集團財務共享方案
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集團財務共享方案范文第1篇
“中國第一套電力財務管理軟件是我們研發的，我們見證了財務管理軟件的變遷。現在，財務共享服務中心已經納入遠光軟件新時期的戰略業務。”李美平說。
順勢而為 打造新財務管理模式
李美平介紹，現在的財務屬于“大財務”范疇，財務共享服務中心更強調財務的集中管理，通過更高效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設的重復投入和效率低下問題，將集團內各級單位的某些事務性業務進行集中的標準化處理，以達到規模效應，降低運作成本。支持專業化分工、滿足集約化管理需求的財務共享服務中心成為央企集團財務管理轉型升級的首選。
“財務共享服務中心要求堅實的信息化基礎作為支撐。”李美平指出，“良好的信息系統對財務共享服務中心的建設、運行至關重要。”從2010年起，遠光軟件順勢而為，應用戶需求推出了財務共享服務中心管理軟件，充分利用影像處理技術、信息集成技術，根據原始單據或前端業務系統獲取的信息，自動形成記賬憑證和二維碼，用戶可通過二維碼雙向、快速查找原始單據和會計憑證，提高審核或查賬的效率，并通過任務分派、委托等措施合理分配工作任務，促進組織工作效率的提升。
除了管理軟件產品以外，遠光軟件還圍繞財務共享服務中心提供專業化的咨詢服務和技術支持，幫助集團企業通過業務規劃、流程再造、信息化建設，快速、平穩構建財務共享服務中心的管理體系。
四大優勢支撐產品市場開拓
和遠光軟件一樣，傳統管理軟件公司開始緊盯財務共享服務中心這塊蛋糕。對此，李美平態度相對樂觀，他認為遠光軟件具備獨特的優勢：
其一，遠光軟件核心團隊具有逾20年的財務管理信息化經驗，了解財務管理的過去，更能洞悉財務管理的未來，能夠讓其產品更加貼近用戶需求、更具前瞻性。李美平介紹，從上個世紀80年代開始，遠光軟件就專注于財務管理信息化，歷經會計電算化、會計集中核算、財務業務一體化和財務共享服務各個階段。
其二，遠光軟件所服務的電力行業企業，是最具代表性的超大型集團企業，這類客戶正是財務共享服務中心的服務對象。以國家電網為例，下屬會計主體超過3200多家，現有員工近186萬，擁有遠光注冊用戶超過22萬。遠光軟件服務客戶過程中敏銳洞悉客戶對財務標準化、集約化管理和控本增效的迫切需求，并在信息化建設過程中提供了財務共享服務中心的部分應用。在今年9月召開的國資委信息化登高行動會議上，遠光軟件財務共享服務中心解決方案獲得參會代表的一致好評。
其三，充分融合新興技術，具備明顯的技術優勢。“系統可以有效支撐網上報銷、移動審批等新的業務模式。”李美平介紹說，遠光軟件在2007年就已經推出了WAP版的財務管理解決方案，現在遠光軟件財務共享服務中心能夠支持幾乎所有移動終端的接入。
其四，通過戰略合作博采眾長，能夠滿足用戶的多元需求。在財務共享服務中心解決方案方面，中興通訊是遠光軟件的重要合作伙伴。值得一提的是，中興通訊是國內最早實踐財務共享服務中心的集團性企業之一。在自行建設財務共享服務中心過程中，積累了豐富的經驗和創新技術成果。與中興通訊的合作，將有助于遠光軟件進一步完善解決方案，幫助客戶推進財務轉型，提高標準化水平，強化財務管控力。
從“共享”謀劃“走出去”
“國內大型集團企業可能在3～5年內完成財務共享服務中心的建設，這也是遠光軟件財務共享服務中心產品的新機遇。”李美平預計，隨著國內大型企業全球化發展，這些企業的財務共享服務中心勢必還將承擔國外的共享服務，能夠支持不同國家語言和財務政策的財務共享服務中心解決方案將贏得企業的青睞。
； ； ；李美平指出，共享服務中心并不局限于財務，人力資源管理、IT管理、行政管理等都可以建立共享服務中心，遠光軟件將發展更多的共享服務中心產品，涵蓋企業后端職能部門的業務。
向電力行業外拓展是遠光軟件“走出去”的另一個方向。李美平告訴記者，遠光軟件所服務的電力央企集團規模龐大，涉及能源、制造、金融、房地產等眾多領域，遠光軟件產品早已在行業外積累了豐富的經驗。
集團財務共享方案范文第2篇
【關鍵詞】 運營管控型；財務管理系統；信息化建設
伴隨著我國改革開放的進程，第三次信息技術革命之風吹進企業管理應用領域，從20世紀70年代末會計電算化開始到今天，我國企業財務系統信息化建設已走過30年。30年間，從企業自主開發軟件到采購專業軟件，從核算型會計軟件到管理型ERP系統，從單機版到網絡版，我國企業財務管理領域緊跟信息技術步伐，快速發展起來。中金嶺南公司作為一家由老國企整合而成的現代企業集團，在財務管理方面一直以信息化促進管理水平提升。回顧近10年的財務系統信息化建設歷程，是公司急劇發展的10年，是財務管理水平急速提升的10年，也是財務系統信息化建設取得巨大成效的10年。
