精益生產推進計劃方案

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇精益生產推進計劃方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

精益生產推進計劃方案范文第1篇

【關鍵詞】成本優化模式；精益管理；績效提升；降低成本

一、基于精益管理的成本優化模式在鋼鐵企業中的的實施背景

隨著國際、國內經濟形勢的變化及國家對鋼鐵行業上下游產業實施強有力的宏觀調控，鋼鐵行業面臨嚴峻形勢：市場需求減少，供需矛盾轉勢，國內鋼材市場供大于求的格局將逐漸強化，鋼材價格走低，行業利潤降低。面對鋼鐵行業產能過剩、價格低迷徘徊的不利形勢，山鋼股份萊蕪分公司在精益管理的理念指導下，轉變觀念、勇于創新，優化、固化、深化降本增效取得的績效，促進全系統、全流程、全方位的成本優化和效益提升。按照打贏企業生存保衛戰的思路，基于精益管理的成本優化成為年度降本增效工作的重點。

二、基于精益管理的成本優化模式的內涵及主要做法

1.基于精益管理的成本優化模式的內涵

內涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及為基礎，以降本增效為核心，以項目攻關為推動，以績效提升為目標，通過普及精益管理理念，積極推進精益管理活動在成本管理的有效落地、高效運行，持續在績效提升、降低成本、消除浪費等方面開展工作。具體形式為“3+1”精益管理模式，緊扣“三個支撐和一個著力點”（以精益管理項目實施增效為著力點，落實執行精益管理提升方案、班組精益管理實戰手冊、崗位標準作業卡三個支撐體系），促進形成精細管理、精益生產、精準操作的生產經營發展局面。內容詳述如下：

三個支撐體系：

一是實施精益管理提升方案，讓精益管理富有導向性、系統性和科學性。該方案包括成本、生產、安全、設備、工藝技術、環境、原燃料、人力資源、職工素質提升、政工管理等十大內容體系，涉及工作措施200余項，實現了精益管理KPI、KAI指標在各科室、車間、班組的全覆蓋，為完成全年各項工作目標任務提供了基礎保障。

二是實施班組精益管理實戰手冊，提升生產精益化水平，快速形成精細管理、精益生產、精準操作的生產經營發展局面。為讓干部職工“靈動”起來，讓每個生產工序“聯動”起來，從精益管理理念工具、實戰步驟、典型案例分析等方面編輯班組精益管理實戰手冊，下發至各基層班組。通過學習掌握精益管理的工具和方法，消除工序及崗位中的浪費現象。另外，還將實施精益管理實戰手冊與學習型班組建設、精益樣板單位評選活動相結合，引導職工落實具有各二級單位自身特色的“十條精益文化理念”，進一步提高職工對“運營轉型、精益管理”工作的認識，改善原有“等、靠、怨”心智思維模式，培養形成良好的工作態度和做事方式，有效地將精益思想融入到日常每一項工作中，提高工作質量和效率。

三是依據崗位性質特點，山鋼股份萊蕪分公司建立了班組“一卡、一板、一賬”的格局，有效的促進了精益生產、精心管理、精準操作。通過推行標準作業卡，提升職工精準操作水平，實現了由“事后分析”的被動管理模式向“超前預防”和“過程控制”的主動轉變。目前，已在全部崗位推行標準作業卡，進一步規范了崗位人員的操作步驟。同時，為關鍵崗位制作了KAI、KPI指標可視看板，并嚴格實施執行，使看板管理有效地融入到生產組織過程中。建立班組“識別浪費、消除浪費”基礎臺賬，引導職工關注細節、改善小節、控制環節，用精益管理的視角識別身邊存在的各種浪費現象，減少效益流失。

一個著力點：

以精益管理項目實施增效為著力點。明確“以精益管理總攬其它各項管理，以精益項目攻關為總突破口”這兩個定位，組織實施廠級和車間級課題。

2.基于精益管理的成本優化模式的主要做法

（1）精益定標

結合精益管理理念，制定年度費用控制KPI指標并將完全成本目標分解。

一是制定實施精益管理提升方案。

二是制定實施“抓精益、深挖潛，噸鋼增效200元”活動實施方案。圍繞實現年度挖潛增效總額24447萬元目標，對“噸鋼增效200元”KPI指標進行了責任化分解，并嚴格實施燒結礦低成本配礦模型等十大工作措施。

（2）精益推行

一是推行模塊化管理。

為積極響應山鋼股份公司模塊化建設，促進現有專業管理更加系統化、科學化、標準化、精細化，萊蕪分公司將生鐵成本管理劃分為結構、計檢、費用能耗三大模塊，其中結構模塊由礦產品、高爐燃耗、爐料結構3個子模塊構成；計檢模塊由計量、原燃料檢驗把關兩個子模塊構成；費用能耗模塊由生產運輸、動力能耗、變動制造（機物料、工藝件）、耐材4個子模塊構成。每一個子模塊都明確責任單位、責任人，并由責任人負責組織制定目標及措施。

