民營醫院新媒體運營方案
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民營醫院新媒體運營方案范文第1篇
雖然民營醫院迎來了發展的春天，但民營醫院的前進道路依然曲折。一些不利于民營醫療機構發展的相關制度環境，正是深圳醫療品牌升級道路上可能遇到的障礙。到底這些障礙是什么？又要如何通過社會力量和自體力量來一起妥善解決呢？只有正視這些存在的問題并給予積極的解決，深圳民營醫院的健康未來才有可能真正實現。
打開社會資本進入民營醫院的“玻璃門”
構建融資平臺，推動市場化發展
所謂“玻璃門”是指社會資本進入民營醫療機構的障礙，茅于軾去年在接受媒體采訪時表示，“醫療這么貴就是資本進入不自由，現在沒有外國人到中國來開醫院，民營醫院應該說有一些，但是很困難，競爭很不充分，所以醫療就貴，缺就貴，社會資本進去可以解決缺的問題。”社會資本渴望進入民營醫療機構，民營醫療機構需要社會資本的補血。此前，國務院辦公廳就《關于進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的意見》下發通知，提出“放寬社會資本舉辦醫療機構的準入范圍”，打開了社會資本進入民營醫療機構的玻璃門。但現在醫院的融資依然困難，大多數民營醫療機構投資沒有很大的固定性，作為銀行或者其他金融機構需要的抵押品非常狹窄，如果決策、市場導向或者一些意外事件導致資金鏈斷裂就很麻煩。
構建融資平臺，解決民營醫療機構融資問題。中國綜合開發研究院主任研究員辛華博士提出了三種模式：一種是國資平臺模式，由政府出面組建法人形式的借款主體―――國有資產發展有限公司，作為開展民營醫院貸款的合作平臺，負責民營醫院開發、受理；第二種是租賃公司平臺模式，要構建一個租賃公司、信用擔保公司也好，以這個租賃公司的信用擔保公司來對金融機構作為接受貸款的融資主體，金融機構與地方租賃公司達成協議，雙方合作支持有設備租賃需求的民營醫院，地方租賃公司成為金融機構貸款統借統還的平臺，并承擔對貸款項目的后期管理職能。第三種是信用擔保模式，金融機構與民營醫院主管部門合作，建立以信用擔保協會為主體的民營醫院貸款信用平臺，構建信用擔保體系，由協會出資設立民營醫院發展促進中心作為民營醫院貸款的融資平臺。其實這三種模式有一個很核心的問題，離不開政府中性的平臺，依靠市場本身去彌補醫療的缺損是很難的，還需要政府提供中立的平臺，引導社會資金進入這個領域推動市場化的發展。
稅收和房租成為制約民營醫院發展的瓶頸
免征或延長免稅期，或照收但有一定財政返還
從2000年7月10日衛生部門下發的《關于衛生機構有關稅收政策的通知》中，營利性醫院需要繳納營業稅、企業所得稅、房產稅、土地使用稅等，雖然享有三年的免稅期，但免稅期后繼續復征，其中營業稅為5.2%，企業所得稅原來是33%現在降為18%，還有其他的稅率10.8%。而我們民營醫療機構投資一般需要5-8年的周期，大部分民營醫院在取得執業證后最少還要花2-3年的時間才能正常運作，免稅期一過，許多醫院還沒有從經營虧損中脫離出來就要面臨巨高的稅收壓力，這對于掙扎在生存邊緣的民營醫院來說無益于是雪上加霜。
除了稅收，房租也是制約民營醫院發展的一大瓶頸，公立醫院既沒有稅收負擔，也不需要為房租操心，一切的設備、房屋場地都是政府免費提供的，這導致民營醫院和公立醫院從發展起點上就不平等。
同樣是承擔救死扶傷、治病救人的社會責任，公立醫療機構享受財政撥款和免稅政策的同時有時還很難避免虧損，而民營醫療機構既沒有政府的撥款，還要承擔和工商業同樣的稅賦，部分民營醫院承擔的稅賦更加沉重，嚴重的稅收歧視不僅僅制約了民營醫院的生存和發展，并且也不利于構建和諧的醫患關系，因為物價局對民營醫療行業的收費標準是有很多規定和約束的，民營醫院很多收費標準比公立低，并且明顯低很多，否則對病人就更加沒有吸引力。
因為民營醫療行業是個新行業，全世界都是這樣的，法律理論往往是落實于實踐的，深圳是改革開放的窗口，歷來都是以改革創新而著稱的，各民營醫療機構對于營業稅的建議是，免征或者是延長免稅期，或者是不延長免稅期，照樣收，但是收了以后給予一定的財政返還。
如何引進并留住優秀管理人才和技術人才
民營醫療機構管理者最頭疼的問題就是人才，民營醫院很難引進優秀的管理與技術人才，留不住很好的優秀人才，民營醫院對醫療人才的選擇余地非常小，一般都是國有醫院已經退休或接近退休的醫生，或者是年輕的醫生，四五十歲的中堅力量很難留下來，這些人不愿意從公立醫院到民營醫院的主要原因是因為學術發展、經濟回報、管理理念以及發展的不穩定性等等。
當然民營醫療機構有沒有人才與它自身的實力有關系，現在民營醫院處在規模小、資金比較薄弱的環境，加上社會聲譽的問題，很多專家不愿意到民營醫療機構去，這是客觀情況。那么怎么樣改變這個狀況呢？當然市場有自身的規律，如果民營醫院機構更規范化、科學化，能有更好的社會聲譽，肯定慢慢地也會有一些專家去。職稱晉升、學術地位等等很多方面都沒有得到很好的解決。
此外，許多專家和民營醫院負責人都指出，我們國家目前所執行的《醫師法》很多條款都是不合理的，業內人開玩笑，醫生護士的執照變成了地方糧票，舉個例子，如果你是個律師，考好律師以后，律師牌走遍全國都能打官司。
不過這種局面可能會有緩和的趨勢，據報道，深圳市衛生和人口計生委近日印發了《深圳市醫療機構聯網組團運營實施方案(試行)》。深圳市衛人委相關負責人對《方案》進行了解讀。據了解，全市醫療機構按行政區域劃分為13個組團，在聯網組團內各級各類醫療機構中，確定一家三級綜合性醫院作為指導單位。主要承擔本區域(組團)內疑難和重癥疾病的專科診療服務、住院醫師規范化培訓、技術輸出和人才培養、醫師多點執業、協助調節各類醫療機構之間的關系等任務。指導單位的院長是承擔指導任務的第一責任人。
