薪酬計劃方案
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薪酬計劃方案范文第1篇
關鍵詞：所得稅；納稅籌劃；新稅法
一、引言
我國2007年3月16日公布了新的《中華人民共和國企業所得稅法》，并定于2008年1月1日施行。新的《中華人民共和國企業所得稅法》將取代1991頒布的《中華人民共和國外商投資企業和外國企業所得稅法》和1993的《中華人民共和國企業所得稅暫行條例》。新的企業所得稅法與之前的稅法有諸多不同，更加符合國際稅收慣例，稅收優惠政策導向更加明確，稅收優惠形式更加多樣化，企業間稅負差異減小。由于新企業所得稅法的頒布，納稅籌劃方面也相應有了一些新的考慮。例如，舊法規定外國投資者來源于境內的所得是免稅的。但是根據新稅法，在我國境內設立機構、場所且取得所得與設立機構、場所有聯系的在華機構的生產經營所得和其他所得適用的是25%的稅率，那么這種避稅方法對將公司沒有意義，除非公司的管理機構進行搬遷，但是這是不現實的。稅收優惠的形式更加豐富，這就使得企業可以在更多的方面進行納稅籌劃以享受到這些優惠來降低企業所得稅稅負。由于各類企業的稅負差異減小，減少了來自稅負上的不平等關系，更有利于創造良好的企業競爭環境。
二、新所得稅法下企業納稅籌劃的基本思路
根據我國稅法規定，企業所得稅應納稅額等于應納稅所得額與稅率的乘積，本文從稅法的計算方法與貨幣的資金時間價值出發，把降低企業所得稅稅率和計稅依據作為所得稅納稅籌劃的基本思路。基本思路主要有：（一）通過合理選擇適當的企業所得稅稅率的方式降低所得稅額。企業所得稅的稅率由兩個方面決定，一個是納稅人認定，另一個是稅收優惠政策。在運用這個思路進行籌劃的時候，應在選擇企業的納稅主體性質時，同時考慮可以享受到的稅收優惠政策。（二）通過合理安排收入總額構成以及增加準予扣除項目金額減少應納稅所得額。這就要求企業對收入總額和企業所得稅準予扣除項目進行事先的分析和籌劃，以實現需要納稅的收入總額最小化和準予稅前扣除項目最大化，從而達到企業所得稅的納稅籌劃目的。（三）利用延期納稅獲得貨幣時間價值，相對節約稅金。由于貨幣具有時間價值，采用這種方法可以增加納稅人本期的現會流量，使納稅人本期有更多的資金擴大流動資本，用于資本投資，從而相對節約納稅金額。
三、企業所得稅籌劃方案設計
（一）通過合理選擇適當的企業所得稅稅率的方式降低所得稅額
最新的企業所得稅法規定居民企業的所得稅征收率為25%，非居民企業的所得稅征收率分為兩種情況，其中在我國境內設立機構、場所且取得所得與設立機構、場所有聯系的在華機構的生產經營所得和其他所得的稅率為25%；其余的非居民企業僅就其來自我國的所得征收20%（實際減按10%征收）的稅率。在居民企業中符合條件的小型微利企業，減按20%的企業所得稅征收率；國家重點扶持的高新技術企業，減按15%的企業所得稅征收率。按照以上最新規定，企業可以采取以下方法來進行節稅：
在設立企業時，公司所有者需要考慮采取哪一種組織形式。按照現行稅法規定，合伙企業不適用企業所得稅，對合伙人取得的生產經營所得和其它所得征收個人所得稅，適用個人所得稅的五級超額累進稅率。而公司制企業適用企業所得稅，企業可以根據公司規模的大小以及應納稅所得額的多少選擇合適的企業組織形式，以達到合理避稅的目的。如果企業發生大量的研究開發費并且符合稅法規定申請高新技術企業的條件，企業應盡量去申請成為高新技術企業，15%的企業所得稅優惠稅率，這樣將大大降低企業的所得稅稅負。
隨著資本市場的日益發展，許多企業面臨著并購重組的問題。從企業所得稅角度來看，被收購公司如果是小型微利企業，而且該企業直接被合并進規模較大收購企業，有可能就不再符合小型微利企業的確認標準，從而使企業所得稅回升至25% ，當面臨這種問題時要綜合考慮收購企業以及被收購企業的方面情況，在不會造成負面影響的前提下，可以考慮將被收購的小型微利企業設置為子公司，與收購企業分開納稅，從而可以達到節約稅收的目的。
（二）通過合理安排收入總額構成以及增加準予扣除項目金額減少應納稅所得額
企業的收入總額由應稅收入和免稅收入構成，在總收入的構成上可以考慮免稅收入在收入總額中的比例。例如，國債利息收入是免稅收入，在沒有更好的投資機會時可以考慮把閑置銀行存款購入國債，國債滋生的利息產生的收益是免繳納企業所得稅的。
