管理部門考核方式
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管理部門考核方式范文第1篇
關鍵詞：國有商業銀行 銀行管理 績效考核 經營績效評價
加入世貿組織以來，國有商業銀行面臨著更多的挑戰，尤其是人力資源的爭奪更為激烈，必須加強內部人力資源管理和改革。當前，最大的問題在于，國有商業銀行在人力資源管理上還處于“資源管理”階段，在操作上很難分解和量化績效指標和考核標準，在理論研究上也存在較大瓶頸。目前，商業銀行績效評價主要分為外部研究和內部研究，外部研究是以實證方法考察上市銀行的報表等信息，并得出其經營效率和競爭力，其優勢在于客觀、準確，以數據說話[1]。內部研究是建構商業銀行績效評價的內涵、框架、指標、戰略、資源、約束等方面，影響、甚至決定著商業銀行的經營與發展。國有商業銀行已經不能再走規模擴張和資本補充的粗放式發展，而是應該以價值經營和創造為目標的內涵式發展，尤其要探索管理類部門績效考核的有效方式。
1.國有商業銀行管理類部門的人力資源及其問題
商業銀行管理部門的人力資源管理關系到國有銀行的戰略發展，需要有計劃、針對性的配置，要與銀行業務發展相結合，要對相關人力資源的潛能進行考察和挖掘。但是，目前的國有商業銀行管理類部門的人力資源存在很多問題，制約了管理類部門的潛力和發展。
第一，管理類部門不能像業務類部門那樣，明確反映銀行業務發展和戰略措施，不能執行和落實銀行的戰略發展和長遠規劃，在操作上不能準確把握管理的力度，影響了管理效果。
第二，國有銀行管理類部門在人力資源配置時，缺乏制度性和規范性，常常在缺乏人手或人員調動時才臨時性地決定人力資源配置問題，造成人員流動的盲目性和不均性，影響了人力資源配置的效率。
第三，國有銀行管理類部門在人力資源考核時，不能從全局和考核角度進行配置，主要依賴模糊化和主觀化的評價，量化和客觀評價標準和體系還未建立，經驗判斷占據主導地位，讓人力資源配置顯得較為隨意。
第四，國有銀行管理類部門在崗位設置時，缺乏整體設計和局部細化，不能明確部門、人員的崗位職責、權利和獎懲，影響到人力資源配置的甄別和提升。很多新進人員要經過較長時間才能適應崗位，在某種程度上造成工作的滯后和脫節。
2.國有商業銀行管理類部門的績效考核及其問題
國有商業銀行管理類部門的績效考核是國有銀行管理體系的重要組成部分，對國有銀行的長遠發展具有深遠影響。但是，目前尚未建立健全商業銀行管理部門的績效考核體系，沒有納入整體業績考核指標，不能體現銀行管理的業績和效率。對管理人員來說，非量化的考核方法存在諸多問題，其中最明顯的是無法保證考核的效度和信度，個人很難得到績效反饋，并根據考核反饋和結果進行改進和創新。這樣一來，無論是銀行管理類部門，還是管理人員，都無法建立合理互動的考核傳達和接受機制，不利于從整體上提供銀行管理水平。
首先，在國有銀行中，管理類部門有著較強的特殊性，銀行業務部門的業績目標和戰略規劃不能直接反映到管理部門的考核體系中，客觀上造成業務考核與管理考核的脫節。在目前國有銀行的業務和管理現狀來看，國有銀行的戰略部門可以將績效指標分配至業務部門，但是很難將績效指標分配到管理部門，但要保證管理部門與業務部門的對等。
其次，對管理部門內部來說，由于分工和工作性質的原因，管理類部門的工作之間存在依賴性較強的問題，在具體考核上難以分解，不能保證每個管理人員合理地分配到考核指標。對比商業銀行，此類考核指標主要通過直線經理來主管，具體由人力資源部負責具體協調和操作，但不能確保全面和實質性判斷。這種考核體系對直線經理的要求較高，如果直線經理在業務水平和管理經驗上缺乏必要的高度，就很難確保考核指標分解的公平合理，無法調動管理人員的積極性。
再次，客觀考核體系沒有建立健全，過度依賴主觀評價，影響到管理考核體系的科學性。量化指標能夠在一定程度上確保考核的客觀性，但缺乏操作和細化，并且在評價指標和考核體系的理解也存在不同理解。如果不能消除環境和評價主體的主觀影響，管理考核就無法客觀、真實地反映管理人員的表現，造成不同主管人員對相同評價對象的不同評價。
最后，國有管理類部門的績效考核相對封閉，沒有借鑒包括績效考核激勵機制在內的考核體系的作用，在操作上不能做到公正、透明，在計劃上無法實現長、中、短計劃的結合，沒有實現管理類部門績效考核的長效機制。在實踐中，直線經理等主管人員缺乏與管理人員的溝通和鼓勵，管理人員無法得到有效的指導和矯正，造成對管理工作的隨意和懈怠，甚至不滿情緒能夠影響正常工作的開展。