一、財務系統信息化建設歷程
回顧近10年的財務信息化建設歷程，可以分為兩個階段：
第一階段從本世紀初至2008年，以統一軟件平臺和會計科目為主線，不斷整合集團內各單位的會計信息標準。公司因主體單位使用金蝶K/3財務系統，逐步將所屬各單位的會計軟件轉換為金蝶財務系統，在轉換的過程中，為提高財務信息質量及信息處理效率，公司財務人員與院校研究機構一起合作，研究出一套基本統一規范的會計核算科目體系，為下一階段深化財務系統應用打下基礎。但此時存在信息孤島、數據有限統一等問題。
第二階段是從2008年至今，通過實施金蝶EAS系統，建立起運營管控型的財務管理平臺。為落實公司管理信息化戰略的部署，以財務系統信息化帶動其他業務系統信息化，在兩年時間里，先后在集團內各單位推行了EAS系統平臺，以統一基礎數據為基石，以預算管理為核心，以會計核算系統、合并報表系統及資金管理系統為財務業務應用系統的會計、資金、預算管理一體化的平臺建立起來。這套系統將預算管理與控制落實到會計核算與資金結算中去，將公司發展戰略落實到日常運營中去，成為公司管理的有力幫手，極大地提高了財務管理水平。
二、財務系統信息化建設重難點及解決方案
在業務類型多樣、組織架構復雜的集團公司中實施財務系統信息化是一項艱巨的任務，面臨諸多挑戰。為打造一個適應公司管理需求的財務管理系統，自2007年中期開始，就開始了方案設計與討論，其中財務管理模式、基礎數據統一、合并報表、預算管理方案與資金管理方案成為重難點，經過充分細致地討論，最終得到較圓滿解決。
（一）確定運營管控型的集團財務管控模式，以適應公司管理要求
財務管控模式是根據公司對所屬單位的管理深度和廣度確定的，也是公司管控模式在財務工作中的體現。為將公司財務信息系統建設成為加強公司管理的有效工具，公司管理層充分討論，在對公司組織架構、總部職能、下屬單位性質等進行全方位分析后，提出應根據與公司主業的關聯性、投資的比例兩大關鍵因素確定管控的深度：一是對與主業關聯性強和投資比例大的所屬單位的經營、管理和運作實行“一體化管控”；二是對與主業關聯性不強的全資子公司/控股公司實行“深度管控”；三是對國外并購公司及非控股的參股公司，按適用法律實行“適度管控”。管控模型如圖1。
應對公司管控要求，財務管理工作也必須將管控模式落實到信息系統建設中去。與公司管控模式相對應，財務管理工作的管控實現模式也有運營管控型、戰略管控型及財務管控型。經過分析討論，對公司主業相關的直屬單位、控股及全資單位進行運營管控，對非主業的控股、全資公司也納入到運營管控型的管理平臺上，但在預算控制上加以區別，確定了信息系統建設的范圍。管控模式如圖2。
（二）基礎數據規范與統一
基礎數據規范與統一是建立集團統一財務管理平臺的基石。為了保證集團公司各單位執行統一的數據標準，首先需要統一設置各種基礎數據檔案，為管理者提供一個規范管理的平臺。
1.規范基礎數據及其代碼體系
無論是在會計核算、報表及合并報表、預算、資金、分析體系中，都有大量相互關聯的基礎數據及其代碼，如會計科目、產品、客戶、供應商、職員、報表項目、預算項目、資金計劃項目等，這些基礎數據在各子系統中相互引用。為避免數據重復及無序，必須事前進行分析，統一數據名稱及代碼。以會計科目為例，2002年，公司與院校研究機構共同研發出一整套適用中金嶺南公司各行業，同時滿足會計核算及合并報表取數要求的會計科目表。2006年新的企業會計準則推出應用之際，公司集全體財務人員之智慧，上下多次討論，形成一、二級科目統一，滿足各單位靈活應用及合并報表取數要求的會計科目體系。為實施公司金蝶EAS項目，借鑒財政部的《會計準則應用指南》，再一次統一會計核算體系，將會計科目從一級至最末級全部統一，代碼參照《會計準則應用指南》，同時，將原來各單位的個性化需求整合到核算項目中去，完成統一的會計核算體系建設，并固化進會計信息系統中。由集團系統管理人員集中管理，下屬單位不得修改新增刪除，實現了會計核算體系在集團內統一規范應用。
2.嚴格權限管理
權限設置是基礎數據管理的一項重要內容，直接關系到系統安全運行。通過嚴格的權限設置，使各崗位人員順利完成自己權限以內的工作，而不能夠超權操作和越權獲取信息。嚴密的權限管理體系，包括用戶，用戶崗位，用戶單位，崗位角色權限集。在明確崗位職責、工作范圍等管理要求后，建立權限管理體系，明細各崗位角色的權限，明確各用戶的崗位，以此來達到功能權限、組織權限、數據權限等權限維度的分配管理，實現科學、合理、方便地對系統用戶權限進行管理。
