外貿業務人員績效考核方案
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外貿業務人員績效考核方案范文第1篇
鎖業發展受阻
鎖具企業經過創業、守業，已經進入二次創業階段。隨著鎖具企業業務規模的擴大，外部環境變化、市場需求多元化、組織邊界的延展引起管理復雜性的增加。而營銷能力與組織管控的薄弱對企業發展的制約將更加顯著。
內部管理表現：
管理層缺乏戰略高度，高層戰略無人承接落地，不能滿足企業擴張需要；
部門間責權利不清，人崗不匹配，各部門相互推諉，配合效率低；
組織功能不全，如市場和企劃功能普遍不能發揮價值；
業務流程過長，可執行性不足，導致流程推進速度緩慢；
過多依靠人治與固有經驗，小利益團體眾多，決策過度集權；
缺乏員工培訓，導致專業能力欠缺，員工不滿情緒增加且互相抱怨，引起服務意識差；
產銷失衡，造成特價產品和低價產品經常性缺貨，高利潤產品又庫存積壓；
長期的家族式管理風格，造成了管理基礎非常薄弱，一旦有外部機會就顯得力不從心。
外部市場表現：
產品線過長，品種過多，技術優勢未在核心產品上完全凸顯；
區域市場發展不平衡，好的與差的區域業績相差巨大；
經銷商與終端表現強勢，廠家無法管控；
渠道層級過長，渠道重心普遍偏高，終端出貨偏少；
終端生動化不足，產品陳列臟、雜、亂、差；
銷售人員綜合素質有待提高，人員能力提升問題亟待解決；
受禁摩、電動車替代影響，加之行業內競爭加劇，交通鎖市場增長停滯，進入行業成熟后期；
固有摩配、五金渠道及銷售團隊相應經驗與企業產品多元化發展不匹配。
以上種種跡象表明，鎖具企業已普遍處于“亞健康”狀態，二次創業迫在眉睫。要求行業必須盡快著手開展組織管控和營銷業績提升工作，帶動整個行業進入一種組織化的規范管控狀態，用有效的組織管控模式以及深度營銷思想引領行業走上正確的軌道。
兩大核心命題
針對鎖具行業組織管理與業績提升兩大核心命題，要解決銷量問題，不能單單針對外部市場，否則，外部發力時內部卻不能及時跟進，容易造成內部系統更加紊亂，因此實施“雙管齊下、管理與銷售并重”，從系統上共同推進，提出以下解決思路（見圖1）：
核心命題一：組織管控
年度營銷規劃。基于鎖具行業的市場發展趨勢，結合公司戰略與業務發展方向，完成“××年度營銷規劃”，明確公司達成跨越式發展目標的增長點、路徑、策略、計劃與預算、保障措施，引領公司目標清晰有力達成。
組織管控模式。基于公司新發展階段的經營重心、業務延展方向，結合當前組織管理與營銷功能的發育狀況，以及中高管人員的能力思維現狀，設置理想的組織管控方案，包括部門的構成、各部門的定位與相互之間的關系，保證組織結構和能力的延展、與戰略和營銷業務的擴張之間有效互動，支撐公司長遠發展。
責權利體系。基于新的組織架構，確定各部門的職能定位，定義各崗位的職責構成，明確部門之間以及上下級崗位職責的接口，建立責權利體系，以績效考核一劍封喉。
流程優化。基于上下級之間決策和信息傳遞的需要，以及橫向部門崗位之間協作完成核心工作的需要，明確核心流程，梳理當前的流程，針對之間的差異，落實逐步調整方案，完成流程優化方案的設計。
核心命題二：業績提升
打開細分市場空間。核心是構建“一主多能、市場精耕” 的營銷競爭格局，其中“一主”指核心多品牌運作，在穩住中高端市場份額的同時，尤其在中低端鎖具品牌定位上，進行品牌策劃及營銷全案操作。“多能”指外貿、鎖芯、電子商務、工程大客戶四個核心增長點。
樣板市場打造。一是加強市場管理，針對渠道開展“聚焦策略，分渠道、分產品線開發客戶”，針對終端細化銷售人員分工，做好拜訪、生動化等終端服務。二是加強品牌管理，通過品牌拉近與消費者之間的距離，淡化渠道談判能力。選取樣板市場，探索出一套可以復制的成功模式，具有一定的戰略意義。
團隊能力訓練。核心是管理干部的職業化改造以及業務骨干的系統能力再造。在管理干部的職業化改造方面，打造精英特訓營，錘煉能夠擔當重任、承接業務增長點突破的精英職業團隊。在業務骨干的能力再造方面，突出對“狼性”作風及專業素質能力的打造，建立立體培訓體系，再造營銷“狼性”團隊。
企業文化熏陶。民營鎖具企業應建立戰略導向型企業文化體系，在文化方面促使員工精神風貌及凝聚力提升。在實施舉措上，對企業每年文化主題年關鍵詞予以定調，通過活動引發大討論、大變革、大提升。采取如文化儀式、會議規范、主題活動、專題競賽、合理化建議、娛樂類、藝術類、競技類等活動，重塑企業先進的價值觀，更好地實現企業的發展目標。
變革下的堅持
古言“良藥苦口”，往往會出現變革受阻。績效優化、架構調整、流程調整會觸動權力核心，引發強烈抵制。企業行為慣性調整，如工作日志、終端拜訪標準化等，員工一時難以適應。稍有變化，就會出現戰略戰術不能貫徹落實、拒絕執行績效考核、營銷策略得不到落實、業績開始下滑、工作缺乏相關人員的有效配合、不滿情緒蔓延、人浮于事、內耗加重、新員工受到排擠等現象。在變革過程中出現的以上現象，均屬于企業常見病，病要慢調理，管理又是一個慢變量，需要企業有耐心。不管怎樣，鎖具行業已經步入“準變革”時代。