3.國有商業銀行管理類部門的績效考核及其改進
以上主要是從人力資源和績效考核等角度分析國有商業銀行管理類部門的問題，現在也從這兩個方面進行改革。
第一，人力資源配置方面，要針對管理部門與業務部門的實際需要，做到崗位職責與人員能力、業務團隊與人員風格、公司文化與人員文化素質、公司戰略與人員發展等匹配[2]，這是解決問題的基本原則。在實際操作中，要做量化考核與主觀調研的結合，克服管理部門選拔指標難以量化的困難，通過訪談、測試、調查等途徑，監控人力資源配置的實際效果。
第二，績效考核方面，要根據工作需要選取最合適的方法，有針對性地開展考核工作。一方面，考核指標要適度量化與主觀評價相結合，量化指標針對短期結果，主觀評價針對長期結果，實現銀行短期利益與長遠利益的結合。大膽嘗試和采用評分、訪談、描述等方式，結合自評、領導評價、同事評價等不同主體，避免考核可能帶來的風險和負面影響，讓考核限定在合理的范圍以內。尤其要注意考核完成之后的反饋工作，積極開展考核效度和信度的全方位調查和跟蹤，通過量表回顧和訪談等手段獲取相關信息。
參考文獻：
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管理部門考核方式范文第2篇
Abstract: In this paper, combined with the characteristics of the design units, based on design units performance appraisal selection, evaluation and assessment time arrangements, the design unit performance appraisal ideas and the problem should be paid attention to are proposed, and the useful design unit performance appraisal exploration at this stage is provided .
關鍵詞:設計單位;績效考核;研究
Key words: design units; performance evaluation; study
中圖分類號:F24文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)24-0163-02
0引言
績效考核是人力資源管理中的一個重要組成,是單位對員工某一時段工作的檢查,是指導企業評聘員工和獎懲員工的依據。但目前國內單位卻一直把它作為一個雞肋對待,一方面非常重視,每年都要興師動眾的進行績效考核;另一方面,又不得不承認無法做到準確、公平的考核,而且考核的結果存在很大的水分。
而國內設計單位大多由事業單位改制而來,在管理模式上依然保留了事業單位的一些痕跡。因此,設計單位的績效考核在很多方面往往比一般的企業要復雜。
1設計單位績效考核現狀
由于上述原因,目前國內設計單位的績效考核不僅達不到預期的效果,而且影響了員工的積極性,產生了許多不良后果。
①考核流于形式。設計單位是一個腦力勞動密集型單位,員工大多知識水平高,往往相互之間以和為貴,誰也不愿意得罪別人,何況大家都辛苦了一年,沒有功勞也有苦勞,在績效考核中往往都給打高分;②主觀意識占主導。由于績效考核主要是由規定的人員對相關的員工進行打分,因此打分人員的主觀起到了決定作用。在實際中往往出現考核者根據與考核者關系好壞打分,忽視其余工作只根據看重的個別工作業績打分,道聽途說不掌握全面信息就打分等現象;③利潤(或收入)指標比重大。很多設計單位把設計利潤(或收入)作為考核指標的大頭,這樣的指標體系往往帶來誤導,使單位員工盲目追求利潤。④考核標準不恰當。很多設計單位在考核時,要么評判標準模糊,讓考核者感到很難下手;要么評判標準不切實際,讓被考核者感到無法實現。這些標準的不恰當,讓最終的得分令人難以信服。
2國內主要的績效考核方法
目前,國內績效考核方法很多,主要有:平衡記分卡、目標管理法、關鍵績效指標法、全視角考核法、重要事件法、序列比較法、相對比較法、強制比例法、等級評估法等。對于設計單位,上述考核方法不能簡單使用,而是針對設計單位人員、工作、組織等多種因素進行具體分析,既可能是一種,也可能是多種的組合。
3設計單位績效考核體系的構建
