線下產品運營
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線下產品運營范文第1篇
目前蘇寧的一體化，主要集中在采購與物流的一體化，在銷售上，現階段是必須分開的，如果線上線下的銷售一體化，對線下帶來的沖擊是致命的。蘇寧雖然是勇于革命的企業，敢于大力發展線上，革自己的命，但蘇寧絕對不會搬起石頭砸自己的腳。只是從長遠戰略來講，必須是線上、線下共同發展而已，通過線下的影響力，帶動并促進線上的快速發展。通過一體化的采購規模優勢，降低某些產品型號的成本，并通過物流的優勢，提高線上的競爭力。蘇寧這樣做，是為了線上線下共存，爭奪線上的市場，爭取長遠發展。
華帝與蘇寧線上采購對接的負責人告訴記者，以前，蘇寧線上的采購由蘇寧易購的經營部門負責，現在，線上、線下統一采購，并由蘇寧的同一個運營部門負責。這一點也從奧特朗參與合同談判的葉勝利總經理處得到印證。葉總告訴記者，采購一體化后，蘇寧內部管理架構統一，按品類劃分，線上線下的采購由同一個人負責。其實，對于供應商來講，融合后，洽談合同將更為方便。因為對接的部門是同一個部門，不需要將線上、線下作為兩個渠道去談，減輕了壓力，節省了時間，提高了效率。
據了解，蘇寧提出這種規劃，主要是因為蘇寧前期線上銷售的很多產品是與線下共享的，且對接的供應商也是同一個，所以就提出了線上線下統一采購的想法。但因為線上、線下的運營成本完全不同，所以，線下的產品注定是不能拿到線上來銷售的。其實對供應商來講，為了更好的避免線上線下的沖突，已經將線上線下的產品線差異化開，行業做得較好的是海爾，產品線的規劃使得線上產品與線下產品完全區分。
目前，家電零售商業，渠道格局變化很大，線上對線下的沖擊非常大。供應商普遍認為，無論是線上還是線下，供應商都會把蘇寧的線上、線下作為兩個渠道去合作。對于近兩年發展起來的眾多線上銷售平臺，廠家無論在產品線，還是合作政策，都有具體、細致的規劃，以爭取其線上的份額和地位。
據供應商稱，在實施過程中，蘇寧面對廠家已經將線上線下產品差異化的現實情況，采取了線上線下分開簽合同的措施。華帝的線上負責人告訴記者，由于自己所屬部門更了解線上各個渠道的情況，所以，關于蘇寧線上的合同條款，華帝總部也是授權該部門配合完成的。基本上延續2012年的政策，就等著具體簽約了。目前，該部門主要與蘇寧對接運營方面的事宜，如推廣策劃、促銷活動安排，做好規劃，以爭取線上各大節點的銷售業績。
例如4月18日，是國美的店慶日，也是2012年第一場電商價格戰的開戰日。2013年4月18日，蘇寧電器在線上線下雙線聯動，提前啟動五一大促，蘇寧連鎖店、樂購仕門店、蘇寧易購、紅孩子四大渠道首次協同作戰。庫巴滿418返418、當當網、1號店、易迅網等電商也開展了促銷活動，各大電商的目標依然都直指市場份額最大的京東商城，但京東今年并沒有應戰。
據供應商反映，從4.18的整體情況來看，蘇寧當天的銷售規模與京東相差不大。蘇寧以成本、規模優勢去參與線上競爭的方向是完全正確的，但蘇寧線上的SEO、優化推廣等做得還不是特別好，當天，還造成蘇寧易購三次網絡癱瘓。雖然蘇寧還有一些有待提高的地方，但是從發展的眼光來看，還是很有競爭力的。6.18是京東周年慶，也是電商重大的促銷節點，供應商目前也在圍繞這個節點做活動，我們在此拭目以待蘇寧的系統在“6.18”能否經受住考驗。
電子商務的本質不僅是商務，還有電子，商務只是自身發展的基礎，利潤藏在電子中。對互聯網企業來講，流量才是收入的來源，阿里巴巴通過零售信息吸引了龐大的用戶群。擁有7億注冊用戶的騰訊，也是通過用戶規模帶動經濟效益。中國零售業的毛利本來就偏低，加上連年不斷的價格戰，零售業的毛利更低。電商只有傳統零售玩法是不夠的。