對企業發生的業務招待費進行嚴格把控。按照最新稅法規定，企業發生的與生產經營活動有關的業務招待費支出，按照發生額的60%扣除，但最高不能超過當年銷售收入的0.5%。按照這個規定，如果業務招待費超標的話將會加重企業的所得稅的稅負。據有關調查，大多數企業的業務招待費都較高，為了不給企業加重所得稅稅負壓力，企業應對業務招待費進行嚴格控制，保證招待費的60%在當年銷售收入的0.5%以內。
例1： 甲企業年銷售收入500萬，當年發生的業務招待費4萬。乙企業年銷售收入也是500萬，當年發生的業務招待費5萬。根據企業所得稅法規定，甲企業當年可以在稅前扣除的業務招待費上限為500*0.005=2.5（萬元）業務招待費的60%為4*0.6=2.4（萬元），所以，甲企業當年可稅前抵扣的所得稅為2.4萬元。乙企業可扣除業務招待費上限也為2.5萬元，但是業務招待費的60%為3萬元，超過了可扣除上限，那么乙企業當年可抵扣的業務招待費只能是2.5萬。這就相當于減少了扣抵項目增加了企業的稅負。
企業負有對社會的責任，為鼓勵企業對社會做出貢獻，新稅法規定，企業的公益性捐贈支出在年度利潤總額12%以內的部分，在計算應納所得額時準予扣除。企業考慮這一做法，投身社會公益事業時，需要注意稅法里規定的公益性捐贈必須符合對象和渠道兩個條件：對象條件是稅法里列舉的公益事業；渠道條件是要通過縣級以上人民政府及其部門或公益性的社會團體。
例2： 2012年甲企業年度利潤總額為220萬元，符合規定的公益性捐贈支出50萬元。根據企業所得稅法的規定，甲企業當年可以抵扣的捐贈上限為（5000+80-4100-700-60）×12%=220×12%=26.4（萬元），所以，當年應納稅所得額為220+（50-26.4）-30=213.6（萬元）。
（三）合理利用延期納稅獲得貨幣時間價值，相對節約稅金
稅法規定，企業所得稅按年計征，分月或者分季預繳，年終匯算清繳，多退少補。根據國家稅務總局規定：企業在預繳中少繳的稅款不作為延期繳納稅款處理。所以，企業在預繳企業所得稅時，應對預繳比例進行控制，盡量使得預繳稅款不超過全年應繳稅額的70%以上，而在第二年5月底前對多余的稅款進行匯算清繳。根據新稅法規定，發票開出就要確認了收入而收入確認就涉及到繳納稅款的問題。如果到年終企業發現自己多交稅款了，根據規定企業多繳納的稅款可以向當地的稅務主管當局申請退還。但是雖然向有關部門申請了退稅，多繳稅款也只能在下一年度預繳稅款時進行抵扣。這就影響了企業資金的流動性，由于貨幣的時間價值，這種情況就相對增加了企業的所得稅稅負。因此，企業可以對銷售方式進行合理選擇，例如，可以選擇預收賬款、分期收款和委托代銷等方式以推遲納稅收人收入的入賬時間，從而達到延期納稅的目的。
在延期納稅的問題上還可以考慮將成本費用前移，應納稅所得額盡可能后移，即可實現遞延納稅的目的。例如，固定資產的折舊計提。在進行納稅籌劃時主要考慮固定資產的折舊方法選擇問題。我國稅法允許使用平均年限法、雙倍余額遞減法和年數總和法計提折舊。在沒有初創期優惠的企業，可以考慮縮短固定資產的折舊年限，這不僅有利于加速投資的收回，而且使得計人成本的折舊費用前移，應納稅所得額就相應的后移了，從而獲得延期納稅的效果。
例3：甲企業于2013年新購入500萬元的生產設備，該設備折舊年限為5，殘值率為5%。在年限平均法下企業每年計提的折舊額都是95萬元。在雙倍余額遞減法下，第一年至第五年的折舊額依次是200、150、100、12.5、12.5（萬元）。在年數總和法下，第一年至第五年的折舊額依次是158.3、126.7、95、63.3、31.7（萬元）。可以看出，雙倍余額遞減法和年數總和法在在前期計提的折舊額較多，前幾年的相應的應納稅所得額就會相對減少，也就意味著在前期繳納的所得稅也隨之減少。由于貨幣存在時間價值，在符合稅法規定的前提下，企業選擇加速折舊的方法能夠實現延期納稅的效果。
四、結論