在設計單位,員工主要分為兩種:技術人員和管理人員,其中技術人員占絕大部分。這兩種人員的工作性質、工作方式、工作特點截然不同的。相應的,部門也分為生產部門和管理部門。
3.1 考核方式的選擇。由于設計單位人員及部門的分工和特點,我們考慮在設計單位使用多種方式的組合對設計單位人員進行考核。
①技術人員和生產部門的考核。技術人員主要從事設計工作,具有流程化的特點。雖然不同的項目在技術上、專業上不相同,但流程卻完全一樣,尤其是國內設計單位都采用了ISO9000質量管理體系對設計流程進行控制。其流程的嚴謹性和各階段的獨立性、順序性使其成為對技術人員和相關管理人員考核最好的平臺。生產部門主要由技術人員構成。
由于技術人員和生產部門的工作創造產值和收入,向客戶直接提供設計成果和服務,是單位工作的主體,其技術水平直接影響單位的技術和科研以及單位的信譽、品牌等無形資產,因此,應選用平衡記分卡進行考核。但由于一年或一個設計服務周期內,同一個人員或部門的工作大小不均衡,加上生產任務緊張,不可能對所有的項目都進行考核,因此,要選擇重要項目的關鍵指標。
②管理人員和管理部門的考核。管理人員主要從事管理和服務工作,具有重復性和不可量化的特點。不同管理部門的工作沒有可比性,流程也不盡相同,對產值收入的影響也不同。因此對其考核必須依據其工作職責及作用進行具體設置。管理部門主要由管理人員構成。
管理人員和管理部門的工作不直接創造產值,但其工作的好壞對其管理、服務的技術人員和生產部門有直接影響,從而影響產值和收入;同時對成本、生產效率、市場開發、資本運營等涉及單位盈利能力和效果的影響也很大。因此應選用全視角考核法進行考核。同樣,由于管理人員和管理部門的具體工作影響程度不一樣,對于一般性事務或領導臨時安排的事務可以不進行考核或比重很低,對其考核要將其工作進行目標分解,尤其對重要事情要加大比重。
③領導的考核。在管理人員中,還有一個特殊的層面,那就是高層領導。對他們的考核不能完全按照普通管理人員的考核,因為他們的決策和管理對整個單位能產生致命的影響,同時,他們的工作不可能完全公開,信息不會對稱。
很多單位對領導的考核往往使用“稱職”、“不稱職”或“信任”、“不信任”進行考評,這種考評過于簡單,起不到激勵和約束的作用,更容易讓領導成為“老好人”。
鑒于領導的特殊性,可以選擇目標管理法,在此基礎上選取一些重要事情中的關鍵指標進行考核。
3.2 考核點的設置。
①技術人員和生產部門。由于設計單位技術人員和生產部門的各項工作都圍繞ISO9000管理體系中的流程,因此,我們可以將考核也植入該流程中,在有工作交接的地方設置考核點,確定該點的考核指標,由工作接收部門的人員對交付的部門和人員進行評價。如設計校審階段,設計人將圖紙交付給校對人員時,校對人員根據圖紙的問題多少對設計人員進行評分,交付給總工審核時,總工依據圖紙的技術問題多少對設計、校對人員進行評分等等。這樣,一個項目完成后,不僅資料齊全了,該項目涉及人員和部門的考核工作也完成了。考核結果交考核部門留存,以備年終統計時使用。②管理人員及管理部門。由于設計單位管理人員和管理部門也有各自的工作流程,可以像技術人員和生產部門一樣,將一些考核放置于這些工作的流程中,并在交接過程中進行考核。但也有些工作是無法分解的,因此在對這些工作考核時只設置一個考核點,就是工作結束時進行考核。考核結果交考核部門留存,以備年終統計時使用。③領導層。領導的工作往往受外部環境的影響比較大,一般應在某項工作的結束后對其工作的各項指標進行考核。考核結果交考核部門留存,以備年終統計時使用。
3.3 考核周期及考核時間。設計單位生產任務和獎金發放一般以年為單位進行循環,因此考核周期也應設置為以年為周期。在每年的年末,由考核部門將年中各階段的考核情況進行收集,對于還沒有進行考核的人員和部門依據其類別統一組織一次考核。
由于很多人員和部門的考核分散到一年的各個時期,不僅節省了年終考核的人力物力,還避免了時間過久造成情況失真的現象。
3.4 考核體系建立應注意的問題
對設計單位人員和部門的考核體系要充分結合本單位的實際特點,結合本單位的各項工作流程,根據技術人員、管理人員以及生產部門、管理部門的具體工作,依據上述方法選擇必要的、有代表性的、關鍵性的指標。
設計單位在建立考核體系時,應主要以下幾個問題:
①績效考核要強調全員參與。績效考核是關系到設計單位及各位員工、各部門利益的一個重要管理手段,不是領導或人力資源部門及考核部門單獨的工作。因此單位要將其作為一項重要的管理制度,向每一位員工進行宣貫,要讓員工積極參與。②工作分解要適當。由于設計單位的績效考核是與其工作流程或目標分解相關聯,因此各項工作的分解十分重要,不能將一個人的工作分解成幾部分,也不能將幾個人的工作重疊考核,更不能隨心所欲亂分。③考核指標的選擇要合理。績效考核中,指標的選擇非常重要,能左右考核結果的有效與真實,因此設計單位要注意指標的選擇,要選擇對設計成果、企業信譽、產值等等重要因素影響大的指標。要認識到指標選擇的目標是對工作的檢驗,而不是單純的量化。④分值比重的選擇要合適。分值比重具有一定的導向性,能指導員工在工作中的重心,因此對重要的指標的比重要加大。⑤加強工作透明化和信息對稱化。工作透明和信息對稱可以有助于績效工作的進行,保證結果的真實和有效。⑥要注意考核結果的應用和反饋。績效考核的作用不是簡單的評價過去的工作,更重要的是檢查員工工作與企業目標的一致性,讓員工把企業目標與他的職業生涯結合起來,指導員工下一步的工作。
4結論
績效考核一直是企業的難題,設計單位也不例外。尤其是設計單位更依賴與技術人員,因此容易對技術人員采取懷柔和寬松政策。因此,本文將技術人員與管理人員的考核分開處置,避免二者考核標準強行統一造成的矛盾。對設計單位來說,需要結合本單位的實際情況認真選擇本單位的實際考核方法。
參考文獻:
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管理部門考核方式范文第3篇
水利單位作為傳統企業，其人事管理已經不適應新的經濟要求，需要轉向現代人力資源管理模式，以保證水利單位的健康發展。水利單位應合理地設置組織崗位，科學地制定績效制度、獎金制度等，加強對人力資源的開發，積極進行基礎管理，從而建立良好的人力資源管理體系，為水利事業的發展奠定堅實的基礎。
［關鍵詞］
水利；人事管理；人力資源管理
隨著社會經濟的不斷發展，各個單位面臨的競爭愈加激烈。人才是決定企業生存與發展的重要因素，只有提高人才管理水平，才能保證企業的良好發展。在水利單位中，其傳統的人事管理體制已經無法適應現代經濟發展的要求，人事管理方面存在較多的矛盾和問題，而傳統的人事管理理念和方法與現代人力資源管理存在明顯的差別。那么，水利單位如何由人事管理轉向人力資源管理？對此，本文主要在人力資源管理的基礎上圍繞該問題進行探討，為我國水利單位人力資源管理的建設提供參考建議。
1提高管理地位，轉移管理中心
人事管理轉向人力資源管理的實施，表明了水利單位加深了對人的管理的認識。傳統人事管理從事的事務較簡單，且人事管理者并不參與單位高層的戰略決策。而人力資源與人事管理有著本質的不同，人力資源是單位經營戰略中重要的組成部分。單位的戰略反映著對本單位在當前市場環境中面臨的挑戰，而人力資源管理可為單位提供優化員工配置、工資計劃等提供重要信息，有利于單位可根據本單位的經營現狀、未來經營規劃來設置相當的崗位、培訓計劃、工資待遇等計劃，幫助本單位逐漸適應現代經濟的發展，提高本單位的競爭力。人力資源管理管理突破了傳統人事管理重視物不重視人的思想，而是著力于發揮人自身的價值，可從生產率的技術要素中將人脫離出來，發揮人的內在潛力。人力資源管理不再通過嚴格的監督和控制制度管理人，而是積極發揮員工的主觀能動性和潛力，以提高人力資源的利用率，從而為單位的發展奠定良好的基礎。同樣，東港市友誼灌區管理處作為基層水利單位，首先應重視人力資源管理的重要性，提高了人力資源管理地位，轉移管理中心，結合現代化管理手段提高人力資源的管理效率。
2水利單位由人事管理向人力資源管理轉變的具體措施
2.1結合實際情況制定改革措施
水利單位人事管理中存在較多的不足，如單位的管理層次較多，設置的機構以及各個機構的員工數量較大，但是真正的核心技術人員并不多，與外部環境接觸的部門較少，缺乏有效的信息反饋渠道。對此，水利管理單位可根據單位的實際問題，提出具體的改革措施。其改革措施可包含以下幾方面的內容：首先，水利管理單位先成立人力資源改革專項小組，專項小組成員調研水利單位組織結構的實際情況，并根據水利單位的情況提出人力資源規劃方案、崗位設置分析報告、職工管理方案、績效考核方案、人才招聘方案等，由水利管理單位管理層級根據各個調研結果和分析報告決定組織結構的規劃，確定崗位、績效考核制度、職位工資待遇和招聘方式等，形成初步的人力資源管理體系。
2.2規劃設置組織結構