用戶體驗是各大電商平臺最為在意的部分，所以從2010年開始，京東就在組建開放平臺，爭搶供應商資源，也確實給京東帶來了銷售增長。而天貓也開始重視自建物流。從模式上看，京東和天貓越來越相似，你有我也要有。從優勢上看，各自差別越來越小。蘇寧較天貓和京東而言，更容易取得商品定價權，只要蘇寧的線上銷量做上去，線上和線下一體化，甚至聯合其他電商一起去同上游簽訂合作協議，都是未來可選的模式。
線下產品運營范文第2篇
與電視購物的平穩增長、禮品渠道的不透明相比，電子商務所有的價格都是透明的，增長也是最快的。2010年的淘寶網“雙十一”大促成了全面引爆電子商務發展的轉折點。因為銷售量猛增帶來的一系列倉儲物流等社會效應，讓更多的廠家驚醒，原來網絡銷售有如此大的能量。以九陽為代表的廚房電器品牌，正是從這一年開始正式將各種線上平臺的銷售納入到了新渠道的規劃中。2011年，則是電子商務全面發力的開始，品牌的推廣規劃中開始將淘寶等B2C商城納入到費用預算中。
規模的增長首先依靠的是品牌對電子商務的重視
2011年，是品牌對于各電商平臺全面規范管理的第一年。這一年，各品牌有兩個最具代表性的動作，一是將電子商務部門提高至集團統一管理或者與傳統渠道同等級別的部門；第二是各品牌將原來自己運作的淘寶旗艦店轉交給專業化的電子商務運營商運作。
盡管線上銷售的總規模占比不足5%，但九陽、奔騰、蘇泊爾、格蘭仕等品牌未雨綢繆，紛紛將電子商務部從原來的特殊渠道部中單獨出來，并由VP級別的領導主管。
九陽的線上銷售一直走在行業的前列。2011年，渠道總監羅紅星接任電子商務部門，并且將電商的運營中心從上海遷至杭州，這足以表明九陽對于淘寶網這個大平臺的重視和做大做強的決心。因此，2011年九陽在線下業績增長乏力的情況下，線上業務的增長卻是可喜的。九陽的年報顯示，2011年其主營業務規模為實現營業收入51.99億元，同比為負增長。但九陽線上銷售已經高達10億元的規模，成為同行中線上銷售占比最高的品牌。
2011年，行業對利浦并購奔騰的猜測，并沒有影響奔騰線上業務的快速發展。奔騰也成為同行中線上銷售增長最快的品牌。而這一切竟然是由奔騰總裁張勇濤主導的。2011年奔騰首先組建了電子商務公司，他不但親自主導了電子商務的整體布局，還為線上提供了專品，這使得奔騰的線上銷售占比升至近15%，成為行業內線上銷售規模占比較高的品牌之一。日前，某公司與奔騰合作，為奔騰的電子商務部門開發了一套線上銷售系統。有人預計，該銷售系統的上線將為奔騰的線上業務提升起到明顯的拉動作用。
也有人分析認為，九陽和奔騰線上銷售規模增長快速與企業傳統渠道的特色分不開。九陽的傳統渠道采取的就是螞蟻雄兵的做法，傳統渠道的大客戶數量少，而且這些大戶也在早期參與了企業的線上銷售，做到了線上線下的同步發展。奔騰的線下渠道本身就比較弱，所以，其在發展線上 業務的時候，也沒有遇到太多來自傳統渠道商的阻力。
但是有些品牌之所以線上銷售表現為“雷聲大雨點小”的尷尬局面，最主要的因素就是來自線下傳統渠道的打壓。線下的盤子大，而且，傳統渠道中重量級客戶沒能參與到線上的發展，自然就會阻止線上商戶對線下規模的沖擊。如果他們參與到了線上的銷售，那么沖突就會少一些。但是，傳統渠道商參與線上的競爭，不是單單給予授權就可以的，而是需要他們建立單獨的團隊，具備一定的運營能力。而這也正是品牌所擔憂的。
規模的增長還要依靠規范的管理
淘寶始終是一個飛速發展，讓人既愛又恨的平臺。
