營銷渠道管理
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營銷渠道管理范文第1篇
［關鍵詞］營銷渠道中間商渠道沖突
1引言
隨著市場經濟的發展，我國市場已經從早期的賣方市場進入買方市場，產品同質化日趨明顯，已不再是消費者購買產品時的主要參考因素。消費者更為關注商品的信譽、便捷度及增值服務等。可見掌握規模大、效率高、運作靈活、運營成本低的營銷渠道，是贏得了市場的必備之利器。因此，營銷渠道的管理對于促進企業發展，降低企業運營成本，推動企業改革，提高企業競爭力，實現企業發展戰略都具有深遠的意義。
2營銷渠道內涵
關于營銷渠道的內涵，有多種描述：市場營銷學權威菲利普·科特勒指出：“營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人；美國市場營銷協會（AMA）認為營銷渠道是企業內部和外部的渠道成員和經銷商（批發和零售）的組織機構，通過這些組織，產品或勞務才得以在市場銷售；美國學者伯特·羅森布羅姆將營銷渠道定義為與企業外部關聯的、達到企業分銷目的的經營組織；哈佛商學院兩位營銷學教授Slywotzky和 AdrianJ.認為營銷渠道是指“一個企業的整體運作，包括如何選擇顧客，確定和區分顧客反應，定義自身的任務和外包的內容，確認其資源，進入市場，是一個為顧客提供效用和在活動中獲得利潤的整體系統。”簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。
3營銷渠道的建立
3.1設計渠道
營銷渠道設計是營銷渠道建設中重要一環。營銷渠道設計（marketing channel design）是指為實現營銷目標、對企業的營銷渠道結構進行評估和選擇，從而改進原有的營銷渠道（營銷渠道再造）或開發出新型的營銷渠道（營銷渠道創新）。
好的渠道應該符合經濟的標準、控制的標準、適用可能性的標準。一般說來，消費品市場的營銷渠道較長，工業品市場的營銷渠道較短，當地市場的渠道較短，外地市場的渠道較長。在市場距離、商品、顧客相同的條件下，短營銷渠道比長營銷渠道更有效、更有利。日用消費品的營銷渠道多為寬渠道，消費品中的選購品和特殊品、工業品中的零配件等多為中寬度渠道，機械產品、耐用消費品、特殊商品等多為窄渠道。
3.2選擇中間商
設計好渠道后，建立營銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質量決定渠道整體的質量，影響渠道效率。在選擇中間商時，中小企業必須首先評價中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應該有一定的標準：如經營歷史，經營產品，經營規模、管理水平、償付能力、信譽、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力，最好選用實力與自己相當且全力以赴的中間商，因為大中間商實力雄厚，勢必討價還價引發中小企業渠道控制權方面的威脅；小中間商則實力太弱難以擔當開拓市場的重任，此外，中間商也在選擇廠家，中間商是否經營一種產品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預期利潤、風險，廠家只有給中間商優惠條件開拓市場，并把風險降到最低，中間商往往才會接受。
3.3制定渠道協議
簽訂經銷合同的期限不宜過長，最好以1年為宜，否則，中間商可能會利用長期合同及中小企業的弱勢地位，從事投機活動。簽訂短期合同，合同條款也會給中間商施加隨時可能被替代的壓力，如果它真希望繼續做企業的產品，會更加努力。簽訂經銷合同時不要輕易承諾總經銷權。即使市場上只有一個經銷商在做，也只承諾特約經銷權。很少有經銷商能覆蓋區域市場的所有二級批發和零售商，承諾總經銷權就等于放棄了中間商無法覆蓋的網點。另外，承諾總經銷權，也不利于廠家對市場的控制，也許初期中間商會有意見，但是只要廠家堅持“網點建設誰開發，誰管理到位，誰所有”的原則，對于中間商已開發并管理良好的網點，企業保證決不插手，最終廠商是可以很好地合作的。
4中間商管理
4.1建立中間商市場準入制度
中間商的市場準入是營銷渠道管理事前控制的一項重要內容。企業首先要確立中間商進入渠道的相關標準：如中間商的資質評價，市場覆蓋范圍，渠道評價，經營狀況，銷售規模，誠信度等內容。其次要建立檔案庫，將各中間商的相關信息歸納建檔。第三，相關部門根據標準及各中間商的相關信息對中間商進行審核評價，最終確定其是否能夠進入市場，將優秀中間商納入企業銷售渠道。
4.2建立市場預警機制