通過樣板市場打造，以期做出榜樣，消減內部抵觸情緒。通過基層業務人員接觸，發現原有渠道操作方式以及管理方面的弊端，并提出整改方法，鎖具行業幾乎還停留在產品為王的階段，后期需在品牌拉力上爆發。進一步明確必須執行“銷售與管理并重”的管理方針，確立以改善公司管理、優化人力資源結構、持續執行聚焦戰略與渠道精耕、加強品牌整合傳播、激勵業務人員積極性，實現銷售推動的戰略方針。
推動變革需要進行大量的溝通、文案制作，如市場管理、行政管理、人力資源管理等先要得到提升。觸動企業反思發展“困局”的核心原因，提供“困局”改進方案。執行人力資源管理政策，進行大量招聘、培訓事宜。
需要半年時間的變革，在營銷管理、人力資源、支持系統、戰略戰術上有所突破。企業規模急速擴張，費用居高不下，銷量上升不夠。企業整體思維聚焦銷量目標，缺乏系統戰略指引，亟待加強戰略管理。職能部門思維層次、基礎戰略執行不能跟隨企業高層的思路。企業缺乏過程管理、量化管理系統，各類決策主要依賴經驗、權力，不能做到合理的授權，以上問題依然會存在。
為變革往縱深推行，企業需要堅持以下幾點：
制定公司戰略，依靠戰略引領公司整體發展。定位于二次創業基調，提倡“管理與銷售并重，過程與業績并行”的價值導向。
高度重視公司管理平臺的打造，更加支持過程管理對業績提升的貢獻。
高層管理人員調整心態，面對現實，克服焦躁情緒，在積極推動業績發展的同時，更要做好基礎管理工作，堅持基礎管理變革的思路不變。
以人力資源為核心，重塑企業文化體系，構建公司全面發展體系。
以銷售部門為動力，職能部門協同發展，持續進行職能部門人力架構調整，優化企業人力資源，招聘、培養適合企業發展的員工。
確立企業決策分權體系，高度重視決策的科學化、數據化、員工參與化，提升中高層的決策認可度。
（作者為北京和君咨詢事業部合伙人）
LINKS民營鎖具企業二次創業總結
1.中國沿海勞動密集型加工制造企業普遍進入由業務主導向管理提升的階段，出現內部能力抓不住外部機會的現象，一旦市場形勢不利，業績下滑明顯。
2.民營企業家長式的管理方式在新的行業生命周期新階段明顯不適應企業發展需要，去家族化將是民營企業二次創業邁出的第一步，職業經理人的爭奪將愈演愈烈。
3.用工環境不再是形勢一片大好，特別是招聘一線熟悉并且好管理的技術工將越來越難，很多企業的產能不足，經常性缺貨，其中一個主要原因是缺少穩定的熟悉操作工人。
4.民營企業二次創業不可避免地要進行組織變革，勢必要觸碰原有利益結構，推行組織變革的阻力之大可想而知，心理預案要提前準備。
5.企業家的戰略規劃和過程管理思維還有很大的提升空間，否則，外部環境一惡化就急功近利，如坐針氈。
6.營銷是企業經營的一個變量，要實現營銷業績穩步提升，其他變量如人力資源、財務、信息化、市場企劃、客戶服務、企業文化等都要及時補位，單純向營銷要業績不切實際。
外貿業務人員績效考核方案范文第2篇
銷售經理20xx工作總結及20xx年工作計劃一
銷售工作如逆水行舟，不進則退。緊張繁忙的一年即將過去，新的挑戰又在眼前。記得初來本公司時，由于行業的區別，及工作性質的不同，確實有過束手無策，好在有同事的幫忙，使我以最快的速度熟悉了業務流程，明確了工作的程序、方向，提高了工作能力，在具體的工作中形成了一個清晰的工作思路和一定的了解，在這短暫的兩個多月里，通過對一定量客戶的拜訪等工作使我對本行業有了一定的認識和了解，也為后期的銷售工作打下基礎。面對市場競爭激烈的挑戰，搶抓機遇，提升自己。
一、個人工作不足：
我作為銷售部門的一名普通員工，在公司領導和同事的關心和幫助下走過了兩個多月，在這兩個多月中各方面沒有很好地完成公司給我的各項指標，主要表現在如下幾個方面沒有做好：
1、我作為銷售部門的員工，深深地感到肩負重任，作為公司的窗口，自己的一言一行也同時代表了公司的形象，所以更要提高自身的素質，高標準的要求自己，加強自己的專業知識和技能。
2、在拜訪的客戶中優質客戶這一塊中，也屢次沒有取得好的成績，錯過了很多客戶資源，因各方面因素導致大部分客戶沒有選擇我們的機組。
3、在商務方面，由于一直以來沒有接受過任何有關于這方面的培訓，所以做得不是很好，致使很多客戶對我的印象不是很深。以后需重要客戶多拜訪，加強商務方面的技能。
4、對工作的主動性不高，不夠投入。缺乏銷售方面的技巧和心態，拜訪客戶時還是比較膽怯。當受到客戶拒絕時，還是會不由得產生一絲沮喪。
5、拜訪客戶的時候，沒有做好前期準備工作，導致在拜訪的時候相關負責人不在辦公室。
二、市場工作總結：
在這兩個多月的工作中，工作重點放在川內的高校，雖然沒有拿到一個項目，但是對于各個拜訪的學校有了更多的了解，對于學校的相關負責人有了初步的接觸。下面對于拜訪學校信息進行總結：(圖表：略)