二是推行PMO管理。

萊蕪分公司建立了廠級和車間級PMO（目管理辦公室）。廠級PMO設立在精益管理推進辦公室，主要承擔三大職責任務：一是負責廠級改善項目的審核立項、跟蹤指導、日程計劃監控、評價考核；二是負責PMO相關會議的組織、會議精神傳達、督辦事項落實驗證，項目組和職能科室的協調；三是負責指導科室、車間級PMO的建立和運行。車間級PMO設立在車間主任辦公室。依托兩級PMO，建立項目動態管控、交流對話機制，實施每周、月度、季度業績對話會方式，模塊負責單位每周召開一次推進會，由各子模塊負責人匯報項目工作進展情況及問題，提出下步措施及意見；廠級PMO每月召開一次績效評價會，由各模塊負責人匯報項目月度完成情況，并進行績效評價，對存在問題列出整改計劃，按節點推進。每季度召開一次精益管理總結表彰會，促進干部職工更廣泛、更深入地參與到精益管理工作中。另外，兩級PMO要按照“再培訓、再認識、再實踐、再提高”深度推進總體原則，實現發現問題―具體項目實踐―再培訓―解決新問題―能力提升的循環培訓，打造廠級和基層兩個精益管理培訓平臺，提高職工及骨干的工作能力，上下聯手提升精益管理水平。

三是推行對標管理。

與先進企業對標以提高競爭力是萊蕪分公司長期堅持實施的管理措施。隨著行業競爭加劇，對標工作越來越顯重要。通過建立對標臺，了解掌握國內同類型高爐運作狀態及指標情況，查找了問題，分析了不足，特別是與永鋒鋼鐵開展的對標活動，更加清楚地了解到差距。將對標方式由單純數據、指標對標，轉變為與先進企業指標管控的方式、工作推進的思路、文化理念的踐行等方面的全方位對標。并對全國其他同類型高爐運作情況進行全面了解分析，增選1-2家管理水平高、指標先進、競爭優勢明顯的民營企業作為對標單位，博采眾家之長，彌修自身差距。

（3）精益評價

為推進“運營轉型、精益管理”工作向縱深發展，萊蕪分公司建立實施了“123”工作機制，即每月召開一次績效分析會、每兩個月召開一次精益管理進班組推進會、每季度召開一次總結表彰會，做到環環相扣、張弛有度、點線面（班組、車間、廠級）有序推進。

開展精益樣板科室、車間、班組評選工作。活動范圍為在全公司范圍內組織開展精益管理樣板科室、車間、精益樣板班組評選活動。評選主要標準為精益管理工作扎實推進，精益管理項目有效實施；政工科結合學習型班組建設，制定實施精益樣板班組評選辦法；廠精益管理推進辦公室制定實施精益科室、車間評選辦法。精益樣板科室、車間、班組每季度評選表彰一次，樣板科室、樣板車間、樣板班組予以一次性獎勵，調動了全員參與的積極性。

三、基于精益管理的成本優化模式在鋼鐵企業中的實施效果

1.增強了技術管理水平

通過實施精益管理的成本優化模式，重點解決了在精益管理課題中遇到的難點問題，持續增強了核心競爭力。積極探索了高爐穩定操作技術，建立了爐況長期穩定順行的評價機制及爐況順行分析評價監控模型，逐步增強了高爐抗波動能力。按照燒結、球團、高爐等工藝流程特點，建立“區域互動平臺”，深入分析尋找差距并制定追趕、跨越時間表和路線圖，確保對標全員化、全面化、動態化。加強工藝技術管控，推進實施了穩定燒結礦堿度等精益管理項目。2016年累計生產生鐵411.61萬噸、燒結礦548.35萬噸、球團礦52.54萬噸。生鐵綜合合格率100%，燒結礦合格率98.21%，球團礦合格率100%。

2.提高了成本管理水平

通過實施精益管理的成本優化模式，制定實施了涵蓋成本、生產、安全等十大體系的精益管理提升方案，系統形成爐料、礦料、燃料、動力能耗等“七位一體”精益成本管控體系，有力促進了成本的持續優化。2016年，經濟料配比保持在35%以上，燒結礦料結構成本降低3000余萬元、累積熔劑成本降低1500余萬元，高爐爐料結構成本降低2500余萬元，有效地降低了生鐵冶煉成本，促進了 “噸鋼增效200元”活動目標的完成。圍繞降低新水消耗、蒸汽消耗兩大方面，細化內部管控措施，杜絕跑冒滴漏現象，動力能源消耗累計節約660萬元。各基層班組依靠自身力量，本著“小快實省”的原則，按照“不投入、少投入”的要求，針對職工識別和發現的崗位浪費點、生產難點進行立項攻關，創經濟效益800余萬元。