水利單位崗位職能不清、層次較多。針對該問題，人力資源改革專項小組可對單位的實際組織結構情況進行調研，結合各個管理層級的和部門的建議，確定各個部門和崗位的具體職責，避免各個部門和崗位職責、職能交叉重復，減少工作推諉情況的發生，提高各個部門的執行力。在此基礎上，水利管理部門設置各個部門的工作目標，促使各個部門明確本部門、崗位的工作職能，并積極圍繞該項工作目標開展各項工作，以優化工作效率。水利單位機構數量較多，針對此問題，水利管理部門可在實際調研結果和各方意見的基礎上，設置直線制的管理結構，精簡結構，設置財務、工程、人力資源等總管理部，以簡化水利單位結構，提高管理效率。
2.3推進改革崗位設置
水利單位人員多、崗位多、核心技術人員少，對此，人力資源改革專項小組對單位的工作效率進行調研和分析，并歸納總結各個科室、部門的意見，提出崗位設置方案，并對方案進行詳細分析，而水利管理部門可據此應用更合理的管理方式，以加強對人員的管理。相關部門開展崗位改革時，可按照循序漸進的原則推進改革措施，以保證人事管理順利過渡到人力資源管理。例如，在績效考核的應用中，可根據工作績效、崗位職責為參考依據，弱化體制的差別待遇，讓水利單位均按照統一的考核標準進行考核。在獎金制度上，可盡量減小崗位、職稱以及體制的影響力，實施統一獎勵標準。
2.4確定人才招聘方式
人才是單位生存和發展的重要因素，良好的人才可為單位帶來較大的經濟效益。較多的優秀人才可促使單位形成積極進取、力爭上游的工作氛圍，有利于單位的發展。根據現代管理理念和水利單位的發展需求，水利管理單位開展副總經濟師、財務科副科長、人力資源科副科長等職位的招聘，并通過競爭上崗的方式選拔優秀人才。所有選拔過程均公開進行，采用筆試、面試、工作能力測評三個環節對競爭人員進行評價，按照排名由高到低的順序選拔人才。競爭上崗的方式可有效提高本單位員工的綜合素質，有助于本單位工作執行力的提高。
2.5實施系統績效考核
單位組織利用量化績效考核的方式進行人員考核是提高人員管理效率的重要方式。水利管理單位可實施系統性的績效考核模式，對被考核人員進行全方位的考核，并根據綜合評分進行名次排序。績效考核過程中，嚴格根據分數對應的考核等級進行考核，以確定本單位的優秀員工、優秀集體，并結合獎勵制度，為優秀員工和集體予以一定的獎勵。水利管理部門實施績效考核制度時，應總結考核制度的實施經驗，分析績效考核制度實施過程中的不足，并積極改善，以完善績效考核制度，從而最大限度地激勵員工，使各項工作均達到預期標準。
2.6明確獎勵分配制度
水利單位以往采用基本工作制度，工資待遇與工作績效的無關聯，只能為職工的基本生活提供保障，無法有效激勵員工。而隨著水利管理單位不斷加深對人的管理的認識，相關管理部門設置了獎勵制度，如節余獎、特殊貢獻獎、供水目標獎等，在一定程度上激勵了員工。其中，供水目標獎具有績效獎勵和效益獎勵的特性，該獎項將員工的工作與其所在單位的效益聯系在一起，有助于提高水利單位員工工作的積極性和團隊合作的精神，促使員工積極完成供水目標，從而為其單位帶來經濟效益。工作績效考核制度和獎勵制度的實施體現按勞分配的精神，是人力資源管理的重要方面。水利單位所有的部門和職工均有資格參與特殊貢獻獎的評選，以鼓勵單位所有員工積極地為本單位作出貢獻，促進單位的發展。水利管理單位實施獎勵制度可有效提高員工工作的積極性，有助于提高單位整體工作效率和良好文化的建設。但是，相關部門應注意審核獎勵制度的科學性、合理性，最大限度地發揮獎勵制度的激勵作用。
2.7加強人力資源開發
水利單位人事管理員工工作的時間較長，思想較保守，不利于人力資源的改革。對此，水利管理部門加強了人力資源的開發力度，以加強培訓的方式打造優秀員工，以提高員工的整體素質。水利管理部門制定職工培訓計劃和管理措施，并制定對應的管理制度，保證各項工作順利進行。水利管理單位開展企業文化、人力資源管理、企業管理等方面的培訓，轉變企業管理層級的思想觀念，引進先進的理論知識和技術，減小人力資源管理改革阻力。水利管理部門開展培訓工作時，可通過開展集體學習、實際操作、視聽教育的方式進行，并采用考試、討論、寫論文的方式對水利單位職工的學習情況進行考核，考核不合格者需重新學習，從而保證培訓效果。
2.8加強基礎管理
水利管理單位可通過加強基礎管理來提高水利事業管理的工作效率，例如，東港市友誼灌區管理處引進人力資源管理軟件，建立人力資源數據庫，定時更新各項人力資源的變化情況，從而為單位決策提供有力支持，提高了管理水平。