曾任某品牌電子商務部主管的丁總告訴記者，現在看，品牌運作好線上業務的前提是先規范管理。而以當前的線上格局看，品牌對于B2C商城的管理要點主要是提高談判能力，強化毛利回報；而對淘寶網類平臺的管理才是品牌線上渠道管理的難點所在。一個品牌如果把淘寶網做好了，那這個品牌的電子商務就成功了八成了。
線上銷售管理的核心就是價格的管理。而對線上線下的產品進行合理區隔是目前品牌價格管理中最有效的手段之一。
由于是總裁親自掛帥，線上銷售可以獲得資源上的傾斜，使得奔騰的電子商務如虎添翼，如為線上銷售提供專供機型等。然而也有人認為，奔騰在線上的快速發展往往是通過銷售低價產品獲得的。如149元的電磁爐，199元的電壓力鍋，169元的商品頻頻出現在聚劃算上，甚至某個月中有二十多天都在聚劃算看到奔騰的產品。
再看九陽。今年九陽為線上打造的定制機達六十多款，力度非常大。其中既有專為線上研發的機型，也有線下機型的延伸。對此，有專業人士認為，包銷定制是一把雙刃劍。大量的包銷制定是有風險的，做成功了，將使得線上的整體發展走到同行的前列，拉大與對手的距離。同時，一旦大規模的線上包銷機型失敗的話，對線上的打擊也是致命的。
例如，某品牌的淘寶專賣店向廠家定制了2000臺產品準備以包銷的方式做聚劃算。然而，事情并沒有如店主所愿，2000臺的定制商品最終銷售了不到20%，剩下的近80%的庫存也一直無法消化，最終店主只能以極低的價格轉給傳統商作為贈品了。這足以說明，一個包銷定制商品既可以讓店鋪短時間上規模，也可以將店鋪拖入泥潭。而且，多個廠家的包銷定制數量是一萬臺起步的，這更加大了店鋪的風險。目前某些廠家解決包銷定制的辦法是，幾個專賣店同時包銷某款產品，而期間的協調等工作由廠家的電子商務部門統一管理和協調。但同時包銷一個產品的時候，各店鋪都去搶主搜索入口等有限的資源，這樣做無異于自己打自己。
在傳統渠道中，某個區域銷售不好的產品，到了其他的地區很可能會大賣。產品上線銷售后，消費者都有從眾心理，看到別人都購買了該商品，他會跟著一起買；如果發現這個產品，銷售量并不高，或者其他的店鋪也沒有銷售，就不會去購買。所以，線上銷售的連鎖效應非常強，但某線上店鋪銷售不好的單品，在其他店鋪的境遇也基本類似。這充分說明了網絡銷售對于消費者的導引作用。一般包銷機型多是拿來做活動而定制的，數量較大，價格低。在銷售乏力的情況下，店鋪往往會降價虧損銷售，甚至出現降價也對銷售沒有促進作用。于是，這款定制機就在網上完敗了。
規模的提高更要依靠的是專業化的運作
因為管理難度高，品牌最初介入淘寶的主要方式就是由自己的電子商務部運作旗艦店，樹立價格標桿，提升品牌形象。然而，很快，自己做旗艦店的弊端就顯示出來了。品牌的電子商務部既是線上銷售的管理者，又參與線上經營，一些網店認為，品牌這是在“與民爭利”。另一方面，不同品牌的電子商務部的團隊能力參差不齊，導致各旗艦店的運作水平也有較大的差異。于是，在淘寶的推動下，2011年起，各主流品牌就開始將淘寶的官方旗艦店交給專業的電商運營商來運作。
據統計，86.5%的天貓賣家有外包自己部分或者全部業務的想法，而且越是傳統產業和品牌產業對于第三方運營商的需求越大。這使得以寶尊為代表的專業電商運營商獲得了長足的發展。
廚房及居室電器行業中，蘇泊爾、九陽、奔騰、富士寶、格蘭仕、艾美特等也都采取了旗艦店外包的形式運作。如，2010 年，蘇泊爾電器授權上海致遠公司運營淘寶旗艦店。以小冰火人為代表的專業電商運營公司都是以強運營為特點，他們有專業的推廣團隊，完善的管理系統，也是塑造了小熊電器和貝爾萊德等淘品牌的專業電商運營商。
2011年，美的傳統渠道的整合給市場帶來很大的震動，同樣，美的日電產品在線上的各項政策，尤其是旗艦店的運作，也經過了一番從分到合的過程。
