門店管理運營計劃
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇門店管理運營計劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。
門店管理運營計劃范文第1篇
幾年前，筆者還在某日用品廠家做KA經(jīng)理時，家樂福采用的是營采合一模式，除了門店常規(guī)的訂貨、陳列、促銷權力外，門店的店長、處長甚至課長手里都有部分采購權。因此，在與采購談完新品進場的全國合同或區(qū)域合同后，進入家樂福的某家門店還得與店長或處長談判進場，安排訂貨，安排陳列面。
這就是為什么在眾多賣場中，家樂福是最難做客情的賣場之一――你除了要與采購進行艱難的談判外，還要對付門店的各級運營管理人員。
這其中接觸最多的是課長。家樂福門店的課長有四大職責：資產、人員、商品和財務。而我們最關心的是商品，包括新品進場、商品的訂貨、陳列、收貨、退貨、促銷及價格維護等，都在課長管轄之下，其中就有很多講究。
進店與陳列
新品進店就像新媳婦進門，公婆得看一下是美還是丑。美的則優(yōu)待一些，丑的就放到角落里去了。
家樂福實行“店長負責制”，店長的各項考核指標很重，權力也大。指標分解下來，落到處長、課長的頭上，他們關心的是商品的銷售情況以及各項費用的收取。一般而言，他們比較喜歡新品加入，因為新品進店能帶來通道費，還能帶來促銷費。當然，前提是新品能帶動銷售。
以雜貨處為例，我們的紙制品屬12課。這個品類的品牌較多，一小部分是大品牌，大部分是中低品牌。根據(jù)家樂福的ABC管理法，50％的中檔品牌被用作低價促銷品，大量促銷費就是由這些二檔品牌貢獻的。因此，這些供應商在增加銷售的同時，要付出不低的費用，利潤率能不下降嘛!
在有限的賣場貨架空間里，誰的陳列面大，誰的位置好，誰就可能實現(xiàn)銷售的增長。但這些并不完全是費用和談判的問題，因為訂貨量除了要滿足陳列面要求外，還要備有安全的庫存量，以滿足訂貨周期內的正常銷售及促銷需要。一旦出現(xiàn)缺貨，原有的陳列面就可能被旁邊的商品所取代，哪怕它一點陳列費也沒出――因為家樂福對商品陳列的要求之一就是“貨架要滿”。
課長日常工作中的一項重要職責，就是保證商品不出現(xiàn)缺貨。但課長不會把倉庫塞得滿滿的，因為店內庫存不是越多越好，合理的庫存、較高的商品周轉才是門店成功的關鍵。如果課長不重視你，忽略你在門店的庫存量(他有十足的理由這么做)，那么你的陳列費很可能就要為他人作嫁衣了。
收貨
家樂福是由供應商負責送貨的，配送準時是供應商必須而且應該做到的。可如果你給家樂福送過一次貨，你就會知道，你的準時有時候是多么微不足道――家樂福它收貨慢啊!
很多時候，你的貨架上出現(xiàn)缺貨，被對手鳩占鵲巢，不是因為門店的倉庫里沒貨、門店的倉庫太小、門店的上貨速度慢，就是因為收貨慢!在家樂福，收貨的快慢居然成了影響銷售的重要因素。
在家樂福門店的收貨處，有很多的供應商等著送貨，而且每個都需要將商品及時送到多家門店，排隊的先后以及收貨效率就成了關鍵。如果課長以及他所帶領的員工不配合工作，那損失最大的只能是供應商――還沒地兒申冤去。
課長的配合與支持多重要啊!
退貨
退貨的原因有很多，如商品換季、破損、過保質期等等。門店本身的庫存量有限，后倉拼倉位(多種商品放在同一個倉位上)的情況很多，在整理或搬運過程中，常常出現(xiàn)門店員工操作不當造成的商品破損。而好的課長會經(jīng)常帶領員工整理后倉，方便取放商品，大大減少破損。
更嚴重的要數(shù)過保質期了，造成這種情況的最大原因是課長及其員工的失職――他們在平時或盤點時沒有檢查商品的保質期臨期情況。
如果當初采購合同中未規(guī)定“過保質期商品不可退貨”，那損失只能由供應商自己承擔了。
商品價格維護
商品價格維護是課長日常工作中最重要的一項。價格變動可以由采購以及門店生成，及時變價可以說是部門員工責任心以及課長管理能力的晴雨表。
家樂福一直以靈活經(jīng)營為特色，變價可能來自市調的結果，不一定顧及商品的毛利。尤其在特價促銷時，一天可能接到五六次變價通知。一旦出現(xiàn)未及時變價的情況，就可能被顧客投訴，供應商損失毛利。
俗話說得好：縣官不如現(xiàn)管。零售業(yè)是非常重視現(xiàn)場管理的行業(yè)，尤其像家樂福這種以靈活經(jīng)營打天下的大型連鎖企業(yè)，各門店的現(xiàn)場管理人員是部門經(jīng)營好壞的直接影響者，對供應商而言，也是商品銷售高低的重要決定因素之一。你不把他們當個人物，回頭有你苦頭吃。
[小結]
在以上的分析中，我們可以看到家樂福系的課長對商品銷售的巨大影響。因此，供應商如何做好客情，尤其是深入到門店運營管理一線，做好課長的客情，是進店后的第一要務。
客情不是簡單的送禮請客吃飯。課長肩負門店的收入指標，供應商要在某種程度上滿足課長的這種需求。在其他諸如店內盤點、完成銷售任務等需要供應商配合的地方，也是做客情的良好時機。
沃爾瑪系
筆者現(xiàn)在從供應商跳到了賣場，在易初蓮花，一個類似沃爾瑪管理模式的大型零售企業(yè)里，負責店內運營管理工作。
與家樂福的運營體系不同，易初蓮花的運營與采購分開，由總部統(tǒng)一采購，統(tǒng)一運營標準，編制店內促銷安排，以及店面陳列計劃。可以說，賣場的大部分權力在總部，總部的采購甚至可以配貨給門店，而門店運營的權力小得多，大多數(shù)工作就是執(zhí)行總部的安排，配合總部安排的促銷活動。這種運營方式能防止門店運營系統(tǒng)出現(xiàn)腐敗，但也容易造成營采之間相互扯皮。
易初蓮花門店的管理層級為：店長―部門經(jīng)理(助理店長)―部門主管―領班，層級設置與家樂福相當，最大的不同就是易初蓮花門店的權力有限。