探索旅游醫療的創新市場
性價比高成為深圳民營醫院的優勢
醫院、療養、保健、度假四者相結合，被世界旅游組織定義為“醫療旅游”。全球每年醫療旅游行業的市場價值約為1000億美元。目前，醫療旅游行業在泰國、印度、新加坡等國家已經相當成熟，并已成為部分國家的支柱行業。以新加坡為例，新加坡2005年共接待40萬外國病人就診，取得25%的增長，預期可帶來約38.8億新加坡元的收益；新加坡2006年將鎖定中國和印度的富裕病人，爭取在2012年前，每年吸引100萬名外國病人到新加坡就醫。按照這樣的口徑來測算，深圳要發展如此創新的醫療旅游的話，市場規模也可以達到100-200億，這樣的市場規模大約需要10-20家的相關醫療機構提供服務。
而我國正處于起步階段，上海2010年6月出現了國內首個醫療旅游平臺，主要作用是為上海市醫療旅游行業各相關機構進入國際市場打通瓶頸障礙，建立完善的產業鏈渠道。
民營醫院新媒體運營方案范文第2篇
賈戰勇：好的，我是2004年第一次進入醫療行業做文案的，中途因為出國攻讀新加坡管理學院管理學碩士離開了一段時間，再此期間獲新加坡營銷學創新獎杯，所提出的天平管理法則受到國外一些管理學老師的認可。 在國外New Elite Interational投資集團做CBO任職倆年，后來回國之后又回到醫療圈，在醫療行業現在已有6年了。從最早的現代女子醫院文案到新加坡新銳投資集團CBO，后來回國后在北京天成醫療投資有限公司做企劃總監和香港鳳凰任職營銷運營總監。現在任北京某醫療投資集團營銷運營總監。這就是我的一段從業經歷。
主持人：您的履歷雖然不復雜，但卻很豐富，我們知道，您是專門研究管理學出身，也算是從基層做到管理層的，那么說到管理，您有什么重要的理念嗎？
賈戰勇：說到管理我覺得應該是心與心的一個交流過程，強制約束不一定能管理好你的員工。有一種名稱叫“放養”對中層管理者我是“放養管理”，看好目標，過程讓中層自己去把握，我比較推崇這種方式。
主持人：大的醫療集團中，人際關系相對復雜，管理者與員工之間的關系相處也是一門藝術，對吧？
賈戰勇：說到管理中的人際關系我覺得應該是相互的。管理者要對員工責任，敢于面對團隊中的一切問題，我說我從不允許自己團隊人員有一個掉隊，要勇于喚醒團隊中每個沉睡的巨人。只要他們能力提升了團隊綜合能力才能更強，做事才能更快。
主持人：是的，非常認同！您平時是如何定位自己的呢？
賈戰勇：對自己定位上我一直定位在營銷運營管理上，做自己擅長能做出業績就是正確的定位，投資者才能認可。
主持人：說的非常的實在，那么在醫療圈這么長時間，您覺得醫院管理中最容易遇到的難題有哪些？
賈戰勇：民營醫院管理中有幾個比較重要的通病，那就是是管理者沒分析能力、各個部門不能協調營銷布局結以及執行力不到位等。
主持人：要解決這些問題，有調整或者說改變是我們目前急需完善的？
賈戰勇：我的建議是成立完善的數據中心，數據中心人員要求具備較高的數據分析能力和管理把控能力。讓數據中心真正的成為一個戰場指揮部。醫院營銷布局也包含前端營銷系統和后端營銷服務體系，現在眾多醫院都在完善前者，在整個行業中很少有專職的市場數據分析師、風險評估、任務反饋和項目評估人員等。
主持人：現在一些大的集團醫院好像也有成立類似的數據分析中。
賈戰勇：是的，雖然現在各個大的集團都成立了營銷數據分析中心，但是我有看有個別集團成立的數據分析中心，都是由于綜合分析能力不夠，很多數據分析其實都是蜻蜓點水，并沒有什么實質意義。
主持人：是的執行力不是單方面的要求，在執行醫院營銷的過程中，現階段有哪些比較有效的營銷模式？
賈戰勇：現有的營銷模式 一個是傳統的（電視、報紙、戶外、雜志）新興媒體（網絡渠道）現在針對眾多傳統廣告效果下降的趨勢我們應用先明白是什么原因導致了下降？現階段從網絡中手機網站效果不錯，能占到總咨詢量的一半是網絡電話預約的主要渠道。社交軟件和網絡社區現在做的也可以整體上帶動了很多意向患者。為此我這里也專門成立了新媒體開發部做新型媒體探索和實踐。
主持人：恩，就有人說，新形勢下的醫院營銷是網絡營銷的天下，您覺得這話對嗎？
賈戰勇：現在營銷上沒有什么那個媒體能獨立稱天下，只是有主次罷了。營銷主流媒體是根據社會大環境決定，因地制宜做好合理配合。
主持人：說的對，那么該如何平衡這些營銷方式？
賈戰勇：做營銷就是在玩心理，誰切了他的心理誰就是贏家。有句話：市場環境下，“快“是戰術性考慮，”慢“是戰略性思考，快中有慢，慢中有快。營銷也是如此。現在營銷中我們要多渠道、多方法進行營銷，以前雜志好后來又做電視報紙到如今做渠道做網絡，我們都在不斷的根據市場環境的變化而多渠道發展。網絡現在也開始了細化，競價、優化、口碑平臺、微信等等還都是多渠道在做。所以說靠單一的網絡還是不能長久贏天下，每個媒體都有每個媒體的優勢。比如網絡上可信度低電視報紙形象宣傳好等等，還是要打組合拳，這樣才能讓品牌更形象更牢固。
主持人：嗯，說到醫院品牌，品牌的創建需要哪些因素？
賈戰勇：醫院品牌建設上首先是醫院定位，如何定位、定位在什么高度，服務于那些市場人群等要明確。接著在視覺傳達上要結合醫院定位去做傳播。
第二，醫院品牌的創建最重要的是要有一種無形的企業文化，這個企業文化最好是建設在醫院的優勢基礎上，比如：技術文化、服務文化等但是都是獨一的最好的。還要具備“專門的品牌管理能力”例如企業的VI系統等保持品牌的一致性。要保持品牌的一致性，在內部你必須擁有一個人才齊備的團隊，要有學習和接受國際商業文化的能力。因為品牌建設是個漫長的過程需要時間文化去沉淀。在外部則要有專業能力和創作技能，針對所有傳播內容進行精確到每一個細節的一致性設計。
民營醫院新媒體運營方案范文第3篇