這兩個月來，共拜訪新客戶64家，優質客戶21家，這21家客戶有些是學校沒做熱泵或節電改造，還有些是對于其他項目比較感興趣。還有一些就是學校有一定的資金實力。如：龍泉的國際標榜職業技術學院，學校具有一定范圍，雖說是市級學校，但是學校具有一定資金，而且對我們的空氣源熱泵熱水器有一定的興趣，學校相關負責人也比較好溝通;還有雅安的農業大學，是一個二本學校，學校現目前有14000多人，而且還有3個分校區，學校也沒有做空氣源熱泵，并且學校在災后重新構建，學校資金充足，也是優質客戶。這些客戶都是需要后期長期跟進拜訪。
根據客戶信息表得出，今年的重點拜訪在各個地級市，除成都外，其它地級市學校數量不是很多，沒有達到公司的勤儉節約的目的。在明年的拜訪計劃中，應在拜訪區域加以延伸，拜訪地級市一下的縣級市及縣城。達到以最少的出差資金達到最大的收獲。
根據客戶需求分析表得出，在拜訪的客戶中，對于熱泵無需求的占了總比例的47%，暫時沒有需求的占了總比例的30%，而有這個需求的只占了總比例的23%，總結得出，我們需要加大客戶拜訪量。需要找到跟多的客戶，才會有更多的優質客戶，才能有更多的需求。
三、明年工作計劃：
公司在不斷改革，訂立了新的規定，特別在銷售業務方面，作為公司一名業務人員，必須以身作責，在遵守公司規定的同時全力開展業務工作。我對自己有以下要求：
1、對于老客戶，和固定客戶，要經常保持聯系，在有時間有條件的情況下，送一些小禮物或宴請客戶，好穩定與客戶關系。
2、在擁有老客戶的同時還要不斷從各種渠道獲得更多客戶信息，加大客戶拜訪量。
3、要有好業績就得加強業務學習，開拓視野，豐富知識，采取多樣化形式，把學業務與交流技能相結合。
4、年度銷售目標制定，在20xx年我的目標銷售業績850萬，增加60個有意向客戶，把川西南片區所有地級市及縣城全部拜訪完。對于目標細分為：
(1)第一個季度目標銷售額為150萬。1-3月份，大部分學校處于資金撥付及立項的階段。所以，第一個季度，對于目前手上現有的意向客戶進行跟進，努力達到目標銷售額。還要多回訪老客戶及加大量拜訪新客戶，第一個季度的意向客戶要達到20家。
(2)第二個季度目標銷售額為270萬。4-6月份，大部分學校已經立項了，處于招標階段。應當加大意向客戶的跟進拜訪，爭取能在招標過程中更有優勢。第二季度的意向客戶要達到10家。
(3)第三季度的目標銷售額為330萬。7-9月份，是節能減排項目招標的高峰階段，也是尾聲。這一季度要加大沖刺力度，對已有的意向客戶要不斷拜訪，增進關系。要在這一季度完成大部分銷售業績。第二季度的意向客戶要達到10家。
(4)第四季度的目標銷售額為100萬。10-12月份，學校基本上都該完工了，到了年底項目申報的時候了，這個季度要加大客戶拜訪量，對已有客戶進行篩選。同時處理好客戶關系。第四季度的意向客戶要達到20家。
5、增強責任感、增強服務認識、增強團隊認識。主動主動地把工作做到點上、落到實處。我將盡我最大的能力減輕領導的壓力。
6、制訂學習計劃。學習，對于業務人員來說至關重要，因為它直接關系到一個業務人員與時俱進的步伐和業務方面的生命力。我會適時的根據需要調整我的學習方向來補充新的能量。專業知識、綜合能力、都是我需要掌握的內容。
銷售經理20xx工作總結及20xx年工作計劃二
轉眼間，20xx年已成為過去成為歷史，但我們仍然記得去年一整年的激烈競爭。本行業天氣雖不是特別嚴寒，但大街上四處飄著的招聘條幅足以讓人體會到20xx年閥門行業將會是一個大的競技場,競爭也將更加的白熱化。市場總監、銷售經理、區域經理，大大小小上千家企業都在搶人才，搶市場，大家切身的感受到了市場的殘酷成都，坐以只能待毖。總結是為了來年揚長避短,對自己有個全面的認識。
一、任務完成情況
今年實際完成銷售量為5100萬，其中一車間球閥2100萬，蝶閥1200萬,其他1800萬，基本完成了今年初既定的目標。
球閥常規產品比去年有所下降，偏心半球增長較快，鍛鋼球閥相比去年有少量增長;但蝶閥銷售不夠理想(計劃是在1500萬左右)，大口徑蝶閥(DN1000以上)銷售量很少，軟密封蝶閥有少量增幅。
總的說來是銷售量正常，OEM增長較快，但公司自身產品增長不夠理想，“雙達”品牌增長也不理想。
二、客戶反映較多的情況
對于我們生產銷售型企業來說，質量和服務就是我們的生命，如果這兩方面做不好，企業的發展壯大就是紙上談兵。
1、 質量狀況：質量不穩定，退、換貨情況較多。如XXX客戶的球閥，XXX客戶的蝶閥等，發生的質量問題接二連三，客戶怨聲載道。
2、 細節注意不夠：如大塊焊疤、表面不光潔，油漆顏色出錯，發貨時手輪落下等等。雖然是小問題卻影響了整個產品的質量，并給客戶造成很壞的印象。
3、 交貨不及時：生產周期計劃不準，生產調度不當常造成貨期拖延，也有發貨人員人為因素造成的交期延遲。
4、 運費問題：關于運費問題客戶投訴較多，尤其是老客戶，如XXX、XXX、XXX等人都說比別人的要貴，而且同樣的貨，同樣的運輸工具，今天和昨天不一樣的價。
5、 技術支持問題：客戶的問題不回答或者含糊其詞，造成客戶對公司抱怨和誤解，XXX、XXX等人均有提到這類問題。問題不大，但與公司“客戶至上”“客戶就是上帝”的宗旨不和諧。
