環境戰略規劃
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環境戰略規劃范文第1篇
[關鍵詞]公共圖書館 戰略規劃 國外
[分類號]G259
1 研究概況
為了詳細地獲知國外公共圖書館戰略規劃研究的現狀，筆者以國外數據庫Emerald、Elsevier、EBSCO、PQDD、Kluwer Online、SpringerLink、Wiley InterSeience為工具，將“public library”分別與“strategic”、“planaing”、“strategy”、“plan”進行組配，以摘要、關鍵詞、標題分別為人口，對1990～2010年(截止日期為2010年3月1日)的文獻進行檢索，將檢索結果進行合并，剔除重復項，并仔細研讀這些文獻，排除無關文獻，最后共獲取相關文獻40篇。
美國和英國圖書館事業比較發達，較早開始公共圖書館戰略規劃的研究，并始終占主導地位。從本次獲取的文獻來看，仍以美英兩國的文獻居多，反映出它們在公共圖書館戰略規劃研究方面的領先優勢。值得關注的是，文獻中反映出日本、希臘、丹麥等國也對公共圖書館戰略規劃予以相關研究，可見，公共圖書館戰略規劃已成為許多國家圖書館界普遍重視的問題之一。當前研究主要圍繞著戰略規劃制定、戰略規劃的優先事項、戰略規劃與圖書館成效評估等方面展開。
2 關于公共圖書館戰略規劃制定的研究
2.1 戰略規劃制定環境要素分析
戰略規劃是為了應對日益復雜的環境而引入圖書館界的，考察圖書館環境成為制定戰略規劃時的必然舉措。然而，在應該對哪些環境因素進行考察的問題上，研究者有各自的觀點。
Hofmann對制定戰略規劃的環境因素進行了研究，結果表明支持戰略規劃的第一步就是收集關于環境的假設、趨勢、結構等信息。Hape對丹麥公共圖書館所作的調查研究表明，由于丹麥的國家信息社會戰略開始于1995年，公共圖書館作為創建信息社會一份子的認識在此之后才得以認同，故而2000年以后才對圖書館的戰略規劃有所研究，可見國家政策對形成公共圖書館戰略規劃的重要影響。Jones對新南威爾士的公共圖書館制定規劃時考慮的關鍵因素進行考察，認為確定用戶需求、確定空間和用地需求，并據此評估成本是公共圖書館戰略規劃的關鍵因素，他們的經驗對新建公共圖書館的戰略規劃具有參考價值。McGinn以皇后區公共圖書館利用戰略規劃爭取外部經費為對象進行案例分析，該圖書館努力研究外部環境，包括分析一些主要的紐約報紙的內容，研究周圍圖書館計劃的宣傳與服務，以確定自身是否增加了媒體的關注，從而吸引新的外部資金來源、贈款。值得關注的是，國外有多項相關研究討論戰略規劃制定的環境時認為必須考察社區。美國《羅德島公共圖書館管理委員會手冊》中指出，公共圖書館戰略規劃基于對社區的了解、社區的期望和資源以及對社區未來需求的合理預期所做出的長期規劃，這將能夠使圖書館理事會和管理人員更好地履行和提供有效、積極的圖書館服務。Shields通過對美國的公共圖書館正在使用中的戰略規劃進行內容分析，指出戰略規劃過程必須確定社區價值觀，基于對社區價值觀念理解的基礎將幫助圖書館領導作出適當的預算決定。
從對戰略規劃制定的環境研究來看，國家政策、經濟情況、技術發展成為公共圖書館制定戰略規劃時最?？紤]的環境因素。而且，當今國外公共圖書館在制定戰略規劃時擴大了對社區的了解，一方面使圖書館戰略規劃能更好地為社區服務，更好地履行公共圖書館對社區的責任和義務，最終提高圖書館的服務能力和社會地位；另一方面也幫助圖書館控制其對社區未來產生的影響、幫助圖書館生存和繁榮。對社區環境的關注，也還將在后文對戰略規劃制定主體的分析中得以體現?？傊?，在制定公共圖書館戰略規劃時，研究者們認為有必要對環境因素進行分析，在此階段所要分析的主要有政治、經濟、技術、社會四大因素，可以歸結為PEST(Political、Economic、Technological、Social)四要素，恰與戰略規劃理論中的PEST分析相一致。