現(xiàn)在我們就來看看，對比家樂福，易初蓮花的門店課長即部門主管，在新品進場、商品訂貨、陳列、收貨、退貨、促銷及價格維護等方面，有什么不同之處。
進店
在采購完成進店談判、采購合同簽訂后，總部的采購和陳列計劃部會完成各門店新品陳列面的添加以及陳列面的調整，之后，采購經(jīng)理按照陳列計劃下第一份訂單。大多數(shù)商品由供應商送到離門店最近的大倉，再由大倉轉運至相應的門店。門店收貨部收貨后，將新品交到部門手里，部門主管會安排員工按新到的陳列圖紙，進行陳列面調整，增加新品陳列。
這個營采分離的操作流程，簡化了供應商進店的手續(xù)，供應商只要搞定總部的人員就可以順利進店，不會有其他附加費用產生。
訂貨和補訂貨
這是門店部門主管重要的日常工作之一。他要按照系統(tǒng)打出的報表進行訂貨，保證安全庫存，在周末或節(jié)假日促銷期之前，他要適當增加訂貨量，滿足銷售的需要，而在缺貨的情況下，一
般不允許主管改變商品陳列面，只能靠繼續(xù)訂貨來補滿陳列――而在家樂福，門店遇到這種情況是要拉排面的(把旁邊的其他品牌拉過來充數(shù))。
所以，供應商的KA或銷售人員一旦發(fā)現(xiàn)缺貨了，可以通過主管下單補充訂貨。如果是大倉負責訂貨的商品，訂貨責任在訂貨主管或供應商自己；如果是轉運的商品，則需要聯(lián)系采購補單，及時送貨到大倉；如果是直送門店的商品，在補單后，供應商自行送貨到指定門店。補充訂貨也是主管日常的工作職責之一。
促銷
易初蓮花的總部市場部會根據(jù)節(jié)假日及活動安排，制訂促銷計劃，由采購確定大部分促銷商品。由于有多種促銷商品可以選擇，還要參考前期銷售排名選擇前幾名商品，所以，總部安排以及必選的商品品種幾乎占到當期活動促銷商品的90％以上，門店自選的余地不大。
所以，對于供應商而言，通過總部采購安排促銷是最主要的途徑。當然，這中間也需要一定的促銷費用。
商品價格維護
易初蓮花的商品價格大多數(shù)是由總部系統(tǒng)于前一天生成的，市調調價有嚴格的規(guī)定，不允許隨意調價，尤其是負毛利的商品。所以部門主管的職責就是做好自己的本職工作，確保價格正確。在這一點上，他們沒什么權。
[小結]
在營采分離的運營體系下，門店權力有限，但這并不意味著供應商不用搞好門店的客情。比如，采購定下的促銷活動，就需要門店的配合和支持。要知道，在“五?一”、“十?一”、春節(jié)等重大節(jié)日，門店在有限的促銷選擇權內，往往會選擇客情好、銷售好的商品，給供應商以更大回報。因此，你不能對部門主管熟視無睹。
門店管理運營計劃范文第2篇
要想在后期能實行良好的管理，那就要求在籌備門店的時候要考慮到人力、商品、資產、財務各方面的體系和流程建設，不然，要想實現(xiàn)良性的控管是不可能的。
我們就從人力、商品、資產、財務這四個部分來談談如何做好一家門店的籌備工作。這里只是概略性的介紹，具體的每個部分都有專門的文章闡述。
資產面：
詳細的商圈調查：有效范圍內的人口結構、交通情況、消費能力、消費習慣等，這些是決定商品結構和經(jīng)營策略的依據(jù)，目的就是要根據(jù)商圈的特點組合適應顧客購買的商品和采用大家喜歡的銷售方式。
設備資產采購計劃：商品陳列、加工和營運都是需要借助一定的設備來實現(xiàn)的，這就涉及到相關器材的問題，沒有這些對應器材的到位，就不可能把店開起來的。但是設備的采購要根據(jù)門店工程裝修的情況來安排進度，而且涉及的環(huán)節(jié)包括：招標、看樣、談判、合同、進貨等，每個環(huán)節(jié)都要卡具體的時間點，這可是個嚴謹?shù)幕睢?/p>
門店圖紙設計和裝修計劃：門店內要有格局分布和陳列圖，涉及到水、電、空調、消防等各個環(huán)節(jié)。既要符合國家規(guī)定又要利于經(jīng)營，所以要做詳細的計劃。
資訊系統(tǒng)引進：對于要用規(guī)范管理的門店來說，電腦資訊系統(tǒng)是一定要有的，所有的數(shù)據(jù)管理都要依賴系統(tǒng)來操作的（手工管理的店不在此列）。電腦如何采購？用什么系統(tǒng)軟件？怎么跟流程對接？后期的人員訓練，這都是要提前考慮的
資格文件報批：門店是要受各類國家機構監(jiān)督管理的，而且銷售特殊商品是要有資質的。比如：煙、鹽、保健藥品等，要有政府批文的，門店的營業(yè)執(zhí)照、稅務執(zhí)照等各類執(zhí)照也是要提前報備審批的。
人力面：
人力架構與崗位設置：門店經(jīng)營要靠人，從管理的角度來說，要有一個人事架構，需要那些崗位、什么級別職務、每個位置多少人，用什么樣的人？
崗位職責說明：每個不同的職位要做什么事，有什么權利和責任，要提前設置好，讓做事的方人知道自己該做什么，怎么做。如果沒有這個，當事人心里是糊涂的，糊涂做事，糊涂對老板，結果老板也糊涂了。
人員薪酬福利制度：員工來工作是為了一定的回報而來的，不同的崗位應給予怎樣的薪酬、福利？這個是每個員工都關心的，要讓員工安心工作，這些是要提前做
人員招募計劃：人從那里來，怎么找進來，什么時候去找，在那里找，誰去找。嚴格來說，沒有人，一切都是空的，跟人員有關的應該由老板親自參與進來，找到合適的人才能有利于門店的運營。
人員培訓計劃：沒有那么多現(xiàn)成的合適的人等著找進來用，更多的是需要進來后進行培訓的，從規(guī)章制度、專業(yè)技能、作業(yè)標準等等各方面都需要進行訓練教育，不要抱怨員工不會做事，要檢討有沒有教好。
商品面：
詳細的陳列規(guī)劃：門店區(qū)域是有一定分布原則的，什么商品要放在什么地方，如何起到關聯(lián)作用，如何方便顧客購買，這是有規(guī)律，可不能亂。這個計劃應該由采購來做，而且是要提前做好，門店在擺放設備的時候才能有依據(jù)。