養老機構改制
根據民政部2012年社會服務發展統計公報，全國目前各類養老服務機構共44304個，擁有床位416.5萬張，每千名老年人擁有養老床位21.5張。在全國所有養老機構中，72%屬于公辦養老機構，其余為民營養老機構。
近年來，關于公辦養老機構的職能定位頗有爭議。不少城市的公辦養老機構中，大部分入住老人并非需要“托底”的困難老人，而是擁有一定級別的退休干部等特殊群體。條件優越的公辦養老院長期處于“一床難求”的狀態。
2013年年中，北京市第一社會福利院排隊人數已過萬，而每年只有50～60個退床。按媒體計算，現在要預訂“一福”一個床位，至少要到166年后才能等到。
與此同時，國內大部分民營養老院空床率高、經營慘淡、獲得政府扶持較少，形成民營、公辦天差地別的局面。
針對上述問題，民政部表示，不少公辦養老機構仍存在職能定位不明確、運行機制不健全、發展活力不足等突出問題，迫切需要深化改革，提倡大中城市市級民政部門舉辦的公辦養老機構優先開展改革試點。
此輪針對公辦養老機構的改革試點共有四項主要任務：明確公辦養老機構職能定位、增強公辦養老機構服務功能、推行公辦養老機構公建民營和探索提供經營的公辦養老機構改制。一些業內專家認為，此輪改革重點，在于推行公建民營和養老機構改制。
《通知》一經下發，“今后我國公辦養老機構將全部轉制，全部改為民營或企業”的消息不脛而走。對此，民政部一位相關司局人員對記者表示，這是媒體對《通知》的誤讀，并非所有公辦養老機構都將改為民營或轉制為企業。
該司局人員進一步解釋道，《通知》最主要還是圍繞公辦養老機構運行機制進行改革，并未強制進行體制上的變革，其首要目的是解決公辦養老機構的定位問題和服務功能問題，即公辦養老機構應該優先收什么樣的對象，以及如何為服務對象提供更好的服務。
根據《通知》，公辦養老機構要明確的職能定位是“托底”，應當優先保障孤老優撫對象、經濟困難的孤寡、失能、高齡等老年人的服務需求，充分發揮托底作用。該人員表示，“政府還會繼續投入，機構編制也會有保障”。
針對公辦養老機構改制，該人員認為，從整體上來講，公辦養老機構改制應該慎重進行，在此次改革中，進行改制的機構數量可能會較少。“公辦養老機構改制并不是獨立的，而應與國家整體事業單位改革進程一同穩妥有序進行。”
公建民營嘗試
公辦養老院的定位問題解決后，接下來將解決其機構活力不足的問題。上述人員表示，公建民營是養老機構改革下一步主推的改革方向之一，有利于將政府從微觀事務中脫離出來，從注重直接辦服務轉變到重點購買服務和監管服務上來，增強公辦養老機構的內在生機與活力。
“當然，我們提倡通過公開招投標，選擇較好的非盈利社會組織進行運營管理。同時，政府需對其運營管理作出相關規定，加強監督管理，明晰權責關系，來避免某些民營機構的逐利現象，以及保障公建民營機構的服務職能與政府提供基本服務的職能相匹配。”
關于公建民營相關政策何時出臺，該人員表示，由于許多地方已經正在進行公建民營的相關探索，民政部還在收集意見和總結經驗。又由于此次改革試點較為復雜，民政部不設試點完成統一時間表，也不設全國推廣統一時間表。可以確定的是，公建民營機構仍將堅持國有資產不流失、養老用途不改變。
據了解，目前我國各地發展“公建民營”的步伐差別較大，發展速度不一。北京市民政局相關負責人告訴記者，目前北京市處于運營狀態的養老機構共400家，其中公辦養老機構212家、民辦養老機構188家。在212家公辦養老機構中，有52家機構實行了“公建民營”。
而在千里之外的江蘇省南京市，此類嘗試才剛剛開始。
祖堂山社會福利院（以下簡稱“祖堂山福利院”）位于南京市南郊風景區，院內古樹參天，環境優美，雖然位于郊區，但距南京市中心不過30公里。去年年中，祖堂山福利院決定轉讓部分產權的經營管理權。
“我們是一家政府全額撥款的事業單位，編制有限。一共1330張床的養老院，全部編制僅有180個，遠遠不夠發展需要。”祖堂山福利院辦公室主任鄧俊告訴記者，因為人手緊缺等原因，福利院長期以來空床較多，發展緩慢。“我們想，這些床位與其空在那里，不如讓民營機構來經營，利用起來。”
2013年5月底，祖堂山福利院公告，轉讓其部分產權的經營管理權。根據出讓時定下的原則，出讓項目向社會公開招標，自由報名，最后通過專家評審確定經營者，經營者將獨立經營、責任自擔、自負盈虧，轉讓期限為六年；并規定經營者成立獨立民辦非企業機構，不得改變養老服務用途。
“祖堂山”模式也是目前普遍采用的“公建民營”形式。
投標者梁飛第一次到祖堂山福利院考察時，對福利院的環境感到滿意。
對于經營者，祖堂山福利院提出了明確要求。如果是個人報名，需有福利院、敬老院相關工作經驗2年以上，并有不少于100萬元的存款證明。如是單位或社會組織報名，則需有從事福利機構的資質且無不良社會記錄，注冊資金不少于50萬元；近期連續兩年無虧損記錄，凈資產不少于100萬元。
除此之外，報名主體還需擁有一支專業的管理、醫護、服務、康復、社工及支持團隊。“要求挺嚴格的，南京市的民營養老機構能夠達到這些條件的并不多。”梁飛說。他目前所在的養老機構是一家連鎖機構，于1998年創立，在投標前已經有兩家養老機構在市區經營，共有床位400余張。
此次成功投標的主體共有12家，最后，憑借在業內的良好口碑和其他優勢，梁飛所在的養老機構和另一家機構獲得了祖堂山福利院部分產權的經營管理權，共計530張床位。
從2013年10月份試運營以來，梁飛在“祖堂山”做出了一系列新嘗試。他的團隊中有許多“90后”，這個年齡段能使老年人感到“隔代親”，給養老院帶來了活力。“在服務方式上，常常一有靈感就馬上開會定出執行方案，第二天就能開始執行，這樣的行動力公辦機構很難做到。”梁飛表示。