企業在進行企業所得稅納稅籌劃，以達到合理避稅的目的，已成為當前納稅籌劃工作中一個重要的研究方向。在設計企業所得稅籌劃方案時，一定要在合理合法在這個大前提下進行。盡可能根據企業自身情況充分利用稅收優惠，同時要注意不同的稅收優惠和選擇的籌劃方法之間的合理搭配，例如在企業減免稅期間就不適宜采取加速折舊的方法，這樣反而不能充分享受減免稅的優惠。由于國家會根據社會的發展情況對稅法進行一些修訂，所以企業要隨時關注出臺的相關法律法規的變動，并保持相對的靈活性，積極應對合理避稅以達到降低企業稅負和增加企業的效益的目的。
參考文獻：
[1] 支雪娥. 關于企業所得稅的納稅籌劃[J]. 財會月刊， 2012（02）
薪酬計劃方案范文第2篇
統計顯示，一些機構投資者在股東大會上總是會百分百地支持和通過高管薪酬方案。這引起了學者和維權人士的擔心，資產管理機構或許并未能成為優秀的公司治理管理人。
人們害怕的是，高薪的基金經理在批評其它行業高管薪酬過高時會下意識地妥協，或者更糟糕的是，他們根本不關心CEO和普通工作人員之間越來越大的收入鴻溝。
然而，到了2017年，已有明顯的跡象表明，越來越多的投資機構正采取行動，來控制企業高管的過高薪酬。對此，各方的共識是，來自公眾、政界和客戶的壓力疊加，給投資機構帶來了壓力――它們急于證明自己愿意遏制高得離譜的薪酬。
資管機構能做什么？
責任投資原則機構（Principles for Responsible Investment，簡稱為PRI）的一名主管格雷姆-格雷菲思（Gmeme Griffiths）說：“大家都在呼吁基金機構更多地參與其中。相比以前，公眾現在對財富不平等問題更為了解。”責任投資原則機構是由聯合國支持的組織，其成員管理著62萬億美元的資產。
“大量的學術研究和新聞報道，以及政治格局的變化，強化了公眾對企業界高薪職位與普通工作崗位間收入差異的審視。資產管理機構當然要對這種長期存在的差異承擔部分責任。”
在截至2015年6月底的12個月內，貝萊德批準了97%的美國企業薪酬方案，隨后被敦促收緊其支持力度。今年，該機構敦促英國大型公司的首席執行官，要求他們確保高管的薪酬增幅不超過普通工作人員的薪酬增幅。
作為世界最大的資產管理機構，貝萊德2016年在美國對薪酬方案的寬容態度稍微矜持了一點點――在截至2016年6月底的12個月，它批準了96%的薪酬報告。
貝萊德首席執行官拉里-芬克（Larry Fink）今年還特地向各大全球性公司的負責人致信，警告他們說，貝萊德會“毫不猶豫地行使投票權來否決……失調的高管薪酬方案”。
與此同時，在截至去年6月底的12個月內，高盛在美國投票反對了13%的薪酬決議，比例較2014/2015投票年度大幅提升，當時它只拒絕了3%的薪酬計劃。
Proxy Insight的統計顯示，BMO全球資產管理公司是2016年最激進的投資者之一，這家加拿大基金公司投票反對了74%的美國公司薪酬提案；英國資產管理公司AvivaInvestors投票反對了84%的美國公司薪酬方案。
格雷菲思說：“有些機構在反對新的薪酬方案時比其它機構更積極一些，但總的趨勢是，所有資產管理機構對高管薪酬的態度都越來越嚴厲，因為CEO薪酬與平均薪酬之間的差距越來越大。”
“投資者需要采取一些措施來緩解已經發生的薪酬膨脹。人們越來越懷疑，最高收入的高管是否能管理出業績最好的公司。今年對高管薪酬采取行動的總體水平將高于去年。”
薪酬決議遭否概率提升
2017年以來，已經有數家公司的薪酬計劃遭到投資者的反對。在標普500指數成分股、工業企業江森自控（Johnson Controls），逾1/3的股東在3月投票反對其薪酬計劃。
在富時250指數成分股、旅游企業托馬斯?庫克（Thomas Cook），逾1/3的股東也在2月份投票反對其獎金計劃，并要求該公司對高級職員的獎金設置上限。
與此同時，英國最大的房屋建筑商Crest Nicholson在3月更是遭到尷尬的股東反抗――58%的股東投票反對其薪酬報告。
盡管已有這些股東反抗事件發生，但一些大型資產管理公司可以做得更多。
英國HermesEOS資產管理公司負責人漢斯-克里斯托夫-赫特（HansChnstoph Hirt）的工作，是向大型投資者提供在公司年度會議上投票的建議，他說：“投資者往往做不到有意義地參與董事會，或無法讓董事會有效擔責。投資者的參與，再加上投票的力量，可能將是帶來積極變化的最有效手段。投資者應該表明，他們的政策可以通過投票來證明。”