商品組織結構設定：商品是門店銷售的核心，門店要賣什么商品？怎么配置最能滿足客人購買，怎么配置有最好的銷售、最好的利潤，怎么配置能實行科學的管理？不按這些點來做商品的配置實際，很容易讓商品形成一盤沒有主線的散沙。
供應商開發(fā)談判計劃：商品是由供應商提供的，在現(xiàn)有形勢下，門店很難做到全部拿現(xiàn)款自己去買貨回來賣，更多是由供應商供貨，如何根據(jù)商品的設置結構選擇供應商，按什么樣的進度和策略去與目標供應商來談判，這個也是要做好計劃的，不然很難為順利開業(yè)打好基礎，同時不建立好和約關系，后期業(yè)務往來中的細節(jié)也沒辦法控制，很容易出問題，影響生意的正常進行。
新品上架與進貨計劃：從門店籌備到開門營業(yè)是有一個時間間隔的，在這個過程中，要先做好陳列計劃，并根據(jù)工程和設備的進度來做進貨計劃，并協(xié)同供應商安排好進貨動作，以保證有序的進貨，順利開業(yè)才有可能，不然要么貨進不全要么哄在一起進貨效率低下秩序混亂。
開業(yè)促銷計劃與談判：良好的開始是成功的一半，如何做到開業(yè)一炮而紅是所有門店老板的愿望，要吸引來客制造好的效果，開業(yè)促銷是必不可少的，連沃爾瑪都把開店促銷當成生意的爆發(fā)點，再說國人都是愛熱鬧的，事實證明：一個熱鬧、轟動的開業(yè)促銷的確是對生意有巨大的意義，所以，要根據(jù)各種資訊和資源來做一份有力的開業(yè)促銷計劃的確是非常重要的。
財務面：
開店不是一個小的投資項目，通常一家上千平米的門店，投資額也要大幾百萬，這些錢要怎么用？怎么控制才能保證投入和產出的協(xié)調性，就需要很多關于資金的計劃。
門店租金提列：通常門店的物業(yè)不會是店主自己的，更多的是承租下來的，門店租金就是必不可少的開支，而且是不小的開支，起碼要做1年的租金提列，才能保證生意的穩(wěn)定，不能與業(yè)主因為租金產生糾紛，而影響正常的營業(yè)。
人事費用編制：店還沒開起來，人就要各就各位，各司其職，人事費用也是固定的開支，對員工的薪資福利要穩(wěn)定，不能拖欠和折扣，不然會損傷員工的信心，從而影響工作的積極性和對門店的信任感和工作的安全感。
管理費用編制：辦公費、公關費、水電費等等，在日常工作中發(fā)生的與經(jīng)營有關的環(huán)節(jié)也是會發(fā)生費用的，也要做提列計劃。
設備采購費用編制：門店是需要裝修和經(jīng)營設備的，這些硬件的投入是必不可少，采購這些是需要現(xiàn)款投入的，并且金額還不小，需要在貨比三家的同時，及時付款，保證采購到優(yōu)質的設備維護經(jīng)營的正常運行。
商品采購費用編制：雖然大部分商品是由各家供應商供貨并且有帳期，但是煙、鹽和一些緊俏物資還是需要現(xiàn)金采購的，也需要準備充足的資金去購買，通常這部分的營業(yè)額還比較大的，所以，一定要預提足夠的資金作為買貨之用。
門店管理運營計劃范文第3篇
工作不久，羅林川開始嚴重脫發(fā)，“上課時，我會因為脫發(fā)而不自信，自卑帶來的多疑也幾度讓婚姻亮起了紅燈。”
2005年到美國出差，羅林川無意中接觸到物理增發(fā)概念。美國物理增發(fā)有50多年歷史，隱形無痕增發(fā)技術成熟，銜接技術安全，輔助產品琳瑯滿目。親身體驗后羅林川感慨，物理增補的頭發(fā)烏黑濃密，如同天生。這讓他找回自信，還找到了創(chuàng)業(yè)靈感。
回國，羅林川對增發(fā)補發(fā)行業(yè)開展了實地調查。他發(fā)現(xiàn)，南方的夫妻店雖然技術落后，但顧客絡繹不絕。而北上廣這樣的一線城市，增發(fā)補發(fā)店不是藏在寫字樓里就是隱在居民樓里，營業(yè)執(zhí)照上寫得竟是商貿公司。行業(yè)處在原始階段，市場潛力非常龐大。
2008年，羅林川從美引進增發(fā)技術，在浦東開了第一家店。幾年過去，黑黛增發(fā)席卷全國70多個城市，連鎖店增至120多家，并摸索出一條“網(wǎng)絡營銷+標準化服務+直營連鎖”的O2O商業(yè)模式，實現(xiàn)了線上預約、線下服務。未來3年，黑黛增發(fā)連鎖店或將增至1000家，計劃完成上市。
1、尋找“中國合伙人”
創(chuàng)辦黑黛增發(fā)時，羅林川是老師，沒有公司管理經(jīng)驗。當時，增發(fā)行業(yè)都是夫妻店，沒人才可挖。羅林川只好向其他行業(yè)“借”人才。
起初加入的合伙人叫石春雷。2009年，石春雷親自選址、裝修設計，分別開出杭州店和溫州店。這為羅林川對直營連鎖的系統(tǒng)及運營積累了豐富的經(jīng)驗。
2012年，黑黛增發(fā)發(fā)展最快，全國布局26家直營連鎖店，建立了完善的組織機構，13位總監(jiān)陸續(xù)入職，號稱“13太保”。
這樣一支來自各行各業(yè)的精英在非常短的時間，為黑黛帶來了各種新的管理思路和經(jīng)驗，讓黑黛的跨界戰(zhàn)，發(fā)展得非常迅猛。羅林川把握方向，這支隊伍迅速磨合、相互沖撞、相互吸收、相互補位，在一個陌生的領域開疆擴土。
2、向死而生 自我革命
但是，直營連鎖模式，導致“13太保”無法在黑黛實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢。半年，8位離職創(chuàng)業(yè)。離職潮很快波及到了門店。2013年上半年，羅林川咬牙關停并轉掉了6家店。
下半年，羅林川提出“129”戰(zhàn)術和“8543”計劃，允許黑黛員工投資開店，把門店里每個員工變成出錢、出力的創(chuàng)業(yè)者，對于直營門店，也設計出現(xiàn)金期權獎勵制度讓店長變成與公司利益與共的創(chuàng)業(yè)者。