3結語
水利單位的工作效率較低，且未完全發揮人力資源的潛力。對此，水利管理單位需積極開展人事管理轉向人力資源管理的改革，建立完善的人力資源管理體系，以提高單位員工工作的積極性，促進單位人事和諧，營造良好的、積極進取的氛圍，從而促進水利單位健康發展。
作者：李丹丹 單位：遼寧省東港市友誼灌區管理處
主要參考文獻
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管理部門考核方式范文第4篇
石油鉆井行業屬于高風險、高投入行業，生產作業過程中稍有不慎就會造成事故，且事故后果往往較為嚴重，目前國家不斷加強對生產安全事故的處罰力度，加之社會對人的生命安全的認識不斷深化，迫使企業進一步加大對生產安全的資源投入，而所有資源投入的核心就是人，對人的行為安全的有效把控的重要手段便是安全績效考核，要抓好安全績效考核一定要充分結合企業資源配置、生產背景、隊伍能力等因素，盡可能的采取簡潔、可行的措施。
二、當前石油鉆井企業績效考核面對的難點問題
我國當前雖然放寬了石油鉆井行業的準入，使得部分民營企業得以進入這一高風險、高回報領域，但現階段中石油、中石化等國有大型企業仍然是這一行業的主力軍，無論是國企還是民營企業，它們的自動化、工藝化程度都還沒有達到西方一流鉆井企業的程度，從現代鉆井技術的角度來看，它們依舊屬于勞動密集型企業。因此，在面對如此龐大的人力資源考核上需要開展的工作非常繁瑣。
（1）近些年中石油、中石化為有效的提升安全管理水平，引入了西方公司的一些管理模式。以中石油為例，自2003年與杜邦公司開展安全管理咨詢合作開始，全面引入健康、安全、環境管理體系，即HSE管理體系。在內部考核上也同樣使用了以HSE管理體系29個基本要素為基礎分解的考核指標，無論怎么分解，動輒都是幾百上千項考核指標。這樣一種分解方式，看似考核涵蓋面廣，考核客觀，實際上要切實完成每項指標的考核難度極大，久而久之考核就成了一種形式主義。這也體現了安全工作考核上的一個誤區，計劃上面面俱到，實際操作中形式化，沒有考慮實際情況。
（2）對待考核的態度有待改變，在安全考核上重在于處分，對待犯錯高壓態勢，而不是注重引導，營造良好的競爭氛圍。另外將安全考核結果作為總績效的一小部分進行兌現，不利于全員形成安全績效的概念，弱化了各級員工對安全工作有效性的認識。
（3）安全績效考核的量化指標模型還未形成。對石油鉆井企業員工的安全績效考核不同于一般銷售型企業的員工專項績效考核，目前還沒有形成合理的、成熟的量化考核指標模型，在大部分考核指標的確定上還未能結合實際工作，在考核過程中一定程度上還要受考核人員自身對工作認識程度的影響。
三、強化安全績效考核效果的途徑
（1）建立明晰的全員HSE責任。明確企業安全生產總體目標、階段目標、企業安全責任、企業重點安全工作任務，將以上內容向企業全員進行告知，并在此基礎上層層分解，明確各級單位、部門及全員安全職責，使全員掌握在相應的崗位上該干什么，形成清晰的安全生產責任體系框架。
（2）明確安全績效考核流程。一是對企業最高領導層、各職能部門將考核分為年度考核、季度考核，對基層單位將考核分為年度考核、月度考核。二是組成公司兩級考核工作領導小組，第一級小組成員由公司最高領導層、各職能部門、工會負責人、安全管理部門全體人員組成，明確考核牽頭部門，每季度考核結束后由考核領導小組召開會議，確認企業領導層、各職能部門考核結果，明確改進方向。第二級小組成員由公司最高領導層中分管安全工作的領導、考核牽頭部門、各基層單位負責人、工會負責人、安全管理部門全體人員組成，每季度最后一個月考核結束后召開考核領導小組會議，確認當季度3個月的考核結果，明確改進方向。三是季度考核、月度在當季、當月結束后10至15天內完成，每年年度考核與當年最后一個季度或月度考核相結合，考核結果在考核會議確認后向相關單位全員進行告知，5天內對考核結果有異議的應向考核領導小組反映，具體由考核牽頭部門先期受理。四是考核牽頭部門由安全管理部門、人事勞資部門、工會組成，安全管理部門主要負責牽頭開展考核具體工作，人事勞資部門負責考核兌現，工會組織負責受理考核異議。
（3）建立以引導工作改進為原則的安全考核機制。在考核內容打分標準的確定上根據完成效果進行分級，并設立考核兌現遞增制，明確完成一項工作進行一項兌現，完成效果越好兌現越高，對職能部門、基層單位建立內部兌現分配標準，明確對一項工作的完成起到絕對作用、相對作用、未直接介入工作的分級分值標準。