6、 報價問題：因公司內部價格體系不完整，所以不同的客戶等級無法體現，老客戶、大客戶體會不到公司的照顧與優惠。
三、銷售中的問題
經過近兩年的磨合，銷售部已經融合成一支精干、團結、上進的隊伍。團隊有分工，有合作，人員之間溝通順利，相處融洽;銷售人員已掌握了一定的銷售技巧，并增強了為客戶服務的思想;業務比較熟練，都能獨當一面，而且工作中的問題善于總結、歸納，找到合理的解決方法，XXX在這方面做得尤其突出。各相關部門的配合也日趨順利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再勵，發揚光大，但問題方面也不少。
1、 人員工作熱情不高，自主性不強。上班聊天、看電影，打游戲等現象時有發生。究其原因，一是制度監管不力，二則銷售人員待遇較低，感覺事情做得不少，但和其他部門相比工資卻偏低，導致心理不平衡。
2、 組織紀律意識淡薄，上班遲到、早退現象時有發生。這種情況存在公司各個部門，公司應該有適當的考勤制度，有不良現象發生時不應該僅有部門領導管理，而且公司領導要出面制止。
3、 發貨人員的觀念問題：發貨人員僅僅把發貨當做一件單純任務，以為貨物出廠就行，少了為客戶服務的理念。其實細節上的用心更能讓客戶感覺到公司的服務和真誠，比如貨物的包裝、清晰的標記，及時告知客戶貨物的重量，到貨時間，為客戶盡量把運輸費用降低等等。
4、 統計工作不到位，沒有成品或半成品統計報表，每一次銷售部都需要向車間詢問貨物庫存狀況，這樣一來可能造成銷售機會丟失，造成勞動浪費，而且客戶也懷疑公司的辦事效率。成品倉庫和半成品倉庫應定時提供報表，告知庫存狀況以便及時準備貨品和告知客戶具體生產周期。
5、 銷售、生產、采購等流程銜接不順，常有造成交期延誤事件且推脫責任，互相指責。
6、 技術支持不順，標書圖紙、銷售用圖紙短缺。
7、 部門責任不清，本未倒置，導致銷售部人員沒有時間主動爭取客戶。
以上問題只是諸多問題中的一小部分，也是銷售過程中時有發生的問題，雖不致于影響公司的根本，但不加以重視，最終可能給公司的未來發展帶來重大的損失。
四、關于公司管理的想法
我們雙達公司經過這兩年的發展，已擁有先進的硬件設施，完善的組織結構，生產管理也進步明顯，在溫州乃至閥門行業都小有名氣。應該說，只要我們戰略得當，戰術得當，用人得當，前景將是非常美好的。
“管理出效益”，這個準則大家都知道，但要管理好企業卻不是件容易的事。我感覺公司比較注重感情管理，制度化管理不夠。嚴格說來公司應該以制度化管理為基礎，兼顧情感管理，這樣才能取得管理成果的最大化。就拿考勤來說，卡天天打，可是遲到、早退的沒有處罰，加班的也沒有獎勵，那么打不打卡有什么區別? 不如不打。又如員工工作怠慢沒人批評指正，即使有人提起最后也是不了了只，這是姑息、縱容，長此以往，公司利益必然受損。
過程決定結果，細節決定成敗 。 公司的目標或者一個計劃之所以最后出現偏差，往往是在執行的過程中，某些細節執行的不到位所造成。老板們有很多好的想法、方案，有很宏偉的計劃，為什么到了最后都沒有帶來明顯的效果?比如說公司年初訂的倉庫報表，成本核算等，開會時一遍又一遍的說，可就是沒有結果，為什么?這就是政令不通，執行力度不夠啊。這就是為什么國內企業最近幾年都很關注“執行力”的一個重要原因，執行力從那里來?過程控制就是一個關鍵!完整的過程控制分以下四個方面：
1)工作報告 相關人員和部門定期或不定期向總經理或相關負責人匯報工作，報告進展狀況，領導也抽出時間主動了解進展狀況，給予工作上指導
2)例會 定期的例會可以了解各部門協作情況，可以共同獻計獻策，并相互溝通。公司的例會太少，尤其是縱向的溝通太少，員工不了解老總們對工作的計劃，對自己工作的看法，而老板們也不了解員工的想法，不了解員工的需要
3)定期檢查 計劃或方案執行一段時期后，公司定期檢查其執行情況，是否偏離計劃，要否調整，并布置下一段時期的工作任務
4)公平激勵 建立一只和諧的團隊，調動員工的積極性、主動性都需要有一個公平的激勵機制。否則會造成員工之間產生矛盾，工作之間不配合，上班沒有積極性。就我的個人看法，我認為銷售部的工資偏低，大環境比較行業內各個閥門廠銷售人員的待遇，小環境比較公司內各部門的待遇。雖然銷售部各員工做得都很敬業，實際上大家內心都有一些意見。如果公司認為銷售部是一個重要的部門，認可銷售部員工的辛苦，希望能留住那些能給公司帶來利潤的銷售人員，那么我建議工資還是要有相應調整，畢竟失去一位員工的損失太大了。
另外一個方面就是公司管理結構和用人問題。由于公司自身結構的特殊性，人事管理上容易出現越級管理、多頭管理和過度管理等現象。越級管理容易造成部門經理威信喪失，積極性喪失，最后是部門內領導與員工不融洽，遇事沒人擔當責任;多頭管理則容易讓員工工作無法適從，擔心工作失誤;過度管理可能造成員工失去創造性，員工對自己不自信，難以培養出獨當一面的人才。