所謂“129”戰(zhàn)術是指：
1個共同體：員工是自主創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的1個利益共同體。所有員工要從自上而下的執(zhí)行者，變成黑黛9大平臺上自主驅動式的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)新者。創(chuàng)業(yè)員工既有在冊員工，也有合伙加盟、合營者；既有總部職能部門、也有門店及其他戰(zhàn)略合作者。黑黛是一個榮辱與共的生態(tài)圈。
2個價值：所有崗位都必須量化，不能量化出的取消。公式簡單而言就是“崗位收入-崗位支出>0”
9大平臺：總部根據(jù)職能劃分9個獨立核算平臺，黑黛總部建成9大開放式并連平臺――IT系統(tǒng)平臺、網(wǎng)絡銷售平臺、門店活動營銷平臺、門店綜合營運平臺、產品供應及配送平臺、人力資源平臺、資金歸結與信貸平臺、連鎖招商與創(chuàng)業(yè)平臺、項目與技能培訓平臺。
9大平臺各成體系又環(huán)環(huán)相扣，讓門店不會因為某個總監(jiān)離職而停工。門店員工可以通過系統(tǒng)了解客戶關系管理、客戶推薦、業(yè)績核對、知識體系、訂貨系統(tǒng)、業(yè)績評估、門店估值評估等；管理者也可以24小時遠程掌握門店業(yè)績、內部通告、財務審批等。
據(jù)悉，黑黛連鎖管控系統(tǒng)獲得2014連鎖管理行業(yè)首屆奧斯卡“金蜘蛛”大獎。
所謂“8543”計劃是指：
8類整店托管式合作：創(chuàng)業(yè)店、精品店、展示店、形象店、品牌店、領航店、旗艦店、至尊店等8種類型店鋪，滿足不同資金條件合伙人投資創(chuàng)業(yè)需求。
5種星級項目合作：一星級店、二星級店、三星級店、四星級店、五星級店。根據(jù)星級提供不同等級的增發(fā)項目。
4級“眾籌”開店：員工、客戶合伙開店，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想。涉及直轄市（特別行政區(qū)）眾籌店、省級眾籌店、地級市眾籌店、縣級市眾籌店。
3類補發(fā)店升級合作：對行業(yè)既有店鋪進行品牌、服務、技術、產品、營銷、系統(tǒng)、運營、股權等8大升級合作。分為一類升級店、二類升級店、三類升級店。
以直營連鎖整店托管的方法，幫助創(chuàng)業(yè)者獲利，然后在根據(jù)盈利情況給予不同的等級評估，未來再通過并購形式將優(yōu)質門店整合入直營門店序列。
3、引入分析法排序產品群
眾多連鎖店如何實現(xiàn)運營管理？把產品群分為明星產品（stars）、現(xiàn)金流產品（cash cow），問號產品（question marks）、瘦狗產品（dogs，也稱衰退類產品）。
每個部門分析每個工作的投入產出，先做重要緊急的，再做重要不緊急的，然后才是不重要的，同時，找出“現(xiàn)金流產品”好好養(yǎng)著，找出“明星產品”用心培養(yǎng)，找出“瘦狗產品”驅趕之。
門店按照消費金額和消費頻次來劃分客戶：單價消費高，經(jīng)常來的是“現(xiàn)金流客戶”，要定期做客戶維護，有優(yōu)惠活動和新品重點告知；單價消費高，不常來的是“明星客戶”，要培養(yǎng)他們的護理習慣，常溝通邀請，增加護理頻次，使之轉化為現(xiàn)金流客戶；單價消費低，不經(jīng)常的是“瘦狗客戶”，80%的精力先放在前兩類客戶上，有時間再溝通后面的客戶。
營銷部門按照客戶成交率和客戶成交金額來評估所有門店的銷售能力：客戶成交率高，成交金額高的是“現(xiàn)金流門店”，從廣告投放到客戶推薦，都對他們有偏向政策；客戶成交率低，成交金額低的是“瘦狗門店”，從廣告投放到客戶推薦都相對進行壓制。
門店管理運營計劃范文第4篇
盡管從2003年起，《銷售與市場》?渠道版和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會、羅蘭?貝格公司就開始對零售終端缺貨問題開始了持續(xù)的關注，并提出多種具體解決的思路和方法(參見本刊2003年10月號和2004年2月號)，但正如我們都體會到的那樣：本土終端缺貨現(xiàn)象還很嚴重。
羅蘭?貝格的專家們發(fā)現(xiàn)了零售商們的幾個認識誤區(qū)：
有的零售商以為采用了IT系統(tǒng)，就能徹底地、一勞永逸地消滅缺貨。但如果零售商的管理和流程有問題，信息系統(tǒng)也無計可施。
有的零售商認為開始全面實施高級的管理工具，例如品類管理，就能解決大問題。但實際上，品類管理的實施不僅本身分階段，而且也需要一定的管理基礎。
本土零售商的另一個弱點是：無法系統(tǒng)全面地認識問題，只能發(fā)現(xiàn)一個解決一個，到處忙于救火。
因此，我們建議，閱讀羅蘭?貝格專家的方案，重要的是學習他們分析問題的系統(tǒng)模式，并學習他們對每個點進行階梯式解決的方法。
上述分析和建議也同樣適用于供應商。
注：本文是羅蘭?貝格國際管理咨詢有限公司授權本刊發(fā)表的報告：《從“缺貨率”看中國零售業(yè)供應鏈的運營優(yōu)化――為中國零售商的EC兄實施做準備》中的一部分。
在一家全國電器連鎖店里，玻璃臺上放著某商品的DM宣傳冊，但導購員告訴你：這種商品沒貨了。
在一家大賣場中，每個區(qū)的貨架上都會有排面空置，上面擺放了紅卡片：“對不起，本商品暫時缺貨。”
在一家社區(qū)超市門口，每周都貼著一張POP紙，說著“因供應商原因，以下促銷商品未到……”顧客對這個“供應商”自然有所怨言，但這真的是供應商的問題?
