新媒體運營績效考核辦法
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新媒體運營績效考核辦法范文第1篇
關(guān)鍵詞：人力資源管理;灰色關(guān)聯(lián)分析法;廣電;績效考核
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2014年10月20日
一、引言
2014年8月18日，中央深改組審議通過了《關(guān)于推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導意見》，提出要“著力打造一批形態(tài)多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團”。要實現(xiàn)這個目標，有效提升廣電系統(tǒng)內(nèi)部公共管理部門的管理服務(wù)水平，為一線的節(jié)目生產(chǎn)播出部門提供良好的保障和服務(wù)是必不可少的支撐條件。
在廣電系統(tǒng)內(nèi)部，公共管理部門（內(nèi)部又稱公共機構(gòu)）是支持性部門，其工作結(jié)果并不會直接帶來節(jié)目生產(chǎn)的提升、廣告及活動收益的增長或收視率的提高，其主要通過為一線部門提供資源或保障而產(chǎn)生間接作用。相對于一線的節(jié)目生產(chǎn)播出部門的考核，對公共機構(gòu)的績效評價難度更大。一是因為其多數(shù)工作只適宜定性評價，缺少可量化性;二是其工作內(nèi)容各不相同，缺乏可比性;三是其很多工作成果，如制訂出來的規(guī)劃和制度，需要一段時間才顯出效果，缺乏時效性。但若不能進行公正客觀的評價，分出孰優(yōu)孰劣，就難以督促各公共機構(gòu)改進和提升管理服務(wù)水平。
二、某廣電集團公共機構(gòu)考核情況
某廣電集團是某市唯一省級廣電主流媒體機構(gòu)，目前設(shè)有黨群辦公室、紀委辦公室、辦公室、總編室、總工辦、審計監(jiān)管辦公室、計劃財務(wù)中心、人力資源中心、技術(shù)制播中心、信息技術(shù)中心、行政后勤中心等公共機構(gòu)。和全國大多數(shù)廣電機構(gòu)一樣，其最初對公共機構(gòu)的管理是粗放的，表現(xiàn)出來就是“吃大鍋飯”，干好干壞一個樣。
2007年，其出臺了《公共機構(gòu)工作目標考核辦法》，辦法規(guī)定：各公共機構(gòu)的目標內(nèi)容總分為100分，分常規(guī)工作目標和單項工作目標進行考核。根據(jù)部門工作內(nèi)容的不同，這兩個目標的權(quán)重不同。常規(guī)工作實行累積加減分，最高減分不超過10分，最高加分不超過15分，單項工作實行倒扣分制。月底對目標考核情況進行綜合評議，集團領(lǐng)導對公共機構(gòu)評議和各業(yè)務(wù)部門對公共機構(gòu)的評議分別按30%和70%計算綜合得分。
2011年，其啟動頻率頻道運營責任制改革，出臺了《一級機構(gòu)和直屬企業(yè)單位績效考核實施辦法》、《關(guān)于加強一級機構(gòu)內(nèi)設(shè)部門及員工考核與分配管理的指導意見》等制度，并于2012年開展了對公共機構(gòu)的考核改革。根據(jù)部門特點，將全集團的下屬部門和單位劃分為任務(wù)成本中心與利潤中心兩種責任類型，公共機構(gòu)是按照任務(wù)成本中心進行管理，其目標內(nèi)容包括任務(wù)指標、成本指標和管理指標，三項指標的權(quán)重分別為70%、20%、10%。任務(wù)指標主要考核部門職能范圍內(nèi)的工作事項以及階段性任務(wù)的完成情況，主要通過常規(guī)工作、單項工作以及督辦督查工作進行評價;成本指標主要考核部門可控成本預(yù)算的執(zhí)行情況，采取加扣分制;管理指標主要考核部門執(zhí)行管理制度與流程、班子建設(shè)、團隊建設(shè)、內(nèi)部管理等方面的情況，采取扣分制。
盡管改革相比以前已有很大改進，但仍存在細化評價難與業(yè)務(wù)部門績效聯(lián)動不夠的問題。筆者建議采用灰色關(guān)聯(lián)分析法對公共機構(gòu)管理服務(wù)水平進行評價，并建立與業(yè)務(wù)部門績效聯(lián)動的機制。
三、對公共機構(gòu)績效進行評價
灰色關(guān)聯(lián)分析法是灰色系統(tǒng)分析方法的一種，其基本思想是根據(jù)相關(guān)數(shù)值構(gòu)成的序列曲線幾何形狀的相似程度來判斷其聯(lián)系是否緊密。由于灰色系統(tǒng)分析方法對信息不精確、不完全確知的小樣本系統(tǒng)有明顯的理論分析優(yōu)勢，故采用灰色關(guān)聯(lián)分析法對公正客觀評價公共機構(gòu)績效具有相當?shù)目茖W性。
（一）評價指標選擇。通過實際調(diào)研和專家咨詢，選擇價值與貢獻、管理與服務(wù)等3大類，工作質(zhì)量、價值貢獻、管理水平、隊伍建設(shè)等8個指標作為評價指標。
（二）確定指標值數(shù)列。由集團領(lǐng)導、各業(yè)務(wù)部門對公共機構(gòu)的評議以及公共機構(gòu)互評，累加得出各公共機構(gòu)在這些指標的得分。選取部分公共機構(gòu)得分見表1。（表1）
（三）歸一化處理。方法是用標準數(shù)列中的最大值除以表中所有數(shù)值，以百分比數(shù)值表示各公共機構(gòu)的考評情況。歸一化結(jié)果見表2。（表2）
（四）確定評價因素的權(quán)重。通過實際調(diào)研和專家咨詢，確定各評價因素的權(quán)重，按上述評價指標順序排列的權(quán)重為：
W=（0.3，0.3，0.1，0.1，0.1，0.03，0.04，0.03）
（五）計算灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)。由灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)公式：
（k）=
經(jīng)計算，對公共機構(gòu)1而言，兩級最小差與兩級最大差分別為：
X（k）-X（k）=0，X（k）-X（k）=62.5
取=0.5，則：
1（k）={0.45，0.38，0.71，0.45，0.71，1.00，1.00，0.56}
同理可得：
2（k）={0.40，0.50，0.40，0.40，0.50，0.67，1.00，0.67}
3（k）={1.00，0.71，0.71，1.00，1.00，0.38，0.56，0.56}
4（k）={0.71，1.00，0.56，0.45，0.38，0.45，0.71，1.00}