2.2 戰略規劃制定主體
為了盡量避免圖書館員的主觀判斷，長期以來，圖書館界認為參與規劃制定的主體除了圖書館員(主要是館長、各部門負責人)還應該有專門的咨詢專家。在國外，公共圖書館戰略規劃制定時必須有董事會成員參與。作為公共服務機構，戰略規劃的制定絕非圖書館單方的行為，公共圖書館服務的對象即用戶也是重要的參與主體。Meadows對英國圖書館1999～2002年的戰略規劃出臺過程進行的研究表明，在大多數戰略規劃顯得蒼白的情況下，英國圖書館的戰略規劃卻是明確而具體的，非常令人滿意。其原因在于這份戰略規劃是基于1998年開展的對用戶的調查和咨詢的結果下誕生的。通過對這些咨詢表進行分析，提取用戶認為將來制定規劃當中最重要的事情與重要性不足的事情，圖書館據此制定了戰略規劃。該研究表明用戶意見對公共圖書館戰略規劃至關重要，用戶是制定戰略規劃的必然主體。
如2.1所述，伴隨著對公共圖書館職能認識的深入，服務社區成為公共圖書館的基本職責，公共圖書館戰略規劃的制定日益重視社區。從規劃的制定主體來看，主要表現在吸引更多社區居民參加規劃制定，社區居民意見對規劃制定舉足輕重。Ferguson對澳大利亞和新西蘭圖書館的戰略規劃和管理分析表明，參與制定圖書館戰略規劃的主體除了圖書館員還應包括社區成員，可以通過成立“圖書館之友”這樣的組織來代表社區，組織的意見代表社區對公共圖書館的聲音，所以“圖書館之友”成為圖書館戰略規劃整體的必要組成部分，對圖書館的未來非常重要。較為類似的是，Wessman提出設立一個公共圖書館“市民處”以幫助規劃。
以上相關研究表明，當前參與公共圖書館戰略規劃制定的主體除了圖書館員、董事會成員、咨詢專家以外，社區居民、廣大圖書館用戶等都被吸納到制定規劃的團隊中。由于制定規劃時對圖書館外部資源的積極利用，尤其是隨著外部環境的改變，經濟形勢的日趨緊張，積極謀求相關利益人的支持無疑有利于圖書館獲取更多的資助。因而，公共圖書館將制定規劃的單一主體(圖書館行業人員)發展為多元主體(圖書館員、咨詢專家、社區居民、董事會、贊助人等)，能更為合理地結合各方利益，參考各方意見，客觀而現實地制定戰略規劃，提高戰略規劃的接受程度和實用性。
2.3 戰略規劃制定程序
戰略規劃是有嚴格的程序和規定的，公共圖書館將戰略規劃引入到自身管理中，也基本采納了其程序。
對戰略規劃制定程序進行研究的文獻幾乎都肯定嚴格的戰略規劃程序對規劃有益，但在程序的具體步驟、環節和順序上持有不同觀點。
Feimnan指出，當現有技術不能支撐未來發展時戰略規劃是必然的行動，并提出了戰略規劃流程的五步法：①環境分析；②確定組織的發展方向；③形成戰略規劃；④實施戰略規劃；⑤戰略控制、反饋與評價。McClamroch等則從一些圖書館的戰略之所以不成功的角度人手進行分析，認為原因在于圖書館沿用了盈利性組織或私人組織的規劃模型才導致戰略規劃的失敗，基于此，作者對非營利組織戰略規劃制定模型“戰略轉換環”(Strategy Change Cycle)改進并應用于公共圖書館，將戰略規劃程序細化為10步驟：①開始商議戰略規劃進程；②確認組織權力；③識別組織愿景、價值觀；④評估組織內外環境，識別SWOT；⑤識別組織面臨的戰略焦點；⑥形成戰略，管理這些戰略焦點；⑦檢查、采納戰略規劃；⑧建立有效的組織愿景；⑨發展有效的實施過程；⑩動態評價戰略規劃實施過程。為積極地推廣公共圖書館戰略規劃，美國圖書館協會在1980～2001年間先后四次頒布了規劃指南，即《公共圖書館規劃過程》(1980)、《公共圖書館規劃與功能設計：選項與程序指南》(1987)、《面向結果的計劃：公共圖書館的轉型過程》(1998)及《新版面向結果的計劃：條理化方法》(2001)。