違規整改方案

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違規整改方案范文第1篇

20xx年3月29日、4月5日市人民政府督導室、市教育局雙語辦以及市教研中心的領導專家，對xx中學雙語教育規范化辦學行為工作落實情況進行了督導檢查，4月15日進行了全面反饋，4月18日學校領導班子召開專題會議針對市人民政府督導室及市教研中心提出的問題，結合學校實際安排部署整改。4月22日、25日縣督導室、教研室分別對xx中學雙語教育規范化辦學行為工作落實情況再次進行了督導檢查，現將我校督導整改情況匯報如下：

一、在學校領導班子上級選拔人員未到位之前，整改調整分工由副校長xx同志主抓教育教學工作，并選拔配備xx同志為學校教研室主任。配齊配強學校教學管理隊伍，確保學校常規教學管理工作落實到位，學校教育教學工作安排、制度完善，檢查指導嚴格按規定和標準執行，不留死角，不留空檔，本項工作4月8日前完成并到任運行。

二、前期由于學校辦公室緊張，學校教研組人員分散，教學管理和工作安排以及開展教學研討活動都有諸多不便，現部分功能室已搬遷，調整出4個大辦公室，中小學分四個教研組合署辦公，一方面同一學科教師之間的溝通和相互研討就便捷多了，另一方面教研組的工作安排和小型教研活動，教研組長的常規工作檢查落實也方便及時了。本項工作于4月10日前分部調整到位，進入正常工作狀態。

三、針對督導評估檢查提出的我校沒按課程標準開齊開足課時的問題，主要是針對初中年級沒有開設英語課的問題。原因是初中年級自小學就沒上英語課，上到初中基本上沒有英語基礎，教材的選用，課程的開設都存在較多的問題和困難；二是我校沒有一名合格的雙語英語教師，師資問題也是一個大問題。目前學校針對現狀，初中七、八年級選擇性的開設簡單的英語課，從小學四、五年級水平抓起；九年級已進入中考總復習階段，暫不開設英語課，只能做到開齊課程。本項工作由xx副校長負責于4月12日前調整安排到位。

四、針對學校常規管理比較薄弱的現象和問題，學校一方面采取以上措施予以加強外，另一方面采取以下措施進行專項整改。

1、教師備課教案過于簡單，備課上沒有下功夫，造成教學質量不高，課堂教學實效性不強的問題，學校召開專題會議進行研究。一方面，加強教學過程的監督指導和檢查，教務主任、教研室主任、各教研組長認真按照教學常規管理細則和目標要求切實履行職責，分片包干，責任到人。學校成立以主要領導為首的數學組專項整治行動，一方面從教案書寫、課程監控進行天天跟蹤檢查指導；另一方面每天下午下班之前，數學組全體成員都將第二天上課準備情況進行說課和設計構思說明。學校主要領導逐本進行教案檢查審閱，確保準備充分、課堂教學有效、學生學習有趣，切實強化常規管理和檢查監督指導，本項工作自4月14日開始實施。

2、針對歷史、地理教師及代課教師無教案上課情況，學校責令教務主任、教研室主任加強對教研組長的監督檢查，每周每人至少審閱4名代課教師的教案，并做好登記和要求工作，杜絕出現無教案進教室上課的現象。

3、針對教師給學生布置的作業量大，批改不及時，缺少針對性的評語等現象，學校責令教務處統一制定作業量的布置要求，同時教師備課教案中必須寫清楚布置什么作業、哪幾題、預計學生完成時間。教務處教研室及學校領導加強檢查監督，發現不按要求和規定執行的教師，按照教學事故和學校要求進行嚴肅處理。

4、對于教師采用的多媒體課件不能貼近課堂貼近學生的學習需求，教師未加整理和再次備課，缺乏科學性的現象，學校一方面加強監督，另一方面加強校本培訓和指導，杜絕教師一味的無選擇性的照抄課件的現象，教務教研方面也要加強課件、多媒體資源的審核力度。

5、學校自20xx年4月14日起，加強教研組活動的監督和指導工作，各學科自4月14日起，選定年級、篇目強化全員參與、共同研究學習提高的集體備課活動。本活動自2016年4月至5月中旬各教研組同時進行，每個教研組至少開展3次以上集體備課、磨課、說課活動。學校領導班子深入每個教研組聽說課、查教案、檢查指導完善，選拔出優秀教案、優秀說課稿，確定各科目示范課、公開課的人選，組織開展好公開課、示范課的帶動、引領活動。學校中層以上領導每天聽課不少于1節，主要領導每周聽課不少于8節，切實深入教學、深入課堂、摸清底細，把握課堂脈搏，采取有效措施，提高課堂教學質量。到目前為止，小學數學教研組已完成第一輪的備課、說課、磨課，母語文教研組結合名師工作室活動已完成備課、辯課活動，語文組針對人教版語文和xq專用教材兩個版本確定了集體備課的課題，已完成第一次備課，即將進行集體討論和磨課，計劃三個教研組的集體備課、磨課、辯課及觀摩課均在五月份完成。