5（k）={0.56，0.71，0.33，1.00，0.45，0.33，0.56，0.33}
6（k）={0.45，0.33，1.00，0.38，0.33，0.38，0.38，0.45}
（六）計算灰色關(guān)聯(lián)度，建立關(guān)聯(lián)序。根據(jù)灰色加權(quán)關(guān)聯(lián)度計算公式：
r=W（k）
代入上述數(shù)值計算，各公共機構(gòu)的灰色關(guān)聯(lián)度值分別為：
r=0.527，r=0.480，r=0.836，r=0.726，r=0.602，r=0.449
因此，上述公共機構(gòu)的灰色關(guān)聯(lián)度排序為：
r>r>r>r>r>r
從以上計算過程和結(jié)果可看出，公共機構(gòu)3的管理服務(wù)水平最高，在績效考核中得到認可。
四、相關(guān)建議
在用灰色關(guān)聯(lián)分析法對各公共機構(gòu)績效進行排序評價的基礎(chǔ)上，筆者建議應(yīng)進一步根據(jù)其價值貢獻、管理服務(wù)等對公共機構(gòu)進行分類分級，以確定其部門薪酬系數(shù);同時，根據(jù)一線業(yè)務(wù)部門當月的平均績效水平，得出公共機構(gòu)整體浮動系數(shù)，以便于與業(yè)務(wù)部門的績效掛鉤;月底進行綜合評議，由集團領(lǐng)導、各業(yè)務(wù)部門對公共機構(gòu)的評議以及公共機構(gòu)互評計算綜合得分，得出考核系數(shù)。將這三個系數(shù)進行加權(quán)計算，筆者認為能夠?qū)崿F(xiàn)對公共機構(gòu)績效的公正客觀評價，若能實現(xiàn)這種改革，必將極大提高公共機構(gòu)人員的管理服務(wù)意識和水平。
主要參考文獻：
新媒體運營績效考核辦法范文第2篇
關(guān)鍵詞：目標成本管理后汽車企業(yè)應(yīng)用手段
1引言
后汽車企業(yè)對于企業(yè)成本的預(yù)算和控制成為目標成本管理，包含了企業(yè)整體成本的運營規(guī)劃和企業(yè)效益的實時控制，對企業(yè)發(fā)展有著重要意義。一般，目標成本管理工作需要在產(chǎn)品投入生產(chǎn)之前進行，與傳統(tǒng)的成本管理模式有著很大的區(qū)別。后汽車企業(yè)的目標成本管理需要關(guān)注汽車行業(yè)發(fā)展動態(tài)，深入了解顧客的需求和同行業(yè)競爭對手的情況。
2傳統(tǒng)成本管理模式與目標成本管理模式對比分析
傳統(tǒng)成本管理是在實際成本發(fā)生后實施管理控制，主要在于對已產(chǎn)生成本的核算，用于計算產(chǎn)品批次收益和企業(yè)的整體利潤，無須對行業(yè)動態(tài)進行預(yù)見性研究，往往出現(xiàn)實際成本高出預(yù)算的情況，并且數(shù)據(jù)參考價值高于成本控制本身，不能對企業(yè)成本做到有力把控，容易造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)帶來更多風險，嚴重時會直接導致企業(yè)面臨破產(chǎn)[1]。而目標成本管理可以有效避免傳統(tǒng)成本管理模式的弊端，以上帝視角把控企業(yè)運營全過程，實現(xiàn)企業(yè)資金的合理運作。
3目標成本管理在后汽車企業(yè)中應(yīng)用的作用
資金投入是后汽車企業(yè)能夠正常運行和發(fā)展的根本保證。后汽車企業(yè)一般為了保證供應(yīng)鏈的快速運轉(zhuǎn)，一般會先墊付一定的勞動資金和材料車本，來生產(chǎn)處一定量的汽車成品，并把汽車成品的收益投入到下批次產(chǎn)品的生產(chǎn)中，一旦本批次收益過低，產(chǎn)出效益不足以保證后續(xù)產(chǎn)品生產(chǎn)的資金需求，企業(yè)便存在資金鏈斷裂的風險，這對后汽車企業(yè)提升行業(yè)競爭力，擴大市場份額十分不利，因此，后汽車企業(yè)的運營模式?jīng)Q定了它在進行產(chǎn)品生產(chǎn)之前必須進行目標成本管理。
目標成本管理要求后汽車企業(yè)對自身的實際運營條件和外部企業(yè)的運營情況都要有充分的了解，從而進行成本預(yù)算，制定出每階段批次汽車產(chǎn)品的生產(chǎn)目標和銷售目標，貫穿整個生產(chǎn)管理工作的全過程。目標成本管理的重點在于明確資金投入、控制成本消耗，從而達到降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品收益的目的，能夠有效增加企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)的健康運轉(zhuǎn)。直接關(guān)系到后汽車企業(yè)的根本利益和長遠發(fā)展。目標成本管理是衡量后汽車企業(yè)真實利潤收益的標準，能否做好目標成本管理工作也是衡量后汽車企業(yè)實力水平的重要標準。
4目標成本管理在后汽車企業(yè)中的應(yīng)用內(nèi)容
后汽車企業(yè)的目標成本管理工作主要包含企業(yè)人員成本管理、原料部件及能源資源管理和設(shè)備采購維護等內(nèi)容。
4.1企業(yè)人員成本管理工作
后汽車企業(yè)人員成本管理工作主要包含員工工資和培訓費用的管理。如今汽車行業(yè)蓬勃發(fā)展，汽車市場競爭也愈發(fā)激烈，在這樣的社會環(huán)境下，只有相比同行業(yè)企業(yè)更有競爭力的工資待遇，才能保障企業(yè)生產(chǎn)、銷售、管理團隊足夠優(yōu)秀。而系統(tǒng)化的人員培訓體系是提升員工綜合素質(zhì)，提升企業(yè)生產(chǎn)效率和服務(wù)水平的重要方法，因此進行企業(yè)目標成本管理工作首先要做好企業(yè)人員成本管理工作。
4.2原料部件及能源資源管理工作
汽車行業(yè)作為利潤回報較高的行業(yè)，在其生產(chǎn)過程中原料部件的成本及能源資源的消耗費用在整體資金運作中占有很大的比例[2]。進行原料部件的成本管理工作要原材料的質(zhì)量為基礎(chǔ)，即使是在整體預(yù)算不夠充足時，控制成本也不能從原料質(zhì)量上下手，當然，保障原料質(zhì)量的同時肯定是需要與原材料供貨商進行全方位的溝通，選擇信用較好的供貨商，并爭取以更低的價格購入原材料，降低成本；在進行能源資源管理工作時則需要企業(yè)成本管理工作人員充分發(fā)揮我國勤儉節(jié)約的優(yōu)良傳統(tǒng)，降低不必要的能源資源消耗，優(yōu)化生產(chǎn)流程，減少因錯誤操作造成的原料部件破損，避免浪費。后汽車企業(yè)在生產(chǎn)過程中主要資源消耗為電，電力成本管理需要保證企業(yè)設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)以及其他必要的電力消耗，并通過宣傳培養(yǎng)員工節(jié)約用電的意識，并對節(jié)約電量多的部門實行獎勵激勵政策。