“感覺六年經營期真的太短了。”梁飛坦言，在價格方面，第一年福利院給出了轉讓費全免的待遇，且在其余年限里，合同約定的報價也明顯低于市場價格；能夠與福利院共享其二級醫院、食堂等公共設施；而和公辦養老院合作的身份，也為他的機構帶來了不少公信力。
目前，三家養老機構聯手推出“組團式”養老運營模式，起名“祖堂山銀發社區”，并有不同特長、分工：祖堂山社會福利院作為公辦養老機構，主要發揮“托底”作用；梁飛所在機構主要面向日托寄養、離休療養、老人康復及殘障人士；另一家民營機構依托祖堂山社會福利院的醫療資源，擅長術后康復、臨終關懷等特需老人的護理。
作為一名公辦養老機構的工作人員，鄧俊十分關注此輪改革。他認為，祖堂山福利院的改革方向與民政部試點內容不謀而合，給予他和梁飛很多信心。
但提到公辦養老機構改制，祖堂山福利院工作人員的態度“不一而足”。“年輕的專業性人才，希望改制的多一些，像我這樣在福利院干了十幾年、幾十年的人，大部分還是希望按照事業單位體制走。”
改革隱憂
針對改革，也有一些專家在贊成改革的同時，提出了自己的擔憂。中國社會科學院人口與勞動經濟研究所副研究員王橋對記者表示，目前我國許多公辦福利院承擔著養老服務的功能，甚至將養老作為其最主要的工作來做。她在吉林省長春市調研時發現，該市100多家公辦養老機構名稱全部帶有“福利”二字，而這種情況只是全國的一個縮影。
“我認為這輪改革針對的對象，應該有個明確的界定。公辦福利院的其他福利功能和養老功能應該有明確界限，區別對待，因為改革的只是養老機構而非整個福利機構。”王橋說。
中國社會科學院經濟研究所公共政策研究中心主任朱恒鵬認為，改革中的公辦民營部分，可能會繼續延續之前存在的可操作性差的問題。
“公辦民營，收費應該怎么定？是否允許盈利？盈利后是否允許分紅？在房租上是否有補貼？如何補貼？”朱恒鵬表示，這些細節問題都應該有統一、明確的規定，否則公辦民營還會繼續延續目前公平性差、服務對象出現偏差、可操作性差等問題。
北京“寸草春暉”是一家民營養老機構，也是北京市民營養老院的“樣板”工程。董事長王小龍2014年最大的愿望就是希望能夠找到合適的場地，開一家連鎖養老機構，將自己的運營模式復制下來。
民營醫院新媒體運營方案范文第4篇
在債權人看起來，孫啟玉顯然是躲起來了。進入4月以來，債權銀行找不到這位萬杰集團董事長，曾預約專訪的記者無法聯系上他，甚至政府部門有關人士也見不到其本人。
這位一度將萬杰集團打造進入中國企業500強的民營企業家，面對債務危機選擇了躲避。“孫啟玉很清楚現狀，但是他不敢面對。”一位熟悉孫啟玉的人士告訴《財經》記者。
現狀是萬杰集團已瀕臨絕境。早在2006年12月，萬杰集團在各家銀行的貸款全部逾期。當月中旬，萬杰集團旗下上市公司萬杰高科（上海交易所代碼：600223）公告稱，深圳發展銀行、招商銀行率先萬杰集團。此后，多家銀行紛紛，涉及銀行貸款近12億元。
但這遠非萬杰集團債務的全部。根據山東省銀監局的統計，萬杰集團總貸款金額一度接近60億元。經部分銀行通過各種方式壓縮貸款，截至目前，萬杰集團仍有36億元貸款。來自銀行的消息表明，這些貸款已經全部劃為“不良”。
債務危機，令外界重新審視這家號稱山東省最大的民營企業。銀行調查顯示，萬杰集團總資產118億元。但知情人士透露，其實際資產遠少于此數，需“對折之后再打折”。
危機中的萬杰集團至今尚未提出任何自救方案，而將希望寄托在政府身上。“國家和各級政府一定會支持我們的工作。”在今年2月中旬接受媒體采訪時，孫啟玉這樣說。
這似乎也是當地政府相關部門的共識。山東銀監局局長王進誠接受《財經》記者采訪時稱，萬杰集團的出路肯定是在政府的主導下重組，“目前省政府和淄博市政府正在積極想辦法。”山東省銀行業協會的有關負責人則預計，重組方案最快要一個月后才能出臺。
四年前，萬杰集團貿然收購了身為國企的淄博鋼鐵，從此陷入債務泥潭；兩年前，萬杰集團已瀕于倒閉，山東省政府又組織當地銀行以“貸款俱樂部”的形式給予金融支持，但最終難以奏效。
在萬杰“其興也勃，其亡也忽”的故事中，正是民企、銀行和政府的復雜關系，使得資源錯配的情況愈演愈烈。事實上，這也是大量資質平平的民營企業迅速擴張、失去控制、釀成巨額損失的根由所在。
遭遇連環追債
萬杰集團的債務危機由來已久，壓倒它的“最后一根稻草”則出現在半年前。
2006年10月，一筆本息合計4.3億元的職工集資款到期。為了平息眾怒，孫啟玉背著債權銀行，將旗下青島萬杰醫院變賣，用于歸還職工集資款。
至此，萬杰集團已彈盡糧絕，無法按期歸還各家銀行當月貸款利息。當時，萬杰集團曾承諾2006年11月底之前全部歸還。不過，這個承諾到當年年底依然沒有兌現。
進入12月，“貸款俱樂部”中的各家銀行終于按捺不住，紛紛向法院提請財產保全和訴訟。12月4日起，深發展、招商、浦發、興業、交行、廣發等數家股份制銀行對萬杰集團持有的萬杰高科限售流通股，進行了輪候凍結（指對其他執法機關已經凍結的流通證券，執法機關可以進行輪候凍結登記。凍結撤銷或者解除的，登記在先的輪候凍結即自動轉為凍結――編者注）。
自2006年12月14日起，上述銀行開始萬杰集團，要求歸還借款。
在股份制銀行紛紛興訟之際，一些大型國有商業銀行顯得反應遲緩。但建行濟南分行風險管理部負責人認為，“所有的銀行去都是查封股權，意義不大。”他告訴《財經》記者，不是惟一解決方案，處置盤活也是一種方式。
在2004年底萬杰集團債務危機爆發時，建行對萬杰集團的貸款余額為6.5億元，僅次于工行的10億元。2006年年初，孫啟玉與債權銀行交惡，部分銀行開始在暗地里收緊銀根。建行也是其中之一。“雖然‘貸款俱樂部’不允許在此期間抽回貸款，但我們還是逐步壓縮貸款。”前述負責人稱。