預警機制是事中控制的一項重要工作。對于已進入企業銷售渠道的中間商，要進行銷售過程監控。包括煤炭產品的發運、商務處理、貨款回收以及通過對中間商的定期調查走訪所了解的相關情況等內容，以便及時發現問題，果斷調整企業的銷售行為。如發現中間商有拖欠貨款情況，企業應該高度警覺，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及時回籠貨款，減少不必要的損失。同時對問題嚴重的客戶要重點監控，必要時終止與其合作，及時規避市場風險。
4.3建立對中間商的考核機制
考核機制是事后控制的重要手段。對中間商的資金實力，現有經營規模，社會資信實力，公共關系實力，市場價格，銷售品種，區域控制能力，為消費者提供服務的程度與能力，銷售業績等方面建立相關考核機制，及時掌握中間商的經營變化。根據中間商的相關業績及各項指標評定結果，進行綜合評價，作為今后營銷策略、渠道調整及價格制定的重要依據。
5營銷渠道沖突管理
Thomas和Schmidt(1979)通過調查后認為，沖突管理與計劃、溝通、激勵和決策同等重要，甚至比它們更重要。
渠道沖突最直接的表現是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區爭奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭奪同一目標顧客，引起無序競爭，造成渠道成員對企業的報復或經營競爭對手的產品。企業實施多級渠道營銷，如果在同一地區只有一個分銷渠道，渠道以統一的形象代表企業開展銷售，雖然不存在渠道沖突，不會造成渠道浪費和營銷策略的不統一，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競爭壓力而使渠道成員的積極性降低；如果同一地區設立多個分銷渠道，在解決了積極性的同時，又帶來營銷策略不統一、資源浪費和惡性競爭等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇，采用區域操作和專業指導相結合的模式是企業的有效選擇。
所謂“區域操作”就是在區域目標市場內，由一個分銷機構在所在地區獨家、全權、全力以赴地開拓當地市場。各個分銷機構應嚴格按照區域分區負責，壟斷地經營所在區域；同時，在企業的統籌安排下，企業可允許分銷機構適當地“越區銷售”，有限制地引入競爭機制，保持企業營銷渠道的活力。所謂“專業指導”是指企業在總部設立專業指導人員，這些人員不參與具體營銷業務操作，負責按行業、按產品進行宏觀的、全面的指導、監督、協調和服務，包括制定產品資源的區域配置方案、價格策略、宏觀形勢分析，產品專門技術的支持、各區域市場業績的分析比較，對分銷體制的維護協調、接受用戶對分銷機構的投訴等。企業必須清楚認識到不管是區域操作、專業指導都不可能完全解決渠道的沖突和活力問題，企業應根據實際和營銷環境的變化，嚴格地執行制度、及時地調整企業的制約、激勵機制。
參考文獻
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營銷渠道管理范文第2篇
論文提要：在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業界占據著日益重要的地位。在渠道管理內容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內容。激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的需求，執行中可分為三個層次操作，具體措施以直接激勵和間接激勵分類進行詳細展開。
營銷大師菲利普·科特勒在其《營銷管理》中指出：“市場營銷中間商一起構成市場營銷渠道。市場營銷渠道是那些為使產品或服務能被使用或消費而配合工作的獨立經濟組織的集合。”他認為，營銷渠道是指那些配合起來生產、分配和消費某一生產者的貨物或勞務的所有組織或個人。即商品從制造商到達消費者手里所經過的途徑。或者更具體地：營銷渠道指所有批發機構、零售商店及商等銷售環節。在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業界尤其是快速消費品行業占據著日益重要的地位。渠道管理內容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內容。
一、激勵實施的前提與意義
營銷渠道管理中，激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實行激勵措施，達到良好地激勵效果，使其產生最佳工作業績。
1、經濟的需求：追求銷售和利益最大化，不愿承擔過多銷售費用。