6、加強學校常規教學的管理。學校結合期中考試對三、五年級的語文、數學、母語進行了抽考，各任課教師將期中考試質量分析上報學校教研室，由教研室針對考試做總體的診斷，分析影響我校雙語教學質量提高的原因，制定措施、對癥下藥，提高教學質量。

違規整改方案范文第2篇

而2006年至今，注定是直銷企業最受考驗的3年。隨著直銷正式立法和牌照發放，政府監管力度逐漸加強，意味著非法傳銷公司及拿不到牌照的直銷企業生存發展空間將越來越狹窄，業內資源整合速度勢必加快。“不是整合就是被整合。”業內人士如此形容牌照定江山后的市場變化趨勢。

然而，對于向來以中國直銷行業領軍者自居的直銷巨頭安利來說，2006年12月拿到直銷牌照，正式身處在陽光下，只是通過了這場考驗的第一關。隨之而來，尚要承受的是因應政府要求取消團隊計酬模式后，大量經銷商、基層直銷人員因利益損失而快速流失的陣痛。

而與此同時，“直銷黑戶”也在利用巨頭們轉型的時機大肆擴張，吸納頻繁流動的直銷人員，使發牌后的直銷市場仍處在黎明前的相對混亂狀態之中。

顯然，業界更長遠的關注焦點是，在直銷市場真正步入正軌之前，安利這一龐然大物能否順利度過轉型陣痛；又能否在陣痛期繼續保持行業內的領航地位，使市場不至于在所謂的“同一起跑線”上被重新洗牌。

日前，安利(中國)憑借其為營銷人員創辦的培訓機構，獲評《哈佛商業評論》第三屆“管理行動獎”優秀獎。頒獎禮后，記者就其直銷轉型陣痛及管理問題對話安利大中華區副總裁、太中華及東南亞地區培訓中心院長劉明雄。

《南風窗》：直銷立法后，安利的整改方案一直備受關注，從2006年12月安利獲牌至今已有近3年，整改的整體成效已完全凸顯?

劉明雄：安利依照政府的法規整改后，現在一共有3個營銷渠道，一是直銷，二是經銷，還有就是店銷。這3年我們g在認真地做這3個渠道的建設，現在安利在全國已經有200多家店，未來還會開新店。銷售比例大概是直銷占60％，經銷占30％。除此之外，我們也按照政府要求對計酬方式作了相應調整，在9％-27％的范圍內對營銷人員進行計酬。

我承認剛開始安利是因為政策需要才被迫進行這些改變，對新的營銷模式也不太適應。就以開店為例，直銷本來就是走無店鋪銷售路線的，開店既要增加人員傭金，又要承擔營運費用，可謂無奈之舉。

但后來我們發現，中國人有一個根深蒂固的思維：跑得了和尚跑不了廟。因為現在到處都能看到安利的店，不僅店銷在各個城市開始發展起來，對直銷也有所促進。經過這幾年的發展，現在營銷人員和各種系統都上了軌道，甚至連安利臺灣、馬來西亞、泰國甚至歐洲等地的分公司也開始模仿中國市場，嘗試開店。在這點上，可以說是因禍得福吧。

直銷員靠管理和激勵

《南風窗》：據說計酬模式的改革曾使安利直銷員大量流失，而直到現在，依然有人質疑安利內部是否仍變相保有團隊計酬模式。那么這兩年安利直銷員的流動率有何變化?

劉明雄：安利現在絕對沒有團隊計酬。我舉個例子吧，大家一起玩捉迷藏，一個小個子可以輕易地躲在沙發后而不被發現，但一個巨無霸在這里卻無處可藏。安利擁有6000多員工，200多家店鋪，數十萬營銷人員，無論在政府還是公眾眼里都足夠大了。如果我們有團隊計酬，是不可能瞞得住的。

計酬方式的改變，確實對安利營銷人員的收入有很大影響，我們經歷了一段陣痛期，很多營銷人員對安利事業，甚至對這個公司失去了信心，直銷員大量流失。在那個節骨眼上出現這樣的情況，也是很正常的。

對此我們可以做的只是加強品牌建設，這幾年安利都投入很多經費做廣告和品牌，顯然現在知道紐崔萊的人比3年前多了很多。這個世界就是這樣的，產品不好賣時，肯定需要多一點的酬勞來激勵營銷人員，當產品更好賣了，他們也就漸漸接受了計酬方式的改變。更何況，這也不是公司想要改的，游戲規則是這樣，你想要在這個市場生存就只能遵守，別無他法。慶幸的是，這兩年情況已有改變，加入安利的直銷員人數已經遠遠多于退出的人。

《南風窗》雖然安利已經獲得了直銷牌照，但我們看到當年傳銷泛濫的陰影猶在。首先很多人現在仍分不清獲牌的直銷企業與傳銷的本質區別，其次安利直銷員的素質和營銷手法依然廣受詬病。你是否認為這是安利獲牌后依然很難完全擺脫公眾某些負面印象的重要原因?