規劃指南著重于戰略規劃的制定程序，并根據前一版本應用中出現的問題及時進行修訂推出新版本，第四版根據第三版應用后的反饋著力對規劃程序進行簡化和合理化，將原來的規劃時間由8～10個月縮短為4～5個月，所要完成的戰略規劃流程任務由23項減少到6大步驟12項任務。規劃制定的6步法為：①準備：計劃規劃；②設想：識別可能性；③設計：創造未來；④構建：構建未來；⑤溝通：與利益相關者；⑥實施：朝著未來前進。Slocum認為將杰克遜維爾公共圖書館轉變為21世紀全國的領先圖書館，所依靠的手段就是戰略規劃，而且，這樣的戰略規劃其流程應該是非常正規的。Wessman認為應采用戰略規劃簡化模型，由四項活動組成：①環境分析；②形成戰略重點；③戰略實施；④戰略評價。
研究者所提出的這些程序雖各有特點，但都共同具有環境掃描、形成愿景、使命和價值觀、實施規劃、評價與重新審視規劃等步驟。隨著時間的推移，研究者普遍趨于簡化戰略規劃程序，這種不約而同的變化趨勢一方面反映出公共圖書館對戰略規劃程序的熟悉程度提高，完成戰略規劃的速度大大加快；另一方面也反映出圖書館戰略規劃程序更加合理與實用。
值得一提的是，在學術界普遍認同嚴格的戰略規劃程序情況下，仍有個別研究者持相反意見，Mott就聲稱當決定圖書館的戰略時，不必用很長很正式的戰略規劃程序。因為條件總是變化的，也總會出現機會，遵循嚴格而正式的程序是不明智的。圖書館應有效使用其時間和金錢來滿足用戶，而不是用于產生戰略規劃程序。這樣的研究盡管有些偏激，但它提醒圖書館在嚴格遵照戰略規劃程序的情況下，應更為理智和明智，更合理地應用時間、金錢等資源，在“不用時間、金錢制定戰略”與“浪費時間、金錢制定嚴格戰略”之間努力尋求平衡，推動圖書館戰略規劃取得好的效果。
2.4 戰略規劃制定工具
自圖書館領域應用戰略規劃理論以來，戰略規劃相關工具也隨之引入以幫助圖書館制定和實施規劃。在20世紀80年代之后，學術界對戰略規劃工具的研究逐漸熱烈起來，其中尤其以對SWOT――組織環境內外分析工具的研究最為充分。研究人員認為SWOT方法簡捷好用，能有力地幫助公共圖書館執行環境掃描，制定戰略規劃。美國公共圖書館協會1998年制定的公共圖書館戰略規劃指南第三版在第二版的基礎上專門增加SWOT作為公共圖書館內外環境掃描的工具，后來的研究者們則紛紛設計出專門適用于圖書館使用的SWOT分析表單。Johnson提出利用SWOT分析識別圖書館戰略問題的具體建議，通過分析外部的政治、經濟、社會變化和用戶需求來判斷圖書館面臨機遇或威脅；通過分析內部的館舍、員工、資源等來判斷圖書館自身的優勢或劣勢。Mottu認為圖書館員應將行動方案建立在對圖書館的優勢、劣勢、競爭環境的充分考慮基礎之上。Pacios認為公共圖書館面臨變化，戰略規劃應通過預測可能的問題減少不確定性，SWOT能幫助識別對公共圖書館的威脅和未來機會以允許圖書館不斷改變以有效適應變化。Pacios還對所收集的戰略規劃文本進行內容分析，在公共圖書館的戰略規劃中，有11.4％的戰略規劃文本專門為SWOT分析設有一章。Kostagiolas在對希臘中央公共圖書館的實證研究中發現，在所調查的29個中央公共圖書館中，有28個(占97％)圖書館館長在制定戰略規劃時使用了SWOT分析，并給出了其中的分析樣例。Cervone則認為SWOT為圖書館戰略規劃制定者提供了一個明確圖書館問題和機會的機制與方法，圖書館在使用SWOT分析工具時，更重要的是給自己提出問題，而對這些問題的回答就構成了SWOT分析的基礎。通過對SWOT分析表單的利用及公共圖書館SWOT分析因素的不斷研究和確認，今后為公共圖書館制定戰略規劃將變得更加縝密和標準。