2、安全的需求：理性中間商總是會把貨款安全放在第一位，不會為了完成廠商期望的銷售任務而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財務負擔和直接經濟損失。同時，在經營中力求穩健，往往不會在市場前景不明朗的情況下做大量市場開拓工作。
3、權利的需求：力圖最大限度地控制零售客戶，希望賣場是自己的資源，自己是廠商和賣場的樞紐，不希望廠商越過自己直接和賣場溝通。
由此可知，只有激勵滿足中間商的需求，才能實現雙贏局面，即中間商實現產品銷售既得利益的同時，也使廠商獲得目標利益的實現。換言之，激勵有利于調動中間商的積極性與主動性，有利于廠商經銷政策的順利執行，并且通過對中間商的控制，使其嚴格執行廠商制定的分銷政策，進而避免“竄貨”與跨區銷售。
二、激勵實施的三個層次
了解了渠道中間商需要和明確了激勵的重要意義后，激勵的實施成為“決勝終端”的關鍵。詳細闡述激勵具體措施前，首先要明確的是，市場營銷工作的核心在于有效滿足客戶需求，而營銷渠道管理中激勵的核心則自然是為渠道成員提供支持。鑒于制造商與中間商是行業鏈條上的不同環節，在跨組織環境中，要建立高度互動的團隊需要仔細設計支持項目。即營銷渠道管理中的激勵，大方向上的原則是為渠道成員提供支持項目。整體而言，支持項目一般劃分為合作性計劃、伙伴或戰略聯盟和設計分銷計劃三類，支持性項目從戰略深度上逐級遞增。在松散的聯盟渠道中，合作性計劃為最常用的激勵方法。當然，具體的合作計劃操作方式，取決于廠商的想像力和執行能力。更進一步的，是結為伙伴或戰略聯盟。區別于較松散的合作形式，戰略聯盟強調廠商與渠道成員之間持續、相互支持的關系。通過建立更加互動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯盟，以期產生協同效應。最后，最復雜的具有高度主動精神的營銷隊伍建立方法是分銷計劃的設計。分銷計劃不僅僅遠不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴關系或者戰略聯盟的范圍。概括言之，分銷計劃的設計幾乎涉及渠道關系中的所有方面。這一方法的核心是建立一個有計劃、有專業化管理的渠道。通過廠商和渠道成員的合作，綜合考慮兩者的需求，以到達最好的激勵效用。因為成功、全面的分銷計劃，既為渠道成員提供垂直渠道所帶來的優勢，又維持各渠道成員間商務運作的獨立性，使雙贏狀態達到最佳化。
三、激勵實施的具體措施
基于激勵的三大層次指導，激勵實施的具體措施有著不同的分類。依據激勵采取的手段不同，可分為直接激勵和間接激勵等。直接激勵的實質是一種獎勵政策，指通過給予物質或金錢獎勵來肯定渠道成員在銷量和市場規范操作方面的成績。
1、采用返利的形式獎勵是實際營銷活動中應用最廣泛的激勵方法。此外，年終獎勵政策作為返利政策的一種，由于很多中間商和廠商較為看重，應單獨從返利政策中分離出來。實際上返利政策和年終獎勵政策內容基本一致，主要有過程返利和銷量返利兩種：
過程返利，是一種直接管理銷售過程的激勵方式，目的在于通過考察市場運作的規范性以確保市場健康發展。過程激勵通常包括：鋪貨率、售點氣氛（即商品陳列生動化）、安全庫存、指定區域銷售、規范價格、專銷（即不銷售競品）、守約付款等。
銷量返利，是為直接刺激渠道成員的進貨力度而設立的一種獎勵，目的在于提高銷售量和利潤。營銷實踐中通常有三種形式：銷售競賽，即對在規定的區域和時段內銷量第一的渠道成員給予獎勵；等級進貨獎勵，即對進貨達到不同等級數量的渠道成員給予獎勵；定額返利，即對渠道成員達到一定數量的進貨金額給予獎勵。2、給予中間商盡可能豐厚的利益也是直接激勵的重要策略。通過建立合理的級差價格體系，保證利益在各層次渠道成員間的有序分配，即保證每一層次的中間商都能通過銷售產品取得合理的利潤。制造商應本著公平合理、利益均沾的原則，從雙方的長期利益出發處理經營收益的分配問題，以調動每一層次人員的積極性，渠道才能順暢，效率才能提高，尤其針對初進入市場或知名度不高的產品。當然，廠商發展的不同時間、不同階段，每一層次所起的作用不同，級差價格體系也應做相應的調整。
間接激勵是指通過幫助營銷渠道成員提高服務水平、提高銷售效率和效果來擴大其利益，從而激發他們的積極性。通常采用以下幾種方式：
一是提供適銷對路的優質產品。這是激勵中間商的一個有效措施。制造商應該把中間商視為消費者的總代表，在產品的數量、質量、品種、價格和交貨時間等方面盡可能滿足中間商要求，為其創造良好的營銷條件。還應根據市場需要以及中間商的要求，經常地、合理地調節生產計劃，改進生產技術，改善經營管理，生產物美價廉、適銷對路的產品。唯有此，商品才能順利地進入最終市場。