3.改善了精益管理水平

通過實施精益管理的成本優化模式，緊緊圍繞扭虧增盈工作中心，全面推進了“運營轉型、精益管理”活動，堅持以“精益管理點線面、績效改善不間斷”為原則，推行“3+1”精益管理模式，落實“123”工作機制，有效促進了“噸鋼增效200元”、“產線對標”等活動的開展。全年分階段組織召開廠識別、策劃成果匯報共享會，搜集大量數據，利用麥肯錫工具，對各單位現狀進行再識別，通過深入策劃明確了改進目標及改進措施。

通過實施基于精益管理的成本優化模式，萊蕪分公司形成了“135”工作思路。即緊緊圍繞“運營轉型、精益管理”深化推進年一條主線，運用“專業模塊化管理、PMO管理、對標管理”三大方法，深入推進項目動態管理、成本日核算、技術指標優化、創新能力提升、崗位標準化作業5個方面的重點工作，實施推行“兩提高、兩優化”模式（即提高理念認知水平，提高成本管控能力；優化項目推進管理，優化對標改善方式），打造點線面（職工在點上下功夫，中層在流程上下功夫，I導在系統上下功夫）聯動推進格局，全面深化“運營轉型、精益管理”活動，推進了各項工作向精準、精細、精益邁進。

參考文獻：

[1]徐春B等. 工業4.0核心之德國精益管理實踐. 機械工業出版社， 2016.11.

[2]劉勝軍. 圖解精益管理標桿. 機械工業出版社， 2016.4.

[3]范松林. 精益成本管理攻略. 中國財政經濟出版社， 2016.7.

[4]馮永華. 豐田精益管理：成本控制與管理（圖解版）.人民郵電出版社， 2015.1.

精益生產推進計劃方案范文第2篇

關鍵詞：煤炭生產 精益化管理 工作模式

煤炭生產“精益化”工作的“精”就是少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，實現產品的高質量；“益”就是追求精益求精，效益最大化。通過強化認識，使廣大員工樹立浪費是最大的“敵人”及精益管理理念，強化成本意識和效率觀念，動員和倡導全體員工不斷學習精益生產的新知識、新理論，掌握精益原理，讓精益方法與做法傳承到每名員工，提高公司煤炭生產效率，提高公司單產單進水平。

1 開展“煤炭生產精益化管理”工作的目的意義

通過開展“煤炭生產精益化管理”活動，做到“生產組織精準、現場管理精細、設備運行精良、數據信息精確、人員技能精通、員工操作精心、管理體系精益”，達到煤炭單產單進水平再上新臺階，2013年礦井綜合單進水平較上年度提高10%以上，礦井綜合單產水平較上年度提高5%以上，設備綜合效率（OEE）提高10%，確保完成2013年各項目標任務。（見右圖）

2 開展“精益化”工作的目標

以提高礦井綜合運營效率（TEEP）為目標，以促進公司安全生產持續發展為主題，以挖潛增效為主線，不斷提高單產單進水平，全面提升公司煤炭生產效率。做到“生產組織精準、設備運行精良、數據信息精確、管理體系精益、人員技能精通”，達到煤炭單產單進水平再上新臺階。

3 開展“精益化”工作的階段

第一階段：學習宣傳（4月8日～5月1日）。召開公司精益化管理啟動會議，學習神東上灣煤礦精益化管理的經驗，讓各級管理人員理解開展“煤炭生產精益化管理”工作的目的及意義，適時組織相關人員到神東礦區及精益化工作開展好的示范單位實地參觀學習，正式啟動我公司精益化管理工作。

第二階段：試運行階段（5月2日～7月31日）。各專業組針對本單位在生產組織、設備維修等方面現狀，分析生產系統或工程中存在的差距及原因，找到主要制約因素，結合實際，制定本專業的精益化管理實施方案。下達各隊進行試運行。

第三階段：整改實施階段（8月1日～10月31日）。各專業結合現場實際，查漏補缺，對方案進行完善、改進，開展工作。

第四階段：總結講評（11月1日～11月30日）。各部門、基層單位全面分析總結“煤炭生產精益化管理”經驗成果，針對薄弱環節，持續改進，對于經實踐檢驗確有成效的做法及時進行歸納提煉，固化到相關制度、標準、流程中，形成長效機制；促進公司管理由經驗管理向精益管理轉變，全面提升公司綜合運營效率（TEEP）。