（三）報表及合并報表方案確定
報表管理是集團財務管理特別關注的問題之一，由于基礎科目不統一、報表系統不統一等問題，造成報表手工編制工作量非常大，難以準確、及時上報報表，報表分析的難度也因此大大增加。提高財務信息的質量與處理效率，必須進行會計核算體系、報表與合并報表的一體化方案設計。
1.建立靈活、強大的報表系統
統一、靈活、實用的報表系統，將從報表生成、處理、匯總、查詢等方面提供強有力的支持。實用的報表系統關鍵在于報表方案是否滿足信息使用者的要求，而作為一家上市的國有控股公司，公司的財務信息面臨諸多方面的要求。各方面對財務信息的要求不盡相同，均各有側重點。為此，需要將各方面的要求進行整合，統一于報表體系中。而為保證報表的數據能通過賬務系統自動提取，會計核算體系的設立也必須考慮報表提取數據的要求。另一方面，報表體系也需要考慮預算管理方案的需求，脫離與預算方案的需求，財務系統的報表將無法與預算體系對接，進而會影響分析體系的建設。
會計核算體系與報表格式的統一是報表匯總和分析的基礎。上級單位通過鎖定報表格式及報表取數公式、加設報表勾稽關系檢查，確保收集的報表格式完整，數據真實可靠。另一方面，下級單位也可以設置報表格式，滿足自身的管理需要。報表系統與賬務系統的聯合使用，提供從賬薄到報表數據自動生成，同時也提供溯源分析，提供從匯總報表向個別報表查詢、報表到憑證的反向查詢能力，充分展現了報表管理的靈活、強大的功能。
2.構建及時、準確的報表合并體系
構建合并報表體系的關鍵是設計一套集團統一格式的報表模板，該套模板提取的數據既能夠滿足合并報表時的信息需求，又能夠從賬務系統中自動取數。為實現報表合并功能，需要從集團公司的角度出發定義所有的內部交易數據，并在設置會計核算體系時予以考慮，使得在錄入憑證時就對內部交易數據進行歸集。
合并流程遵循“個別報表―匯總報表―抵銷分錄―工作底稿―合并報表”的過程。對于子公司，根據各自的財務數據生成財務報表和內部交易數據，并按集團要求的報表模板填列并上報集團。集團在收集各子公司上報的數據后，對內部交易、內部往來的數據進行自動對賬，如出現差異，要求該單位核對并調整至一致，生成匯總報表。設置股權關系，自動生成內部交易、內部往來及股權關系抵銷分錄，將匯總數據和抵銷數據歸集到合并底稿中，生成合并數據，經報表數據之間的勾稽關系校驗公式校驗后，校驗正確的合并數據即生成合并財務報表。
（四）預算編制及控制方案確定
預算管理是財務信息系統實現財務管控的重要手段，是將公司的意圖落實到實際工作中的重要工具。在使用EAS系統進行預算管理之前，公司已實行預算管理多年，有一套成熟的預算管理方案，但主要缺點是手工編制，無法實現對預算執行情況的實時控制，預算完成情況也無法進行及時準確的分析。實現預算控制是財務信息化的重要目標。而在預算管理系統實施過程中，重難點是預算編制方案和預算控制方案的設計。
公司原來的預算編制方案是按會計核算流程來做利潤預算。但隨著公司組織機構改革，集團核心單位從利潤中心逐步轉變為成本中心，特別是制造中心的生產工藝復雜，成本核算流程更復雜，原來思路下的預算方案，投入與產出關系不清晰，不能實現過程管理。在EAS平臺上，不能將原來的預算方案原樣搬過去，必須重新設計預算編制方案，抓住預算管理重點，結合資金管理需求，突出成本中心的投入產出比。
預算編制方案設計思路是：一是圍繞利潤設計預算總體框架；二是圍繞現金流量表的生成，結合預算管理、資金管理及會計核算，設計現金流入流出項目；三是結合投入產出模型的應用，圍繞生產過程，突現管理環節，突出投入產出關系；四是以單個預算組織為范圍，封閉生產過程的實物流轉，重點展現預算組織的生產經營效率。
在考慮每個預算項目時，既要考慮會計科目的設定，也要考慮報表項目，還要考慮資金計劃項目，以達到相關數據一致性，以有利于三大系統的綜合應用與數據分析。
預算控制方案是實現預算意圖的手段。在EAS系統平臺上，預算控制是通過設置預算項目與會計核算項目之間的對應關系，以控制實際業務中不超過預算量。預算控制方案的設計，既要考慮預算項目的設計是否合理，是否有會計核算項目與之對應，還要考慮哪些預算項目需要控制。所以基礎數據規范的重要性又一次體現出來。根據集團財務管控模式，對成本中心的預算控制主要控制在成本、費用項目上，利潤中心主要控制在費用項目上。
（五）資金管理及控制方案確定
在實施EAS系統資金管理模塊之前，集團就采用了“收支兩條線”的資金結算模式，有專門機構（財務公司及結算中心）進行管理運作。這些運用不錯的資金管理模式卻沒有一個全集團共享的平臺進行應用，無法對資金進行有效的預算管理和控制。資金管理系統的實施難度就是如何將預算管理深入應用到資金管理中去。