不僅是建行，其他國有商業銀行如工行、農行等，也大都按兵不動，而且保證繼續與萬杰合作，這也成為萬杰現有的“救命稻草”。根據萬杰高科4月21日的公告，萬杰擬將公司現有資產抵押，繼續向工行貸款3.2億元以上。如果這一舉措已得到工行許可，那么，其原因頗可玩味。記者曾致電工行，遭到婉拒。有關人士稱，工行的風格是埋頭做自己的事情。
逆勢進軍鋼鐵業
在接受《財經》記者采訪時，包括建行在內的大多數銀行，都力辯其對萬杰集團的貸款并無大錯。他們稱，在2002年之前，萬杰集團資質健康，其化纖、醫療、教育等行業都發展得很好，只是2003年進軍鋼鐵業才導致萬杰集團衰敗。
萬杰集團本系孫啟玉一手締造的民營企業。1981年，孫啟玉以6萬元貸款起家，經20余年勵精圖治，使一家村辦小廠發展壯大成為以化纖為主業、醫療、教育等多元化的企業集團。旗下淄博萬杰腫瘤醫院在國內頗具知名度，年治療腫瘤量和總量均居行業前列。
2000年1月，孫啟玉成功將旗下萬杰實業股份公司運作上市，其主營醫療服務、化纖新材料等業務，曾被譽為滬深兩市首家醫院上市企業。并于同年11月更名萬杰高科。至2002年，萬杰集團正值鼎盛期，加之彼時宏觀銀根寬松，眾多銀行的貸款蜂擁而至，孫啟玉亦躊躇滿志，大搞多元化投資。
“事后看來，這對銀行的教訓很大。企業好的時候，大家都進，25家銀行互不通氣，結果貸款到了55億元。很多股份制銀行以為短期貸款安全，但被企業短貸長用后，更加容易引發連鎖反應。”王進誠表示，銀行“壘大戶”的行為助長了民營企業超出自身能力的擴張沖動。
2002年11月，淄博鋼鐵有限公司因管理不善瀕于破產。銀行和地方政府都不能坐視淄博鋼鐵破產，惟一的出路就在于對其進行重組。
此時，地方政府希望萬杰集團消化淄博鋼鐵的包袱，維護地方社會穩定。萬杰集團也有意接手鋼鐵項目，迅速做大做強。經濟政治“雙豐收”，雙方一拍即合。
2003年3月，萬杰集團注資6000萬元，以85.12％的股權比例控股博山齊魯新冶實業有限公司及其子公司淄博鋼鐵股份有限公司，將齊魯新冶更名為淄博新冶實業有限公司。
萬杰控股淄博鋼鐵后，孫啟玉決定斥資42億元，對淄博鋼鐵原有系統進行重大改造，其中銀行貸款25億元，自籌資金17億元。2003年一期工程即投資8.5億元。
時值2003年，宏觀調控的壓力隱然已現。知情人透露，當時孫啟玉逆流而上，并非全然無視宏觀調控的風險。但他認為調控是針對小企業，只要萬杰鋼鐵能抓緊時間做大，就可以大而不倒。
為了搶在宏觀調控之前完成項目建設，2003年“非典”之后不久，孫啟玉就率北京鋼鐵學院的教授到美國采購設備。在前后不到七天的時間里，孫啟玉就拍板決定以2300萬美元的價格購買一套美國的二手設備。
但據業內人士介紹，孫購買的這套德國設備產自上世紀60年代，在90年代就曾經大修過一次，在孫啟玉談判期間業已停產，能否正常運行都有待考察。而孫啟玉僅聽教授介紹即決定購買。“一天的時間，就是將所有的設備都看一遍都來不及。”
合同簽訂后，孫啟玉立刻回國成立合資企業，然后開信用證付款。但由于合同中對運輸保養等內容只字未提，最后，孫啟玉只好花費700萬美元，自己將設備從美國運回來。
孫啟玉沒有想到的是，設備雖然買回來了，鋼廠卻遲遲難以啟動。于是只好將設備閑置，并由數百人專職看守――這一看就是四年。
2003年開始，國家著手對鋼鐵項目進行調控，銀行開始拒絕為萬杰集團的鋼鐵項目提供信貸支持。但這難不倒孫啟玉，鋼鐵項目雖然沒有貸款，萬杰集團其他公司仍可獲得充裕的銀行信貸支持。
從2003年末到2004年末，盡管萬杰集團的經營每況愈下，銀行的信貸資金還是由原來的50億元增加到55億元。孫啟玉上下其手，輾轉將銀行給其關聯公司的信貸資金悉數動用。
根據當時商業銀行對萬杰集團的調查材料，到2004年12月，萬杰集團先后投資在鋼鐵項目上的資金共約19億元。但其中有相當一部分是淄博鋼鐵廠原來的貸款，其中工行的貸款5億元，其他欠款也在5億元上下。據萬杰集團內部人士介紹，萬杰對鋼鐵項目實際新增的投資額僅僅在八九億元左右。其中有部分資金為工地的建設資金，而設備采購的資金約在3億元。
資金鏈斷裂
2004年宏觀調控啟動后，萬杰集團的鋼鐵項目因違規被迫中止。禍不單行的是，萬杰集團的主業化纖業也遭遇了嚴重打擊；萬杰雄心勃勃的城市改造計劃，也變成了淄博邑山村街頭隨處可見的爛尾樓項目。
此前，萬杰集團旗下的上市公司萬杰高科已經為孫啟玉的盲目投資付出不少代價。在多元化的沖動下，孫啟玉每年都不斷抽取上市公司的利潤四處投資，或去維持旗下其他企業的運營。這些投資大半虧損，到了后期無法歸還，就將集團的一些企業作價賣給上市公司。近年來見諸萬杰高科公告的資產關聯交易大都屬此類。
2004年后，化纖工業主要原料原油價格一路走高，沒有做任何避險的萬杰集團無法適應這一轉變。銀行收緊資金，又使得企業缺乏資金采購原料以維持生產。2005年1月，萬杰高科業績預減公告。之后，每年的虧損額不斷增加。
此時，萬杰集團已無以為繼，連鎖反應開始出現。2004年7月1日，煙臺市商業銀行與第五棉紡織廠的借款到期未償還，凍結了萬杰集團持有的萬杰高科的法人股2000萬股。之后，兩家股份制銀行將貸款2.8億元抽回后不再續貸。緊接著，多家銀行也準備如此辦理。
無奈之下，在2004年10月，萬杰集團強制性地對內部職工募集資金。前去調查過萬杰貸款的某銀行風控部總經理告訴《財經》記者，孫啟玉要求職工每人必須集資1萬元到幾萬元不等，終獲取3億多元資金，使企業逃過一劫。
盡管如此，到2004年12月，到期銀行貸款仍達到6億元，萬杰集團的資金鏈面臨斷裂的危險。
萬杰集團的選擇簡單有效：孫啟玉立刻給省政府打報告，要求協調銀行的關系。2004年底，山東省銀監局有關負責人率數家主要債權銀行對萬杰集團進行考察后，認為企業還有救助的可能性。在地方政府的直接干預下，2005年1月，給萬杰集團貸款的主要19家債權銀行，成立了萬杰集團“貸款俱樂部”。