4 開展“精益化”工作重點

4.1 著力優化生產組織，做到精準組織生產。制定提高采掘效率的方案，通過制定采掘、機運、“一通三防”、經營精益化方面的組織措施，加強對生產前準備工作、生產作業流程、故障處理、質量標準化的管控，消除非生產性影響提高單產單進水平。

4.2 著力優化設備管理，保證設備運行精良。加強設備管理的科學性，提高生產設備資產利用率。以提高公司綜合運營效率（TEEP）指標為引導，以提高生產能力利用率和設備綜合效率（OEE）為主線，提高礦井綜合運營效率，提高綜采產能。通過實施“4+X”彈性檢修、“三位一體”點檢管理體系、“四定”點檢標準化作業機制等管理措施，來提高設備開機率及負荷率。

4.3 著力優化系統銜接，完善生產系統運行管理體系。加強公司生產環節和生產準備的銜接與優化。要注重采、掘、機、運、通等系統銜接，通過優化主運輸系統“開、停”順序、合理控制煤機速度等措施，降低非生產性因素對采、掘、機、運、通影響，有效提升各系統運行效率。

5 為了推進“精益化”工作落實，取得成效，石溝驛煤業分公司下設四個專業組開展此項工作

第一組：采掘組

責任部門：生產技術科

工作職責：以提高單產單進水平為突破口，優化檢修方式、檢修流程和系統銜接，增加計劃生產時間，提高生產能力利用率為目標，分析生產系統或工程中存在的差距及原因，找到主要制約因素，結合實際，制定公司采掘精益化管理實施方案。

第二組：機運組

責任部門：機電動力科

工作職責：提升生產能力利用率、開機率、負荷率等關鍵指標參數；建立標準化點檢作業體系和設備故障分析模式，完善設備預防性維修體系，增加實際生產時間，提高開機率；完善生產系統高效運行管理體系，縮短設備空轉待機時間，提高設備負荷率。制定公司機運精益化管理實施方案。

第三組：“一通三防”組

責任部門：通風科

工作職責：以提高“一通三防”工程安全質量和管理水平，防止發生通風、瓦斯、煤塵與自然發火事故為目標，實現礦井安全、穩定、均衡生產，推進公司“一通三防”管理工作的整體發展。制定公司“一通三防”精益化管理實施方案。

第四組：經營組

責任部門：經營科

工作職責：以有效降低公司生產運營成本為目標，通過創新管理模式，改進管理方法，完善環節管控，認真落實公司的2013年經營預算目標，提高預算的準確率，促進成本管控進一步完善。確保全年可控成本控制在限額以內。制定公司經營精益化管理實施方案。

6 “精益化”工作取得的階段成果

通過石溝驛煤業分公司在將近一年來精益化理念的宣傳與培訓；考核細則和管理制度；目標分析；診斷分析與業務流程；成本控制；目標管理；科技創新等7個方面設置進行考核，效果顯著。

6.1 單產提高情況。2013年1-9月份單產較上年同期提高12.2%，平均單產指標完成107002噸。

6.2 單進提高情況。2013年1-9月份半煤巖單進267.36M/月.個，較上年同期提高10.75%，巖巷單進71.43 M/月.個，較上年同期提高13.27%。

6.3 設備平均開機率提高情況。2013年1-9月份設備平均開機率：93.98%，比2012年同期綜采設備平均開機率提高10.1%。

6.4 設備平均負荷率提高情況。2013年1-9月份設備平均負荷率：72.03%，比2012年同期設備平均負荷率提高22.65%。

6.5 設備平均OEE提高情況。2013年1-9月份設備平均OEE：49.38%，比2012年同期綜合效率（OEE）提高17.54%。

7 結束語

綜上所述“煤炭生產精益化管理”工作要想在企業發揮作用生根開花，并取得實效，關鍵是領導要高度重視，并利用各種場合，給廣大干部員工講明“精益化”工作的重要性和企業帶來的益處，并發動黨政工團各個部門進行宣傳學習，使廣大干部員工愿意接受并在工作中為之付諸在行動中，這樣這項工作才能取得實效。

參考文獻：

[1]王華黨.礦建施工企業精益化管理策略探討[J].價值工程，2011（02）.