以上只是個人之見，不一定都對，但我是真心實意想著公司未來的發展，一心一意想把銷售部搞好，為公司也為自己爭些體面，請各位老總們斟灼。
20xx年銷售的初步設想
銷售目標：
初步設想20xx年在上一年的基礎上增長40%左右，其中一車間蝶閥為1700萬左右，球閥2800萬左右，其他2500萬左右。這一具體目標的制定希望公司老板能結合實際，綜合各方面條件和意見制定，并在銷售人員中大張旗鼓的提出。為什么要明確的提出銷售任務呢?因為明確的銷售目標既是公司的階段性奮斗方向，且又能給銷售人員增加壓力產生動力。
銷售策略：
思路決定出路，思想決定行動，正確的銷售策略指導下才能產生正確的銷售手段，完成既定目標。銷售策略不是一成不變的，在執行一定時間后，可以檢查是否達到了預期目的，方向是否正確，可以做階段性的調整，
1、 辦事處為重點，大客戶為中心，在保持合理增幅前提下，重點推廣“雙達”品牌。長遠看來，我們最后依靠的對象是在“雙達”品牌上投入較多的辦事處和部分大客戶，那些只以價格為衡量尺度的福建客戶無法信任。鑒于此，20xx年要有一個合理的價格體系，辦事處、大客戶、散戶、直接用戶等要有一個價格梯度，如辦事處100，小客戶105，直接用戶200等比例。給辦事處的許諾要盡量兌現，特別是那些推廣雙達品牌的辦事處，一定要給他們合理的保護，給他們周到的服務，這樣他們才能盡力為雙達推廣。
2、 售部安排專人負責辦事處和大客戶溝通，了解他們的需求，了解他們的銷售情況，特別對待，多開綠燈，讓客戶覺得雙達很重視他們，而且服務也很好。定期安排區域經理走訪，加深了解增加信任。
3、 擴展銷售途徑，嘗試直銷。閥門行業的進入門檻很低，通用閥門價格戰已進入白熱化，微利時代已經來臨。公司可以選擇某些資信比較好的，貨款支付合理的工程嘗試直銷。這條路資金上或許有風險，但相對較高的利潤可以消除這種風險，況且如果某一天競爭激烈到公司必須做直銷時那我們就沒有選擇了。
4、 強化服務理念，服務思想深入每一位員工心中。為客戶服務不僅是直接面對客戶的銷售人員和市場人員，發貨人員、生產人員、技術人員、財務人員等都息息相關
5、 收縮銷售產品線。銷售線太長，容易讓客戶感覺公司產品不夠專業，而且一旦發現實情可能失去對公司的信任。現在的大公司采購都分得非常仔細，太多產品線可能會失去公司特色。(這里是指不要外協太雜的產品如減壓閥、煤氣閥、軟密封閘閥等)
銷售部管理：
1、 人員安排
a) 一人負責生產任務安排，車間貨物跟單，發貨，并做好銷售統計報表
b) 一人負責對外采購，外協催貨及銷售流水賬、財務對賬，并作好區域經理業績統計，第一時間明確應收賬款
c) 一人負責重要客戶聯絡和跟蹤，第一時間將客戶貨物數量、重量、運費及到達時間告知，了解客戶需求和傳遞公司政策信息等
d) 一人負責外貿跟單、報檢、出貨并和外貿公司溝通，包括包裝尺寸、嘜頭等問題
e) 專人負責客戶接待，帶領客戶車間參觀并溝通
f) 所有人員都應積極參預客戶報價，處理銷售中產生的問題
2、 績效考核 銷售部是一支團隊，每一筆銷售的完成都是銷售部成員共同完成，因此不能單以業績來考核成員，要綜合各方面的表現加以評定;同樣公司對銷售部的考核也不能單一以業績為尺度，因為我們還要負責銷售前、銷售中、銷售后的方方面面事務。銷售成員的績效考核分以下幾個方面：
a) 出勤率 銷售部是公司的對外窗口，它既是公司的對外形象又是內部的風標，公司在此方面要堅決，絕不能因人而異，姑息養奸，助長這種陋習。
b) 業務熟練程度及完成業務情況 業務熟練程度能夠反映出銷售人員業務知識水平，以此作為考核內容，可以促進員工學習、創新，把銷售部打造成一支學習型的團隊。
c) 工作態度 服務領域中有一句話叫做“態度決定一切”，沒有積極的工作態度，熱情的服務意識，再有多大的能耐也不會對公司產生效益，相反會成為害群之馬。
3、 培訓 培訓是員工成長的助推劑，也是公司財富增值的一種方式。一是銷售部不定期內部培訓，二是請技術部人員為銷售部做培訓。培訓內容包括銷售技巧、禮儀、技術等方面。
外貿業務人員績效考核方案范文第3篇
[關鍵詞]導師制；徒弟；S貿易公司
[中圖分類號]G726 [文獻標識碼]A
一、導師制的內涵和運用
傳統意義上，導師的涵義主要停留在學校中。導師的任務不僅僅是要幫助學生順利完成學業，還要引導學生的人生發展方向。從學校畢業的學生進入職場后會發現在學校學的許多知識很少能夠使用上，實踐工作需要的是不能從學校教科書中找到答案的，尤其對于新入職的員工，心理落差很大，很容易產生低自我效能感和挫折感，影響員工未來的職業發展。于是，導師制在職場上發揮了作用，并開始得到發展。Kram（1985）認為，導師制是組織中的資深者與資淺者之間，或是同輩之間的一種能提供多種功能，并且可以幫助徒弟在組織內發展和進步的關系。Chao、Walz和Gardner（1992）認為，導師制是資深（導師）和資淺（徒弟）的組織成員之間的一種密切的工作關系，導師在組織中是富有經驗與掌握一定權力的人，他為徒弟提供建議、輔導和教導，以促進徒弟的職業發展。Ragins和Scandura（1999）認為，導師制是一種可使師徒雙方都獲益的互動交換過程，它與徒弟的工作動機、晉升、薪酬和工作滿意度息息相關。