4.3設(shè)備采購維護管理工作
設(shè)備是后汽車企業(yè)的重要資產(chǎn)。后汽車企業(yè)在生產(chǎn)過程中需要用到大量高新技術(shù)設(shè)備，如智能機器人焊接壁等，每臺設(shè)備成本投入極高，為降低設(shè)備成本，要從兩方面入手。一方面，在采購設(shè)備時要堅持與采購原料部件相同的原則，保證設(shè)備質(zhì)量并壓低采購價格；另一方面，提高設(shè)備利用率，做好設(shè)備維護工作也能在一定程度上節(jié)省成本。優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)設(shè)備在生產(chǎn)過程中損耗較少，從長期投入看，本身便減少了設(shè)備成本的總攤銷。在日常生產(chǎn)中做好設(shè)備維護工作，定期檢修設(shè)備，延長設(shè)備的使用壽命，可以進一步降低設(shè)備成本。
5目標成本管理在后汽車企業(yè)中的應(yīng)用策略
5.1制定有效措施，強化管理
開展目標成本管理工作要求做到管理措施足夠精細并且具有可行性。后汽車企業(yè)造成成本增加的因素眾多，目標成本措施工作必須把所有成本產(chǎn)出因素都考慮在內(nèi)，做到全方位把控。并且管理措施的制定者要對企業(yè)各部門工作有系統(tǒng)清楚的認知，熟知各崗位有利于降低成本的方法，了解各種管理措施的實施難度，合理優(yōu)化調(diào)整實施難度大的措施，確保目標成本管理措施的可行性。可以把年度成本目標細化分解，制定月度、季度的成本目標，分配到相關(guān)的部門崗位，逐級傳達，劃分好管理職責，貫徹落實管理措施和控制辦法，利用制度和勞動合同對各級員工形成約束。
5.2提高技術(shù)水平，提高企業(yè)運行效率
具體分析后汽車企業(yè)各崗位控制成本的方法，可以從各崗位的工作特點入手。生產(chǎn)加工車間需要提高技術(shù)水平，加大原料資源的利用程度，通過技術(shù)提升促使效率提高；廢料管理車間可以推廣綠色處理技術(shù)，提高廢料、代用料的重復利用率并降低能耗；采購部門可以優(yōu)化采購技術(shù)，合理運用信息技術(shù)及大數(shù)據(jù)處理技術(shù)優(yōu)選原料部件供應(yīng)商，并公開化采購成本消耗；銷售部門也可以借助高新信息技術(shù)和融媒體發(fā)展的特點改良銷售渠道，降低廣告成本。各部門都要提升技術(shù)水平，以至于整體上提升企業(yè)的運行效率，促進資金周轉(zhuǎn)。另外，總額包干、自主考核不失為控制人工成本的良策，既可以激勵員工提高工作效率，還可以控制勞動消耗，從而達到控制成本的目的。
5.3實施全過程、全要素、全員參與成本控制
目標成本管理工作應(yīng)以專業(yè)部門引領(lǐng)方向，全過程、全要素、全員參與的方式開展。成立專門的目標成本管理組，其工作與傳統(tǒng)財務(wù)工作分開進行。對目標成本管理組的管理人員要有較高的要求，可以提拔各部門的骨干人員，從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售以及售后等全過程進行跟蹤統(tǒng)籌核算，對全過程中涉及具體項目和生產(chǎn)運營活動影響企業(yè)成本的全要素精準把控。此外，還要能夠充分調(diào)動企業(yè)全體員工參與到成本控制工作的積極性，開展成本控制措施的專題培訓，落實員工成本控制的指標，對成本控制有突出貢獻的員工給予獎勵。目標成本控制是實實在在提升企業(yè)利潤率的方法，需要企業(yè)上下全體人員的共同努力[3]。通過全體員工的不懈努力實現(xiàn)目標成本控制之后，也要令全體員工共同享受收獲的碩果，即提升的企業(yè)利潤，這樣，才能使成本控制觀念深入人心，才能使每位員工把控制成本當成自身的工作職責與奮斗目標。
5.4實施價值化管理手段
目標成本管理部門不是欽差大臣，目標成本管理工作需要得到各級部門的配合與支持，同時，也要接受各級部門的監(jiān)督。例如，采購部門需要采購的原料部件都有預(yù)期的成本定價，實施定期定價供應(yīng)，如果采購實際價格超出預(yù)算，多余的費用要由部門獨立承擔。實施此類價值化管理手段，可以有效提高各部門的責任意識，獎懲共施，落實目標成本管理辦法。
5.5改良績效考核辦法，保證實現(xiàn)目標成本管理
堅持目標成本管理原則、落實目標成本管理措施是提升管理質(zhì)量的充分必要條件。正如上文中提到過的通過合同約束、獎勵措施、懲罰措施來保證目標成本管理的順利進行，更為系統(tǒng)的說法便是改良績效考核辦法，把成本控制數(shù)據(jù)作為與生產(chǎn)量、銷售量等同地位的績效考核指標，使其不只與員工的獎金相聯(lián)系，還要與員工的晉升標準和職稱評定掛鉤。嚴格地獎優(yōu)罰劣，才能令目標成本管理工作更加順利的進行。
新媒體運營績效考核辦法范文第3篇
堅持公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，深入貫徹落實科學發(fā)展觀。探索政事分開、管辦分開的公立醫(yī)院改革和管理的有效途徑。建立科學規(guī)范的公立醫(yī)院管理體制、運行機制、補償機制和監(jiān)管機制，加強公立醫(yī)院內(nèi)部管理；促使公立醫(yī)院切實履行公共服務(wù)職能，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。
二、基本原則
堅持公平與效率統(tǒng)一，政府主導與發(fā)揮市場機制相結(jié)合的原則；堅持發(fā)展、改革和管理相結(jié)合，完善服務(wù)體系，創(chuàng)新體制機制，加強內(nèi)部管理的原則；堅持黨委、政府確定的改革方向，立足區(qū)情，大膽開拓創(chuàng)新，通過各種有效措施提高公立醫(yī)院整體服務(wù)水平的原則；堅持總體設(shè)計、有序推進、重點突破、系統(tǒng)總結(jié)的原則。
三、改革范圍
市第三人民醫(yī)院（區(qū)人民醫(yī)院）、市區(qū)婦孺醫(yī)院、市中醫(yī)醫(yī)院、區(qū)婦幼保健院。
四、主要改革任務(wù)
（一）完善公立醫(yī)院結(jié)構(gòu)體系
1、優(yōu)化市區(qū)資源，加強縣級綜合醫(yī)院建設(shè)。市第三人民醫(yī)院實行區(qū)人民政府與市中心醫(yī)院合作共建，優(yōu)勢互補、資源共享、共同發(fā)展，探索醫(yī)院集團化改革路子。