作為世界第二大資產管理公司，先鋒在截至2016年6月底的12個月內，對英國和美國公司薪酬決議的支持票分別達到了98%和96%。
TIAA是總部位于紐約的資產管理公司，在2015/2016投票年度，該公司連續第二年在英國100%支持投資對象的薪酬計劃。其在美國的投票記錄也相當寬松――同一時期批準了本國市場上97%的薪酬決議。
先鋒拒絕評論為何它很少否決投資對象的薪酬決議。其公司治理部門負責人格倫-博拉姆（Glenn Booraem）今年早些時候對英國《金融時報》表示：“每年我們都會與投資組合中的數百家公司直接互動，以倡導我們認為有助于股東價值創造的薪酬實踐。”
TLAA的一位l言人說：“TIAA認為，就鼓勵可持續股東價值的實踐而言，包括與董事會和管理團隊直接接觸在內，我們對待高管薪酬問題的做法是支持這些實踐的最有效方法。在2016年，我們向投資對象中的近250家公司貫徹了這些原則。”
BMO全球資產管理公司今年再次收緊了它對高管薪酬方案的投票原則，其公司治理團隊副主管卡琳娜-拉扎洛瓦（Kalina Lazarova）敦促其他投資者也采取更加積極的態度。
薪酬計劃方案范文第3篇
論文關鍵詞：薪酬 激勵 制度
1刺激性的薪酬政策的制定
雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革，使其能達到激勵員工的作用。
在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。
重視工資和小組的合作關系，以小組為單位，小組協作的工作方式越來越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數少強調協作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。
在激烈的競爭環境下、人才競爭已一發不可收拾。為了保證公司人員的穩定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協議可以推遲薪酬的發放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權)tB關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。
2基于“虛擬股權”實現價值增值
沒有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場上發行股票：同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地“，虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。
所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。
3向核心集中合理評估對象的激勵價值
我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現全員持股。但隨著社會的發展我國頒布了一系列的法律規定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當的予以薪酬激勵。
4以績效為根本條件
激勵對象實際完成的績效，便是權益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調整和控制虛擬股權等權益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權益授予方式。績效標準是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應時間段里應實現的績效目標，及達到目標后可獲得或兌現的虛擬股權或其他權益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務期，作為授予或兌現其增值權的條件。