上海S貿易公司是一家對外經營單位，近年來在業務拓展、市場銷售、品牌塑造等方面得到全面、高速的發展，公司的業務走勢愈走愈強。公司的經營業績以每年20%的速度快速增長，已經連續七年創歷史最高水平，經營水平在上海同類外貿單位中也名列前茅。在上海S貿易公司進行業務經理勝任力模型的訪談過程中，發現被訪談人都談到自己的師傅對他們的影響。熟練貿易業務需要花費一定時間和必要的經驗指導，考慮到公司所做的業務性質，即業務知識的內隱性，業務實際操作的情境性、實踐性等，甚至帶教員工對待工作和公司發展前途的態度和敬業精神也是和導師有關系的。所以，一個業務員工的發展是離不開導師的指導和帶教的。在S貿易公司，隨著業務越做越大，對業務人員的要求也越來越高，從另外一個角度來講，導師所起到的作用也會越來越大，師徒關系的質量在一定程度上會影響到公司的發展。
S公司的新員工進入公司是直接進入各個業務部門，不同的業務部門掌管不同的業務。而公司的人力資源部門沒有明確導師制度，新員工進入部門里要因業務而自行選擇師傅，或者部門領導委派導師。S貿易公司采用的是制度化的導師制。導師帶教不僅僅是對新入公司的員工，對于輪崗換部門和換業務的老員工來說，導師的帶教也是必需的。在S貿易公司中，資歷深和經驗豐富的員工來帶教資歷淺或經驗不豐富的員工。師徒關系是一種支持和協助的關系，導師可以是帶教徒弟的上司（領導）、同事或朋友。
二、導師制在企業中的實施
導師制實施的目的是導師將自己的技能傳遞給徒弟，使徒弟真正掌握技能，實現徒弟自身素質的提高。S貿易公司的師徒帶教是一個歷史的傳統，雖然沒有建章立制，但是它的作用不可小覷。員工的成長必定要有一個師傅的帶教，好的員工肯定會有一個好的導師在做指導。在S貿易公司中，導師的組織結構是呈職位層次結構的（見圖1）：
圖1 導師的職位層次結構
進入貿易部門的新員工即是業務助理，業務助理一般由執行經理帶教，而執行經理一般由業務經理帶教，業務經理由部門經理或產品經理帶教，產品經理由公司的總經理或副總經理帶教。師徒帶教關系一般是發生在同部門內，帶教的層次也是由上帶下。在這種直屬的由上帶下的導師關系中，徒弟能夠有更多的時間和機會與導師在一起。導師作為徒弟的主管上司，可以向徒弟傳遞一手的信息和組織公司中的決策，可以給徒弟更多的工作指導和意見，同時在社會心理支持上也能夠協助徒弟。在訪談過程中，某部門中D執行經理提到：“我從Z部門經理那里感受最深的是他的大局觀，這也是我現在還要學的。我一般只能看到業務在一兩個月內的發展前景，他就能看到今年明年的整個行業的情況、供應和需求的情況。還有就是他在緊急關頭的決策能力讓我感觸很深。Z經理，他就是敢放手讓我去做，既幫我把握大方向，也幫我承擔之后的風險。這樣的話下面人干活就比較順，而且成長得也比較快。比如在我還是一個助理的時候，他會讓我去報價，和客戶聊一聊談一談，但是最終的決定權還在Z經理那里。后來發現自己報的價錢和他差不多時，慢慢地他就將權力交給我了，我就是這樣成長的。”
同時，導師也會為帶教的徒弟提供一個角色榜樣，進而影響徒弟對待工作的態度。某部門的C執行經理提到：“我很佩服那些領導，比如Q總在做副總的時候，她會特別謹慎和細致，她連合同上的語法標點符號都不放過。我印象很深的一件事情就是：我們和一個跨國企業簽了一個合約，一個合同34頁，全英文。我和G經理兩個人看了兩個禮拜，看完了要改，都是法律條文的，很復雜的，看完就給Q總。她帶上飛機去看，她在飛機上要飛十幾個小時，第二天早上就看到了她修改的內容。她指出所有的問題，她完全是在飛機上看的，她都沒休息。里面好多詞都是很復雜的，不查詞典就不知道是什么意思。”
上文也說明了帶教的導師和徒弟的關系，一般是徒弟的上司（領導）帶教。第一，在帶教的內容上，導師主要是教授徒弟如何做業務，因為業務的實踐性和業務知識的內隱性，所以教授的方式也是通過實踐鼓勵徒弟親自去嘗試，通過適度的放權來鍛煉徒弟的實際操作能力，最后要達到徒弟能夠自主去做業務的目標。第二，S貿易公司的師徒關系更多的是在非正式的基礎上形成的，這種關系有利于發展為“良師益友”的關系，不僅僅是帶教傳授的關系，導師會在職業發展的各個方面為徒弟提供幫助。第三，導師對徒弟的影響是一個由內向外的過程，導師會提供一個角色榜樣，這會影響徒弟的態度、自我形象和能力。
三、導師制在企業中的功能和作用