為什么零售商那里有這么多的缺貨現(xiàn)象?
缺貨的根本原因
這幾年，零售企業(yè)總部把精力都集中到了規(guī)模擴張、開新店和兼并收購上，對門店運營關心很少。同時，當門店面積和數(shù)目超過了總部所能控制好的范圍時，沉重的運營壓力都落到了店長的肩上。
店長們自然抱怨任務壓力太大，但他們卻發(fā)現(xiàn)自己能得到的支持極其有限。這種支持不僅包括信息化數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，還包括總部的工作效率、總部對各部門工作的協(xié)調等等。
阻礙貸品上架的六大原因
通過對中國40名店長和460名品類主管(部類經(jīng)理)的深度訪談，我們得出了導致缺貨的六大原因，它們形成一個完整的“缺貨體系”(見圖1)。
圖1的數(shù)字代表：
1――供應商―零售商合作：雙方之間的緊張關系導致了不斷的貿易摩擦(零售商退貨或供應商主動撤貨)。
最近還出現(xiàn)了一種令人吃驚的現(xiàn)象：因所謂“輪流上架庫存”所造成的缺貨。即零售商想履行對供應商的上架承諾，但貨架又確實有限，于是零售商就把超出的商品品牌輪流上架。因為商品的確上架了，所以進場費還是照收不誤的。
供應商是否了解這種情況，目前尚不清楚。
2――零售商總部－門店：系統(tǒng)支持不足和非標準化的流程，使得總部指令的執(zhí)行誤差較大。
我們發(fā)現(xiàn)：很多零售商總部和門店的數(shù)據(jù)不一致，包括商品信息丟失和條形碼錯誤等。最差的情況是：總部獲得的15％的數(shù)據(jù)都是錯的。
另外，對于那些急于擴張零售商，物流根本難以跟上，導致供應商直接往門店送貨的比例很高，甚至有門店95％以上的商品由供應商送到。
店長們也是按照自己的想法獨立運營，在“自己的王國”里單獨決定刪除哪些商品／品類，什么時候下單，而這些下單的慣例也各不相同，導致大量的訂單延誤、訂單疏漏和給總部的信息不準確。
3――供應商－配送中心：雙方的業(yè)務配合始終處于低層次，再加上陳舊的流程規(guī)劃和協(xié)調機制，都使得物流配送頻頻出錯。零售商抱怨供應商送貨質量不高，但又不像沃爾瑪那樣對供應商的送貨質量進行考核，結果沒法拿數(shù)據(jù)來理論。
4――配送中心－門店后倉：系統(tǒng)支持不足，再加上物流標準化作業(yè)水平低，導致頻頻出錯。
例如，貨物都是放在紙板箱里，不同門店的貨又混在一個車里，發(fā)生錯誤和損壞就司空見慣了。
5――供應商－門店后倉：總部僵化的供應商管理規(guī)章，及嚴格的低庫存要求，導致供應商往往不能滿足門店提出的送貨要求。
例如，門店直接往供應商處下單，但總部要求保持很低的庫存量，所以訂單量往往達不到最少下單量，供應商根本就不送。
另外，那些靠經(jīng)驗吃飯的店長，往往一個月里給一個供應商下十幾、二十幾張訂單，每天都有幾百家供應商送貨，場面一片混亂。
6――門店后倉－門店貨架：開店前對后倉面積／布局的設計錯誤，再加上低效的運營管理，給門店補貨小組造成很大的壓力。
一線業(yè)務都知道，很多零售商的后倉看起來更像一個垃圾場，沒有儲存設備，光線昏暗，亂成一團。而且收貨小組和補貨小組幾乎難有溝通，導致后者找貨品非常困難。
更多的信息可參見2004年2月號的《銷售與市場》?渠道版。
26條由淺入深的解決方案
目前中國的勞動力比較便宜，零售商和供應商還可以增加人手來彌補缺陷，但上述問題很多都不是靠人海戰(zhàn)術能解決了的。另外，強推高端的管理技術也不行，因為他們的管理基本功也不扎實。
因此，我們鼓勵零售商徹底地回顧一下他們現(xiàn)在的運營效率，而我們提出的解決方案也嚴格遵循“先打好基礎，后進階提高”的原則。要知道，在基本商業(yè)活動中，簡單的方法通常很有效；簡單的練熟了，復雜技術才好實施。
1――供應商－零售商合作
【基本篇】
在采用ECR前，采取一些基本方法也可有效改善供應鏈合作關系，并可為管理提升做準備。這些方法是：
精簡供應商：與有限的供應商合作，便能節(jié)省交易人員的精力和時間，往往更好處理供商關系。要謹記“少即是多”的道理，這能增加對某個供應商的采購量，其配送質量和其他服務會更好。
每天清點并優(yōu)化品類：抓住重點品類，清除不良商品，要為顧客需要的商品騰出倉庫和貨架。
將合同標準化：把有關合作和配送的內容都固定下來，并針對主要供應商和季節(jié)性供應商，準備不同的標準合同。
將談判流程標準化：只有這樣，采購經(jīng)理才有足夠的時間分析和管理商品。
設計并固定訂貨流程：要明確供應商和自己的責任，以及最好的訂貨動作。
初步數(shù)據(jù)的交換與共享：不一定非要用EDI (電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng))，電子郵件或紙質文件也可以。不過合同中要規(guī)定清楚共享的方式和范圍。
【進階篇】
運用各種高級的ECR技術，包括高效補貨、高效促銷、高效的品項選擇和高效的新品引進。由于本刊將持續(xù)介紹，這里不詳述了。