除了對SWOT的研究，另外也有相關研究試圖引入更多的管理工具以輔助戰略規劃制定。Pacios就指出在圖書館界使用“焦點小組”(focus group)方法來確定圖書館資源和服務的滿意程度，而且方法的使用已經完善。文章在此基礎上展示焦點小組方法用于幫助塑造公共圖書館戰略規劃過程中的一部分，即圖書館未來發展方向。作者的研究表明，焦點小組是一個有效的圖書館的戰略規劃工具，而且作者特意強調在圖書館環境中使用焦點小組法必須廣泛地共享信息，員工的積極參與對完善和實現圖書館戰略規劃是有益的。Slocum指出杰克遜維爾公共圖書館在轉型過程中注重通過“焦點小組”了解用戶需求。Wessman發現公共圖書館的觀測數據顯示了宏觀環境以及結構分析的必要性，焦點小組討論法和關鍵成功因素(CSF)分析方法在公共圖書館戰略規劃中被加以使用。文章認為CSF分析被認為是一個有用的工具，它能滿足將公共組織需要達成共識的愿望，建議將CSF模型作為環境分析及制定戰略重點的工具，作者還建議進一步研究CSF工具的功能和可能為公共圖書館戰略規劃帶來的好處。這項研究表明，圖書館在制定戰略規劃時將CSF方法和市民組織(如作者建議的市民處)結合起來，可以充分表達公眾需求，并與圖書館的需求達成共識。
上述對制定戰略規劃的工具、手段的研究表明，除了使用SWOT，圖書館在制定戰略規劃時還應充分利用其他工具，并需要結合公共圖書館的需求對所利用工具需要的具體條件加以研究。
3 關于公共圖書館戰略規劃中優先事項
的研究
20世紀80年代以來公共圖書館在開展戰略規劃活動時，創造性地應用了“功能設計”方法，美國圖書館協會采納這一方法將公共圖書館規劃指南第二版命名為《公共圖書館規劃與功能設計：選項與程序指南》，以功能設計為主體向各公共圖書館推薦科學的戰略規劃。該方法一直延用至今，但如今研究者們認為在原有基礎上應更加強調功能的先后順序，并將圖書館戰略規劃中設計的功能按其執行的先后順序分別擬定優先級，命名為“優先事項”(priority issues)，對此優先事項的研究成為當前國外公共圖書館戰略規劃研究中的重點之一。Kostagiolas對希臘29個中央圖書館的戰略規劃進行了實證研究，研究結果說明戰略規劃的流程最初應尋求圖書館應關注的事情并對其進行必要的調整從而形成優先事項，且該研究表明希臘中央圖書館通過UNESCO、IFLA等來源尋求重要的事項(significant issues)，這對其他公共圖書館具有獨特的參考意義。當然，這些優先事項還必須與圖書館實際情況相吻合。在Suzuki對神奈川的川崎市圖書館的研究中就充分體現出這一點，文章的分析表明，由于該圖書館保持了自身長期以來所具備的良好傳統，并通過擬定合理的圖書館優先事項，制定合理的戰略規劃，實施創新的活動，不斷改善服務，使該館能夠應對不斷變化的社會需要，這樣的戰略規劃取得了成功。Pacios通過對戰略規劃文本的分析提煉出進入新世紀的公共圖書館的主要行動領域，文章認為公共圖書館面臨變化，戰略規劃通過預測可能的問題減少了不確定性，幫助識別威脅和未來機會，允許圖書館不斷改變來有效適應變化。圖書館管理人員在潛在危機面前采取的行動應是特別關注圖書館服務的社區及定義出優先事項，尤其要關注圖書館將為此努力的優先行動路線。
當然，對于公共圖書館而言，究竟是“優先事項”優先，還是“資金與籌款”優先，也是值得探討的問題之一。Jennings以此為目標，分析了規劃優先事項與籌款的先后順序，強調在制定規劃時，圖書館必須牢記圖書館服務計劃與優先事項先于籌款。公共圖書館應重視在圖書館擬定規劃和籌款兩者之間保持一定的平衡關系，不至于為急于籌款而忽略圖書館的發展目標，同時，也應理性地對出資人的利益進行充分考慮。
4 關于公共圖書館戰略規劃成效研究
從早期國外對圖書館戰略規劃行為的認識來看，重視過程甚于重視結果，但新世紀以來，公共圖書館界逐漸提高對戰略規劃結果的重視程度。如美國圖書館協會的規劃指南第三版《面向結果的計劃：公共圖書館的轉型過程》和第四版《新版面向結果的計劃：條理化方法》均在前兩版的基礎上，突出戰略規劃應以結果為導向。