2011年上半年，美的的新渠道部門出臺了按品類給予了相關商戶運營旗艦店的授權。由此，淘寶網上的美的旗艦店分為生活電器、個人護理、環境電器等多個旗艦店。同時，單一品類旗艦店不允許銷售其他品類的產品。
然而，年底，隨著美的傳統渠道的整合，線上旗艦店的政策也發生了根本的變化，不但單一品類的旗艦店可以經營其他品類的產品，而且美的各事業部注冊了旗艦店的支付寶賬戶，并統一管理。即運營商的營業收入直接進入由美的設定和掌控的支付寶賬戶中。美的旗艦店財權掌控的好處是更換運營商不會影響回款，更杜絕了因為庫存與商戶之間的糾紛。產品的線上銷售的價格不能低于線下的銷售價格，讓電商無利可圖，這進一步說明，美的的渠道策略是打壓線?(到底是線下還是線上?)的增長。
但對于運營商來說，這樣的做法完全不符合商業邏輯，增加了商戶的風險。因此，一些商戶退出美的旗艦店的經營，其中不乏一些同時運作幾個品類、有較大規模的商戶。
有商認為，財權的控制，正是美的線下粗放式管理在線上的直接反應。正如線下的傳統商都擔憂自己的地位不保，美的對于線上旗艦店的運營思路給人的感覺是暫時借助電商的力量運作旗艦店而已。一旦他們未來有了自己的運營能力，肯定是要收回的，財權的歸屬就是終極的做法。
專業人士分析，此種旗艦店管理模式的內涵是缺乏的統籌的思路。這暴露了大品牌在傳統渠道的壓力下，線上銷售的畏首畏尾。
2012年，九陽在淘寶的線上銷售方面也將做一些調整，淘汰掉規模較小的運營商，轉而引進有更高運營能力的商戶。這對于其今年線上規模的整體增長將起到一定的促進作用。這些都說明，未來的線上銷售一定是專業團隊的天下，無論是傳統渠道商，還是新型電商運營商，唯一的衡量標準是運營的專業化水平。
規模的增長也要依靠產品力的提升
電子商務部門級別的提高，對于電子商務在系統內獲取更多的資源提供了有力的支撐。為線上銷售提供專品，即成為最主要的手段之一。
進入2012年，天貓與各小家電品牌的大盤協議保底銷售額漲至1億元。雖然主流品牌認為銷售規模過高，但某品牌率先簽約的保底銷售額已超過了2億元。
專業人士分析認為，與往年不同，2012年對于B2C平臺是關鍵的一年。天貓的獨立是其單獨上市的第一步；京東沖規模也是為了實現IPO；而蘇寧電器對線上頭把交椅的覬覦使得其不惜代價誘使供應商做大規模。由此可以判斷，各電商對于資源的爭奪將進入白熱化。
而包銷定制機也會成為線上平臺之間爭奪的焦點。某B2C平臺發現淘寶上某款定制機型銷售非常好，就直接找到品牌的電商部門，要求以更低的價格定制更大量的產品。一般情況下，廠家的電商部門都是不會拒絕的。線上銷售是開放的，消費者很容易通過比價系統在B2C平臺以更實惠的價格購買到該商品時，淘寶整個平臺的銷售就會受到直接的打擊。例如，A品牌的某淘寶專賣店年初制定了2000臺某款電水壺，打算作為春節期間的促銷商品。然而，A品牌又以低于該專賣店供貨價40元的價格將該產品供給了某B2C平臺。結果可想而知，淘寶專賣店的產品一下子就滯銷了。而廠家在解決此類問題的時候，也往往會讓店鋪失望。此種做法，也反映出品牌的電商管理部門的短視和考核體系的不完善，尤其是將B2C與淘寶兩大平臺分開管理，兩個部門為各自的利益而爭相以低價做包銷定制的方式。因此，傳統品牌要向小狗這樣的線上品牌學習，即同一產品所有平臺的價格是統一的，避免自己的人傷害自己的人。
線下產品運營范文第3篇
由于燃氣灶這種品類上線電商算是“半成品”，配送安裝完成才是一次完整的銷售，當時的華帝電商沒有自建配送隊伍，而是通過說服線下經銷商參與，但是最終，這次團購的配送率不到30%，這對華帝電商來說又是一次深刻的教訓。此前，華帝電商的反復關張與重新上線也與此有著莫大的關系。