2――零售商總部－門店
【基本篇】
運營和擴張相分離：企業(yè)內從高層到中層，將負責門店運營的和負責門店擴張的明確分開，各有專注(尤其是門店運營經(jīng)理們)。
清晰界定總部和門店之間的分工和流程：各自職責應以書面界定，不能光口頭說。例如應規(guī)定總部采購員定期查看門店，以了解實際銷售。
建立正確的數(shù)據(jù)基礎：我們建議成立一個數(shù)據(jù)工作小組，負責系統(tǒng)地找出數(shù)據(jù)的不同步、不匹配之處，并持續(xù)保證條形碼、價格、庫存等信息的準確性。
【進階篇】
導入ERP(企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)：我們不建議一步換掉整個老系統(tǒng)，而建議通過3年－4年，逐步使ERP高效運轉起來。
通過關鍵績效考核系統(tǒng)和平衡計分卡進行管理：這使管理者能總覽全局，避免管理遺漏。
全面品類管理：記住，只有當你擁有至少連續(xù)2年的而且是可靠的銷售數(shù)據(jù)和顧客數(shù)據(jù)時，品類管理的分析才對滿足不斷變化的顧客需求有意義。
3――供應商－配送中心
【基本篇】
訂貨處理：像前面說的，一定要讓流程清晰明確。配送中心尤其要建立訂貨預約系統(tǒng)，來協(xié)調送貨頻率和收貨量。預約系統(tǒng)應寫進采購合同。
訂單監(jiān)控：不是所有的錯都來自供應商。如果加強門店向配送中心訂貨的紀律，確保按規(guī)定的日子下單，并反復核查與平時訂貨量有差異的訂單，則可保證配送中心向供應商下單的準確性，避免缺貨或積壓。
供貨監(jiān)控：一定要建立評價供應商配送水平及質量的指標體系。這不用信息系統(tǒng)就能統(tǒng)計得到。這樣更公平而準確，參照該體系，可考慮是與某個供應商進行更緊密的合作，還是該把他換掉?
【進階篇】
使用ECR技術：具體到配送中心，就是實施直流貨(Cross-docking)和供應商管理庫存 (VMI)。
物流設備和運輸設備標準化：目前國內推行比較難，供／零雙方都不得不采用人工搬運紙板箱的做法――大部分供應商規(guī)模太小，很難推動他們采取設備標準化。
4――配送中心－門店后倉
【基本篇】
配送中心優(yōu)化：首先配送中心功能要完善，包含收貨、上架(儲位)、庫存管理、分揀、集貨、發(fā)運和處理退貨的基本運作。接著設計清晰的操作流程，并用手冊和培訓固定化。最后，最好上一套倉庫管理系統(tǒng)，畢竟這比ERP簡單多子。
電子訂單：用來代替容易出錯、且成本高昂的電話和傳真訂單。它可以保存良好數(shù)據(jù)，幫助流程順暢地運行。
內部配送的物流設備及運輸設備標準化：零售商普遍認為多招些人手就可解決問題，但這是從單純的幾個小部門角度去考慮問題，結果是在設備上省了錢，卻可能在供應鏈的其他環(huán)節(jié)產生更高的成本，如店內物流延遲、損壞率、配送延遲及錯誤率、退貨等。
【進階篇】
根據(jù)門店的實際需要分揀：一種提高補貨效率的方法，但需要投資于滾籠車。即：按門店中通道／貨架上陳列商品的順序裝載，把同一種類商品分揀到同一臺滾籠車，并按“先進后出”的原則裝載。送貨到門店后，門店就可同步開始補貨上架。
配送中心采用適合門店的布置：配送中心加強儲位管理，按商品的銷量來安排格局。
5――供應商－門店后倉
前面第1和第3條已論述。
6――門店后倉－門店貨架
【基本篇】
優(yōu)化后倉的設計和組織：如果設計無法改，則可利用彩色標記來標注快流商品，或根據(jù)商品的銷售快慢來分配后倉儲位。
提升補貨小組工作能力：對他們進行持續(xù)的培訓和教育，強調店方對缺貨的關注程度；更重要的是幫助他們習慣于按輕重緩急做出正確決定一一要先對快流商品補貨。
同時建立獎勵機制，使小組自覺維護上架率。如遇缺貨，小組必須保證貨架不被占，并放置“缺貨”及“最早到貨日期”指示牌，這對顧客和門店管理都有很大幫助。
【進階篇】
門店管理運營計劃范文第5篇
同得興面業(yè)的未來發(fā)展，將通過兩個階段來規(guī)劃。前五年，同得興通過構建未來發(fā)展的基本框架，完成產業(yè)鏈建設的基本布局，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的突破；五年后，同得興將全面參與國內餐飲產業(yè)競爭主戰(zhàn)場，通過產業(yè)鏈整合，形成多業(yè)經(jīng)營格局，爭奪同業(yè)市場話語權。
（一）同得興面業(yè)未來五年發(fā)展描述
同得興15年的經(jīng)營積淀為未來幾年的跨越式發(fā)展奠定了堅實基礎。未來五年同得興發(fā)展的基本構想是：
1. 空間布局
立足蘇州市、面向長三角、輻射大都市、影響海內外。
2. 產業(yè)布局
以擴展面業(yè)經(jīng)營為基礎，從弘揚面業(yè)文化著手，延長面業(yè)鏈為主線，多元化經(jīng)營為目標，搶占面業(yè)發(fā)展高點。
（二）同得興面業(yè)的未來運營框架