“貸款俱樂部”商定，由當地政府為萬杰集團的發展創造外部環境；銀行約定不抽走貸款，并且按照之前各家銀行貸款的比例，再提供2億元流動資金貸款，以幫助萬杰集團走出困境。
“貸款俱樂部”解體
“貸款俱樂部”是山東省金融機構首創的模式。王進誠告訴《財經》記者，“貸款俱樂部”是針對已經出現風險但經營尚可、只是現金流暫時有問題的企業，各家銀行成立的同進同退的貸款聯合體。
“‘貸款俱樂部’的成立有利于銀行保全資產，如果沒有‘貸款俱樂部’協作，企業垮掉后大家只能得到很少的賠付率。”業內人士告訴《財經》記者。
“貸款俱樂部”的模式之前只用過兩次――第一次是2004年對山東臨沂的華盛成立的“貸款俱樂部”，據稱效果頗佳；第二次就是萬杰集團。
據“貸款俱樂部”一位人士介紹，當時“貸款俱樂部”為萬杰集團提出的方案有二：一是讓出部分股權，引進戰略投資者――萬杰集團的主業尚可；再者就是壯士斷臂，讓出鋼鐵行業。但孫啟玉要求將其在建的鋼鐵項目溢價出售，談判失敗。
拒絕“貸款俱樂部”的方案以后，萬杰集團情形趨于惡化。2005年，萬杰集團的主業化纖產業有三分之二已經停產，而從2006年開始，萬杰集團的聚合、短絲已完全停產，長絲也有一半處于停產狀態。
憑借著拆東補西等辦法，在兩年時間里，萬杰集團勉強能按時歸還利息，維持著與“貸款俱樂部”之間脆弱的平衡。但這個平衡很快被打破。2006年10月，兩年前的職工集資款到期，萬杰集團的資金鏈徹底斷裂。2006年12月4日，深發展濟南分行萬杰集團，正式宣告運行兩年的萬杰集團“貸款俱樂部”解體。
“實際上，銀行給了他充分的時間。”“貸款俱樂部”一位人士告訴《財經》記者，“但是他并沒有用這段時間來解決問題。而且還提出一些無理要求，如必須無條件展期、必須下浮利率等。再后來，基本上屬于賴賬了。”
號稱資產118億元的萬杰集團早已是外強中干。2007年4月12日，萬杰高科2006年度財務報告。
在這份宣布公司巨虧8億元的報告中，萬杰高科提出的自救措施仍沒有實質內容，更多具有政治口號式的意味，已然于事無補。
民營醫院新媒體運營方案范文第5篇
盛典結束后，記者抓住難得的機會，采訪了獲此獎項的10家部隊醫院之一、第454醫院趙伯誠院長。
尊重生命，真誠關懷：提高醫療服務質量
據記者了解，由衛生部醫療服務監管司等單位發起的“醫院改革創新獎”評選活動始于2010年，繼2010年舉辦了首屆評選活動之后，獲得了極大的社會影響。第二屆“2011醫院改革創新獎”的評選活動于2011年4月啟動，在相繼推舉的全國360多家醫院涌現的改革亮點中，經過嚴格篩選、層層評審，計有180家單位進入候選名單，并進行了公示，于去年年底決出了120家“2011醫院改革創新醫院”。
在采訪中記者了解到，近年來，第454醫院在推行改革創新的過程中，始終以患者的需求為出發點，全面開展“三好一滿意”活動，其創新亮點層出不窮。比如，醫院將藥師、心理師、營養師推向前臺，這一措施除保障了醫療質量之外，更從心靈上影響患者、惠及患者，為患者帶來了個性化、人性化的醫療服務和人文關懷；其次，他們還全力打造臨床路徑管理，在全院全力推行單病種“套餐制”，由此實現了提高醫療服務質量的最終目的；此外，他們還全面開展預約診療服務，由此使患者得到了高效快捷的醫療服務；同時，他們還開源節流，采取多項具體措施，大大縮短了患者的住院周期，降低了患者的治療費用；不僅如此，該院還在醫療環保問題上加大投入，并收到了顯著的效果，他們于2011年啟用了低碳綠色的新住院大樓，不但保證了住院大樓內恒溫恒濕的舒適環境，其設計科學的采光及雨水收集系統，較以往相比可節能40%。
第454醫院正是憑借其醫院創新改革中的獨特“亮點”，才得以在此次評選活動中脫穎而出。
實際上，如果了解了第454醫院長期以來的辦院理念，就能理解為什么說他們這次獲獎是實至名歸了。趙伯誠院長在談及醫院的定位時說：“我們醫院從1951年建院至今，已經走過了60年的發展歷程。60年啊，正好是一個甲子的輪回。在這半個多世紀的過程中，我們逐漸確立了自身的發展理念和角色定位。我們的使命是‘尊重生命，真誠關懷’；我們的價值觀是‘敬業、奉獻、使命、責任’；我們的目標是‘把醫院建設成一所有專科特色，以優質服務為特征，并力爭成為行業內效率最高的軍隊綜合性醫院’。”
不過，趙伯誠院長堅持認為，第454醫院獲之所以能夠獲得“2011醫院改革創新獎”的原因之一，就在于他們“全力打造臨床路徑管理，單病種實行‘套餐制’，實現提高醫療服務質量”。所以，談到剛剛過去的2011年，趙伯誠院長的話題很自然地首先轉到了他們推進臨床路徑的管理工作上。
重“四化”，推“三師”：促進臨床路徑管理
趙伯誠院長介紹說，臨床路徑是一種以“規范診療行為、保障醫療質量”為根本目的的臨床管理工具，其宗旨是要保證患者所接受的治療項目“精細化”、“標準化”和“程序化”，同時減少治療過程的“隨意化”，提高醫院資源的管理和利用，加強臨床治療的風險控制，并縮短患者的住院周期、降低患者的費用。國內外的相關實踐充分表明，除以循證醫學觀點規范醫療行為外，臨床路徑的切實實施，在合理分配醫療資源、促進團隊合作、縮短患者平均住院日、降低患者醫療費用及降低醫院的運營成本等方面，都起到了積極作用。但是在我國，目前患者大部分都是通過傳統路徑接受治療；也就是說，針對某一疾病，在不同地區、不同醫院，不同的治療組或者不同的醫師采用的可能是不同的治療方案，這無疑會導致醫療資源的嚴重浪費，同時還會增加患者的醫療支出。因此，早在兩年前，我國就已經在50家醫院開展了臨床路徑管理的試點工作，期望探索建立適合中國國情的臨床路徑管理制度、工作模式、運行機制以及質量評估和持續改進體系，為在全國推廣臨床路徑管理積累經驗并提供實踐依據，同時對已頒布實施的臨床路徑的科學性、規范性、先進性和可操作性進行充分論證和進一步完善，使之能夠更好地推廣。