精益生產推進計劃方案范文第3篇

關鍵詞：公路工程；施工管理；精益模式；應用

0引言

公路工程和一般的工程有一些不一樣的地方，總體上是以以下幾方面為主的：第一，公路工程相對而言不是很固定，流動性大，在無疑就增加了管理難度；第二，公路工程建設項目的形式各不一樣，因此管理過程比較繁雜；第三，公路工程施工周期長，所以計劃就比較重要。綜合考慮所有的因素，在公路工程施工中應用精益管理模式很有必要。

1精益模式管理概述

精益模式最早出現在日本豐田汽車的生產模式中。后來經過很多年的研究和應用，提出了提升配送速率，降低項目成本，提升項目質量的管理模式。日本豐田的生產模式在外都被稱作精益模式或精益生產。精益模式的優點不僅是體現在一方面上，也就不單單是運行管理方式上，其在運行策略的管理上還有更大的優勢，基本上能將一切損失進行消除，最終達到接近完美的狀態。這種模式是整合工程實踐、工具技術的方式，以此消除價值損失，這個價值損失是所有的損失，進而降低股東與客戶間的績效差。

2公路工程施工管理中精益模式的具體應用

2.1如何在公路工程施工管理中建立精益模式

在管理中要先制定規范化的施工流程和施工模式，然后在符合相應的標準要求下，通過施工管理的不斷改進，再借助員工的積極參與，就可以在保證施工質量的基礎上，有效縮短工期，確保公路工程順利完成。另外，針對不同的施工條件，建立健全的施工管理標準，確定最合適的施工方案，再利用相應的施工技術來管理整個施工過程。標準工作單和崗位說明書是工程施工流程中的重要組成部分。它也是所有員工進行標準建設的依據，通過標準化的工程操作過程，可以有效地減少意外事故的發生的概率，進而有效提升整個公路工程建設項目的施工質量。

2.2在工程采購中的應用

公路工程與物流業有著密切的聯系，利用精益采購模式，不僅可以加強公路工程施工管理中的物流管理，還可以為公路建設提供可靠的資源保證。第一，加強供應商之間的合作，從原來的短期合作模式轉換成長期合作模式，從以往的長期合作關系的建立方式演變成競爭的合作關系，然后使用精益采購管理模式編制與之相對應的管理目標，并借助計算機網絡技術的便利優勢，在縮短采購周期的基礎上，還降低采購成本。第二，采購工作結束后，還應加強對物資的入庫、調度、出庫等方面的管理，當材料被運到施工現場時，還應采取相應的管理措施，要最大可能避免重復搬運的情況出現，這樣既能有效地控制物流信息的準確度，又能提高工程質量管理、控制管理的建設價值并降低工程成本，進而實現低庫存、低浪費。

2.3在工程計劃管理中的應用

公路工程建設是一個漫長的時期，施工組織必須把每年的計劃安排工作做全款，還要對后期的項目進度、資源配置使用等方面也需要合理的規劃。對不同項目之間的節點在開工前和開工后要提前做好推進計劃，以實現整個過程連續性控制。建設工期的計劃采用計劃和控制協調的系統模式，以使計劃有效實施且是確定成功的標準，與此同時使控制可以在項目進度和其他方面存在偏差時，可以根據實際情況進行重新規劃，最終可以使任務管理和過程管理可以有效地形成控制系統，提升了計劃整體的可靠度與可完成。

2.4在工程施工流程管理中的應用

現在在我國很多公路工程項目的建設中，都存在著非常嚴重的浪費情況。也就是說提升企業經濟效益的關鍵在杜絕浪費情況的出現。通常情況下，公路工程項目施工流程都是經過很多步驟進行組合才完成的，在這樣的情況下難免就會有各個步驟的時間與空間會有不連續性，從而致使項目工程的銜接不完善。因此，按照施工流程來進行施工方案設計時，必須要降低資源浪費，將工作進行平均化處理，完成時間上的“一個流”過程。在施工中，為保證工程項目施工流程的準確性，必須把對全能型人才的培養作為重要內容進行管理。所謂“一個流”施工流程，就是把拉動式生產模式、及時生產系統，平衡化的生產模式作為精益生產過程中的工具，進而整合出合理的施工流程。公路工程的精益施工流程要以標準化工作要求為基礎進行，以此完善施工方案，進而提高工程質量，縮短工程周期，從而完成整個項目的施工流程。

2.5在工程生產管理中的應用

在公路施工中，生產穩定是生產的關鍵，處理過程中的變化是非常重要的，在變化中實現它生產的連續操作，進而實現平衡生產的目標。要想到達這樣的目標，就需要按照工程項目管理實際情況運用動態管理形式，特別是對工期縮短操作過程中銜接時間的把控；對不具備銜接的工藝，利用時間和空間特有的錯位關系進行合理的平行性安排；對施工中使用的設備與操作人員進行合理安排，實現最佳配比，以此調動工作人員的工作熱情和積極性；工程工序一定要科學合理，在保證效率和質量的基礎上，進行合理的搭配和安排。

3結束語

總而言之，精益模式在現階段很多生產生活中都具有很廣泛的應用，在這中間公路工程建設也不例外，其不但能對施工流程實施精益化的管理，還可以對觀察項目的施工計劃、采購等進行精益化的管理。所以企業一定要認識到其重要性，并將其整合到項目的質量管理中，只有這樣才能完善項目整體的管理模式，進而提高企業的市場競爭力和社會效益。

參考文獻：

[1]廖正杰.公路工程施工管理中精益模式的應用分析[J].公路交通科技(應用技術版)，2014(09)：349-350+353.