二是積極開展促銷活動。加強對中間商廣告和促銷的支持，減少流通阻力，提高商品銷售力，促進銷售，提高資金利用率，使之成為中間商的重要利潤源。中間商在自己區域內進行促銷時，制造商應予于大力支持，比如協助中間商掌握產品的技術知識和開展技術服務；通過廣告宣傳，舉辦產品展覽和操作表演等形式來開拓產品銷售市場；并幫助中間商搞好商品陳列。有力的促銷既能提高產品品牌知名度，又幫助中間商賺取利潤，從而激發其推廣產品的熱情。
三是協助中間商進行人員培訓。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必須請中間商代為辦理。而我國現有中間商大多是以個體戶為基礎發展起來的，整體素質不高，發展到一定時期之后，很有必要接受管理、營銷、人力資源等方面的指導。制造廠商幫助中間商培訓人才的好處顯而易見：渠道維護和公司政策執行，都必須由業務員去推動和操作。即使運用現代信息技術和手段，既不能取代中間商和業務員的個人技能，也不能取代簡潔而正確的市場洞察力。培訓銷售代表的業務技能、溝通技巧和財務知識，提高中間商的整體水平，已成為消費品市場重要的非價格競爭手段。提高中間商的管理能力和營銷能力，并針對發展中遇到的具體問題，給予相應的解決方案，這樣不僅能解決中間商目前的贏利問題，也能解決其長遠的贏利問題。使中間商與廠商共同進步，成為能和廠商長期合作的戰略伙伴，在合作中實現雙贏。
主要參考文獻：
營銷渠道管理范文第3篇
關鍵詞：快速消費品；營銷渠道；營銷渠道管理
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.029
由于我國經濟體制的持續發展，快速消費品行業飛速發展，營銷渠道對其發展的重要性不言而喻。競爭日益加劇，快速消費品營銷渠道所面臨的問題逐漸顯現出來，研究快速消費品營銷渠道管理就變得十分必要。
1 快速消費品及營銷渠道概述
1.1 快速消費品的概念、種類及其特點
快速消費品通常指的是“使用壽命較短，消費速度較快的消費品”，包括食品、酒水、煙草和衛生用品等等。快速消費品的分類有很多種，其范圍也隨著快速消費品的發展不斷變化。AC尼爾森市場研究公司（Acnielsen）將快速消費品劃為兩大類：食品飲料類和非食品飲料類。消費者多表現為習慣性購買，且具有沖動性，購買過程簡單而迅速。再者，消費者的品牌忠誠度不高，產品同質化嚴重，消費者的選擇空間很大，更換障礙較小，對品牌的轉換較為隨意。
1.2 快速消費品營銷渠道的概念和特點
快速消費品營銷渠道是指那些配合起來生產、分銷和消費某一生產者的某些貨物或勞務的一整套所有企業和個人。它主要有以下特點：首先，需求層次較多。快速消費品涉及日常生活所必需的各類產品，為了滿足不同類型不同階層消費者的不同需求，要求營銷渠道具有多層次的零售方式。其次，市場覆蓋率較廣。快速消費品的消費者多且分散，對其分銷網絡的覆蓋率要求較高。再次，購買頻率較高，數量較少。消費者每次購買數目較少，次數卻較多，通常采納密集型營銷渠道。最后，物流要求較高。快速消費品消費周期短，購買重復，企業要將產品快速送到消費者手中，對物流周轉速度的要求也相應提高。
2 快速消費品營銷渠道管理存在的問題
近年來，快速消費品營銷渠道出現了一些新的變革，比如國內外零售終端力量崛起，營銷渠道由傳統水平模式向新型垂自模式轉變，以及物流行業深刻變革等，快速消費品企業在營銷渠道的管理上尚未跟上經濟發展的節奏。渠道管理問題層出不窮。
2.1 渠道成員間不正當競爭，竄貨問題層出不窮
不正當競爭行為，通常指的是企業采取非法或不道德的手段和方式參與市場競爭的行為。從長遠角度來看，損害了他人的利益，也會對自身的發展造成不利影響。但實際上很多企業為了維護自身的利益，采取各類不合法的手段競爭，而不顧對他人合法權益的侵犯，影響市場渠道的穩定。如果渠道成員為尋求自身利益，不顧市場穩定惡性竄貨，導致市場價格混亂，容易造成渠道成員和消費者對產品不再信任，使企業自身利益受到損害，也會破壞企業和渠道成員間的友好合作。
2.2 渠道成員忠誠度不高
企業在市場中尋求發展，離不開科學的渠道管理，渠道成員忠誠度的高低很大程度上制約和影響著營銷渠道的管理。目前，某些渠道成員忠誠度并不高，他們唯利是圖，只注重短期利益，而不注重品牌、顧客滿意度、客戶關系等問題，不顧長期戰略關系的建立，致使合作無法長久。
2.3 信用度惡化，貨款拖欠問題嚴重
信用度惡化、渠道成員拖欠貨款的問題呈愈演愈烈之勢，亟待引起企業更大程度上的重視。一些渠道成員不遵守協約規定，撕毀雙方合約，拖欠貨款，已成為司空見慣的事情，這使得企業不能及時收回銷售貨款，造成流動資金緊缺，制約了企業再生產，給企業造成了極大的經營風險。
2.4 渠道成員缺乏品牌意識
品牌正逐步成為企業經營的核心，對企業的生存和發展中起著決定性作用，但真正具備品牌意識的渠道成員并不多。因為對競爭和品牌的了解不夠深入，渠道成員習慣于運用廣告和促銷來拉動銷售。但很多渠道成員對廣告費用抱有不正當的想法，也不認真執行計劃，給企業帶來負面影響。