資金管理方案不是一個獨立方案，它的核心就是預算方案中的資金方案。預算編制方案以權責發生制編制，資金方案以收付實現制編制，兩者之間的差異必須打通，而打通的思路就是深入研究兩者之間的關系，通過預算項目貫穿起來。預算項目如果涉及現金收支即是資金計劃項目，所以資金預算是全面預算的一個子集，只是在資金方面更加細化。圖3描述了一般預算與資金預算的關系。
資金控制方案體現在兩個層面。由于公司內設有結算中心，并采用“收支兩條線”的辦法，使得集團內單位的取得資金必須通過結算中心來劃轉，而每月的資金計劃即限定了資金使用量，超過計劃量將無法從結算中心獲得資金；另一方面，通過資金計劃項目與現金流量表項目之間的對應關系，很容易查得資金計劃執行情況，超量支出將無法錄入會計核算系統。
財務系統信息化建設是一項既細致復雜又理論與實際密切結合的工作。財務管控模式統管財務系統信息化的廣度與深度，也決定系統應用方案的粗細。公司依托金蝶EAS系統的靈活配置、上下一體的應用特性，從統一底層基礎數據開始，以預算管理為核心，打造了從預算管理到會計核算和資金管理，從會計核算到合并報表的一體化信息管理平臺。相互關系可描述如圖4。
三、財務系統信息化建設取得的成效及不足
歷時兩年的財務系統信息化建設，集團集成統一的財務管理平臺搭建起來。通過實施金蝶EAS項目，推進了管理創新，將集團管控模式落實到財務管理工作中去，有效實現了對核心單位的運營管控，實現了物流、財務信息流與資金流的集成管控，在提高企業財務管理水平，促進業務流程重組，實現精細化管理等方面發揮了積極作用。
一是構建了集團統一的財務信息平臺，實現信息共享，有效解決了財務信息孤島問題。由于所有上線單位的數據全部進入一個數據庫中，集團總部可以隨時隨地查詢任何單位的報表、賬簿、憑證及單據，實現了以信息對所屬單位的管控。
二是建成了以預算管理為核心的，集成財務核算、合并報表、資金管理及報表分析于一體的財務管理平臺，有效實現預算管理落地。通過以統一基礎數據為基石，打通預算管理與會計核算、資金管理之間的信息共享壁壘，建立了三大系統互通的財務管理平臺。
三是建立起高效的報表及合并報表管理平臺，有效提高了財務信息處理能力。通過賬務系統與報表之間的密切關系，使得個別報表自動生成，極大地提高了數據的準確性。在統一合并報表模板的基礎上，合并報表的工作更加有序且簡便，極大地提高了數據處理效率。
財務系統信息化的建設取得了一定成效，但在集團“財務先行、統一規劃、逐步建設”的信息化建設步伐下，存在一定不足之處，主要體現在：一是由于有關業務系統沒有上線，與業務系統信息整合不足；二是隨著公司國際化進程的推進，財務信息系統跨國多語言及多準則應用未有推進。
隨著信息技術的突飛猛進、監管要求的日益提高及市場競爭環境的加劇，公司財務管理面臨著更多挑戰。為進一步提升財務管理水平，未來財務系統信息化建設將對內面向資源整合、流程優化、信息共享，對外面向國際化及新技術的應用，以先進技術平臺，靈活系統應用，嚴格內部管理來打造中金嶺南財務管理信息平臺。
【參考文獻】
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集團財務共享方案范文第3篇
以已建立財務共享服務中心的23家企業集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業集團為研究對象，檢驗財務共享服務中心對于企業集團的成本投入和核心業務競爭力的影響。研究發現，相比于未建立財務共享服務中心的企業，已建立財務共享服務中心的企業集團表現出更低成本投入和更高的核心業務利潤比重；已建立財務共享服務的企業，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。
【關鍵詞】
財務共享服務中心；企業集團；成本投入；核心業務競爭力
一、引言
財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統一業務流程，聚焦核心業務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業中，五年前建立的占調查企業的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業數量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業務發展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業集團帶來的影響。研究發現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業集團的成本，促進核心業務的發展。財務共享服務中心作為未來發展趨勢，在企業管理和發展中起到積極的作用，但是目前多數企業并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續探索或發展適合企業集團發展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。