[2]俞校輝，陳尚兵.淺析精益模式在公路工程施工管理中的應用[J].科技創新與應用，2015(22)：187.

精益生產推進計劃方案范文第4篇

一、精益管理的內涵和意義

（一）精益管理的內涵

精益管理的精髓：“精”――意為精簡、精細、精良，旨在提高效率；“益”――意為趨利避害，旨在提高效益。精益管理的核心是不僅要關注降低成本，同時還要以創造價值為目標“做正確的事”。簡言之，精益思想就是在創造價值的目標下不斷地降低成本。

（二）精益管理對煙草企業的特殊意義

宏觀經濟下行壓力加大，卷煙市場消費能力持續下降，同時政府控煙措施不斷強化，煙草企業面臨外部市場萎縮的風險，要繼續保持利潤處于較高增長水平就必須實現管理轉型，大力推行精益管理，尤其是推行精益化財務管理。

二、精益化財務管理的要求和作用

精益化財務管理涉及到財務管理的全要素和全流程，既是局部細節的精細化，也是總體目標的最優化。精益化財務管理在企業的籌資、投資、營運資金、成本管理等過程中，要求消除每一個環節、流程的誤差和缺陷，不斷關注并優化財務管理流程，利用最小的資源、較短的時間創造最大的價值，達到效益最大化。

精益化財務管理有助于企業建立無間斷流程，實現全面動態管理。精益化財務管理要求企業建立精準有效的財務數據庫和數據鏈，從而幫助企業及時把握生產經營動態指標，以便于“圍繞利益最大化的目標”去適時的調整生產經營管理策略。

三、煙草企業推進精益化財務管理的實施要點

煙草企業要深化精益化財務管理措施，強化關鍵性財務指標管理，深挖降本增效潛力，提高企業經濟效益，促進企業的經營目標實現和良性發展。在具體實施中應重點關注以下方面：

（一）推進財務流程優化再造

全面梳理業務流程，整合、優化關鍵業務流程，優化組織結構和業務模式，理順內部資源整合優化與業務協同，建立完善的會計基礎規范和核算制度、預算管理、成本管理、風險管理、會計監督等制度體系，重視過程控制的精細化和財務監控，構建精益化財務管理長效機制。

（二）建立投資評價指標體系

煙草企業把投資目標和企業價值最大化這一根本目標結合起來，選擇合適的投資標的、方式和渠道。根據精益管理的思想重新設計評價投資方案的指標體系，評價標準和計算方法，從更多的方面和更細的層次分析投資項目的可行性。

（三）強化現金流管理

?⒆式鴯芾硤岣叩膠誦哪勘輳?強化資金時間價值觀和現金流量觀，提高貨幣資金保值增值水平。不僅要側重于企業賬上的現金或現金流，更要拓展到整個產業鏈條上，運用供應鏈金融工具，將上下游的現金流打通，提高調動資金資源的能力。同時，優化資金使用結構，提高資金利用率，堅持節流與開源并重，管好錢，用好錢，建立全省統籌的資金營運增收機制，提高資金資本運作水平。

（四）統籌平衡應付應收計劃

根據自身生產經營活動的需要，適當、精準、合理的持有現金額度，運用理財方法，統籌平衡應付應收計劃，保持適當的存貨規模和數量。僅僅把“現金為王”作為一句口號已遠遠不夠，資金管理者應該調查現金的來源和走向，獲知現金赤字或者盈余的時間軸。

精益生產推進計劃方案范文第5篇

受國內外經濟環境影響，目前變壓器行業面臨嚴峻的市場形勢，產品價格競爭日趨激烈，投標價格戰愈演愈烈，盈利水平受到較大沖擊。同時受歷史原因影響，公司管理基礎薄弱，生產效率較低，成本核算方式粗放，不能有效支撐決策。

公司以全面預算為基礎，通過全價值鏈降本機制，貫穿全過程成本管理，從項目投標報價開始，充分利用管理會計關于成本性態劃分方面的優勢，為投標報價提供依據，努力擴大市場占有率。引入目標成本管控，推進精益管理，進行成本決策與分解，結合運用采購、制造、運輸降本等手段，落實成本管控目標，全面提升管理水平，實現公司長遠發展。