3 快速消費品營銷渠道管理的對策
3.1 完善商品防竄貨系統，巧防嚴查
渠道竄貨層出不窮，目前常用方法有：（1）廠商一體化。將具有較大銷售網絡的公司購買或控股，使之成為自己的銷售網絡，實現市場流通真正可控。（2）制定現實的營銷目標。根據市場定位和自身資源評估，制定切合實際的營銷目標。（3）簽訂不竄貨亂價協議。該協議具有一定的法律效益，為規范市場價格提供了法律依據。（4）外包裝區域差異化。對同樣的產品，根據區域的喜好差異，采取區域獨特的包裝。（5）統一配備發貨車，統一簽發貨運單。在貨運單上，標明地點、客戶名稱等相關信息，與區域業務員取得聯系進行監督。（6）完善促銷政策。合理制定促銷目標、獎勵制度等措施，以保障促銷活動正常有序進行。
3.2 建立渠道成員激勵和懲處制度，提升渠道成員滿意度
建立渠道成員激勵系統及獎懲措施，可以調動渠道成員的主動性和積極性，促使其認真執行企業銷售政策和策略，促使渠道體系的公正與發展。可采取的措施有：（1）激勵經銷商維持價格穩定。由于利益的沖突會出現竄貨亂價等行為，使得企業的信譽和利益受損，應制定激勵政策，維持價格的穩定。（2）激勵經銷商占用一定庫存。不僅能夠使得當地貨物供應充分，也有助于降低企業的庫存壓力。（3）激勵經銷商與企業之間的合作。對經銷商的銷售業績、信息交流等進行獎勵，加強合作關系。
3.3 建立信用體系，對渠道成員的貨物流通量進行相對控制
營銷渠道的正常運行，離不開信用體系的建立，快速消費品營銷渠道的快速發展必然加大對信用體系的需求，信用體系建設勢在必行。首先，企業應加強誠信文化建設，信用體系建設的根本環節是對誠信文化的傳承發揚，這是一項長期而艱巨的任務。其次，應加強法律法規建設，完善法律制度，培育法治精神，都有助于企業信用體系的建立，也是非常重要的一步，是信用體系建立必不可少的。再次，企業應加強培養渠道成員的信用意識和信用能力，構建信用促成維護機制和信用評價標準，促使渠道成員的穩定長足發展，從而對其貨物流通量進行管理和控制。
3.4 各品牌組織渠道成員增強對本品牌的認知
隨著消費者的品牌意識逐步增強，品牌的重要性漸漸顯現出來，其價值是不可忽視的。對企業而言，加強各渠道成員對本品牌的認知是提高綜合實力最有效的方法之一。企業可以通過不定期開展經銷商懇談會、企業領導市場走訪等各種形式，對渠道成員進行溝通和交流，使其意識到品牌對銷售策略的重要性，意識到品牌對于自身發展的重要性。同時，為了加強渠道成員對品牌的認知，企業可以設計品牌認知課程對渠道成員作出相關培訓，使其認識到品牌策略對于渠道發展的獨特性，從而在無形之中引導渠道成員積極主動地制定并執行品牌策略。
參考文獻
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營銷渠道管理范文第4篇
關鍵字：營銷渠道；渠道管理；航空公司；商
一、 引言
中國航空市場營銷渠道經歷了管制期、成長期、成熟期三個階段。管制期：1992年以前，民航尚未真正進入改革階段，機票銷售基本上是靠政府，還屬于計劃經濟時代死亡銷售模式；成長期：1992年以后，各地方航空公司紛紛成立，進入市場化，人林立。旅行社也大舉進入民航市場，分銷渠道開始成型，總體來說，這是一個混亂無序的渠道營銷階段；成熟期：2000年以后，外資進入旅游市場，幾大集團的整合，“明折明扣”的實行是這一階段的三大標志。分銷渠道以聯合、共享、資本重組等方式整合，開始進入有序競爭階段。目前，銷售市場占到了航空公司銷售份額80％以上的市場分額，航空公司對商的依賴程度達到了歷史最高。由于商本身就是市場經濟的產物，追求利益最大化是他們的最大目標，如何解決當前銷售成本過高、渠道體系不健全這兩大客票銷售難題已成為航空公司渠道管理得當務之急，本文擬從航空公司渠道形式得比較研究出發，對航空公司渠道銷售管理做一探討。
二、航空公司渠道形式比較分析
營銷渠道形式紛繁復雜，劃分營銷渠道形式的依據也是多種多樣，但從營銷渠道體現的關系來看，所有的營銷渠道形成無非是三種關系的體現：
市場交易關系，市場關系即交易關系，指獨立的組織或個人通過市場而建立的渠道交易關系。按照交易成本分析的觀點，渠道流中從制造到分銷各階段的交易職能，均在相互獨立的組織之間以一個短期或長期的市場合約進行分配并實現，被稱為市場交易，由此而建立的相互獨立的渠道成員之間的關系是市場交易關系。
非市場關系，在產品制造到分銷的渠道流中，如果有兩個階段以上的分銷職能由一個獨立組織比如制造商來承擔，這意味著交易行為發生在組織的系統內部，交易的雙方均服從一個管理中心的控制，或由某種形式的科層機構來協調，這種交易稱為內部市場交易或科層制度中的交易。因此，由于這種交易所形成的交易關系不具有外部市場關系的屬性，基于這種制度所形成的渠道關系，是所謂的公司一體化渠道關系，也稱為公司向一體化渠道關系。
