事行政部：新員工入職當天辦妥相關入職手續(xù)后，由人事行政部負責對新員工進行如下指引：

l 人事行政部代表公司對新員工表示熱烈歡迎，并向新員工簡單介紹公司基本情況、組織架構、人事行政規(guī)章制度等內(nèi)容;

l 與新員工進行溝通，了解其需求，并解答新員工提出的問題;

l 人事行政部負責將新員工帶到所屬部門，并介紹給所屬部門全體員工;

l 新員工入職當天下班前，由人事行政部負責跟進新員工當天工作及其他情況，并及時反饋員工所屬部門負責人

2、 部門負責人

l 向新員工介紹部門組織架構、各崗位職責，以及新員工試用期主要工作內(nèi)容、考核目標及標準等;

l 將新員工介紹給新員工試用期間輔導員認識;

l 與新員工溝通，及時解答新員工提出的問題。

第三章 新員工試用期輔導

一、 試用期在崗輔導員輔導

1、 輔導員基本條件

l 公司正式員工，認同公司企業(yè)文化，嚴格遵守公司規(guī)章制度，有良好的工作業(yè)績;

l 現(xiàn)崗位專業(yè)人士或熟悉新員工崗位的工作職責與工作方法等;

l 責任心強，有較強的計劃性和溝通能力。

2. 輔導員職責

l 對新員工進行工作流程、工作方法的指導，幫助其提高工作技能，迅速進入工作角色;

l 及時了解新員工思想動態(tài)，為新員工解答疑難，幫助其快速融入團隊;

l 向部門負責人或人事行政部及時匯報新員工的工作及思想動態(tài)等情況;

l 對新員工試用期考核評估結果提出建議。

二、 試用期部門負責人工作指導

1、 試用期工作計劃的審批、工作目標的跟進和指導。

2、 新員工所在部門負責人需定期與新員工就工作計劃完成情況進行溝通，并提供幫助和指導。

3、 新員工思想動態(tài)跟進。定期與新員工進行溝通，了解其工作思想動態(tài)，并及時對新員工進行指導，如發(fā)現(xiàn)新員工有異常情況(例如：明顯不勝任崗位、不適應企業(yè)文化等需辭退或表現(xiàn)特別突出需提前轉正等)，應及時向人事行政部反饋。

4、 對于關鍵崗位(如經(jīng)理級及以上級別管理人員或重要專業(yè)技術崗位員工)，人事行政部每月負責跟進及溝通，及時了解其思想動態(tài)和工作中存在的問題。

第四章 新員工試用期轉正

一、 試用期轉正考核及結果運用

1、 考核時間

新員工試用期滿前十五日內(nèi)進行轉正考核，試用期滿前2個工作日務必結束。

2、 考核要素

l 工作態(tài)度：包括責任心、團隊合作性、主動性、紀律性等內(nèi)容。

l 工作能力：主要指專業(yè)知識及業(yè)務能力等試用員工崗位所要求具備的能力。

l 工作績效：新員工是否能按時保質保量地完成考核期內(nèi)所安排的工作和學習任務，達成每月工作目標。

3. 考核流程及結果運用(注：可根據(jù)具體崗位來確定)

l 試用合格，原職留用

試用期滿前兩個星期，人事行政部以書面形式通知用人部門反饋試用人員試用表現(xiàn)，其直接主管部門應嚴格按照新員工試用期考核的內(nèi)容在《試用期員工轉正考核表》中評分、以及在《試用期員工轉正申報表》上詳細列出考核意見，并按審批流程簽批生效后于試用期前一個星期內(nèi)提交至人事行政部;

l 試用期內(nèi)表現(xiàn)突出，提前轉正

由用人部門提交《試用期員工轉正考核表》、《試用期員工轉正申報表》，評分并陳述事實與理由，按審批流程簽批生效后提交至人事行政部(注：提前轉正試用期限不得少于一個月);

l 試用期不合格，予以辭退

試用期間，新員工有嚴重違規(guī)行為或能力明顯不足者，試用部門應在《試用期員工轉正考核表》、《試用期員工轉正申報表》中評分并陳述事實與理由，按審批流程簽批生效后于辭退日前五個工作日內(nèi)交人事行政部(注：最遲不得超過試用期滿前五個工作日)，由人事行政部將試用期不合格的事實和理由通知相關員工，并辦理辭退手續(xù)。

二、 定崗定薪

員工試用期滿或提前轉正的，按照入職時確定的薪資，并結合試用期考核結果，進行定級定薪。

三、 員工轉正溝通

l 直屬上級溝通：

員工轉正后，所在部門直屬上級與員工進行面談，傳達轉正及定崗定薪結果，肯定工作成績，并就工作期望、主要工作目標、工作改進方向、崗位規(guī)劃等內(nèi)容與員工進行溝通，并了解員工需求及想法。對員工提出的合理需求及建議，直屬上級予以積極配合。

l 人事行政部溝通：

人事行政部與員工進行面談溝通，從企業(yè)文化、員工滿意度、員工職業(yè)規(guī)劃、工作需求、建議等各方面了解員工的想法，有相關問題及時反饋給員工直屬上級

第五章 附則

一、 本制度將于最終簽批生效后起執(zhí)行。

二、 本制度為公司內(nèi)部管理文件，任何人不得隨意復印和外傳