（4）明確考核具體事項。企業安全工作分管領導、安全管理部門全員、基層安全監督建立表格化的工作日記，每日記錄當天主要工作，每個考核周期結束后10日內，由安全管理部門匯總當階段所有工作日記表格，明確需要在當季度進行考核的重點安全工作，并分配各項工作分值，明確各項工作打分標準，形成考核打分表，考核打分表經企業主要領導及分管安全工作領導審核通過后進行考核打分。對企業領導層、各職能部門的安全考核由企業安全分管領導、安全管理部門獨立打分實施，工會根據打分標準進行監督，對基層單位的考核由安全管理部門打分實施，工會根據打分標準進行監督。對企業安全分管領導的安全考核由企業最高領導層其余人員及安全管理部門人員打分，對安全管理部門的安全考核由企業主要負責人及安全工作分管領導打分，打分結束后得出企業領導層、各職能部門、各基層單位的考核分數，每項的分項上表述清楚得分原因及與打分標準對照情況。各職能部門、各基層單位負責人組織本單位人員針對各考核得分項進行分析，明確對各得分項的取得起到絕對作用、次要作用、未直接介入工作的人員，形成人員得分表。
（5）考核兌現。細化企業考核體制，建立安全績效考核與兌現機制，明確安全考核單獨考核、單獨兌現，明確兌現基數及每項工作對應的兌現系數，將考核結果經考核工作領導小組確認，相關人員無異議后，在各職能部門、基層單位將人員得分表提交人事勞資部門，由人事勞資部門在每季度考核會議結束后20至25天內進行兌現。
四、總結
管理部門考核方式范文第5篇
［關鍵詞］企業 收入 稽核 體系 建設
通信企業收入稽核到底指什么？業界流行的說法多數將收入稽核等同于收入保障。如埃森哲定義收入保障為“管理運營商收入流程相關的業務風險”。IBM公司定義通信收入保障（RA）是專為通信行業需求設計的解決方案，旨在增加收入，防堵漏洞并降低訂單轉現流程(Order-to-Cash Processes) 的運營成本。TMF定義收入保障是“在不影響需求的情況下，通過提高數據質量及改進業務流程來增加利潤、收入及現金流量”。筆者認為，從通信企業的實際運營過程和專業角度分析，收入保障的內涵應大于收入稽核。收入保障不僅應涵蓋上述論點的內容，涵蓋收入稽核，還應包括所有能夠促進收入增加的所有企業經營元素，如業務推進、新產品研發、針對目標受眾的營銷策劃等等。
通信企業收入稽核就其專業范圍來講，應該屬于通信運營商收入保障的重要組成內容。其涵義是指通信運營商通過對企業內部從上至下全部收入核算工作全過程端到端的稽查審核與監控，持之以恒地全面診斷收入循環各流程的完整性和有效性，對企業日常收入核算過程中出現的疏漏、差錯、營私舞弊等現象及時加以預防、糾正或者制止，發現和揭示存在的管理缺失和問題，堵塞“跑、冒、滴、漏”，確保收入的真實性、準確性和及時性，以提高企業收入核算質量，使正確核算后的企業收入達到最大化，為企業創造價值。
通信企業早期的收入稽核工作主要零散分布于運營商內部少數收入管理節點，如財務處理稽核、營業款稽核、計費報表稽核等。有的收入涉及環節稽核工作沒有或者缺失。業務發展、網絡運行、計費賬務、財務等各部門在收入稽核管理上各自為政，跨部門的問題解決較慢，缺乏協調統一完整的收入稽核管理和控制，稽核工作缺少全過程的制度、流程和考核，稽核控制不閉環。只是在近幾年，隨著各大通信運營商紛紛境外上市，出于應對薩班斯法案的外部需要，以及保障企業收入的內在需求，收入稽核工作日益受到各大運營商關注和重視，開始向一個完整的工作體系演變。
通信企業收入稽核與內部控制不同。內控主要強調通信企業整體運營的工作流，其內容更多體現在要求企業按照薩班斯法案的內容規范應該在運營過程中完備哪些環節要素，確保工作流的每一個環節都不能缺失，否則即視為存在風險缺陷。而收入稽核的主攻方向則是對企業每個收入環節動作點的結果進行真實性、準確性、完整性、可行性、及時性的檢查整改。這是二者的差異所在。在實際工作中，二者也可以互相借鑒、互為參照。
通信企業如何搭建收入稽核工作體系？這需要從組織機構建設、人員隊伍建設、三項工作制度、考核評價機制等四個方面著手，齊頭并進，才能創建起一套完整的、系統的保證高效運轉、成效卓著的稽核體系。
在收入稽核體系組織機構建設上，需要注重的是“完備”。通信企業應按照集團、省、本地網、縣分公司三級稽核管理、四級稽核操作的方式建設收入稽核管理體系。集團、省、本地網每一級均設置一個稽核管理部門，負責承擔本級別橫向周邊及縱向向下稽核工作的全盤管理職責，進行評估、檢查、指導和考核等。對每一級別上的非稽核管理部門來講，主要承擔具體的日常稽核操作工作。對集團、省來講，非稽核管理部門還有一個對下級部門垂直指導的業務管理職能。整個稽核體系搭建要確保將企業所有與收入有關的部門都納入該體系中。