劉明雄：是的，就在剛才坐的飯桌上，旁邊一家獲獎企業的負責人就問我，你們到底是直銷還是傳銷。我向他解釋，直銷和傳銷主要看兩個區別：第一是產品，直銷企業是真正研發銷售產品的，而傳銷企業根本不打算把產品賣給消費者，他們的產品只是拉人頭的幌子，價格往往是市價的10倍、20倍；二是入門門檻，傳銷入門時往往要繳納高額費用，或者購買高額產品，它真正的目的就是賺這筆“人頭費”。

很多人感覺安利的直銷模式跟傳銷還是很像，不是因為我們跟傳銷像，而是傳銷一直在刻意向直銷靠攏。直銷有產品，它也搞些產品作幌子；直銷有培訓、旅游，他也搞培訓、旅游，所以不懂得本質區別的外人看來覺得很相近。

安利直銷員在銷售中存在很多問題我一直都是知道的。

我相信其他企業雇用員工時都會設定一個標準，如文化水平、工作經驗等，這樣挑選出來的員工素質會很整齊。但直銷業不一樣，從業人員的進入門檻很低，除了年齡外沒有其他限制，我們沒法保證進來的全是好人。

死纏爛打、夸大產品功效、夸大安利事業的前景、貶低其他品牌產品等，都是公司明令禁止的違規銷售行為，但很多人偏要這么做，這些人里有求功心切卻不知道怎么做的，也有存心使壞的。所以安利每年都投入很多錢在直銷人員的培訓上，但是培訓只能幫助那些不懂的人，對存心使壞的卻沒有辦法。就像考駕照都要考交通規則，但每天依然有很多人明知故犯。　《南風窗》：那是否有一個管理監督機制去彌補培訓教育的不足?

劉明雄：我們有一個百人的營業守則團隊，專門負責打擊違規操作的營銷人員，每年都會開除很多違規(比如違規會議、折價銷售、夸大產品功效等)人員。

然而問題是，違規會議等問題比較好發現，但夸大產品功效、死纏爛打等情況，除非消費者向我們舉報，否則我們很難知道。而中國的消費者遇到這種情況，往往是采取息事寧人的態度，不理他就算了。等到公司終于發現問題時，這個違規直銷員可能已經傷害了很多消費者的感情。

每一個公司都有自己最頭疼的問題。安利公司現在的處境是這樣的：一個人今天加入安利，明天他就代表安利了，這意味著我們的名聲一直都放在一個很危險的位置上，一直要背負著這樣的“原罪”。但這個問題的解決要取決于整體國民素質的提高，只能慢慢來。

現代技術完備內控

《南風窗》：過往資料顯示。安利在中國的儲運成本僅占全部經營成本的4.6％，完善的內控應該是安利中國以往保持高額利潤的原因之一。而直銷轉型后200多家店鋪在全國各地開花，儲運管理是否成為安利將要面臨的新問題?

劉明雄：在內控方面，我們一直都有一套完善的物流管理系統，全面電腦化，隨時可以實現real-time――即每完成一筆交易。存貨賬馬上扣掉。所以每天結束營業時，每個店鋪的營業額是多少，一共賣掉了幾瓶蛋白粉，原來倉庫的存貨有多少扣掉了今天的營業額后庫存剩下多少，都一清二楚。即使出現人為造假，第二天也能夠馬上發現。

你剛才提到全國開店后的儲運問題，安利在廣州有一個工廠，同時配有全國物流中心以及一套現代化的物流管理系統。我們在全國有20多個外倉。由外倉供貨給店鋪。由于店鋪的租金比較貴，所以它應該保有最少存貨，存貨較少也比較不容易出現丟失現象，同時有利于“先進先出”的管理。

如何做到店鋪保有最少存貨，同時又不出現斷貨現象?這就必須對每一個店鋪當天營業所需的存貨作很精細的估計；總部也必須對各個分倉服務的幾個省市總營業額及產品需求有正確的預估，包括考慮季節性因素對銷售的影響及促銷等特殊情況。這些預估并不是人去做的，而是用復雜的電腦軟件，以不同的公式計算及考量完成。

做好“存貨一控制”對成本和利潤的影響的確很大，你可以看到它其實不是硬件投入問題，而是軟件和管理理念的問題。我知道大多數的中國公司總是存在著內控、損耗等問題，其實就是管理理念沒有跟上。

比如“先進先出”，操作起來確實很麻煩，要在整個倉儲和櫥位的規劃都有一套精細的做法。但是如果不嚴格執行，6個月后你就會發現有很多產品在你的倉庫里過期了，那就是企業的損失。我經常跟員工講，我們管理的是一瓶一瓶的東西，不是會揮發的汽油，所以一瓶的損耗都不允許出現。

所以，直銷轉型后，安利的儲運成本依然控制得很好，這兩年的利潤也一直保持增長。