偏隅于廣東中山小欖鎮的華帝公司很早就意識到電商的作用，卻一直在發展之路上略顯曲折，直到三年前的這次團購也還沒有成型的思路。
時間回到三年后的2013年8月的某天，華帝電商中心與往常一樣平靜，但就在這一天，華帝電商已經完成了整個2013年將近5億元的銷售任務，這是一個只有26人的團隊，他們負責電商整體的管理和協調工作，而令人驚異的是，更多的線下安裝配送、物流、線上的運營則是由經銷商參與完成。
這三年究竟發生了什么？讓華帝經銷商對于電商態度前后迥異。
躍躍欲試的新渠道
2011年，李永強從創維來到華帝著手電商業務，彼時的華帝高層正在探索“一條適合華帝電商發展的路”，李永強回憶：“華帝一定要發展電商，只是面臨如何去發展的問題”，正是這次關鍵性的探索，迎來了華帝電商以后幾年年銷售額的爆發性增長，2010年為1000萬元，2011年翻倍到4000萬元，2012年驟增至1.6億元，而在2013年已逼近5億元。
此前幾年，國美蘇寧蓬勃發展，大家電企業已經感覺到這個渠道的話語霸權，甚至有些不健康，它們在積極探索一個新興渠道與之抗衡，如格力在董明珠的帶領下，與國美決裂，走上自建渠道之路。創維也成立了一個“TDR 創新小組”，直接面對消費者，做企業的內部直銷、集采和團購，一年下來有2億元的收入。同為廣東企業的華帝通過自建城鄉渠道和酒店、商務渠道，一年也能做到7億元。
李永強說，對于大家電這種標品，無論是品牌競爭還是渠道競爭都異常激烈，大家都在尋求突破，在品牌集中度較高的前提下，渠道變革自然成為一種重要手段。在李永強到達華帝的2011年，他著手進行和參與了一系列的調研，這一次，華帝想在調研的基礎上找到合適的發展模式。
通過調研，李永強發現，彼時，消費者的電商行為正在發生著變化。例如，早期，是非主流人群在網上尋找主流產品，其中，非主流人群是以學生為代表的非主要消費群體，他們在網上找的主流產品如二手手機、電腦等；到了2011年左右，變為主流人群在網上買主流產品，也即，消費的中堅變成了白領、工薪階層等，購買的內容從買二手產品到買生活用品，服裝、鞋帽、家電、手機、化妝品等。
此外，主流消費人群的消費行為也在發生著變化，原來是逛商場、電器城、百貨公司等，現在變為購買前，先在網上搜索，以買電器為例，無論最終是通過網上或是實體達成購買，他們會在網上進行搜索了解產品，才會決定是否購買。
“我們的產品模式也要隨著這種轉變而改變。”李永強說道，隨著上網人群的增多，電商只會成為一個越來越重要的入口。但由于前兩年自建B2C的嘗試不太成功，華帝電商決定將第三方平臺為主要發力點，有關華帝電商的B2C嘗試，李永強分析：“品牌商自建B2C不一定有好的效果，這就好比在線下，主流消費人群喜歡去國美蘇寧，而不是華帝的專賣店， B2C相當于網上的專賣店，客戶不來，造成引流成本高，對于消費者的教育成本也高，因此，這個網站從開始運作到上線一兩年的時間，投入很多錢，效果并不好。”
就這樣，全網分銷模式在華帝很快被確定下來，同時，基于主流消費人群有在網上搜索了解產品的習慣，華帝電商凸顯了媒體屬性，它們對于產品的描述異常細致，立體化、多角度、詳細參數、flash等圖像化展示加上后面的消費者購買評價等，便于消費者網上體驗產品。李永強認為：“即使不買，對于華帝品牌也是一種宣傳。”他透露，像灶臺、抽油煙機和消毒柜這樣的廚房電器，消費者不會像逛鞋服那樣隨意，而是有了“剛需”才會來看，因此，對于產品細致的展示，遠比在公眾媒體上打5秒廣告有針對性和說服力。