導師最顯著的功能是幫助徒弟掌握職業所要求的知識和技能，提高其工作能力。社會學習理論指出，徒弟可通過師徒關系得到相應的技術支持與心理支持，導師甚至起到榜樣的作用。House（1981）認為，師徒關系所提供的社會支持，不僅可以幫助徒弟解決人際關系問題，而且可以減輕徒弟在處理工作問題時所承受的壓力，而心理支持則包括情緒和信息上的支持以及各方面的評估和幫助等。Kram（1985）通過深度訪談認為，師徒關系具有職業生涯功能（careerrelated function）和社會心理功能（psychosocial function）。其中，職業生涯功能包括提供幫助、表現機會、指導和保護等，以及指派與徒弟的職業生涯發展相關且具有挑戰性的任務；社會心理功能則包括提供角色榜樣、接納、認可、咨詢和友誼等，這些都會影響徒弟的自我形象和能力。
后來，Scandura（1992）在他的經驗調查分析中將角色榜樣（role modeling）功能獨立出來，并將職業生涯功能改為職業功能（vocational function），將社會心理功能改為社會支持功能（social support function）。職業功能是指導師能幫助徒弟學習技能、實現工作發展或職位晉升，包括指引工作方向、指導徒弟學習工作所需的知識與技術、傳授經驗、創造機會讓徒弟展現實力，以及幫助徒弟設定工作目標、針對徒弟的個人發展計劃提出建議等，這些都有助于徒弟的職業生涯發展；社會支持功能指導師提供咨詢、接納、認可、友誼，并幫助徒弟建立與他人互信、合作、相互關懷的關系，樹立自信心，提高解決實際問題的能力；而角色榜樣功能則指導師是徒弟的最佳行為榜樣，導師的工作態度、工作方法與待人處事的方式都會深刻地影響徒弟未來的發展。在S貿易公司的深度訪談中，“師”對“生”的影響反映在許多方面，主要表現在以下幾點：
（一）促進職業生涯的發展
一般在職業生涯分類中，我們分為內職業生涯（internal career）和外職業生涯（external career）兩種。內職業生涯是指從事一項職業時所具備的知識、觀念、心理素質、能力、內心感受等因素的組合及其變化過程。外職業生涯是指從事職業時的工作單位、工作地點、工作內容、工作職務、工作環境、工資待遇等因素的組合及其變化過程。在外職業生涯上，師徒關系可以幫助徒弟獲得晉升、更多的獎勵或報酬以及更多的表現機會和工作，進而獲得更大的工作滿意感。Chao（1992）的研究表明，有導師的員工與沒導師的員工相比，薪酬較高并且加薪的機會較多。在內職業生涯上，師傅可以為帶教的徒弟提供更好的心理支持，提升他們的自信心。在具體的工作指導上，師傅可以傳授工作技巧、實際的操作經驗和知識，來提高帶教徒弟的工作能力。在S貿易公司訪談的過程中，我們也發現了一些信息，績優員工一般都有一個更優秀的上級或者同級來帶教，而績優的員工會獲得更多的工作機會和升遷的機會，進而薪酬增加的可能性也增加了。
在訪談一位績優的部門經理Z時，她提到：“S總對我的幫助很大，幾句話是講不完的。她作為師傅對我這個徒弟在思路、交談方式等方面影響較大。對于我來說，基本上業務都是她教的，從更高的角度來看，她對待客戶和供應商的方式對我影響很大。所以，我職位上升還是比較快的，從業務經理到部門副經理。當然，她在管理下屬和帶團隊方面對我的影響也比較大。”
促進職業生涯發展是師徒關系中很重要的內容，外職業生涯更多是在組織層面上，而內職業生涯主要針對員工個人，健康、良性的師徒關系的發展不斷促進員工的內職業生涯的發展，而內職業生涯的發展帶動外職業生涯的發展。
（二）促進隱性知識的學習和轉化
知識分為隱性知識和顯性知識。如果把顯性知識形象地比喻為浮在水面上的冰山一角，那么隱性知識就是隱藏在水中的部分。相對于顯性知識來說，隱性知識由于其異質性且不易表達、流通和模仿，增強了它的專屬性、壟斷性以及獲利能力。而在企業組織中，師傅是指資歷較深且有豐富崗位經驗的員工，徒弟是企業中新雇傭的員工或有發展潛力但崗位工作經驗缺乏的員工。隱性知識用語言和文字的形式轉移是比較困難的，但是可以通過實踐和直接經驗的方式，通過“師傅帶徒弟”的方式在實踐中傳遞和獲得。徒弟在“看中學”“做中學”，通過觀察和模仿來吸收蘊藏在師傅行動中的隱性知識，在實踐中不斷把通過內化所吸收的隱性知識通過外在言行表現出來，在實踐的過程中提高自身的知識和技能，這個過程基本上是一個潛移默化的過程。在S貿易公司訪談的過程中，我們發現這種隱性知識的學習和轉化對于提高業務能力來說是很重要的。
在訪談中，一位執行經理Z提到：“我從H經理身上學到很多的東西，他的工作熱情和執著精神感染了我。他的經驗很豐富，我能夠從他身上聽到和學到很多。他在帶教我的過程中，給了我很多的機會，比如拜訪客戶、帶我參加會議、要我去學習等。他較早就帶我進入了這個領域當中，他也比較放手讓我去做。當我問他這個客戶行不行，是否可以繼續合作的時候，他就要我去測試，然后讓我去做。”
在貿易公司的實際操作中，很多隱性知識通過言語和文字是很難轉化到不熟練或新員工中的，所以師傅的帶教在這些員工成長的過程中起到了很大的作用。
（三）促進公司文化的認同