2、發(fā)展區(qū)域性特色專科醫(yī)院。重點發(fā)展市中醫(yī)醫(yī)院、市婦孺醫(yī)院兩家具有特色專業(yè)的公立醫(yī)院。市中醫(yī)醫(yī)院，按照3-5年創(chuàng)建國家三級乙等中醫(yī)醫(yī)院的目標，加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，解決醫(yī)院發(fā)展用地，添置更新設(shè)備，加強人才培養(yǎng)，強化內(nèi)部管理，發(fā)展中醫(yī)特色，爭創(chuàng)全省一流的縣（市、區(qū)）級中醫(yī)醫(yī)院。市區(qū)婦孺醫(yī)院按照3-5年創(chuàng)建國家三級乙等專科醫(yī)院目標，擴大建設(shè)規(guī)模，培養(yǎng)引進人才，打造川東北地區(qū)一流的婦女兒童診療中心。
3、大力支持駐區(qū)公立醫(yī)院。根據(jù)屬地管理原則，大力給予駐區(qū)的綜合醫(yī)院（市中心醫(yī)院、川北醫(yī)學院附屬醫(yī)院、市衛(wèi)生學校附屬醫(yī)院）支持，對基礎(chǔ)建設(shè)、新農(nóng)合管理、母嬰保健技術(shù)、衛(wèi)生監(jiān)督執(zhí)法等在政策上給予大力支持，優(yōu)化布局，保障我區(qū)衛(wèi)生事業(yè)行業(yè)規(guī)范、布局合理。
4、扶持發(fā)展公共衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)。建立縣級綜合醫(yī)院與基層公共衛(wèi)生機構(gòu)之間的分工協(xié)作機制。完善縣級綜合醫(yī)院與10個社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、18鄉(xiāng)鎮(zhèn)（中心）衛(wèi)生院的雙向服務(wù)體系，形成基層醫(yī)療機構(gòu)首診、雙向轉(zhuǎn)診、分級醫(yī)療的診療模式，努力實現(xiàn)“小病在基層、大病進醫(yī)院、康復回基層”的就醫(yī)格局。同時按照功能定位有序發(fā)展，認真落實九項基本公共衛(wèi)生服務(wù)和城鄉(xiāng)對口支援行動等項目。
5、規(guī)范社會化辦醫(yī)。把非公立醫(yī)療機構(gòu)納入醫(yī)療質(zhì)量控制評價體系，通過日常監(jiān)督管理、醫(yī)療機構(gòu)校驗和醫(yī)師定期考核等手段，對非公立醫(yī)療機構(gòu)及其醫(yī)務(wù)人員執(zhí)業(yè)情況進行檢查、評估和審核。要使用稅務(wù)部門監(jiān)制的符合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點的票據(jù)，執(zhí)行國家規(guī)定的財務(wù)會計制度，依法進行會計核算和財務(wù)管理，并接受相關(guān)部門的監(jiān)督檢查。建立社會監(jiān)督機制，將醫(yī)療質(zhì)量和患者滿意度納入對非公立醫(yī)療機構(gòu)日常監(jiān)管范圍。發(fā)揮醫(yī)療保險對醫(yī)保定點機構(gòu)的激勵約束作用，完善監(jiān)管體制，杜絕套取醫(yī)保基金等違規(guī)事件發(fā)生，促進非公立醫(yī)療機構(gòu)提高服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本。
6、推行檢驗結(jié)果互認。完善全區(qū)公立醫(yī)院及駐區(qū)公立醫(yī)院臨床檢驗室質(zhì)控網(wǎng)絡(luò)，推行區(qū)內(nèi)二級以上所有醫(yī)院和科室間輔助檢查結(jié)果互認，落實檢驗“一單通”。
（二）改革公立醫(yī)院管理體制
深化公立醫(yī)院管理體制改革，逐步建立管人、管事、管資產(chǎn)相結(jié)合，責、權(quán)、利相統(tǒng)一的醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)管理體制，實行“醫(yī)管委政策領(lǐng)導、醫(yī)管局運行管理、衛(wèi)生局行業(yè)管理、醫(yī)院獨立運行”的管辦分開體制。
1、醫(yī)管委領(lǐng)導機制。成立以區(qū)長任主任、常務(wù)副區(qū)長和分管副區(qū)長為副主任，區(qū)政府辦、區(qū)委宣傳部、區(qū)委組織部、區(qū)委編辦、醫(yī)管局、衛(wèi)生局、監(jiān)察局、審計局、發(fā)改局、財政局、人社局、城鄉(xiāng)規(guī)劃建設(shè)局、國土資源分局等部門負責人為成員的醫(yī)管委，醫(yī)管委下設(shè)決策、監(jiān)督兩個專門委員會，負責全區(qū)公立醫(yī)院的總體發(fā)展方向，指導建設(shè)規(guī)劃及人、財、物等資產(chǎn)的構(gòu)建、監(jiān)督。
2、醫(yī)管局管理機制。醫(yī)管局根據(jù)區(qū)政府授權(quán)舉辦和管理區(qū)屬公立醫(yī)院，代表政府履行出資人職責，按規(guī)定行使投融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、院長選聘權(quán)；負責醫(yī)院績效考核；指導、監(jiān)督區(qū)公立醫(yī)院國有資產(chǎn)營運的安全和有效管理、財務(wù)監(jiān)管、醫(yī)療質(zhì)量管理；組織區(qū)屬公立醫(yī)院承擔、參與公共衛(wèi)生和中醫(yī)藥發(fā)展工作、重大突發(fā)性和災(zāi)害性事故及公共衛(wèi)生事件的醫(yī)療救護工作及其他相關(guān)任務(wù)。
3、衛(wèi)生局行業(yè)管理機制。衛(wèi)生局對區(qū)屬公立醫(yī)院醫(yī)護質(zhì)量、執(zhí)業(yè)行為、醫(yī)療技術(shù)更新、疾病預(yù)防控制、院內(nèi)感染控制等進行培訓指導及監(jiān)督管理，建立與社會公益性為核心的績效評估管理體制、以病人為中心的質(zhì)量安全評價體系和公開透明的服務(wù)質(zhì)量長效機制。
4、醫(yī)院運行機制。公立醫(yī)院管理委員會、醫(yī)管局指導建立公立醫(yī)院理事會、監(jiān)事會、院務(wù)會，形成循環(huán)運行、相互監(jiān)管體系。
（三）改善公立醫(yī)院運行機制