在安排績效條件時，通常采取的方式是將權益的授予量與對象的績效實現狀況掛鉤。在設定基準授予量之后，安排與對象實際績效不同水平相對應的授予系數。這樣，激勵對象獲得權益的實際授予量即為基；隹授予量與授予系數的乘積。這實質上實現了當期績效和長期績效的統一。前者與虛擬股權或其他類型權益的授予量掛鉤，后者則體現為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當期績效和長期業績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權益實際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于工作人員的發展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現以人為本的經營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。
5人員新老更迭時的“降落傘”
薪酬計劃方案范文第4篇
關鍵詞：人員流失 薪酬體系設計 自助式薪酬
一、企業核心員工流失的原因分析
在人才流動日益頻繁的今天，員工跳槽本應是是司空見慣的事。如果說個別員工的出走，企業尚覺無關痛癢的話，那么一個團隊中的核心人員的出走，任何企業都不可能無動于衷，因為它產生的后果對企業有可能是致命的打擊。由某人才招聘網站組織的一次調查統計顯示，在：“以下哪種情況下您會跳槽”這一問題（多選）中，回答排在前三位的分別是：1、對目前的薪酬福利不滿意（23.43%）2、個人職業發展遭遇瓶頸（21.87%）3、企業理念與個人不和，無法實現自身價值（14.51%）。
根據馬斯洛的需求層次理論，他將人的需求分為五個層次，由下而上依次是生理需要、安全需要，歸屬與愛的需要，尊重的需要，自我實現需要。人在滿足高一層次的需要之前，至少必須先部分滿足低一層次的需要。造成核心員工的流失的原因很多，但究其最關鍵的原因是現行的薪酬設計只能基本滿足其低層次的需要而不能滿足核心人員較高需求層次的需要。我國現在的薪酬管理比較落后，尤其是對企業起決定性的核心人員的薪酬管理，企業管理者沒有準確把握這些人員真正的需求，他們更傾向于采用“以薪換心”的幼稚手段來籠絡人才，只關注于滿足核心人員低層次的需要，忽略它們高層次的需要。
二、自助式薪酬體系設計
對于目前我國企業大部分執行的的薪酬制度只關注了低層次的需要而未關注企業員工的高層次的需要這個問題，筆者認為可以利用西方的自助式薪酬解決。1990年約翰?E?特魯普曼在其著作《薪酬方案――如何制定員工激勵機制》中提出了自助式薪酬的概念，并創造了所有新式薪酬要素在內的整體薪酬等式。所謂自助式薪酬就是員工可以根據自己的需求、興趣、愛好及家庭情況來制定個人的薪酬模式。自助式薪酬是一個交互式薪酬管理模式，由企業和員工共同決定員工個人的薪酬模式，企業根據員工的需求制定一攬子薪酬支付方式，由員工自由選擇自己的薪酬組合模式。自助式薪酬的特點就是以員工為中心，它體現出了薪酬制度應該具有的以人為本，重視員工個性化需要的宗旨。讓員工參與到自己薪酬的設計中來，設立自助式薪酬激勵機制以滿足核心員工不同層次的需要。
本文作者根據約翰?E?特魯普曼的自主薪酬公式及表格菜單，結合我國企業的實際情況即核心人員的低層次需要基本能夠滿足而高層次需要的幾乎沒有涉及，設計了一套滿足我國企業核心人員較高層次需求的自助式薪酬方案。
本自助式薪酬方案首先將企業的員工分為兩大類型――事業型與家庭型。顧名思義，事業型員工更注重自己在事業方面的成就，而家庭型員工更喜歡生活、更注重家庭。在此分類的基礎上，設計出自助式薪酬方案。
對于事業型員工與家庭型員工共同的項目，分別為：現金形式的“基本工資+績效工資+基本福利”、“股票期權”、“公務用車”；非現金形式的“員工技能培訓+崗位提升”、“與董事會，管理層共同制定企業戰略目標，制定長期短期計劃”、“個人其他特殊要求”等。而單獨對于事業型員工的項目，現金形式的有“企業利潤分享計劃”、“員工持股”等；非現金形式的有“工作環境選擇”、“繼續教育機會”、“選擇有挑戰性工作”、“個人名義獎學金、基金會”等。單獨對于家庭型員工的項目，現金形式的有“豐厚退休金計劃”、“子女獎學金”等，非現金形式的有“彈性工作制”、“子女教育”、“全家旅行計劃”等。其中，“與董事會，管理層共同制定企業戰略目標，制定長期短期計劃”是指制定公司目標戰略，盡量保證個人目標與企業目標的相一致，使企業與個人相融合。“豐厚退休金計劃”是指退休金可按年累計，隨著在本單位工齡及當年績效考核而定（如其計算公式可以是：∑調整系數*工齡*當年績效/目標績效）；到達年齡退休時全額發放，如果跳槽只能拿10%-30%。