二、相關理論與文獻
共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優質的服務，為企業整體創造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業務，其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范財務業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務的管理模式。跨國公司財務共享服務中心產生以來，不斷發展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業的運作成本到為企業創造利潤，隨著共享服務組織不斷發展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰略規劃、信息系統、業務流程規劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業，并對他們進行了分析，力求為我國企業建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發展。
三、研究設計
為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業目錄。本文通過向企業發送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業共28家，由于金融企業的財務指標明顯區別于非金融機構，剔除5家金融企業，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業，按照同行業同規模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本。本文的總樣本為46家企業，368個企業年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業，分析財務共享服務建立前后對于企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響。
四、實證分析結果
表1列示樣本的描述性統計結果，由于建立財務共享服務中心的企業和未建立財務共享中心的企業按1:1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業核心業務比重大，推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入是否低于未建立的企業集團。統計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入顯著低于未建立的企業集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業核心業務發展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業與未建立企業的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業核心業務利潤比重的變化。根據統計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業集中精力提高企業的核心競爭力。
本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發現財務共享服務中心節省企業集團的成本投入，提高核心業務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中，財務共享服務中心具有很大的發展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業集團發展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。
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集團財務共享方案范文第4篇
關鍵詞：大型企業集團；財務共享；服務中心；關鍵問題
在現在這樣一個重視知識帶動發展的時代條件下，企業要想發展，就必然要走創新管理模式這條道路。推進建設財務共享服務中心這一工作的實施能夠幫助企業改變原有管理體系中與現展不相適應的部分，通過先進的科學技術手段，將企業運營過程中的各方面信息緊密結合在一起，簡化了工作流程，大大提高了工作效率，有效精簡企業的人力成本，從而提升企業綜合實力。接下來，筆者將結合自身的工作經歷，就目前企業建設財務共享服務中心的關鍵問題進行分析，并給出改進措施，希望以此促進此項工作的更好開展。
一、目前企業集團財務共享服務中心建設中遇到的問題
隨著經濟水平的發展，企業在加強企業整體管控、提高業務運行標準化程度等方面都有了更高的需求。我國企業已經逐漸意識到轉變管理模式的重要性，也開始著手進行集團財務共享中心的建設。然而，由于多方面因素的影響，建設工作還存在著許多問題，主要有以下幾個方面。
（一）傳統的財務管理體制僵化
財務共享服務中心的建設實際上就是一次對傳統財務管理體制的改革，但在企業長時間的發展過程中，大部分企業都忽視了對財務管理體制的定期優化梳理，傳統的管理思想深入人心，短時間內很難改變。加之，共享服務中心本身就是通過減少簡單重復的工作環節、精簡工作人員來提高企業整體效率、降低成本，這在管理體制轉變初期必然會使企業內部許多員工的個人利益受損，各部門間的嫌隙增大抱怨增多。會有許多不配合建設實施的情況出現。再者，在財務共享服務中心剛剛建成的初期階段，它自身的優勢可能不能完全顯現出來，這時就很有可能失去公司最高領導層的支持。這些都將成為阻礙中心建設工作發展的因素。
（二）國內缺乏標準化建設經驗
近年來，我國的某些大型企業通過收購等方式有不斷發展壯大的趨勢，越來越多的企業開始注意到財務共享這一新型管理方式。可是，我國因為缺少相關專業技術人才，已經開展關于這一領域咨詢服務的會計公司較少，影響企業建設財務共享服務中心工作的有效開展。除此之外，目前我國真正通過這一方式有效提高企業運營效率成功范例較少，外部經驗的引進又不足，所以即使企業財務共享服務中心建設工作已經結束也有可能在工作人員的專業素質不高、運行經驗不足等因素的影響下導致中心的運行效果變差。
（三）財務人員專業素質不達標
企業的職員是一個企業所有工作順利開展的基點，財務共享服務中心能否真正發揮出它的優勢在一定程度上取決于內部財務人員的整體實力。財務共享服務中心的工作主要是將每個分公司瑣碎、重復性強的報銷等基礎的財務工作集中起來統一完成。這就造成了中心的財務人員雖然工作內容枯燥單一但工作量卻龐大的現狀，這時如果財務人員缺乏職業素養與責任感就會產生較高的辭職欲望，過多老員工的離職必然會帶來新員工的加入，但新員工對工作的熟悉度會大打折扣，這對服務中心的運行與發展十分不利。
（四）企業的事前建設計劃不足
雖然財務共享服務是有利于企業運行發展的一種管理服務，但畢竟每個企業的主營業務、管理方式、企業文化與特點等都不盡相同。部分企業對自身的定位不夠清晰，盲目跟從建設財務共享服務中心的趨勢，根本沒有考慮自己的企業結構是不是真的適合這一管理方式，破壞了原本的發展節奏，更糟糕的可能會讓企業因此陷入困境。所以，完全照搬國外中心建設方式不但不會對企業的運營產生積極影響，反而可能激化企業內部矛盾，降低工作效率。
二、新形勢下有力推動企業集團財務共享中心建設的措施
針對上面分析的目前我國企業集團加強財務共享服務中心建設的現狀以及存在的問題，筆者認為，要想更好地推進財務共享服務中心建設工作，促進企業集團的進一步發展，應該從以下幾個方面做起：
（一）構建全新標準財務管理流程，推進服務中心建設
對落后的財務管理方式進行改革，構建全新的標準化財務管理流程是推進集團財務共享服務中心建設的一項重要舉措。首先，企業要根據自身的特點重新設計適合企業運行的科學的財務管理流程，細化到財務管理的每一個環節，自上而下進行變革。對每個主要業務的流程進行細致的描述，明確規定每個業務的運作流程。構建財務服務共享中心的最主要目的就是共享財務信息，通過一個標準化極高的模式避免資源浪費，節約成本。所以，要減少傳統管理模式中眾多重復的財務崗位，分支機構中的重復性工作交予財務共享服務中心，將那些經營內容比較單一、對標準化要求較高、基本不需要與客戶直接接觸的業務納入財務共享服務中心的管理范疇。真正意義上做到跨組織、跨部門對相關業務進行處理，減少人力等資源成本，優化企業資源配置。