針對此問題，國外同行專門對圖書館戰略規劃的成效進行了研究。其研究基本上從兩方面開展：①設計指標對戰略規劃的過程和內容進行評估，以判斷其合理性及其對圖書館的價值，評估在規劃實施之前進行，目的在于從本源上控制戰略規劃成效；②在開始實施規劃之后進行評估，此評估往往以戰略規劃書設定的目標體系為根據，對照實施結果，從而對實施成效進行把握和調控。隨著對戰略規劃重要性認識的提高，國外研究者認為公共圖書館戰略規劃不但是圖書館管理的重要部分，而且戰略規劃日益成為統領圖書館發展的導向。因而，戰略規劃實施成效的評判從某種意義來講就是對圖書館的評估。Dole等對圖書館評估和圖書館戰略規劃從過程與結果等方面進行了對照和比較，闡述了將戰略規劃和圖書館評估結合起來的觀點。Milam通過美國和加拿大公共圖書館領導協會2007年所作的大規模調查和案例研究發現，通過塑造公共圖書館戰略規劃，打造強有力的公共圖書館創造和參與活動，能為地方經濟和社區發展作出貢獻。
從以上研究可見，戰略評估已成為戰略規劃的必經步驟之一，對評估的重視力度可提高戰略規劃的科學性和可行性。
5 研究趨勢
綜上所述，近20年來，國外公共圖書館戰略規劃研究主要集中在規劃制定、規劃的優先事項、規劃成效評估三個方面。從整個研究現狀來看，國外公共圖書館戰略規劃研究具有如下發展趨勢：戰略規劃實用度的研究將不斷推進；戰略規劃研究的理論基礎將不斷豐富；戰略規劃實施與評價研究將不斷加強。
5.1 提高戰略規劃實用度的研究
公共圖書館戰略規劃所包含的相關因素日益復雜，為了進一步提高戰略規劃的普適性和實用度，研究者們盡量擴大戰略規劃的內涵，不再嚴格界定戰略規劃，將戰略規劃與經營計劃、長期規劃等概念混合使用。這種試圖模糊相關概念之間界限的研究意在推廣戰略規劃的應用，但也可能遭遇不可忽視的挑戰。首先，公共圖書館并非商業性機構，在經營決策制定和實施方面缺乏經驗；其次，經調整后的戰略規劃能否采用常規架構進行評價和報告也是面臨的困難之一。
5.2 應用更多理論進行戰略規劃的研究
來自于企業的戰略規劃理論是公共圖書館戰略規劃研究的起點，但與企業不同的組織性質和運行機制，使公共圖書館要提高戰略規劃對圖書館管理的效果，還必須從更多的理論視角入手對戰略規劃進行研究。
環境戰略規劃范文第2篇
[關鍵詞] 系統觀 國家數字信息資源戰略 規劃模式 環境分析
[分類號] G250
National Digital Information Resource Strategy Environment Analysis Method and Planning Model Based on System Theory
Sun JianjunKe QingCheng Ying
Department of Information Management of Nanjing University, Nanjing 210093
[Abstract] Study the application and improvement of PEST method in the analysis of digital information resource strategy environment, provide a national digital information resource strategy plan model based on system theory. In the model, the plan process can be divided into three stages : environment analysis, function judgement and strategy formation.