1、改革公立醫(yī)院治理機構(gòu)。在市中醫(yī)醫(yī)院探索建立理事會、監(jiān)事會、院務(wù)會，制定醫(yī)院章程，明確權(quán)責，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡的權(quán)力運行機制。理事會作為醫(yī)院的運營發(fā)展年度計劃決策機構(gòu)，對區(qū)公立醫(yī)院管理委員會負責，審批醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及擁有醫(yī)院發(fā)展重大事項決策權(quán)；負責制定以醫(yī)療任務(wù)工作量、醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)水平、經(jīng)營管理、成本控制、病人滿意度、人均醫(yī)療費用合理控制等為主要指標的院長績效考核辦法。監(jiān)事會負責監(jiān)督理事會和院務(wù)會的決策、經(jīng)營、財務(wù)等執(zhí)行情況。院務(wù)會由院長組閣，行使經(jīng)營管理權(quán)，在理事會授權(quán)范圍內(nèi)履行職責，院務(wù)會可下設(shè)專業(yè)委員會，各專業(yè)委員會負責制定有關(guān)規(guī)章制度，匯總?cè)粘９ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)的問題并提出處理意見報院務(wù)會，負責實施院務(wù)會通過的相關(guān)決定。
2、深化分配制度改革。實行崗位績效工資制度。合理確定醫(yī)務(wù)人員待遇水平，完善人員績效考核制度，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的工作特點，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。在執(zhí)行國家、省、市有關(guān)財務(wù)和會計制度，確保國有資產(chǎn)保值增值和不突破工資總額的前提下，醫(yī)院自主確定內(nèi)設(shè)機構(gòu)、工資和獎金分配辦法。
（四）優(yōu)化公立醫(yī)院服務(wù)流程
縮短平均住院日，優(yōu)化門診服務(wù)流程，增加便民措施；加強急診綠色通道管理，及時救治急危重癥患者；改善住院、轉(zhuǎn)院、轉(zhuǎn)科、出院服務(wù)流程；堅持無節(jié)假日門診、檢查和手術(shù)；改革醫(yī)療服務(wù)收費服務(wù)管理與醫(yī)保結(jié)算服務(wù)管理，逐步減少患者預(yù)付比例，實現(xiàn)持卡實時結(jié)算并逐步實現(xiàn)先診療后結(jié)算。
（五）改革監(jiān)督協(xié)調(diào)機制
1、完善社會監(jiān)督體系。建立公示制度，通過院務(wù)公開、媒體宣傳等各種有效媒介，定期向社會公開和通報醫(yī)院管理理念、服務(wù)水平、醫(yī)患溝通、重大事件等信息，爭取社會的認可和支持。建立群眾反映投訴，醫(yī)管、衛(wèi)生局調(diào)查處理機制，借助社會各界的力量，對公立醫(yī)院的運行、服務(wù)水平等環(huán)節(jié)進行監(jiān)督。
2、建立醫(yī)患糾紛調(diào)處機制。建立醫(yī)患糾紛第三方調(diào)處機制，成立醫(yī)療糾紛調(diào)解委員會，由區(qū)司法局牽頭，區(qū)衛(wèi)生局、醫(yī)管局、應(yīng)急辦、辦等配合的調(diào)解處理機制。發(fā)生醫(yī)療糾紛，院長及時報告醫(yī)療糾紛調(diào)節(jié)委員會，同時報告衛(wèi)生局、醫(yī)管局，協(xié)調(diào)資金二萬元內(nèi)可由醫(yī)院自行處理或衛(wèi)生局主持行政調(diào)解，二萬元以上必須通過醫(yī)療糾紛調(diào)節(jié)委員會決議。
3、建立外部審計監(jiān)察制度。監(jiān)察局、審計局按照各自職責對醫(yī)院進行審計監(jiān)察管理，醫(yī)管局、衛(wèi)生局、財政局、人社局對院務(wù)會的運行及院長的績效進行監(jiān)督考核，發(fā)現(xiàn)問題及時向醫(yī)管委提出建議。
（六）改革公立醫(yī)院補償機制
1、離退休人員納入社會化管理。將區(qū)屬公立醫(yī)院離退休人員全部從原單位剝離，納入社會化管理，組織關(guān)系進入社區(qū)，以減輕公立醫(yī)院負擔。實施步驟為：2011年7月底前在市第三人民醫(yī)院、區(qū)婦幼保健院開展；2011年9月底前在市中醫(yī)醫(yī)院、市區(qū)婦孺醫(yī)院執(zhí)行。
2、強化政府投入責任。制定科學長效的財政投入規(guī)劃，對公立醫(yī)院的投入按照測算所需予以足額保障，以確保改革后的公立醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)。同時完善政府指令性任務(wù)的購買服務(wù)，對醫(yī)院整體發(fā)展給予政策支持，對醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、大型設(shè)備引進等給予資金補助。
五、實施步驟
（一）宣傳動員階段
加強宣傳，統(tǒng)一思想、提高認識，提升公立醫(yī)院改革工作的緊迫性和重要性，將公立醫(yī)院人員的工作熱情轉(zhuǎn)化為改革動力。
（二）制定完善方案
1、深入調(diào)研、摸清家底。區(qū)醫(yī)管局、審計局、財政局、人社局、衛(wèi)生局、監(jiān)察局對醫(yī)院現(xiàn)有資產(chǎn)、人員結(jié)構(gòu)、運行情況進行全面摸底，將審計調(diào)查情況形成書面材料并備案，以作為后期醫(yī)院發(fā)展運營的評價指標。
2、公立醫(yī)院管理委員會研究制定公立醫(yī)院改革總體方案。
3、醫(yī)管局制定完善我區(qū)公立醫(yī)院改革實施方案，完善配套文件。
（三）啟動實施階段
根據(jù)綜合改革方案，按照實施細則，全力推進落實相關(guān)任務(wù)。
1、召開動員大會，建立機構(gòu)，選聘院長，組建院務(wù)會。
2、制定院長、職工績效考核方案。
3、制定醫(yī)院章程，設(shè)置科室崗位，明確崗位職責，實行雙向選擇聘用人員。
（四）總結(jié)驗收階段
1、區(qū)醫(yī)管局將對改革工作進行評價，具體就改革后醫(yī)院的公益性、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平、運營情況、經(jīng)濟效益以及改革后群眾反響、醫(yī)務(wù)人員待遇等具體情況形成書面材料報醫(yī)管委。
2、迎接市、區(qū)政府、市衛(wèi)生局對公立醫(yī)院改革評估和檢查驗收。