（二）積極引進國外成功建設經驗，提高中心建設質量
上世紀80年代初，福特汽車公司建立起了世界上公認的第一個財務共享服務中心，將它在公司運營過程中簡單重復的、標準化程度高的財務工作都交予財務共享服務中心處理，提高了整個公司的運行效率。經過將近30年的發展，目前國外許多大規模企業都建立起了財務共享服務中心，而國內近幾年才逐步開始致力于財務共享服務中心的建設，建設經驗的差距可想而知。所以企業要想成功建立起財務共享服務中心并充分發揮其自身優勢，積極引進國外成功建設經驗十分必要。但引進國外成功建設經驗并不等同于完全照搬機構管理運行體系，企業需要立足于我國國情，針對企業自身的發展特點，參考成功經驗設計出一套切實可行的建設方案。
（三）嚴格把控服務中心選人流程，定期進行人員培訓
高素質的財務工作人員是財務共享服務中心能夠高效運行的必要因素，是整個中心的核心。高素質的財務工作人員能夠在共享服務中心項目上遇到風險時第一時間做出正確判斷，幫助服務中心更好運轉。所以，財務人員的綜合素質水平至關重要，從招聘環節開始就要進行嚴格控制，因為無可避免的要涉及海外業務，對員工的外語能力、專業技能等方面要多加重視。除此之外，由于共享服務中心自身運營項目大部分都為一些內容單一的流水化作業，這讓財務工作人員的工作技術難度大大降低，可替代的人力增多，企業所給工資當然也就相對下降，員工的離職欲望增強，不利于服務中心的長遠發展。企業應當將自身的企業文化推廣到服務中心去，注重財務人員的思想建設。同時，也應當增強員工福利，定期進行財務、外語等方面的專業培訓。為財務人員爭取海外學習機會，既能讓員工自身學習國外先進經驗、提高發展創新能力，又有利于共享服務中心的長遠發展。
（四）設計適合本企業的建設方案，明確企業自身定位
雖然建設財務共享服務中心是一種先進科學的新型管理方式，但由于每個企業集團主營業務、固有的經營方式等都不盡相同，在推進服務中心建設工作之前，一定要明確企業自身的運營特點，自行設計出適合本企業的建設方案，堅決杜絕盲目照搬國外成功建設模式的情況出現。認真研究本企業主營業務的內容與特點、固有的財務管理模式與管理體系，并結合我國經濟當下發展趨勢、國家政策等多方面因素，設計出一個真正適合本企業運行的財務共享服務中心模式。只有這樣才能真正發揮出服務中心的管理優勢，有效提高企業運行效率，合理規避風險，提高企業綜合實力。
三、結語
財務共享服務中心的建設實質上是對傳統財務管理模式的一次全面改造，將原來的單純的財務會計細化成更加專業的多財務管理層次。實施財務共享是全球大規模企業集團共同的未來發展趨勢，通過財務共享這一全新的財務管理方式能夠使企業更加明確自身的優勢與劣勢，真正建立起一個適合企業自身的獨特的財務管理體系，提高財務管理水平，實現企業財務的集中高效管理。能夠讓企業更專注于主營業務的發展，提高企業的長期發展潛力。
參考文獻：
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集團財務共享方案范文第5篇
關鍵詞：工作流；信息系統
1．引言
中國經濟的多年持續高速發展給廣大企業創造了非常好的生存和發展空間，很多企業的經營規模快速擴張，突破了單一組織、單地域經營的模式，成為具有多種組織形態、跨多個城市、地區、甚至跨全球的企業。這種變化給企業的異地財務管理帶來了前所未有的挑戰，企業規模的擴張必須及時、準確、完整地掌握以財務信息為 核心的經營管理信息，對集團內部的各種資源進行高度集中的管理、控制和配置，迅速地對各種財務、管理方案作出科學的、符合企業價值最大化的決策。
跨區域集團財務會計管理信息系統（簡稱集團財務）是運用系統的方法以計算機和現代通信技術為基本信息處理手段和工具的，能為區域集團財務會計核算、管理、決策提供信息服務的人-機系統。或者說，它是一個由人、機（計算機）組成的能進行財務會計管理信息的收集、傳遞、存儲、加工、維護和使用的系統。它能實測財會管理的運行情況，利用過去的數據預測未來，利用信息控制有關經營管理過程，為財務管理和經營決策服務的系統。
總之，管理信息系統是融合人的現代思維與管理能力和計算機強大的處理、存儲能力為一體的協調高效的人-機系統，其處理對象是企業生產經營、財務會計管理的全過程，通過集中統一規劃設計的數據庫的運用，使得系統中的數據實現了一致性和共享性的鐵道財務會計管理信息系統。
2．集團財務管理系統的設計目標