在這種大背景下，2011年年初，第454醫院即加大力度推進臨床路徑管理，要求各科室在實際應用中，調整路徑實施細則，為患者提供最新的治療手段與最優化的治療方案。而早在幾年前，該院為了與單病種付費制度改革相適應，已就白內障、膽囊腹腔鏡和剖腹產等常見的單病種制定了相應的診療規范與流程，探索建立起了管理制度，優選了診療路徑和方法，逐步形成了單病種“套餐制”，使患者的滿意度顯著提高，在廣大群眾中樹立了良好的口碑。
趙伯誠院長認為，臨床路徑為相應的病種設立了一套標準化的診療規范和程序，某種疾病應如何檢查、用什么藥物、住院多長時間，以及術前術后如何護理，有哪些必須檢查的項目、有哪些復查必檢項目、什么標準符合出院要求等，如果把這些就醫過程中的內容詳細化、規范化、程序化，即可做到步步明晰，步步有據可依。
此外，趙伯誠院長還認為，臨床路徑不僅是新醫改的熱點問題，更是公立醫院改革必須突破的重點。雖然臨床路徑的推進在實施上有一定的困難，但通過加強學科之間、醫護之間、部門之間的交流，保證治療項目“精細化”、“標準化”和“程序化”，減少治療過程的“隨意化”，通過注重此“四化”的監管，提高醫院資源的管理和利用，加強臨床治療的風險控制。比如針對單純性闌尾炎的治療，就可以通過正確檢查、及時治療、合理用藥，在保證療效的基礎上，不僅大大縮短了患者的住院周期，也降低了患者的醫療費用，真正從實處解決“看病難、看病貴”問題。
趙伯誠院長坦陳：“當然，臨床路徑也有其一定的局限性。有些疾病不是單純納入臨床路徑就可以解決的，那么，醫生也要為每個病人制訂出比較科學合理的個體化診療方案，由此保證醫療質量與安全，維護患者權益。”
“‘尊重生命，真誠關懷’是行業特征和《希波克拉底誓言》賦予醫務工作者的使命。為健康需求者提供優質的服務并創造超越民眾期望的價值，是我們存在的唯一理由。所以，‘尊重生命，真誠關懷’理應成為我們的職業使命。為此，2011年，我院已經將‘三師’推向了前臺。”趙伯誠院長介紹說，“三師”，即藥師、心理師、營養師。以前，這些崗位上的醫務工作者很少和患者交流，現在，更多的藥師從繁瑣的管理、調劑等事務中解放出來，轉而從合理用藥、藥物經濟學等方面出發，協助主治醫師制訂最佳治療方案。另外，藥師還有一個職責就是監控醫師開具的處方是否合理，如果審查不合格，醫生的處方將被“打回”。而心理師則掌握有關心理危機干預技術，如關注、傾聽、評估以及其他某些具體的危機干預措施。趙伯誠院長舉例說，不久前，他們醫院收治了一名因失戀而自殘的患者，臨床醫師在進行常規治療的同時，心理師也及時介入，對其進行了全面評估，根據患者的心理狀態作出診斷，對癥給予心理干預，并指導實施。此外，醫院的營養師也走向臨床，為一些特殊的患者，比如糖尿病患者等量身定制出科學的營養食譜。
趙伯誠院長告訴記者：“臨床路徑的推行應當凸顯‘以患者為中心’和‘以人為本’的新型醫療原則，把‘三師’推到前臺，即是一種推進臨床路徑管理的有效方式，真切而又具體地體現了我們醫院‘尊重生命、真誠關懷’的使命感。”
優質服務：為患者提供更好的醫療環境
據記者了解，第454醫院現隸屬于聯勤部，經過近60年的建設與發展，已經成為南京地區一所具有較強人才優勢、較好設備條件、較高醫療技術水平、完備的衛勤保障能力以及集醫、教、研為一體的綜合性軍隊醫院，是第四軍醫大學、東南大學、江蘇大學、安徽醫科大學等10所大學的教學實習醫院，設有38個臨床、醫療專業科室，有28個科室、12個病區、6個臨床實驗室，并設有重癥監護、血液透析、腫瘤無創治療、體外碎石、創傷急救、航空醫學等6個臨床醫療中心，是全軍交通醫學研究所南京臨床基地、藥劑中心、臨床航空醫學中心、精神病立體定向治療中心。醫院的健康體檢中心擁有X線計算機成像系統，進口彩色多普勒血流超聲儀(心臟、腹部、小器官全身機)、乳腺紅外儀、陰道鏡、心電圖儀、眼底照相儀、四肢動脈硬化檢測儀、健康監測儀、骨密度儀、心理檢測儀等先進大型醫療設備……
但提到454醫院的病房收治條件、診治技術及裝備，趙伯誠院長卻這樣說：“整體提高醫院醫療硬件設施水平、為部隊的體系單位和地方患者創造更好的就診環境、用科學的方法治愈病人固然是重要的，但這只是我們醫療活動的一部分。”隨后，他對記者介紹說，為了給軍隊和地方傷病患者提供精致的服務，第454醫院以建立“精品醫院、實行精致服務、進行精細管理”為目標，奉行“以病人為中心，以質量為原則，以滿意為標準”的質量方針，率先導入國際先進的質量管理體系并通過了ISO9001-2000國際認證。因為擁有了嚴格、科學的管理流程，能夠科學、全面地籌劃和推動技術點建設以及前沿交叉學科的預研等，近年來，第454醫院在改進醫療服務、提升醫療質量方面取得了令同行矚目的好成績。比如，他們早在上世紀70年代就因“糖尿病足中西醫結合治療”而享譽江蘇省內外的內分泌科。此后，隨著醫學學科的發展，目前他們已經形成了以“糖尿病足壞疽治療”為核心的科室品牌和綜合診療體系，率先使用獨特的生物療法治療糖尿病足病，使糖尿病足壞疽的截肢率控制在7%以內，遠遠低于國內平均水平的14%。
在采訪趙伯誠院長之前不久，記者曾在中央電視臺7套軍事頻道看到過一則相關報道，題為《第454醫院生物清創新療法加速傷口愈合》。聯想到很多患者苦于找不到對癥的醫生和醫院而大呼“看病難”，于是對趙院長慨嘆道，這樣的療法真的應該大力宣傳。趙伯誠院長聽到記者這樣說，笑道：“我認為患者看病，難就難在‘找合適的醫生看合適的病’。 因為醫學是一門高技術、高風險、高情感的學科，而目前的現實是，患者和醫院、醫生之間，往往存在著嚴重的信息不對稱現象，這就造成了醫療資源的閑置和浪費并存，也造成了所謂的‘看病難’問題。簡而言之，就是需求方找不到供給方，供給方找不到需求方，此二者之間有一個‘管道’亟待打通，而媒體正是醫患雙方相互溝通、了解的橋梁、紐帶和平臺。”