3、根據(jù)改革工作中的經(jīng)驗和上級部門提出的評估意見，圍繞公立醫(yī)院改革的基本原則和工作任務(wù)，查漏補缺，扎實整改，使改革工作走上健康發(fā)展道路。
六、工作要求
（一）統(tǒng)一思想，提高認識。推進公立醫(yī)院改革工作是實現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的必然要求，對于保障和改善民生、促進人民群眾公平享有醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重大意義，必須增強責任感、使命感和緊迫感，從思想上高度重視、全員行動。
新媒體運營績效考核辦法范文第4篇
認真貫徹落實《省氣象災(zāi)害防御條例》，建立“政府主導、部門聯(lián)動、社會參與”的氣象防災(zāi)減災(zāi)機制。制定《市氣象災(zāi)害防御績效考核辦法》，修訂《市突發(fā)氣象災(zāi)害應(yīng)急預(yù)案》。各縣區(qū)政府要確保氣象防災(zāi)減災(zāi)指揮部辦公室機構(gòu)、人員和經(jīng)費落實到位，進一步完善氣象災(zāi)害防御指揮部工作職責、工作流程、周年工作方案。繼續(xù)加強對鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府氣象災(zāi)害防御工作的管理和考核。充分發(fā)揮氣象防災(zāi)減災(zāi)指揮部及其辦公室在氣象災(zāi)害防御中的組織協(xié)調(diào)職能，健全多災(zāi)種預(yù)警信息機制和各部門應(yīng)急聯(lián)動機制，實現(xiàn)氣象災(zāi)害防御與綜合防災(zāi)減災(zāi)、政府應(yīng)急管理的有機結(jié)合。加強各種災(zāi)情的應(yīng)急演練和氣象知識普及，提高全民防災(zāi)減災(zāi)意識和避險、自救、互助能力。
加強氣象災(zāi)害防御體系建設(shè)
各縣區(qū)要按照“十二五”重點項目“省農(nóng)村氣象災(zāi)害防御體系工程建設(shè)”要求，結(jié)合當?shù)亍笆濉睔庀笫聵I(yè)發(fā)展規(guī)劃，積極加強與省市有關(guān)部門的溝通銜接，推進全市農(nóng)村氣象災(zāi)害防御體系項目建設(shè)。完成山洪地質(zhì)災(zāi)害防治氣象保障工程建設(shè)項目、氣象災(zāi)害監(jiān)測預(yù)警與應(yīng)急系統(tǒng)工程等重點項目本年度建設(shè)任務(wù)并發(fā)揮效益。繼續(xù)推進鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣象工作站規(guī)范化建設(shè)，按照“穩(wěn)定發(fā)展、優(yōu)化結(jié)構(gòu)”的原則，強化氣象信息員隊伍建設(shè)和管理，構(gòu)建城鄉(xiāng)全覆蓋的氣象災(zāi)害防御基層組織體系。推進農(nóng)村氣象災(zāi)害預(yù)警信息系統(tǒng)（村村響）項目建設(shè)，臨洮縣要完成2012年“村村響”試點建設(shè)，完成項目建設(shè)任務(wù)和效益評估工作；縣要建立2013年“村村響”建設(shè)工作機制，完成建設(shè)任務(wù)，實現(xiàn)氣象災(zāi)害預(yù)警信息進鎮(zhèn)入村，重點提高農(nóng)村偏遠地區(qū)人員、災(zāi)害敏感人群和社會弱勢群體氣象災(zāi)害防御能力。積極開展城市氣象災(zāi)害防御能力建設(shè)，建立城市氣象災(zāi)害早期預(yù)警機制，完善應(yīng)急預(yù)案；建設(shè)城市氣象防災(zāi)減災(zāi)示范社區(qū)，開展社區(qū)氣象信息員招聘和氣象工作站建設(shè)。
提高氣象災(zāi)害監(jiān)測預(yù)警服務(wù)能力
氣象部門要進一步推進鄉(xiāng)鎮(zhèn)自動氣象站建設(shè)，擴大氣象監(jiān)測覆蓋面；加強氣象衛(wèi)星和天氣雷達資料的分析和應(yīng)用，以提高災(zāi)害性天氣預(yù)報預(yù)警準確率為核心，做好各類氣象災(zāi)害的監(jiān)測預(yù)報預(yù)警和服務(wù)特別是突發(fā)災(zāi)害性天氣的短時臨近預(yù)報預(yù)警及信息工作；加強強對流天氣監(jiān)測預(yù)報預(yù)警能力建設(shè)，開展暴雨誘發(fā)的中小河流洪水和山洪地質(zhì)災(zāi)害氣象風險預(yù)警服務(wù)。安定、隴西、渭源要開展社區(qū)（村）氣象災(zāi)害應(yīng)急準備認證工作；漳縣、通渭要制定轄區(qū)所有鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）的氣象災(zāi)害應(yīng)急預(yù)案；安定、隴西、渭源要建立以村為單元的農(nóng)村氣象災(zāi)害風險數(shù)據(jù)庫。要積極推進氣象、水利、水文、國土、農(nóng)業(yè)、林業(yè)等多部門信息資料共享工作，由市氣象局開發(fā)建立市自然災(zāi)害監(jiān)測預(yù)警指揮系統(tǒng)并爭取在主汛期投入業(yè)務(wù)使用。各媒體、新聞單位及通信運營企業(yè)要優(yōu)化氣象災(zāi)害預(yù)警信息審批環(huán)節(jié)，建立快速“綠色通道”。
提高農(nóng)業(yè)氣象服務(wù)水平
農(nóng)業(yè)部門要主動加強與氣象部門的合作交流，緊緊圍繞建設(shè)“中國薯都”和“中國藥都”，深入開展氣象為農(nóng)服務(wù)工作。要完善“一縣一業(yè)”特色農(nóng)業(yè)氣象服務(wù)模式并深入開展，打造農(nóng)業(yè)氣象服務(wù)示范區(qū)。完成馬鈴薯農(nóng)業(yè)氣象服務(wù)集成技術(shù)應(yīng)用推廣和通渭、臨洮、漳縣“中央三農(nóng)專項”項目建設(shè)。繼續(xù)加強“直通式”重點服務(wù)，增加服務(wù)對象數(shù)量，提高服務(wù)質(zhì)量。加強農(nóng)業(yè)氣象適用技術(shù)研發(fā)和推廣應(yīng)用，提升農(nóng)業(yè)氣象服務(wù)的針對性和實用性。
新媒體運營績效考核辦法范文第5篇
對于中國企業(yè)來說,EVA考核已經(jīng)不是一個太過陌生的名詞,早在2001年,EVA考核制度已經(jīng)在中國有過嘗試,但其后由于種種原因,EVA考核并沒有在央企和國內(nèi)企業(yè)中得到廣泛推廣。