[Keywords] system theory national digital information resource strategyplan model environment Analysis
20世紀90年代以后基于系統觀的戰略規劃思想在企業戰略管理中逐漸被重視，其依據戰略管理的系統特性，明確戰略管理系統的環境因素及其作用，旨在建立一個開放、有效的戰略管理系統。戰略管理系統的環境因素包括內部環境因素和外部環境因素，內部環境因素主要有組織結構、組織文化、制度、人及利益相關者、信息渠道。外部環境因素主要有行業環境因素和一般環境因素，行業環境因素主要有競爭對手、供應商、行業政策等，一般環境因素指社會、文化、科技、政治、法律。這些環境因素都具有相關性，他們相互作用。通過系統地對戰略環境因素分析，形成科學的戰略，這便是系統觀思想在戰略規劃中的應用[1]。
1基于系統觀的數字信息資源戰略環境分析方法
數字信息資源戰略規劃是對數字信息資源發展中的戰略性重大問題進行全局性、長遠性、根本性的重大謀劃。它是從戰略管理的高度來討論數字信息資源的發展和管理問題，實現數字信息資源的發展目標，建立和擴大競爭優勢，而對各種數字信息資源生產要素（包括數字技術、數字資源和數字信息管理體制等）及其功能所作的總體謀劃。數字信息資源對組織、國家來講承擔了雙重角色，既是必不可少的經濟資源，又具有駕馭其他資源的能力，因此數字信息資源戰略規劃更需要從系統的角度綜合研究[2]。
基于系統觀的數字信息資源戰略規劃的關鍵是對環境的分析，對于國家數字信息資源戰略來講，外部環境為一國之外的全球環境，內部環境則指的是一國內部的條件。環境分析即為對全球的數字信息資源發展環境的分析和我國數字信息資源發展環境的分析。在數字信息資源戰略環境分析中主要使用的方法是PEST方法。
1.1 PEST方法基本思想
PEST方法是對外部環境進行分析的一種方法，這些影響組織的主要外部環境因素是政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類。具體的衡量因子見表1[3]：
PEST方法將所有與組織發展相關的一切外部因素分為政治、經濟、技術和社會文化這四類，對每一類又細分了其具體影響因子，對這些影響因子的綜合分析是PEST方法的核心思想。PEST方法是一種定性的評價外部環境的方法，其優點是能做到科學全面、具體細致的識別環境的條件和變化因素，且簡單可操作性強，因此在實際中有廣泛的應用，不僅可以用于外部環境的分析，我們也將其應用到內部環境的分析，是一種很好的戰略規劃分析方法。
1.2 PEST方法在數字信息資源戰略外部環境分析中的改進
如果直接將PEST方法應用于數字信息資源戰略規劃中會發現有許多子指標并不適用于數字信息資源相關活動中，例如，數字信息資源受技術的影響較大而受經濟環境的影響相對較小，但是衡量技術環境的子指標只有兩個，遠遠不能滿足實際分析的需要，經濟環境指標卻又顯得過多。所以若要得出正確的分析結果，必須對現有的PEST方法結合數字信息資源的特征進行改進。
國內外有許多學者研究了影響數字信息資源發展的政治、經濟、技術和社會文化因素的具體內涵。2003年，美國南康涅狄格州大學通信、信息和圖書學院學者和他的學生調查了開展“數字圖書館”項目時需要考慮的問題，主要要思考以下問題[4]：
1）數字化時選擇那種原材料作為數字化收藏對象。
2）數字化實踐采用哪些標準、規則和指南。
3）數字化中有哪些與版權和產權相關的信息政策法規。
4）數字化實踐中最關鍵的技術問題是哪些。
5）數字化實施中，在硬軟件開發、系統設計和人力資本方面，圖書館的技術市場定位的發展趨勢和興趣所在。
根據國內外在數字信息資源研究方面的實踐經驗，我們認為，國家層次的中的PEST方法包含如下分析要素（表2）：
2 基于系統觀的數字信息資源戰略規劃模式
基于系統觀的基本思想，筆者提出國家層次的數字信息資源戰略規劃模式，如圖1*。