自助式整體薪酬體系是以員工為導向的薪酬體制，符合現代企業“以顧客為中心”的經營理念，把很多薪酬方案中的因素統了一起來。它擴充了舊式薪酬概念的內涵，強調了雇員的薪酬多少取決于所做的貢獻，通過現金和非現金手段，在企業和員工之間建立了一種伙伴關系。自助式薪酬的優點主要體現在以下幾個方面：第一，以員工為中心，強調了員工的參與性；第二，注重非現金報酬，員工既可以在工作中獲得成就感，滿足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活節奏下兼顧家庭與工作；第三，量身定制，員工可以根據自己的需求進行彈性的定制，滿足員工不同層次的需求；第四，多樣化和整體化，自助式薪酬之所以又被稱為整體薪酬，具有整體性和全面性；第五，以業績為主導，投資和獎勵相結合，充分調動員工的積極性。由于滿足了員工特別是核心員工的需求，所以自助式薪酬體系可以大幅提高員工滿意度，減少員工流失，杜絕集體跳槽事件的發生。
參考文獻：
[1] 約翰?E?特魯普曼：薪酬方案――如何制定員工激勵機制[M].上海交通大學出版社,2002
薪酬計劃方案范文第5篇
[論文摘要]中國企業正經受著來自金融危機日益加深、國際競爭愈演愈烈的考驗，企業如何加強內在控制與管理，提升其核心競爭力，是擺在面前的重要課題。致力于薪酬管理與制度的創新，借鑒和吸取西方發達國家的經驗和教訓，深化企業自身薪酬制度與管理的改革，將成為其中重要的一環。
薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容，也是高級管理者最關注的領域之一在現代企業管理中.薪酬已不僅具有一些簡單的和傳統的功能而是被賦予了許多全新的內涵薪酬管理已經與企業發展和人力資源開發戰略緊密地聯系在一起。因此對企業人力資源管理中的薪資管理創新研究是一個很有意義的課題。
一、薪酬管理理念的創新
管理理念的創新是管理實踐創新的前提。自20世紀以來，企業在薪酬管理理念上的創新主要有如下表現:
1.對薪酬概念的新認識
傳統的薪酬理論只對直接經濟報酬.特別是貨幣工資感興趣因為按照古典經濟學理論，薪酬是勞動成本是一種生產費用是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式同時薪酬作為勞動者工作的報酬是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力源.薪酬管理質量的高低決定著員工生產積極性的高低。與古典經濟學理論相應傳統企業管理理論將報酬作為唯一的員工激勵手段“企業的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系”就曾經是一個有代表性的說法。
隨著企業性質和管理模式的變革員工報酬的成分發生了實質上的變化，間接經濟報酬和非經濟報酬的部分越來越重要，與物質報酬完全不同的精神薪酬也成為爭議的焦點。報酬形式的寬化和多樣化促使人們對薪酬概念有了全新的認識薪酬具備了一些現代企業管理的內涵。員工是作為企業的合伙人在領取共同的投資收入員工的報酬有某種利潤的性質是一種投資回報。一些企業的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內在價值和創造潛力的挖掘將員工的培訓和開發投入與薪酬管理結合起來，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業的股份使員工的工作更具挑戰性、趣味性、成就感和責任感為員工創造舒適的工作條件和靈活的工作時間等等。多樣的薪酬管理方式促使企業競爭方式的改變一些占據經營優勢的企業，趨向于提供比同行業平均報酬水平高的工資，而對一些不具備競爭優勢的企業為了不輸在工資上.也可以通過對間接報酬和非經濟報酬的有效管理彌補經濟報酬的不足獲得市場競爭力。