在導師的幫助下，員工能更好地了解公司文化，通過導師的引導和員工自身的體驗，促使員工對企業的文化產生認同感，尤其是員工對企業的忠誠度，很大程度上取決于員工對企業組織文化的認可程度。從S貿易公司的訪談中得知，公司是基于不同業務來劃分部門的，不同部門的文化氛圍不一樣。比如C員工對本部門的團隊關系與氣氛不滿意，而羨慕另一個團隊的人際氛圍：我經常跑到財務部去，那里有和我一批進來的。有時候我會去Z那里比較多。H經理的部門那邊就是不僅僅談工作，還會開玩笑，聊聊別的事情。我們部門聊得比較少。這可能和部門經理或業務經理的風格有關吧，像H經理的部門就是那種喜歡和你聊的。這種氛圍對我們的業務工作也會有比較大的影響。
而在另外一個部門的Z員工在自己的團隊里得到了更多的收益：我在S總的團隊里很享受，尤其是她提倡快樂工作。總體來講，剛來的新人會感覺到部門的東西比較全，能夠學到很細的東西，但是你卻能感到很輕松。她平時不提倡壓迫式的管理方式，當然也要看個人的自我發展。一般她會先讓下屬自己領悟，然后會讓其發揮自己的優勢。領導給的發展空間也很大，會給你自由發揮，管得松但是方向把得住，很有藝術。
由此可知，員工對企業部門文化的認同程度和接受程度是直接影響個人具體工作的，進而影響整個部門的業務。在實際中，C員工的部門整體狀況要比Z員工的部門差，在訪談過程中我們也能切身感受到這種差距。部門的經理都會承擔起部門內導師這個角色，導師是不是能夠帶領員工真正融入組織的文化中，級別高的導師是不是在營造一種在長期看來不適宜員工發展的文化，是很現實的問題。
（四）心理歸屬
導師能夠在公司組織中幫助帶教的徒弟降低心理壓力和挫折感，具體表現為：
第一，創造良好的組織氛圍，使員工能夠保持一種輕松的心理狀態。在S貿易公司中，S副總經理的部門就提倡“快樂工作”的理念。在訪談時她提到：“有的領導不支持下屬，這樣團隊氛圍就很淡薄，同事之間就很少往來，如果遇到問題時大家相互推卸，這樣會影響大家的心情進而缺少成就感。后來發現保持愉快的心情工作效率會提高，所以，以后在帶下屬和團隊的時候就重視快樂地工作。”
第二，為新員工的發展提供心理和情感上的保障。新員工（剛從學校畢業踏入職場）進入到新的組織中，會受到來自新組織不同方面的沖擊，遇到挫折時，在心理和情感上往往比較難以接受。所以導師要能夠為新員工的人際交往問題和工作中的挫折等困難提供支持。
（五）管理控制
企業組織中，管理控制目的是為了提高員工的管理能力、業務能力和自我控制能力等。在S貿易公司中，管理控制可以具體地劃歸到各個團隊中，團隊的建設和發展也是加強管理控制的過程。團隊的建設以具體的業務為中心，一個業務部門可以是一個團隊，也可以分為幾個團隊，每個團隊的帶頭人就承擔了導師的職責。每年公司的工作分配、績效考核、獎金發配等都會以團隊為基礎。導師制可以加強這種團隊內部的管理控制，每個團隊內部的人員在整體上是由團隊的帶頭人負責帶教，他們屬于直屬的關系，這樣在管理控制上就比較容易操作，師徒之間要相互負責和承擔責任。比如部門經理開發新產品，把相關的業務內容交給業務經理，業務經理要去談業務，下面的執行經理就要把業務相關的具體的操作細節（比如合同等）做好。管理操作是系統的整體，缺少哪個環節都不行，管理上層層相扣。部門內管理做得好，業務績效就會提升，業務績效提升，部門在公司的位置就會提升，隨后，得到的相關資源（產品、物質獎勵、政策等）就會增加。
四、存在的問題
在訪談的過程中，筆者在S貿易公司的“師帶教徒”中也發現一些問題，主要表現為以下幾個方面：
第一，在師傅的帶教下，個別員工可能會產生依賴性，在做業務的過程中就會缺乏一定的獨立解決問題的能力。在訪談過程中，一位部門經理就提出了這樣的問題：做業務虧了也很正常，但是業務經理必須提出方案，為什么這樣或為什么那樣，不能老是聽上級領導的。比如部門業務經理向領導說行情是1300，他如果問做不做，我聽了就不高興，你得告訴我必須買，而且就在這個價格上買，并得說服我。他要是問我現在市場行情是1300，你看領導是怎么看的，我一般的回答是：你是怎么判斷的？工作要積極主動，要有自己的想法。
第二，帶教的師傅和徒弟的性格、工作習慣、行事方式不匹配。S貿易公司中也出現過這種狀況，一位經理人換了好多次助手，原因很簡單，就是助手不能夠理解經理人，在個性上也不匹配。如果導師和徒弟不能夠兼容的話，那么師徒指導關系的收益就很小，甚至會破裂。
第三，盡管導師在企業組織中的地位大多對徒弟有利，但是有時也可能產生負面作用，比如黑色光環效應（當導師在組織中實力減弱或導師所在的部門在整個公司組織中處于弱勢時，這就可能對徒弟的發展產生不利的影響）。在S貿易公司中，也能聽到個別表現很不錯的執行經理想提升為業務經理的聲音，但是由于上級的導師不能夠爭取足夠的資源或在公司組織中的位置不高，這就對底下的員工造成了提升瓶頸。有可能會形成“馬太效應”，好的越好，差的越差，強勢的部門越來越強勢，弱勢的部門越來越弱勢。
綜上所述，我們看到了導師制對公司組織發展的有利作用，但也不能忽視現存的問題。公司組織要找到適宜的解決方法，將不利的因素變為有利的因素，使導師制在公司組織中發揮更大的作用。
參考文獻：
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