準市場關系，準市場交易產生的一個理論假設是：通過降低交易的頻率、外部的不確定性以及避免一體化帶來的規模不經濟等問題，整個渠道的交易成本會降低而管理效率會得到提高。在準市場交易條件下，一個渠道流中的渠道成員之間的關系，既不是完全的市場交易關系，也不是標準的組織內部關系，而是介于二者之間的準市場關系。
對應上述三種關系，我們可以將渠道形式劃分為常規營銷渠道、一體化營銷渠道和關系型營銷渠道。
航空公司渠道形式有三種形式：（1）航空公司常規渠道形式。傳統或常規渠道由一個或一組獨立的生產者、批發商合零售商組成。常規營銷渠道是一種交易導向的營銷渠道，渠道成員之間的交易具有非連續性，相互依賴程度低，以價格機制決定交換行為的發生與否，雙方關系是短期的、松散的，同時因沒有關系專用資產而容易轉換。航空客票銷售市場的制就屬于這種常規營銷渠道形式。航空公司通過全國乃至全世界各地的商把產品銷售給乘客，商主要有旅行社、旅行批商、銷售人等。（2）航空公司一體化縱向渠道形式。市場交易關系對應的是常規市場渠道形式，科層制或非市場交易關系對應的則是一體化縱向渠道形式。航空公司的客運銷售渠道中的直接銷售形成就屬于一體化縱向渠道形式。航空公司在全國甚至全世界各地設立自己的銷售機構，免去中間環節，直接把機票銷售給乘客，簡稱直銷。（3）航空公司關系型渠道形式。關系型營銷渠道特指獨立渠道成員之間基于長期關系導向而構建的渠道關系，這種渠道關系以渠道成員之間的價值認同為基礎，以相互依賴、相互承諾為核心，旨在通過為消費者創造價值來實現渠道成員的雙贏和多贏。
航空公司營銷渠道形式比較。常規渠道形式的優點：（1）商有可能通過顧客的購買協同效應達到更大的市場覆蓋面；（2）優秀的商將自己視為顧客的采購而不是制造商的銷售，因此他們在為消費者創造時間、地點、數量等效用地同時，滿足航空公司進行規范交易地需要；（3）此外，獨立分銷商具有比制造商更強的分攤顧客接觸成本的能力，因而具有更徹底、更經濟的占有市場的強大優勢。在當今世界航空運輸領域，幾乎所有航空公司除了建立自己的銷售機構，將產品直銷給乘客外，還建立了強大的分銷網來提高銷售量。但是，消費者需求的差異性、市場在地域上的廣闊性、渠道成員規模的有限性等因素，決定了常規營銷渠道不但會存在而且會是一種主要的渠道形式。因此，任何試圖將商或其他中介排除在銷售市場之外的要求都是不現實的。
常規渠道形式的缺點：（1）從交易費用分析的觀點看，常規渠道形式存在產生“專用資產安全”、“環境適應性”與“績效評估困難”等問題的土壤和條件。同時，在渠道交易關系的形成階段中還有較多的環節如搜尋、篩選、簽約、監督、履約等，均會產生交易費用，致使常規渠道形式的交易成本較高；（2）空運市場的商不管規模大小，只收取已經售出的運力的傭金，而不承擔未售出運力的損失。如果商沒有有效地將機位售出，只會有少量傭金損失，但對航空公司而言，將會造成大量的座位被虛耗而沒收益，如何對渠道成員進行激勵，是常規渠道形式、渠道管理的難點。
航空公司一體化縱向渠道形式的優缺點。直銷具有快速、直接、無手續費等優點，可以大大降低營運成本，但是直銷需要強大的財力和人力支持，且要自己承擔全部風險，所以航空公司不可能完全采取直銷的辦法。隨著國際化的競爭日益激烈，以及股東對投資收益的要求日益提高，企業必須將重點放到核心業務上。財務收益的主要源泉是具有競爭優勢的少數相關核心業務，基于核心競爭力的認識，在缺乏充分的規模與顯著的競爭優勢條件下，分銷職能還是由獨立的分銷企業來執行更有效率。因此，作為擺脫過分依賴商的渠道選擇，航空公司擴展直銷是必要的，但只能適度。
航空公司關系型渠道方式優缺點。關系型渠道通過關系治理機制，使渠道成員能夠以有效的溝通達到相互的信任，由相互的信任實現長期的合作，其優點是使短期市場關系下因不斷改變交易伙伴而產生的搜尋、篩選、監督、履約交易費用降到了最低程度，同時，有效的溝通與相互的信任，也能有效地提高“專用資產地安全性” 、增強“環境地適應性”并降低“績效評估地困難”。另外，關系型營銷渠道中的獨立渠道成員在專業化的基礎上專注于自身的和行能力與優勢，可以避免一體化帶來的規模經濟、核心能力、科層制度的官僚行為以及內部機會主義行為等因素派生出來的相關問題。其缺點是關系治理機制對渠道管理的要求較高，需要較高的管理成本。
三、航空公司渠道管理對策研究
通過前面的渠道形式的比較，我們了解常規渠道形式雖然交易成本較高，但消費者需求的差異性、市場在地域上的廣闊性、渠道成員規模的有限性等因素決定了常規營銷渠道不但會存在而且會是一種主要的渠道形式，任何試圖將商或其他中介排除在銷售市場之外的要求都是不現實的。因此，我們只能在改善現有常規營銷渠道的基礎上，適度擴展直銷渠道以擺脫目前過分依賴銷售的不利局面，通過大力構建關系型營銷渠道來實現降低銷售成本的管理目標。