2.對薪酬公平性的理解
公平付薪問題歷來是薪酬理論爭論的焦點之一因為合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數勞動者的積極性減少勞資糾紛。傳統理論將公平的概念絕對化并將其等同于平等，加劇了管理者的茫然.也容易導致勞資爭議。近年來一個與薪酬公平化思想相關的概念“可比價值“的提出，發展了傳統的同工同酬概念，也是薪酬內涵深化的表現。這一概念最早是針對性別公平提出的，后來被運用到了民族‘種族等方面的公平上。用“可比價值’‘來解釋公平付薪理論是薪酬內涵深化的表現，其意宋在于將公平化建立在更為寬大的基礎上引導人們不再將報酬公平與否的注意力放在對相同職位而是對相似職位的工作評價上使得企業的薪酬管理更為靈活和現實。
3.行為科學和心理學研究成果的新應用
常見的關于人的需要滿足與激勵之間的關系研究證明.在人的諸多需求中金錢只能滿足某些，而不是全部需求，成就、權利或者自我實現屬于員工的精神需求.它們對激勵人的行為有很重要的作用.但卻不能通過物質刺激來得到滿足。對此現代薪酬管理中注意將培養雇員的忠誠和賦權作為重要的手段之一，讓雇員感到自己是企業的擁有者從自身利益出發去關心企業的效益與發展。許多新的薪酬管理方式的出現，如間接報酬和非貨幣工資份額增加，工資等級寬波段化，工資度量中突出技能和業績貢獻以及讓員工參與工作評估和定價過程等，都是這種努力的結果。
二、薪酬戰略和管理政笨的創新
如果把企業戰略視為企業生存和發展的生命線那么薪酬管理就是企業戰略中的一個鏈條。在以創新為特征的企業管理中.薪酬管理創新日益成為企業管理戰略和管理政策創新的一個有機組成部分。
1.人本主義的思想在薪酬管理中得到了直接體現
具有人力資源開發功能的薪酬方案成為首選的管理模式。目前在許多發達國家的企業中.傳統的、以等價交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的，以對雇雖的參與和潛能開發為目標的管理方案所替代，這種方案被稱為開發型方案。開發犁薪酬管理方案的實質是將薪酬管理作為企業管理和人力資源開發的一個有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段其基本思路是將企業的工資計劃建立在四個原則的基礎之上薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績目的是通過加木工資中的激勵成分，換取雇員對企業的認同感和敬業精神。它與傳統管理機制相比，鼓勵員工參與和積極貢獻，、強調勞資之間的利潤分享。其主要做法是:(1)把雇員作為企業經營的合作者建立雇員與企業同榮俱損的工資管理方案;(2)改變以工作量測定為基礎的付酬機制為技能和業績付酬機制:(3)加大雇員薪酬方案中獎勵和福利的比例.使之超出正常工資的數額;(4)使雇員的基礎薪酬部分處于變動中穩定收入比重縮小，不穩定收入加大雇員工資的浮動部分視雇員對企業效益的貢獻而定(5)改變傳統的工作時間計量和管理方法.以雇員自報的工作時間和工作量為報酬測量的依據體現一種信任感。
2.薪酬調查和相關信息的獲得越來越受到重視
大型企業定期薪酬調查已經相當普及成為企業制定發展戰略的基礎資料來源。美國內務部進行的一項雇主調查顯示，93%的通過調查資料確定企業工資水平:55%的雇主認為進行工資調查是非常重要的。一些咨詢機構開始提供工資調查服務一些行業和專業協會、政府機關和研究性刊物也越來越多地披露相關的薪資信息。
3.長期的員工激勵計劃日益受到關注
長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的它是指企業通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業的利益而不是只關心一時一事。在發達國家目前比較盛行的員工股票選擇計劃資本積累項目、股票增值權、限定股計劃、虛擬股票計劃和股票轉讓價格等就是適應這種戰略轉變而新生的薪酬管理方式。長期計劃的實施對象主要有兩類:一是企業高層管理人員因為對經營者的激勵和行為約束更有助于企業的長期發展。美國的一項調查顯示，90%的大公司實行管理人員和總經理獎勵制度;另一項調查顯示.70%的小企業也有類似的計劃，其中50%的公司對經營者實行贈股權二是一些高科技企業為了防止員工一旦有了新的發明創造之后，脫離原有的企業自立山頭對科技人員實施長期激勵計劃其常用的作法是向有發明成果的科技人員轉贈企業股權對新技術帶來的利益進行永久性分成。