同得興在引入戰(zhàn)略合作伙伴后，組建“江蘇同得興面業(yè)有限公司”（簡稱“江蘇同得興”），作為同得興發(fā)展的平臺。在遠期業(yè)務多元化實施后，將組建“江蘇同得興面業(yè)（集團）有限公司”（簡稱“同得興集團”）來統(tǒng)領包括面業(yè)連鎖、面業(yè)文化傳播、面業(yè)技能培訓教育和中國面點名小吃文化博覽中心等業(yè)務。
（三）業(yè)務構成
1. 市場拓展部
本部門是未來業(yè)務運作和管理的核心，主要承擔三大業(yè)務功能：
連鎖管理：對各地連鎖加盟門店進行業(yè)務管理，實行統(tǒng)一派遣店長，各連鎖加盟店實行店長負責制；連鎖加盟店的日常經(jīng)營，均按照標準化手冊執(zhí)行，由本部門考核；
市場開拓：主要是對國內市場的連鎖發(fā)展承擔前期考察、業(yè)務規(guī)劃及開業(yè)指導工作。新開拓連鎖業(yè)務的城市由市場拓展部進行可行性調研，對新加盟門店進行店址考察以及投資者素質評估，未達到要求者不予接受；
營銷策劃：負責所有連鎖加盟店的營銷活動的策劃，制定主題和執(zhí)行方案，具體由連鎖加盟店負責，本部門負責實施效果評估。
2. 培訓中心
本部門是同得興面業(yè)管理公司經(jīng)營的業(yè)務培訓部門，擬與中國烹飪協(xié)會和揚州大學進行合作，具備烹飪行業(yè)相應資格認定職能，主要承擔：
店長培訓：所有連鎖加盟店、直營店的店長，均接受正規(guī)經(jīng)營管理知識和技能培訓，獲得合格證書（含國家資格證書）后上崗，試用期合格后正式聘用；店長還需定期進行輪訓，以提高業(yè)務水平，接受最新的經(jīng)營理念；
操作技術培訓：各門店的技術操作員工，需進行崗前培訓，獲得規(guī)定的技能培訓，經(jīng)過考核合格，取得資格證書；操作技師還需接受定期培訓，進行技能考核；
服務技能培訓：門店服務員，均應該接受上崗培訓，接受正規(guī)的服務技能培訓以及禮儀培訓，并通過同得興服務技能標準測試，取得合格證書后方能上崗。
3. 配送中心
本部門負責對同得興面點進行統(tǒng)一制作半成品和配送。
中央廚房：同得興的湯料、面條、面澆等原料均在這里實行工廠化制作，實行統(tǒng)一標準、統(tǒng)一配方；
配送中心：中央廚房統(tǒng)一制作的半成品材料，由配送中心實行統(tǒng)一配送；各門店使用的餐具、衛(wèi)生用品以及新店開設所需桌椅、統(tǒng)一制服、裝飾用品，也由本部門統(tǒng)一采購、定做，實施配送。
4. 研發(fā)中心
本部門的主要功能，包含兩個方面。
面點創(chuàng)新研究：主要包括對同得興產品的標準化研究，制定配方標準、操作規(guī)范，制定操作手冊；承擔同得興面點新產品的開發(fā)，通過對北方不同原料的研究，開發(fā)適合同得興應用的新品，或者對現(xiàn)有產品進行改良、開發(fā)系列化產品等；
面文化研究：承擔對文化南北面業(yè)文化進行研究，尤其是國內各地名特優(yōu)面點的交流和傳播進行研究，為中國面業(yè)博覽中心建立基礎。
5. 行政管理部
這是公司日常事務管理部門，主要承擔：
財務會計：日常會計核算和財務分析；
人力資源：公司人力資源的管理、聘用工作；
行政事務：相當于辦公室，承擔公司日常行政性工作的管理。
6. 博覽中心（籌）
即中國面業(yè)博覽中心，是規(guī)劃中的公司組成部分，目前進行籌建，今后成立獨立的部門進行管理（圖3-1）。
（四）企業(yè)發(fā)展規(guī)劃
江蘇同得興發(fā)展的戰(zhàn)略步驟，分兩步實施。一期規(guī)劃，主要是引入戰(zhàn)略合作伙伴，搭建江蘇同得興的業(yè)務平臺。除了面業(yè)博覽中心，其余業(yè)務框架在一期基本搭建完成。公司籌備期計劃一年，第二至第三年為全面運營期，第四、第五年為發(fā)展提升期。
1. 籌備期
簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議：與戰(zhàn)略合作者簽訂合作框架協(xié)議，從首期資金到位即開始全面籌備運作。
工商注冊：在戰(zhàn)略協(xié)議簽訂后1個月內完成工商登記手續(xù)，并完成其他相關登記手續(xù)，以“江蘇同得興面業(yè)有限公司”名義正式開業(yè)。
申請培訓中心資質：在2個月內完成向有關部門申請培訓中心資質工作，培訓中心為江蘇同得興全資下屬部門。
申請批地：向高新區(qū)科技城有關部門申請用地審批，計劃申請用地0.67 hm2，50年使用權；這一計劃在培訓中心資質獲得后五個月內完成。
工程開工建設：公司總部正式開工建設，含前期設計、土建工程、后期裝修3個周期，預計9個月完成；工程包括：辦公、培訓用房500 m2、生產用房（包括中央廚房、加工車間、實驗室）共1 000 m2。