李永強分析：“目前，華帝電商的轉換率為1%，2013年，我們賣了大概40萬件產品，也就意味著一年有4000萬人來網店瀏覽，最終有40萬人達成購買，同時還有3600萬人瀏覽過網頁，這3600萬人有多少人到線下去買呢？這個不好跟蹤，但我相信，這3600萬人人瀏覽了網頁，會對華帝的產品有個整體的形象，他們通過這種途徑全方位了解我們的產品。”
也是在2011年，華帝收回了之前的電商代運營，轉而自己運營，而主要負責網店運營的竟是之前抵制電商的線下經銷商。
電商成長紅利計劃
確定了電商要用全網分銷模式發展后，華帝發展電商還要面臨另一個阻力：線下經銷商。
2008年初，華帝上線了自建B2C網站，網上負責下訂單，線下的配送和安裝交給了經銷商，但是經銷商的“軟抵制”讓這個網站在2008年的年末基本上名存實亡。之后在淘寶天貓上的開店，也經歷了反反復復的關店――重新開張的折騰，也是因為經銷商的抵制。
也難怪，線上的經銷體系按照區域來劃分，而線下則是按照某個省份或城市，例如，華帝重慶的經銷商負責重慶市的銷售，但是電商來了以后，按照西南片區來做，如果重慶的經銷商接電商的單子安裝配送，這塊的業績其實是不算他的。
除了業績問題外，B2C階段的華帝電商沒有自建供應鏈，線上線下貨品無區隔，造成網上定價按照企業的零售標準來定，經銷商的定價則是通過渠道的層層加價獲取利潤，網絡的透明化，讓經銷商的利潤無秘密可言，也從一定程度上侵蝕了他們的利潤。
華帝高層意識到要發展電商必須理順這個關系，曾親自開過一場經銷商動員大會，意在說明電商的重要性，線上線下聯動給消費者帶來服務同為華帝品牌服務等，但這種說服的效果并不大，抵制一直在僵持。
那么，華帝電商為什么不像其他品牌那樣，自建一個配送安裝隊伍，或者與第三方服務機構合作？李永強說，這也是他一直在思考的問題，“電商來了后，都是全新的團隊，與線下就老死不相往來嗎？”他反問。在李永強看來，線上線下是可以相通的，都是為產品提供服務，讓消費者有更多的選擇，而且，“線下力量才是中堅的力量，做分銷，忠誠度遠比能力重要，這也是華帝把代運營收回來自己做的重要原因”。
既然電商侵害了經銷商的利益，那就進行一次利益再分配，華帝總部因此在經銷商中間推行了一次“電商成長紅利計劃”。對于網貨，華帝專門開通了一條供應鏈，將線上線下貨品區隔，這種做法，較好地維護了線下的價格體系，但卻不是一種高效的方法，在李永強看來，新增一套供應鏈所花費軟件、設計、生產等加重了華帝總部的開銷，而且，隨著電商銷量的增加，供應鏈內耗會越大，“但是，現在網上人群與網下人群有差別，如果網上還處于主流人群買主流產品的話，網下已經到了主流人群買非主流產品的階段了”，因此，線上線下的協同會在將來某一天達成，而不是現在這個階段。
“電商成長紅利計劃”的另一個舉措是以利潤吸引經銷商加入華帝電商的變革。以安裝配送為例，一套煙灶的安裝配送費用在60元，第三方合作可以得到80元，而自己的經銷商接手就可以得到總部給的360元的費用。這個利潤刺激了經銷商，對于他們而言，之前與華帝總部的關系只是進貨，鋪貨到渠道，從批發到零售之間賺取利潤，現在還可以多賺取了電商的配送安裝費用。李永強透露，由于網上基本上是從廠到消費者的模式，利潤和效率高于線下，華帝總部每年會把電商利潤的七八千萬元分給經銷商。
線下產品運營范文第4篇
6月15日，中國聯通與小米公司在北京舉辦“全新戰略合作暨首款專屬定制新品會”。中國聯通副總經理熊昱，小米創始人、董事長兼CEO雷軍等出席了本次會。
5年3000萬用戶
從2011年雙方開始合作第一款小米手機開始，到2015年年底，通過聯通渠道為小米帶來1600萬部的銷量，與此同時，聯通則收獲了1000萬部終端合約用戶。最新數據顯示，目前使用小米手機的中國聯通用戶規模已經突破3000萬戶。雙方的合作樹立了“運營商與互聯網品牌、線下與線上協同”的合作標桿。