三、付薪體系和管理制度創新
近年來.發達國家企業的薪資體系發生了很大的變化傳統的以崗位和職務為基礎的薪資體系逐步轉變為以雇員的業績和技能為基礎業績工資類似于產出激勵工資或成就工資技能工資可稱為投入激勵工資。業績和技能工資與傳統的計件工資和獎金等報酬形式有本質的不同.它們都是為了適應當前企業外部環境和內部機制的變革，而進行的薪資形式和管理體制的創新。
1.業績工資體系及其管理創新
據調查.美國有70%的大型企業采用業績工資方式，許多歐洲國家的企業也出現這種趨勢。90年代初期在英國進行的1000家傘業的調查顯示不少企業改革傳統的工資體制一些大企業開始實行第三版的業績掛鉤工資即在不斷調整和修改的基礎上為高級主管提供獎金和股票期權。日本這樣的長期實行年功序列制工資的國家也開始引進業績工資系統。1991年，日本采用業績工資的企業為10%， 1992年上升為14%主要是企業管理者階層。
西方比較流行的業績工資計劃被稱為PRP (performance- 1elated-pay)，即“根據業績支付的報酬”，PRP方案是企業激勵計劃的一個組成部分。其方案設計不僅是基于降低生產成本，而是從理念上視雇員為企業的合伙人依據他們對企業的貢獻和業績狀況支付報酬。
2.技能工資體系及其管理創新
技能工資體系及收益分享體系是近年來著力開發的新型工資體系，已經取得了新的進展并被認為是目前發展最快的一種薪酬體系。據統計美國《財富》雜志上的500家大型企業中有50%的企業已經對部分員工實行了技能工資體系管理。隨著企業對人力資源開發的重視以及組織的扁平化中層管理工作縮減管理者的提升計劃減少等現象的出現，技能工資更成為新的員工激勵機制。因為，以往的付薪體系多是以職務或者工作的價值來確定報酬量工作的“產出‘’是其關注點而技能工資以‘投入“為關注點以員工為完成崗位工作所投入的知識技能和能力作為測量報酬的依據。
與業績相比，技能工資比較強調團隊作用.強調“人的開發”。以往的人力資源管理從招聘到薪資管理從晉升到人員開發都是以職位為基礎的發達國家林90年代以來就有理論認為人力資源管理的基礎已經由以職位為基礎轉變成了以技熊為基礎(SKILL—BASED)。技能工資的興起是對這種潮流的一種呼應:以員工所擁有的與工作相關的技能或者知識水平來報償他們的勞動正式適應了知識經濟的本質與特征。技能工資體系對企業管理提出了許多新的要求例如關注企業真正所需要的技能、進行嚴格的技能鑒定、設定合理的工資標準實施必要的管理程序等。
3薪酬等級的寬波段化
所謂“寬波段化“就是將工資等級線延長;將工資類別減少.由原有的十幾個減少至三、五個;在每種類別上包含著更多的工資等級和工資標準;各類別之間工資標準交叉。工資等級的寬波段化與目前西方企業組織結構的扁平化趨勢一致。
這種創新的優點在于(1)使企業在雇員薪酬管理上具有更大的靈活性。新的“波段”設置以后使同一水平工資的人員類別增加一些下屬甚至也和主管享受一樣的工資待遇，而具雇員薪酬浮動幅度加大了對雇員的激勵作用加強在傳統的等級工資制度下不同類別的人員永遠也不能越級享受更高的收入;(2)比較適用于一些非專業化的、無明顯專業區域的工作崗位和組織這些工作很難運用傳統的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量。這種情況之所以在西方一些企業中受到青睞也與一些企業組織形式和工作方式的變化有關，一些工作已經超出了傳續的工作場地和工作時間的概念，在家上班.采用彈性工作制，工資決定的中介因素、甚至中介機構增加等等都促使這些變革;(3)有利于增強雇員的創造性和全面發展抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向給企業更太靈活性的同時也給雇員更大的發揮能力的空間。