在收入稽核體系人員隊伍建設上，需要注重的是“人崗匹配”。由于收入稽核工作內容緊密貼合企業業務、財務、賬務、系統，應將企業內真正懂業務、懂財務、懂技術、責任心強的骨干員工調配到稽核崗位。在企業人員充足的情況下，應設置專職收入稽核崗。收入稽核崗位的設置必須滿足不相容崗位分離的原則，即收入稽核崗位必須與收入管理崗位或收入操作崗位相分離。在企業人員緊張的情況下，可以采取交叉稽核的方式，即某收入管理崗位或操作崗位可以兼任其它收入管理崗位或操作崗位的稽核操作工作。
在收入稽核體系工作制度建設上需要注重的是“周密”。收入稽核工作制度包括管理制度、操作制度、控制監督制度等三項內容。
收入稽核管理制度。通過深入剖析企業運營的實際和收入流轉的全過程，創編一套完整的收入稽核矩陣，矩陣中規定的條目和內容要做到規范化、標準化和制度化。進入矩陣的每個稽核點都應符合下列某一項或幾項因素：對企業收入流失有直接影響；業務管理較薄弱，易發生問題的環節；在以往稽核工作中已發現的問題；具有典型意義的問題；稽核管理其它需要考慮的問題，等等。以稽核矩陣為基礎，編制各級收入稽核工作計劃任務，稽核工作計劃任務應以每個稽核點的工作內容周期為參照按照年度、半年、季度、月度、每日的頻次進行布局。針對企業運營中突發的、臨時性、新增的、比較突出的收入管控問題應當組織開展專項稽核工作。根據稽核工作開展情況，定期進行轄域內巡檢。
收入稽核操作制度。包括對企業收入稽核工作計劃任務執行、具體操作工作記錄、稽核痕跡保留、發現問題的整改與后續跟進，實際應用中需要創建各類相應工作表單。各稽核操作部門完成每種頻次的稽核工作后，要撰寫收入稽核分析報告，對稽核工作進行階段性總結和分析，對于發現的問題進行系統分類和量化說明，并提出相應解決建議。稽核管理部門形成的綜合性稽核報告，需要提交給企業管理層作為決策依據。
收入稽核控制監督制度。控制監督分為：
1.事前及事中的預防性控制監督：審核、修正業務流程、稽核工作培訓推廣。
2.事后的檢查性控制監督：就某個稽核點的稽核計劃或稽核工單進行專項檢查。以季度或半年為周期進行全面性稽核工作例行檢查。
3.事中及事后的糾正性控制監督：及時優化流程、修正稽核方法、彌補稽核差錯。各級稽核管理部門負責對企業整體收入稽核工作進行全程控制監督。各級稽核操作部門負責對縱向垂直管理的下級稽核部門的稽核工作進行控制監督，依據收入稽核處理流程，明確與其它相關部門之間的業務接口與流程時限要求，并嚴格按照流程執行收入處理和管理工作。
對于在企業收入稽核中發現的問題，如只涉及到具體人員，由稽核崗位向相關責任人下達整改通知單。如涉及到部門，由稽核管理部門向相關責任部門下達整改通知單。相關責任人或部門應在要求時限內解決問題，并反饋處理結果，由稽核崗位再次稽核確認。如果問題未進行解決、未獲解決或未通過再次稽核，稽核崗位應向稽核管理部門報告，稽核管理部門應向上級分管領導報告，提交管理層辦公會議協調決策。對在收入稽核中發現的系統性、普遍性的問題，應及時進行問題匯集，提交相關業務責任部門牽頭組織問題的整改。
對于收入稽核工作自身出現的問題，由稽核管理部門向相關稽核操作部門下達整改通知單，限時整改。各級稽核管理部門應對收入稽核工作的檢查結果及問題的整改落實情況進行緊密追蹤、監督執行。稽核操作部門應按要求在規定的時間內向稽核管理部門反饋檢查結果的落實與整改情況。
建立通信企業收入稽核工作考核評價機制需要注重的是“嚴謹”。收入稽核工作考核從管理維度上分為橫向考核和縱向考核兩種。橫向考核主要是企業稽核管理部門對本級各稽核操作部門日常稽核工作完成情況的考核；縱向考核主要是上級公司稽核管理部門對下級分公司日常收入稽核工作完成情況的考核。各級收入稽核管理部門是收入稽核工作考核的主體。收入稽核工作考核結果和收入稽核結果與相關收入稽核操作部門、收入稽核崗位、收入稽核結果相關責任人、收入稽核結果相關責任部門的績效考核直接掛鉤。
收入稽核工作考核從考核性質角度分為處罰性考核和獎勵性考核兩種。收入稽核的處罰性考核主要指違反收入稽核工作流程、制度、時限規定，已通過稽核后發現重大或較大收入處理錯誤等，由各級稽核管理部門定期向人力資源部門提交考核結果，執行處罰。