1.改善常規營銷渠道
從商的角度來說，總是希望能夠創造經營利潤，創造長期穩定的銷售來源，建立相對穩定的銷售網絡，希望得到航空公司更大的支持。同時，商也希望通過成功推出好品牌，謀求自己企業的區域競爭優勢。對于航空公司來說，除了在戰略上確立“以旅客為中心”的基本方針，更應該從市場拓展、市場營銷等方面體現關系處理的技巧，從而改善常規營銷渠道。因此，要從幾方面進行改善：加強營銷溝通、改善促銷策略、增進營業推廣、激勵渠道成員，同時要注意保持航空公司和商之間的實力平衡。
2.適度擴展一體化直銷渠道
當前，航空公司必須適度擴展直銷渠道，主要出于三個方面的考慮：一是有助于改變航空公司過分依賴銷售的不利局面。從市場營銷角度而言，航空公司離其真正的消費主題―――旅客越來越遠。航空公司應擴展銷售渠道，在市場需求有限的情況下分流客源，對人經營形成一定壓力，從而促使他們擺正位置，積極配合航空公司作好銷售工作。二是有助于降低銷售成本，增加收益。在目前銷售成本過高的情況下，直銷減少了銷售費的長期支付，無疑能降低銷售成本。三是有助于銷售服務質量，促進銷售。
航空公司發展直銷模式具體可采用電話直銷、直銷網點、銀企合作、網上直銷等方式。
3.大力構建關系性營銷渠道
從管理角度看，渠道決策原本是一個“自建還是外包”（Do or Buy）的決策。在渠道形成地對比研究中已闡明常規渠道與一體化渠道在利用成本與機會地協調方面存在替代關系，一體化可以實現最大地協調與控制，然而這種渠道結構也會因有限地規模和內在地官僚層級地無效性而導致很高的成本。另一方面，雖然常規渠道由于專業化和競爭市場上看不見地手而使效率提高了，但與之聯系的問題卻是控制與協調以及較高的交易費用，從核心競爭力對渠道變革的要求角度看“自建”不符合發展的趨勢，而“外包”必須要有新的形式。關系渠道本質是一種“外包”形式，它既具有市場交易的靈活性又能降低市場交易費用，既能以產權為基礎形成組織內部的有效控制機制，又能避免科層制度帶來的官僚弊病，因此，在改善常規渠道基礎上，適度擴大一體化渠道，大力構建關系型渠道使航空公司的必然選擇。（1）關系建立。關系建立階段由知曉和探查兩個互相連接的過程組成。要使一種渠道關系從最初的分離式交易走向長期的合作關系，從知曉、探查走向擴張、承諾的關系，需要考察雙方建立關系的預期與動機以及相互選擇的行為準則。（2）形成關系預期。一個長期的渠道關系一定是一個有著共同利益預期、相似價值認同的雙邊共同治理的渠道關系，雙對關系長期利益的預期越高以及對經營理念和企業價值的認同度越高，雙方對關系長期利益的預期越高以及對經營理念和企業價值的認同度越高，雙方相互依賴的基礎越牢固，構建長期渠道關系的可能性越強。這里長期利益體現在：資信度、客源以及強大的市場支持和安全感。（3）選擇渠道伙伴，建立交易關系。為建立一個渠道關系而選擇渠道成員，其背后的合理性是：渠道關系可使雙方獲得更大而且公平的收益。基于此，可以提出渠道關系建立的條件：第一，渠道成員擁有向共同目標市場提供增值的獨特資源與能力；第二，渠道成員對從渠道關系中產生的利潤，具有獲得一個公平份額的信心，這總信心建立在渠道伙伴過去的信譽與相互了解的基礎上；第三，一個渠道成員傾向于與一個擁有相反的價值、信念與運作時間的企業建立渠道關系。（4）關系維持與發展。在這一階段，工作的內容與目標，首先是試圖尋找到將一個短期渠道關系轉化為長期交易關系的條件；其次，增進溝通，建立和提高信任與承諾水平；其三，進一步提高上述工作的質量和效果，建立一個穩定的、長期的、以滿意為目標變量的相互對稱的關系興渠道。
四、 結論
本文運用渠道管理的基本理論，首先基于營銷渠道三種基本關系，將渠道形式劃分為常規營銷渠道、一體化營銷渠道和關系型營銷渠道。
其次，對航空公司三種營銷渠道形式進行比較分析，得出航空公司只能在改善現有常規營銷渠道的基礎上，適度擴展直銷渠道以擺脫目前過分依賴銷售的不利局面，通過大力構建關系型營銷渠道來實現降低銷售成本的管理目標。
最后，在航空公司營銷渠道形式的比較研究的基礎上，提出航空公司要通過營銷溝通、促銷策略、營業推廣、激勵渠道員工、保持航空公司和商之間的實力平衡等對策來改善常規營銷渠道；通過電話直銷、直銷網點、銀企合作、網上直銷等直銷方式適度擴展一體化渠道；通過關系建立、形成關系預期、選擇渠道伙伴，建立交易關系、關系維持與發展大力構建關系型渠道。只有這樣構建合理的渠道結構，才能獲得競爭優勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
作者單位：中國民航大學
參考文獻
[1][美]Simon Majaro. Marketing. [M].北京：中國人民大學出版社， 2001.120-125.