時至今日,伴隨著中國資本市場和海外市場的共同進步,EVA考核又重新進入到投資者關(guān)注的焦點之中。2009年12月,有消息傳出,國資委考核中國石油集團的業(yè)績指標為:利潤總額、EVA、油氣當量產(chǎn)量和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,其中,EVA權(quán)重40%。國資委綜合局有關(guān)人士稱,關(guān)于央企EVA考核,征求意見稿已經(jīng)下發(fā)給有關(guān)單位討論,目前正在加緊制訂正式管理辦法,預(yù)計不久就會出臺。該人士還指出,2010年國資委將在下屬央企中全面實行EVA考核。這個消息再次引發(fā)了市場對EVA考核的廣泛討論。
中國EVA考核的歷史淵源
中國實行經(jīng)濟增加值考核主要有三個目的:一是有利于央企實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,引導央企增加科技創(chuàng)新等方面的投入;二是有利于央企進一步做強主業(yè);三是有利于遏制央企投資沖動,合理控制風險。
據(jù)國資委人士透露,盡管2010年EVA考核才會在央企全面推行,可是這項工作已經(jīng)開始在一些有條件的央企進行了試行。事實上,從中國企業(yè)引入EVA考核制度的案例來看,青島啤酒早在2001年就已經(jīng)引入了這一體系,當時在全國企業(yè)中還刮起了一股EVA風暴。其后,寶鋼集團、東風汽車等企業(yè)也紛紛進行了EVA考核的試點。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計,到2008年,自愿參加國資委EVA考核的企業(yè)已有93戶。
從相關(guān)媒體和研究人士的研究數(shù)據(jù)可以看出,目前,至少有一半以上央企的EVA為負值,尤其是處于規(guī)模擴張期的央企,排名比較靠后。而導致此現(xiàn)象出現(xiàn)的原因是因為此前中央企業(yè)的業(yè)績考核體系主要以財務(wù)指標為主,而財務(wù)指標又以利潤等絕對量指標為主,容易造成企業(yè)盲目擴大投資、追求規(guī)模而忽視質(zhì)量。相對應(yīng)的,如果企業(yè)采用EVA考核,考核結(jié)果顯示出企業(yè)的EVA為負值,那么即使利潤大幅增長,也只能說明該企業(yè)在考核期內(nèi)是“虛盈實虧”的。而引入EVA為考核制度,這正是要求企業(yè)利用有效的資源獲得最有效的利用率。
然而,從試點企業(yè)的結(jié)果來看,EVA考核在中國并沒有顯現(xiàn)出明顯成效。在中國首推EVA價值評估體系的美國思騰思特(Stern Stewart)公司,也萬分遺憾地退出了中國,這也說明EVA考核制度還需要進一步適應(yīng)中國的市場發(fā)展,進一步融入中國的鮮明特色。
東風汽車EVA考核失敗之痛
東風汽車是較早推行EVA考核的試點企業(yè)之一。2001年5月,東風汽車公司開始推廣EVA考核;2002年下半年,東風公司聲稱全面實施EVA薪酬改革;2002年12月,東風公司宣告“暫緩”企業(yè)的EVA考核,至此東風汽車的EVA改革一直處于停滯狀態(tài)。顯然,東風汽車的EVA考核是失敗的,那么原因到底何在?根據(jù)分析,我們可以得出以下四個結(jié)論。
其一,缺乏改革環(huán)境。
1992年,東風汽車實行的是崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度。如科技人員實行項目獎勵工資制;產(chǎn)品開發(fā)、營銷人員實行提成獎勵工資制等等。固定和浮動工資的比例為4∶6;普通員工之間的收入差距最大達到5至6倍。
但是東風汽車還是認為當時的績效考核制度存在弊端,如激勵不夠充分、單純以利潤為掛鉤指標難以反映經(jīng)營活動全貌、缺乏長期激勵機制等。經(jīng)過調(diào)研,東風汽車決定使用EVA作為考核及獎勵的基本原則。
從這里已經(jīng)可以看出,東風汽車認為使用EVA考核是非常必要的,改革決心也是勢在必行。但是,從這里也可以找到東風汽車EVA考核失敗的第一個原因:沒有外部支持和改革環(huán)境。
對于當時東風汽車的員工來說,我們可以想象他們存在諸多疑問:EVA考核到底是什么?EVA考核究竟能起到什么樣的作用?EVA考核究竟能給企業(yè)和他們個人帶來什么好處?從目前了解情況來看,沒有證據(jù)證明當時企業(yè)在普及EVA考核上下過大工夫,企業(yè)員工的不了解和不支持為企業(yè)改革失敗奠定了伏筆之一。
其二,EVA考核制度設(shè)計存在缺陷。
東風汽車的EVA考核方案具體為:按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理人員的貨幣獎金,同時其他員工也可以從中獲得一部分獎勵。也就是說,只有在向股東提交了必要的回報之后,管理人員才可以得到獎勵,而且獎勵上不封頂、下不保底。
以東風公司下屬的模具廠為例,其員工的EVA崗效工資由四部分構(gòu)成:占總額30%的崗位基礎(chǔ)工資、60%的績效工資、10%的工齡工資和EVA超額獎勵工資。對管理者實施的獎勵,也并不是當年一次性付清,而是按照一定的比例先兌付一部分現(xiàn)金,其余轉(zhuǎn)入專門的賬戶,在以后若干年中逐步兌現(xiàn)。
這樣的EVA考核設(shè)計看上去很完美,但是,業(yè)內(nèi)研究EVA考核制度的專家則表示,這樣的EVA設(shè)計體系缺乏相關(guān)行業(yè)的關(guān)鍵性數(shù)據(jù)支撐,只是單從主觀上設(shè)計出EVA考核系數(shù)。
EVA考核是一個非常復雜和需要強大執(zhí)行力度來執(zhí)行的體系,若考核體系本身就存在著缺陷,如何能在公司內(nèi)推行?何況,東風企業(yè)還擁有眾多的子公司,公司本身的內(nèi)部交易就非常復雜,這個EVA考核體系的設(shè)置是否科學合理?其是否反映了真實情況是個疑問。相比同樣實行EVA的寶鋼,從它實施EVA薪酬改革前參考了國內(nèi)外30多家同行企業(yè)的EVA系數(shù)這個情況來看,東風汽車EVA考核的失敗是無法避免的。
其三,EVA考核制度不得人心。
在準備推進EVA薪酬體系前,東風汽車的工會就大體方案進行了一次員工調(diào)查,表示滿意的只有約40%。這個體系把收入差距拉得更大,增薪層大約占30%,維持層大約占50%,降薪層約20%。東風公司一位中層管理人員曾表示,在收入上和管理人員差距較大的一線工人比較反感。
從這一點就可以很明顯地看出,員工中一線工人的反差較大,對于東風汽車這種在當時還依靠著重要員工提供技術(shù)支持的企業(yè)來說,人心所背也是改革失敗的重要原因。在不明白EVA考核到底有何種作用的前提之下,自己的薪酬又有了很大的調(diào)整,誰能滿意呢?