對于五年的合作，雷軍表示，小米公司作為初創小公司能得到聯通的支持為雙方帶來共贏，目前，小米公司要拿出一部好的產品讓米粉和聯通用戶共同受益。此次會小米公司推出首款專屬定制終端紅米3X。
熊昱表示，中國聯通和小米公司正聯手為用戶打造專屬定制產品，不僅硬件配置優勢明顯，產品UI、專屬應用等差異化賣點也讓人驚喜，而在通信業務方面中國聯通也將提供“米粉”專屬語音流量包。此外，雙方將利用各自強項“終端+定向流量”的形式展開生態層面合作，推動內容服務商加入小米和中國聯通共同打造的生態聯盟。
全品類、全渠道、新模式
除此之外，雙方的合作聚焦于“全品類、全渠道、新模式”的全新互聯網+戰略合作。
對此，熊昱從三個方面解讀：一是雙方合作的產品將從手機產品為主拓展到“互聯網+全品類信息終端”合作。二是將互聯網上注重用戶體驗的傳統與借助線下渠道的可感知可體驗的優勢結合，從線上延展到線下，實現互聯網+全渠道合作。三是雙方將對“米粉”和中國聯通用戶提供共同打造的特權服務，實現“互聯網+客戶運營”合作。
對于都看重的渠道資源，中國聯通的線下渠道優勢也得天獨厚，不僅擁有3萬家自有營業廳，其中高產能終端零售的連鎖化營業廳的規模也超過1萬家，還擁有23萬家專屬社會渠道和具備專業化終端分銷職能的沃易購B2B平臺。雙方“互聯網+全渠道”的合作創新實現了雙方線上、線下一體化覆蓋能力的提升。小米公司則在電商領域具有優勢，不僅擁有日訪問量超過千萬的小米網電商平臺，還擁有豐富的線上渠道營銷推廣經驗，其品牌拉力對于提升渠道滲透方面有著較大的幫助。
線下產品運營范文第5篇
在電子商務的沖擊下，原以線下銷售為主的百貨店、連鎖零售店整體情況不佳。據相關數據顯示，百貨、超市、專業連鎖的收入增速明顯放緩，增速降到個位數。，因此眾多實體百貨店開始轉型電子商務，一則可以擺脫銷售困境，二則也希望通過電商，站穩市場。
據悉，北京的大型百貨商近年都相繼推出了自己的電子商務平臺，如新世界百貨網上商城、西單商場購物商城、北京城鄉網上商城、銀泰百貨集團連鎖在線購物中心等。但從整體來看，觸網效果都不是很好。尤其是從奧特萊斯、王府井、中百集團、西單商場、杭州解百、百聯股份等百貨商城的電商項目來看，進程緩慢、一波三折，甚至還會面臨入不敷出的窘境。
相比冒進的“電商心態”，傳統企業該如何面對轉型，需要做好哪些準備，才能在電子商務大市場中淘得一桶金，長期為國際知名品牌提供電商服務的興長信達認為可以從以下四個方面考慮。
電商項目定位是否合理？
目前，大多傳統企業做電商的初衷是為了擴寬銷售渠道，希望借助電子商務激活不景氣的銷售市場。傳統企業在轉型之前，清楚合理的定位自己的目標是非常必要的。企業需要分析自身優劣勢和需求，將市場定位精準化。可以參照市場定位的基本分類：擴寬銷售渠道，緩解線下實體的壓力；創造適合網購的新產品，獲取新市場；提升品牌影響力等。
企業是否有決心打場持久戰？
傳統企業轉型電商往往會遭遇瓶頸，受挫后再繼續堅持下來的很少。轉型最忌諱半途而廢，猶疑不決，所以企業在做電商之前要清楚考慮自己的規劃，看自己是否有足夠的決心轉型，看自己能做多大的投入。
電商項目是自營還是代運營？
傳統企業轉型做電商主要有兩種方式：自營或者外包。前者企業可以組建內部電商團隊，招募專業電商人才，為企業量身打造電商計劃。而外包是近幾年興起的電商方式，傳統企業可以將電商全部或部分外包給專業的代運營商，由代運營團隊獨立運營企業的電子商務。這種方式節省人力物力財力，是傳統企業做電商起步時最好的選擇。目前，中國做的比較好的代運營商主要有興長信達、上海寶尊、瑞金麟、速商在線等。
是否有支持線上的產品？