二、制定和選擇方案

公司制定《成本領先戰略實施方案》，大力開展降本增效活動。完善投標報價工作，根據成本性態細化投標報價方案，為產品投標市場定價提供更為詳細的數據支撐。通過嚴格生產環節制造及過程控制，提高產品制造工藝和加工水平，加強質量成本管理，提高產品質量，降低損失成本發生。通過加強成本分析，將成本預算、成本核算與成本分析結合起來，進一步挖掘公司成本控制點及利潤增長點。通過建立完善成本考核機制，充分發揮考核在成本管理和控制過程中的激勵和約束作用，加強對各環節和各責任主體的成本考核，努力降低成本費用，提升產品的競爭能力。

三、實施過程

（一）提升價格管理職能，指導市場定價

（1）主要做法

在競爭激烈的市場環境下，只有積極維護并拓寬市場占有份額，才能保證公司的穩定發展，因此公司從產品投標環節開始就積極采取辦法。在原有投標成本計算表單的基礎上完善投標成本測算，對投標成本項目按成本性態進行詳細研究與劃分，根據制造成本費用、期間費用各明細項目的核算內容，進一步完善投標數據，按照變動成本費用、固定成本費用和對內付現成本、對外付現成本、非付現成本口徑提供完全成本計算單，提供各明細項目成本費用金額。

如對X電站產品投標情況，按照傳統成本核算口徑測算，產品完全成本1450萬元，預計此價格中標難度較大。因該項目產品規格特殊，對開拓及占領國內同類型市場具有重要意義，經決策按照不低于付現成本的價格對外報價，成功取得訂單。

（2）實施效果

通過提供不同統計口徑的投標成本計算數據，有利于市場部門針對具體的投標情況，選擇有利的報價數據，保證公司在日益激烈的市場競爭環境中，穩定和擴大市場占有份額。20xx年國內市場投標中標率較上年同期提高20%，進一步鞏固了公司的市場地位。產品訂貨量增加同時可以降低單位產品負擔的部分固定成本費用，降低單位產品成本，進一步促進公司長遠發展。

（二）建立目標成本管理體系

（1）主要做法

公司成立目標成本管理領導小組，負責目標成本管理體系構建及完善工作，各部門確定專人負責目標成本管理推進，根據各自職責分析成本構成，制定成本管理制度和管控方案，編制成本預算，分析預算執行差異，和其他相關部門工作對接。通過目標成本體系的建立，完成確定的成本控制目標，實現精細化成本管理和全價值鏈降本的目標。

①劃分五大成本管理模塊

根據變壓器產品的生命周期，結合公司的成本管控重點，劃分成本管理模塊，將成本管理劃分為：設計成本控制、采購成本控制、生產制造環節成本控制、質量成本、費用控制5個模塊，各業務部門分模塊實施成本管理工作，財務部統籌管理。

②細化實施步驟

各責任部門結合目標成本要求大力推進降本工作順利開展。設計部門結合產品特點，通過優化產品結構，優先選用國產材料；開展與先進企業對標活動，加強產品標準化設計。采購環節通過項目招標、價格談判壓低采購價格，實現采購成本的下降。工藝環節通過工藝技術改進、設備工裝能力提升、工藝流程優化等各項工作，提高勞動效率和產品質量。生產制造環節通過提高材料利用率、建立余料管理臺賬、加強對余料的控制和再利用；通過合理安排生產、節約生產能源消耗；優化生產車間布置布局，降低廠內運輸倒運成本。質量管理部門組織做好質量成本數據的匯總及分析考核。財務部通過對各成本單位降本增效情況的督促落實、跟蹤統計、反饋監督等手段有效的開展成本管理工作，并將各部門的執行情況納入公司的考核體系。

（2）實施效果

如上例X電站產品最終中標價格為1420萬元，公司取得產品訂單后，組織相關部門召開中標產品分析會，各相關部門根據中標信息，進一步研究降本方案，結合預算利潤指標倒逼成本，制定產品目標成本。經過設計部門和采購部門的努力，兩項實現產品成本降低60萬元。通過制造環節的過程控制，提高材料利用率減少矽鋼片、輔材領用，實現降本25萬元，最終實現產品盈利55萬元。

（三）積極推進精益成本管理

公司積極推進精益管理提升工作，以“制造效率提升”為主線，強化管理和生產協同能力，強化標準化作業、班組管理、現場5S與目視化管理、精益培訓和成本控制五項管理基礎，達到全面提升制造交付能力的目標。

（1）加強制造環節成本管控

結合精益管理推進計劃，財務部選取細化班組成本管理、梳理物流成本管理等重點方面進行管控。

①劃分小工序，細化班組成本管理

對于班組成本管理，聯合設計、工藝、生產、物資管理等部門確定小工序，按照小工序情況設計車間材料及費用統計表格，為歷史數據的分析提供具體的格式，同時協同人力資源部門針對近幾年生產產品按照小工序進行工時統計，便于車間標準費率的計算，以此分析車間費用發生差異，并通過合理的?M率標準指導產品投標定價。