業(yè)務籌備：工程開工建設同期，江蘇同得興的其他業(yè)務全面籌備，籌備期辦公另行租賃場所。具體包括：人員招聘工作；研發(fā)工作，完成同得興業(yè)務標準的制訂；連鎖加盟招商工作，首期完成對蘇州地區(qū)加盟店的招商；培訓中心師資及培訓計劃制訂；中央廚房作業(yè)流程規(guī)劃，配送中心作業(yè)規(guī)劃。
工程完工：工程驗收，爭取在1個月內完成所有報批手續(xù)。
全面業(yè)務展開：工程完工后，業(yè)務部門即全面進駐公司總部，業(yè)務全面運行，在1~2個月內實現(xiàn)正常。
2. 全面運營期
培訓中心：對現(xiàn)有直營店員工完成業(yè)務培訓；對新加盟門店員工提供業(yè)務培訓。
研發(fā)中心：完成對既有產品的標準化研究，并由加盟店實施；開發(fā)面點新品，先研發(fā)“壽面宴”的結構、流程及制作規(guī)范，在旗艦店級別門店推廣；對北方面點的制作工藝進行研究，研制對蘇式面材料及面條制作工藝的改良，研制營養(yǎng)面系列，每年拿出3-5個新品。
配送中心：完成中央廚房建設，并根據(jù)連鎖加盟店發(fā)展規(guī)模，逐步擴建產能規(guī)模，全面運營期首年運作一條生產線，次年發(fā)展到2條生產線；配送業(yè)務部門同樣根據(jù)發(fā)展速度進行調整，配送車輛首期購置2輛，后期增加1~2輛；負責統(tǒng)一提供加盟店開業(yè)所需的店內裝飾品，提供日常營業(yè)用餐具、衛(wèi)生用品。
市場拓展部：完成連鎖店招商工作，全面運營期第一年發(fā)展蘇州地區(qū)直營店、加盟店5~10家，蘇州周邊地區(qū)開設直營店2~3家，發(fā)展加盟店10~20家；完成向加盟店、直營店派遣店長，組織員工培訓，負責門店營業(yè)考核；策劃營銷活動，定期推出促銷方案，按照節(jié)時組織促銷活動。
3. 發(fā)展提升期
在公司運營的第四、第五年，公司業(yè)務已經(jīng)步入正常軌道，在鞏固長三角地區(qū)市場后，逐步向外進行擴張，并在國內中心城市發(fā)展連鎖經(jīng)營。
（四）企業(yè)管理結構
江蘇同得興的管理結構，是以董事會領導下的總經(jīng)理負責制，下設二位副總經(jīng)理協(xié)助分管各業(yè)務部門。各部門分別設置業(yè)務經(jīng)理，進行具體業(yè)務的領導。江蘇同得興實行精簡的機構設置原則，不設虛職，人盡其用，體現(xiàn)高效率（圖3-3）。
1. 股東會
股東會是江蘇同得興面業(yè)有限公司的最高權力機構，對公司的重大決策行使決策權。股東會由全體股東組成，每年開會一次，討論和通過年度工作報告、財務報告，決定下年度的工作計劃、財務計劃。
2. 董事會
由江蘇同得興的股東及獨立董事組成。蘇州同得興在江蘇同得興董事會中自然成為董事，其表決權按照協(xié)議比例行使；戰(zhàn)略合作方均可指派代表進入董事會，擔任董事，表決權按照股份比例設置；獨立董事可根據(jù)需要聘請1~3名。股份占相對多數(shù)的股東代表出任董事長。董事會是股東會的執(zhí)行機構，代表股東會行使權力。
3. 監(jiān)事
為了防止董事會、經(jīng)理，損害公司和股東利益，設立監(jiān)事二人，代表股東會行使監(jiān)督職能。監(jiān)事由全體股東協(xié)商指派一人（非董事及總經(jīng)理）擔任，另由員工代表一人擔任。
4. 總經(jīng)理
總經(jīng)理由董事會聘請，在董事會的授權下，執(zhí)行董事會的戰(zhàn)略決策，實現(xiàn)董事會制定的經(jīng)營目標，負責公司日常業(yè)務的經(jīng)營管理，經(jīng)董事會授權，對外簽訂合同和處理業(yè)務；組織經(jīng)營管理班子，提出任免副總經(jīng)理及部門經(jīng)理等高級職員的人選，并報董事會批準；向董事會提交年度報告及各種報表、計劃、方案，包括經(jīng)營計劃、利潤分配方案、彌補虧損方案等。本公司總經(jīng)理擬聘請外部職業(yè)經(jīng)理人擔任。
5. 副總經(jīng)理
協(xié)助總經(jīng)理進行日常工作，負責分管范圍內的業(yè)務運作。江蘇同得興設置一到二位副總經(jīng)理，具體分管范圍：一位分管配送中心、研發(fā)中心、培訓中心和籌建博覽中心，此職位關系同得興核心業(yè)務，擬由蘇州同得興創(chuàng)始人肖偉民先生擔任；另一位分管行政部、市場拓展部和財務部的運作。
6. 行政部
設經(jīng)理一名，負責公司日常行政事務、財務會計、人力資源、后勤等事務，可根據(jù)需要設置助理若干。
7. 市場拓展部
設經(jīng)理一名，負責公司面業(yè)連鎖的市場開發(fā)、連鎖事務管理和營銷策劃活動，可根據(jù)需要設置助理3名，分別負責。
8. 配送中心
設主任一名，負責中央廚房和物流配送事務。中央廚房設主管一名，負責同得興面點配送半成品的標準化制作；物流配送設主管一名，負責向直營店和加盟店的物流配送。
9. 培訓中心
設主任一名，具體負責培訓中心的教學業(yè)務，包括教學計劃制訂、教學質量考核、教師管理、學員管理等事務，下面設置各具體部門負責人。