其四,痛苦地單打獨斗。
東風汽車在推行EVA考核中,幾乎沒有借助外力,“全部”自主化。當然,我們并不是宣傳全部借助外力的好處,但是在中國還沒有一個成功案例的背景之下,東風汽車全部本土化作業(yè)帶來的風險遠遠大于集眾人之長帶來的好處。
在國外的咨詢機構(gòu)還沒有辦法徹底融入中國市場、了解中國資本市場發(fā)展狀況的當時,如果東風汽車借助更多的外腦,了解EVA考核的整體特點,也許他們在吸取更多的海外成功案例經(jīng)驗后,就能夠避免企業(yè)EVA考核的失敗,設(shè)計更加符合企業(yè)自身特點的EVA考核制度。
淡馬錫EVA考核的成功之旅
淡馬錫的EVA考核被全球企業(yè)所羨慕和學習,中國國資委和企業(yè)也屢次去淡馬錫取經(jīng)和交流。那么,這樣一個企業(yè)的EVA考核到底有何魅力,能讓新加坡全國的企業(yè)服氣。下面我們僅從考核與激勵方面來進行分析。
從新加坡財政部對淡馬錫的考核來看,其業(yè)績考核指標為盈利。研究表明,財政部考核其全資公司淡馬錫的經(jīng)營業(yè)績根據(jù)利潤指標來考核,淡馬錫每年將15%的利潤上繳財政部,利潤最大化原則是財政部對該公司最重要的考核標準。并且,財政部對淡馬錫的考核實行嚴格的報表考核。根據(jù)規(guī)定,鑒于淡馬錫的特殊性,淡馬錫董事長和總裁必須以半年一次的頻率向總統(tǒng)證明當前和以往儲備金報表的正確性。
雖然財政部對淡馬錫管理層進行考核,但政府并不直接介入公司經(jīng)營。作為新加坡最大的國家控股公司,新加坡淡馬錫控股有限公司在國有企業(yè)經(jīng)營管理體系上邁出了成功的一步。
從淡馬錫與淡聯(lián)企業(yè)的考核來看,分層考核和激勵是其成功所在。根據(jù)淡聯(lián)公司年度目標的定位,淡馬錫采用多方位的考核制度,用權(quán)重占比來進行考核。具體到某一淡聯(lián)企業(yè)當年指標的高低,先由公司提出一個基本比率,然后與總公司協(xié)商確定。
淡馬錫與淡聯(lián)企業(yè)的考核方式不是一概而論,而是根據(jù)不同管理層面各有側(cè)重。公司對經(jīng)營層的考核仍然是以盈利為第一目的,同時要保證股東利益最大化,對旗下企業(yè)的董事會則全面推行以EVA考核為標準,對于上市公司則以考核市值為主。
同時,公司對淡聯(lián)企業(yè)經(jīng)營層的考核也并非剛性,以利潤指標為核心,并以當年全國同行業(yè)平均財務(wù)績效為基準,適度兼顧公司管理等其他的指標,實行市場化導向的以行業(yè)興衰周期為調(diào)整基準的彈性考核辦法。這樣的考核方法既考慮了市場情況,又考慮了企業(yè)長期發(fā)展的需要,避免了短期行為的出現(xiàn)。
中國企業(yè)如何考核
曾有專家認為國企的業(yè)績考核難度很大,非常復雜,很難找出一個科學的尺度。但是對比可以看出,淡馬錫公司掌控了包括新加坡電信、新加坡航空、星展銀行、新加坡地鐵、新加坡港口、海皇航運、新加坡電力、吉寶集團和萊佛士飯店等幾乎所有新加坡最重要、營業(yè)額最大的企業(yè),跨度之大不亞于中國的任何一家企業(yè)。
而淡馬錫運營至今,其考核的制度嚴格而縝密,對旗下公司年度目標的制定到具體經(jīng)營層的考核都有嚴格的指標考核,并因行業(yè)而異、因崗位而異,建立了嚴格的考核制度。這種差異性的考核制度為提高公司整體的運作效率以及提高員工的積極性奠定了基礎(chǔ)。為股東謀求最大回報率的激情,讓淡馬錫一直保持了高速增長,而這也是淡馬錫長期發(fā)展最重要的動力。
對應(yīng)中國現(xiàn)狀,國有企業(yè)中一般的激勵制度無法使得每一個層次上的經(jīng)營管理層充滿熱情,人員的流動性大,工作完成不夠積極主動等問題導致的企業(yè)發(fā)展不均衡,以及對公司利益上的沖擊不可忽視。在此,建議從以下幾個方面進行改善。
分類考核 對應(yīng)中國企業(yè)來說,引入EVA考核是一個趨勢,但是也應(yīng)該考慮到分類而治。比如說對應(yīng)著未上市的中國企業(yè)EVA考核無疑是一種現(xiàn)在看來十分先進的考核制度,但是對應(yīng)著已經(jīng)上市的企業(yè),市值考核無疑是更加合適的考核方式,用市值來衡量公司發(fā)展的健康度更加可靠。
分層考核 對于企業(yè)集團中有上市和未上市企業(yè)共存的現(xiàn)狀,將EVA考核和市值考核結(jié)合起來,進行分層考核是較為合適的。引入分層管理制度則可吸引整個集團公司經(jīng)營層的注意力,用不同的指標進行考核之后的利益分配均衡性將增強,多樣化的激勵模式也將增強吸引力,整體團隊的動力則會有幾何倍數(shù)的增長。對于集團總部和未上市的企業(yè),用EVA考核企業(yè)的發(fā)展能夠更加直接地反映企業(yè)的資本利用率;對于已上市的企業(yè),用市值的方式進行考核,則更加直觀和方便。
教育先行 從東風汽車的案例就可以看出,對應(yīng)著中國企業(yè)的發(fā)展,民心是企業(yè)快速發(fā)展的動力之一。而對于企業(yè)改革和創(chuàng)新,特別是涉及到薪酬和考核等員工切身利益的問題時,加大宣傳教育力度、普及教育意識、獲得員工支持和理解才是改革的基本。
借力外腦 對于EVA考核這項在國內(nèi)還未獲得完全成功的考核方式,借力外腦,學習國外和其他企業(yè)的先進案例是一個快速進步的過程。站在巨人的肩膀上看問題往往更有效。