②梳理物流成本模型

根據不同的構成對物流成本中搬倒費用的標準成本進行測算，建立廠內物流不同運輸設備的標準裝載和單次運輸成本。根據以前月度車間上報的物流數據進行整理，并要求各用車單位每周上報用車情況明細表，對搬倒費用進行跟蹤統計。通過建立內部不同類型的單次配送人員的標準配置，確定單次配送標準工作時間。

通過對物流成本的梳理及管控，督促相關部門重視物流成本，合理安排運輸重量及運輸批次，降低了物流成本。

（2）加強質量成本管理

①理順管理流程，細化核算科目

財務部門細化質量成本核算統計到三級科目，對每筆質量成本業務分明細項目進行詳細統計。加大對聯絡單成本的歸集分析，將其納入質量成本管理流程，相關部門設專人負責內、外部質量信息及聯絡單的收集，財務部門由專人對反饋的質量信息進行梳理，質量管理部門區分責任原因及責任部門，督促整改及考核，并跟蹤落實整改效果；對供應商或運輸原因引起的質量成本建立索賠機制。

②加強審批控制

加強審核統計內外部質量成本的管理和領料審批手續，進一步控制質量成本。公司通過目標成本進一步控制領料，使車間內部質量成本的統計數據更加全面、到位。設置外部質量成本領料登記制度嚴格把控外部故障發生。加強對質量成本發生后的責任劃分追究，認真落實有關責任成本的劃分機制，確保質量成本的責任能夠歸集到對應的部門。責任劃分清楚后，質量管理部門結合人力資源部和財務部對其部門和個人進行考核，強化全員質量意識，減少質量損失成本的發生。

③落實考核機制

建立質量成本的獎懲、考核機制，加大質量信息反饋的廣度及深度，使質量成本的分析監控形成管理閉環。通過加強溝通，督促各部門質量信息反饋，培養各部門信息反饋意識。通過規范質量信息的分類及質量信息反饋單的填寫，引導其深入完整挖掘反?。同時，對于不形成、故意隱瞞信息的部門給予考核，逐步建立積極自主的質量信息反饋機制。

（四）建立成本監控、分析機制

針對公司產品單臺小批量的生產特點，建立每月完工產品單臺產品成本分析數據庫，建立由投標成本-投標反饋-目標成本-實際成本的單臺產品成本對比明細表，對不同階段的成本數據形成閉環管理，將成本項目按照車間細分至各個主材，對材料用量、材料單價、費用水平進行分析，形成目標成本差異分析，發現影響成本的關鍵因素。通過單臺產品成本數據的分析加強財務的監督管控職能，找到生產環節中成本控制點，將信息及時反饋到相關部門進行改善，通過成本管理半月報、定期召開存貨分析會、成本分析會等形式將成本數據及時與各部門進行溝通，便于成本的事前控制。

（五）建立成本考核責任體系

公司結合全年工作計劃及整體經營目標，制定年度重點工作計劃，主管部門審核后下達各部門年度重點工作責任書，明確重點工作事項、預期目標、完成時間、責任人。重點工作計劃實行月度匯報制度，責任單位每月5號前上報上月重點工作進展情況。主管部門不定期對責任單位進行走訪和調查，配合公司主管領導協調、監督重點工作計劃的落實。同時為進一步強化管理和業務部門的經營管理責任，公司根據實際情況組織制定了各部門關鍵績效指標（KPI）及考核細則，對日常工作內容制定詳細考核項目、考核指標及考核標準。

（六）成本管理宣傳教育機制

財務部通過成本管理半月報的宣傳指導，將主要成本管理動態、各部門降本增效推進情況、各生產車間可控費用發生情況、主要材料使用情況進行及時統計，報送公司主要領導及相關部門領導，加強成本信息溝通，提升成本管理水平。

（七）借助外力提升管理水平

邀請具有豐富的企業成本管理經驗的專家教授，聯合財務部相關人員成立成本管理研究項目組，研究內容涵蓋公司材料管理、成本精細化核算、質量成本管理、車間班組成本管理等方面。通過對業務流程各環節相關人員進行詳細訪談，實地調研，為公司進行成本管理模式梳理、流程優化工作，提出了具體的實施方案，取得了良好的效果。

四、主要成效

（一）提高產品中標率和市場占有率

通過提升投標報價價格管理，市場部門針對具體的投標情況，選擇有利的報價數據，為市場定價提供依據，在日益激烈的市場競爭環境中，穩定和擴大了市場占有份額，促進公司長遠發展。

（二）順利完成公司全年預算指標

通過大力推進降本增效，公司全體職工群策群力順利完成20xx年全年預算指標。

（三）推進各部門質量成本管理工作的有效實施