本系統設計以適應財會改革，加強管理、提高經濟效益的總體要求，滿足集團企業走向市場過程中細化成本計算、嚴格會計核算要求，優化系統資源配置，強化系統軟件集成，擴充系統功能，推進系統間資源共享，優化系統開發、運用人才隊伍，完成財務會計信息管理系統向管理信息系統過渡，為鐵路實現集約經營，提高經濟效益服務，提高鐵道財務會計系統的信息化水平，促進鐵路產業的快速健康發展為指導思想進行系統的規劃、設計、開發和應用。
通過本系統的開發設計要求達到以下目標：在系統開發設計中充分運用軟件工程思想，科學合理地設計系統總體方案；通過研究開發，促進跨區域集團財務會計工作的發展，健全集團財會工作計算機管理制度；設計統一規范的軟件系統、操作系統、網絡系統平臺，統一開發工具和設備選型；制定一套系統開發的文檔規范作為各分系統書寫文檔的標準；設計系統總體結構；設計系統總體網絡結構；完成系統所需編碼分析設計；建立集團財務會計信息庫，為各應用系統的開發完善提供支持，為集團財務會計數據的有效利用開辟渠道。
3．系統需求分析
本系統需求分析主要包括集團財務的業務需求分析、系統功能需求分析，系統性能需求分析和系統運行需求分析。
A. 業務需求分析
系統應滿足集團各級財會部門的財務會計業務的需要。這些部門的財會工作主要包括會計核算管理、成本計算管理、收入管理、資金管理、固定資產管理、分析決策等。
B. 系統功能需求分析
總體上要求系統具有運行穩定、用戶界面友好、操作簡單、維護方便等特點，并且為實現業務要求的各項功能，從軟件系統的角度出發，系統必需具備如下功能：
1) 數據輸入與數據交換功能
2) 系統數據分級存儲功能
3) 報表輸出功能
4) 單項查詢、組合查詢和模糊查詢功能
5) 統計分析功能
6) 預測決策功能
7) 辦公自動化功能
8) 數據恢復備份功能
C. 系統性能需求分析
這是一個龐大的系統工程，涉及面廣，要求準確、及時、真實。它是宏觀管理、企業生產經營決策的重要依據。對系統的安全性、可靠性、響應時間提出了更高要求。
4．系統分析與設計
A. 系統總體邏輯結構
系統可分為基礎應用層、綜合應用層和宏觀決策層，其邏輯結構如圖所示。
第一層是基礎應用層，由各財務會計業務管理信息分系統組成，主要負責進行日常的財會業務處理。這一層包含六個業務分系統，依次是會計核算管理系統、收入管理系統、成本管理系統、資金管理系統、資產管理系統和辦公自動化系統。這一層的各個系統數據庫存放各自的業務數據，實現各自的業務處理，并能夠實現各系統當年、跨年度統計分析，各系統之間存在少量的信息交換。系統所覆蓋的各級財務單位都使用基礎應用層的部分或全部應用軟件，應用范圍最廣，應用量最大，同時該層也是第二層和第三層的主要數據來源，是整個系統建設成功與否的關鍵所在。
第二層是綜合應用層，由財務會計信息庫分系統和點到點成本計算系統組成，主要進行財會信息、人員及法規信息的綜合查詢和統計分析，以及進行全路點到點運輸成本計算。綜合應用層的主要數據來源是基礎應用層，此外還有部分數據來自其它鐵路計算機應用系統和路外計算機應用系統。信息庫系統采用數據倉庫和數據庫兩種存儲結構存儲數據，提供綜合信息查詢，提供綜合信息統計分析；點到點成本計算分系統從信息庫獲得各級單位報來的原始數據，運用各種模型計算區間固定成本和變動成本。
第三層是宏觀決策層，由經濟活動分析決策支持系統組成，主要進行全路或企業范圍內的宏觀和微觀、橫向和縱向財務狀況分析、預測，并能提供可供決策選擇的若干智能化的企業經營方案。宏觀決策層的原始數據來源于鐵道財務會計信息庫，因此應與第二層建立在相同的管理層次上。該層擁有數據庫、模型庫、方法庫和知識庫，運用各種預測模型和方法對宏觀決策層軟件主要供財務、各企業領導、高層財務管理人員使用。宏觀決策層中的預測和決策支持功能需要準確的歷史數據，因此只有在第一層、第二層建設完成并累積若干年準確的原始數據后才能發揮真正的作用和效益。
以上三層形成了財務系統的整體結構。三層分工明確，層次之間數據接口結構化好，各層內部功能的改變不會對其它層次產生影響，符合復雜系統層次劃分的原則。三層作為一個整體互相協作，將為提高財會管理水平、增進企業經濟效益發揮巨大的作用。
5．結論
多地點辦公的企業、跨地域經營 的集團，上級單位及時準確地了解集團內下屬各單位的會計信息，各類會計統計及審批工作及時迅速完成。跨單位、跨期間查詢統計變得容易，大大提高了財務管理效率和水平。
集團總部及時了解分支機構的資金狀況、資金控制、費用支出、既定預算嚴格執行、預算的控制作用得到保證。
企業集團內部交易不在需人工對賬，在數據及時、信息真實的基礎上進行各種維度和指標的分析，為企業控制經營風險、提高財務管理水平、考核評價分支機構的經營業績，提供指標全面，體系完整的分析報告。
參考文獻：