實際上，作為軍隊醫院，第454醫院在面對“需求方”的需求方面，已經作出了諸多令人側目的實際行動，他們曾參加聯合國維和部隊以及對贊比亞的醫療援助工作，并被授予聯合國和平勛章。而在2011年4月結束的江蘇省第二屆“名醫民選”活動中，第454醫院也榮獲了“百姓信任的醫院”稱號，同時，趙伯誠院長還獲得了“模范院長”的光榮稱號；他們醫院的10位醫療專家也獲得了“百姓信任的名醫”榮譽稱號。所有這些榮譽，當然都不僅僅因為醫院有強有力的“硬件”支撐，這也許正是趙伯誠院長在采訪中一再強調醫院作為“供給方”，要以優質服務服務于“需求方”，并將其作為辦院宗旨之一的主要原因。
談完這些，趙伯誠院長又從另一個方面展開了話題：“從多方面影響患者的心靈，讓患者從精神上得到滿足，這是醫療活動的另一個重要的組成部分。如果能同時從這兩個方面做好工作，那將是我們醫務工作者最大的成功和喜悅。可是在現實中，很多同行往往忽視了患者的精神感受，很少注意從心靈上去關心、尊重、影響病人，這讓我深刻地感到‘以病人為中心’的醫療活動是多么重要！因此，醫院在管理工作中就必須堅實地去貫徹執行這一原則。因而，我們的優質服務的具體指標之一，就是要盡最大的努力，滿足患者身心方面的需求，并爭取超越他們的期望。這是我們對優質服務的理解，也是我們認為優質服務非常重要的原因。”
與時俱進：在創新中發揚優良傳統
據了解，第454醫院新建的空勤病房大樓已于2011年8月投入使用。作為目前醫院病房項目中首個綜合應用多種節能設計的建筑，新大樓采用了地源熱泵中央空調系統、智能化樓宇控制系統等多種節能環保的設計方案，比如采用了雙層幕墻設計，形成良好的通風，提高隔音能力；光照全部使用LED節能燈，采用光導照明系統和智能控制系統，在白天將自然光線引入室內，可自動調整照度；此外，所有病房的熱水器均為太陽能，營區道路照明也采用太陽能路燈，以太陽光為能源，既安全無污染，又可以節省電費；大樓還設有雨水收集系統，收集到的雨水用來沖廁所和澆灌花園等……因為采取了這些措施，空勤病房大樓節能高達40%，醫院也節省了40%的能源開支，同時還相應地降低了患者就診住院的費用。
就此，趙伯誠院長介紹說，“堅持用發展的眼光抓節約，著力打造資源節約型醫院”，一向是第454醫院在家底薄、攤子大、被多家大型醫院重重“包圍”的情況下，尋求“突圍”，保持收益增長勢頭的切實舉措之一。
兩年前的一個夏天，趙伯誠院長去科室查房，經過熱水房時，看到一個護士拿著幾個熱水壺進去，在打水前逐一倒掉每個壺里的剩水，而這些剩水還冒著熱氣兒。看到這一幕，趙伯誠院長立即意識到：要是每個人每一天都像這樣，把沒喝完的開水倒掉，日積月累，哪得浪費掉多少水和電啊？于是，他和醫院黨委“一班人”分頭下到基層科室去摸情況。結果，大家回來后一開碰頭會，竟發現了諸多類似的問題。于是，醫院廣泛開展了內容豐富、形式多樣的節約資源、能源活動，教育引導和規范全體醫務人員從崗位做起、從現在做起、從身邊小事做起，自覺養成節約一度電、一杯水、一張紙、一支筆、一滴油、一塊紗布、一個棉球的良好習慣。為了形成“節約光榮，浪費可恥”的濃厚氛圍，他們還在板報和櫥窗里張貼“靜以養身、儉以養德”，“由儉入奢易、由奢入儉難”等諸多耳熟能詳的名言警句；每個人的辦公桌上都擺上寫有10條“資源節約常識小貼士”；醫療區、辦公區內“隨手關水”、“人走斷電”等小標語隨處可見。同時，他們還把資源節約列為年底評功評獎的重要指標，并出臺《節約資源工作考核辦法》，制訂了走廊、通道等照明需求較低的場所設定隔盞開燈，各辦公室下班時必須關閉辦公設備電源總開關或拔下電源插頭，內部呈批文件一律用5號字體，平時盡量使用鋼筆書寫、減少一次性圓珠筆的浪費等硬性規定。機關職能部門每天下科室進行不定時檢查，每季度對資源消耗情況進行一次分類對比分析，每年對各科室節約水、電、辦公用品的資源消耗進行單項考核和綜合考核；對檢查和考核中發現問題的，給予通報批評……
然而，這些老辦法只不過是第454醫院打造資源節約型醫院的“常規武器”。趙伯誠院長說：“把艱苦奮斗、勤儉建軍的優良傳統發揚光大，還必須適應時展，著眼新形勢新環境新任務的要求，創新使用節能新材料、新辦法，為這一優良傳統賦予新的內涵、豐富新的內容。”因此，他們醫院新近投入使用的空勤病房樓嚴格執行建筑節能設計標準，積極吸納地方節能建筑的先進做法，創新使用地源熱泵系統，冬季采暖、夏季降溫的能耗僅為過去的1/5，僅此一項，醫院每年就節約電費40萬元。趙伯誠院長告訴記者，醫院當前廣泛采用外墻保溫、多層玻璃等現代節能技術和新型墻體材料，使屋內溫度得到有效控制，減少了能量消耗。此外，他們還新建了污水處理站，污水被收集凈化后，進行綠地灌溉和廁所沖洗等重復利用，每年為醫院節約水費近10萬元；對伙房燃氣灶等設備進行升級改造，伙房的燃料消耗也比往年同期降低30%。下一步，醫院將把創建資源節約型醫院活動貫穿醫療保障、服務部隊、醫療建設等各項工作全過程，通過推進技術進步、完善政策措施等，進一步建立健全促進資源節約型醫院建設的內部運行機制，逐步形成節約型的收入增長方式和管理模式，促進醫院的可持續發展。
“在創新中發揚優良傳統，實現醫院的發展方向與目標。”采訪即將結束時，趙伯誠院長說：“為了把醫院建設成有專科特色，以優質服務為特征，并力爭成為行業內效率最高的軍隊綜合性醫院，我們將發揮軍隊醫院的優勢，突出創傷急救和外科建設，做到院有優勢、科有特色、人有專長。通過精致服務、精細管理，創精品醫院，把第454醫院打造成‘軍中協和’！”