營銷渠道管理范文第5篇
隨著信息技術和Internet技術的快速發展和日益成熟，現代互聯網技術的不斷革新，網絡信息化管理逐漸成為計算機網絡應用中很具有發展前途的一個方向[1]。網絡時代，不同于傳統的時代，我們獲取信息和資源的方式發生了很大的改變，信息和資源的共享已經成為未來的發展趨勢，網絡信息化管理系統已經逐漸滲透到電信業務中。在這種新時代的背景下，如何才能使得電信自身吸引更多的客戶，最大程度的滿足客戶不同程度上的需求[2]，在留住電信老客戶的同時來挖掘一些新的客戶，努力的為這些客戶提供優良的服務，滿足客戶的需求，減少客戶的流失，提高電信自身的綜合競爭力，這些都是各大電信主管部門當前所面臨解決的重要問題[3]。
2系統分析
（1）系統需求分析。通過對某電信渠道管理業務的詳細分析，從而為了滿足先關的業務發展情況的需要，本文中的渠道管理系統的核心功能主要分為三個子系統：渠道操作管理子系統、渠道監控管理子系統、渠道分析管理子系統。（2）系統主要功能分析。目前，在信息化建設方面，某電信運營商集團已經建設了綜合營帳管理系統、計費系統、客戶服務系統、大客戶系統等都投入使用，并且取得了一定的成績。分析集團目前現有的一些業務和系統架構可知，從中可以發現實際上電信集團的基站、基本的通信網絡、交換機等基礎設施網絡平臺為用戶提供了豐富的基礎資源信息，從某種程度上來說，是電信集團內部的一個基礎的資源平臺。營帳系統是利用電信現有的網絡基礎資源最終為用戶提供不同種類的不同形式的產品以及服務。計費系統為用戶提供最基礎的使用產品以及服務的費用的一種依據。客戶服務系統主要是為了電信集團提供一個統一的形象窗口，提升電信集團的客戶服務形象。在電信的相關產品進入到市場營銷渠道的過程中，目前還沒有一個真正的信息系統給予這種業務一定的支持與幫助。電信的營業系統僅僅只是電信格局下的一種非常被動的銷售模式，主要是用戶主動的上門進行電信的各種業務和產品的銷售。因此基于以上的分析，如何更好的拓展電信的業務營銷渠道的主動銷售模式，從直銷模式、經銷模式、承銷模式、合作營業廳模式等。營銷渠道管理系統就是在這種背景下產生的，該管理系統能夠解決電信產品和渠道以及最終的用戶之間的一種傳輸過程的信息化管理，為電信的產品最終有效地銷售給用戶，并且提供相應的信息化的支持。（3）功能模塊圖。系統功能模塊圖如圖1所示。（4）系統架構。本系統的總體功能是建立在滿足多級用戶在網絡上對相關電信運營商集團的信息進行訪問和管理，為電信運營商集團業務渠道管理系統提供一個高效安全的管理軟件，從而提高電信運營商集團業務渠道管理系統的利用率等，能很好的規范電信運營商集團業務渠道管理單位內部的管理機制，并且具有良好的人機交互界面。電信運營商集團業務渠道管理系統功能結構模型，主要有七個子系統構成：基礎信息管理、日常管理、考核評估管理、銷售管理、庫存管理、消息管理和系統管理。
3系統實現
系統在是J2EE體系下基于JSP技術實現，下面以經銷商管理為例對實現效果進行介紹。經銷商管理實現效果如圖2所示。
4總結與展望