在進行正式的戰略規劃過程之前必須做的工作是戰略背景研究，包括數字信息資源的發展概狀進行分析，得出規劃的理念和規劃方法。規劃的理念是在正式的戰略功能定位之前對數字信息資源戰略要實現的效果和產生的影響的初步構想，即數字信息資源的戰略功能是具體而明確的，規劃理念則是較為抽象和假設性質的，可能借鑒的是其他行業的思想，可能引用的是經典的哲學理論，但在后續的戰略規劃過程中能起到指示和引導的作用。規劃方法的選擇也是非常關鍵，通常一個數字信息戰略的形成需要綜合運用多種規劃方法。我們提出的數字信息資源戰略規劃模式將數字信息資源看成一個整體，研究影響其發展的內部因素和外部因素，并進行綜合分析與評價，因此可以稱為是一種基于系統觀的戰略規劃模式。這一戰略規劃過程分為三個階段。
2.1數字信息資源戰略的總體環境和內部條件分析
這是數字信息資源戰略規劃的核心環節和關鍵步驟。環境分析是為了掌握組織內部和外部的變化力量，以便及時作出有效的反應，回避風險，識別危險和機遇，獲得持續發展的機會，優化長期或短期的規劃。數字信息資源的環境分析即為識別在其發展過程中的各種宏觀環境和內部能力，做出正確的判斷，從而使得戰略規劃能更好的適應環境的變化[5]。
我們將這些因素分為全球數字信息資源發展的總體環境和我國數字信息資源發展的內部條件，采用的是前面提及的PEST分析方法，從政治、經濟、技術、社會文化四個方面來分析。政治維是指與數字信息資源發展相關的國際政治環境。經濟維是與數字信息資源發展的全球經濟環境。技術維指數字信息技術，如當前計算機技術、通信技術的發展現狀，其中許多技術都對數字信息資源產生影響。社會文化維是從社會人文角度來考慮的一個尺度。通過將影響數字信息資源的外部因素劃分為這四維，可以幫助我們正確的識別外部的環境。對于數字信息資源的內部能力的分析，要抓住的關鍵問題是組織內部數字信息資源的數量、類型、分布規律，組織內現有的經濟能力和技術能力、組織對數字信息資源的政策導向等。目的是識別組織開展數字信息資源戰略的資源能力，亦即進行可行性條件分析，需要在組織內部開展充分的調研。
在上述分析基礎上，構建數字信息資源發展的SWOT分析模型，即明確數字信息資源發展面臨的機會、威脅、優勢、劣勢。
2.2數字信息資源戰略功能定位
這是數字信息資源戰略規劃的首要任務，前文提到，由于數字信息資源的多重角色，決定了數字信息資源戰略功能的多元性。這一階段要明確數字信息資源的戰略愿景和戰略使命陳述。
①戰略愿景（Vision）
按照美國著名戰略管理學家弗雷德?R?戴維的觀點，愿景就是解決企業要成為什么(what do we want to become) 這個基本問題。例如我國聯想集團的戰略愿景就是“未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”[6]。許多企業家理解愿景就是是企業難以實現的戰略目標，更多的是企業家的一種追求，它是可望而不可及的，但是通過愿景的確立，能起到激動人心的作用，因為愿景并非是虛無縹緲的，而是需要超乎常人想象的信心與毅力才能實現。
數字信息資源的戰略愿景即為明確數字信息資源建設朝哪個方向發展，表達了戰略規劃的宏觀愿望。例如新西蘭的國家數字戰略中，戰略愿景是“為所有的新西蘭人創造一個數字化未來。數字通信技術為人們提供了一種新的交流方式，提高了民主化進程、為新的機遇打開了大門。我們必須借助技術的力量將公眾和與之息息相關的事情聯系起來，表現出我們的創造能力，發揚獨有的毛利文化（the culture of Māore），增強和南太平洋鄰邦的交流”[7]。
②戰略的使命陳述（Mission statement）
在企業戰略研究中，使命陳述是解決企業是什么（what is our business）這個基本問題，和愿景相比，企業使命是在企業愿景基礎上，具體的定義到回答企業在全社會里經濟領域經營活動的這個范圍或層次。企業使命是比愿景內容更具體、更符合實際的概念。
按照戴維的研究，使命應包括以下九個要素：顧客、產品或服務、市場、技術、對生存，發展和利潤的關注、理念、核心競爭力、公眾形象以及對員工的關心。這九個方面也成為評價一個企業戰略使命是否合理的標準[8]。
數字信息資源戰略規劃中也要求能準確的定位戰略的使命。同樣的在新西蘭的國家數字戰略中，其中內容戰略的使命陳述是為新西蘭公眾提供無縫的、便捷的信息訪問渠道，使公眾獲取與之生活、工作、文化相關的重要信息。具體的使命為：到2006年12月，制定和國家內容戰略；開發在線文化門戶；實施國家數字資產檔案項目“Te Ara-the Encyclopedia of New Zealand”和毛利語言信息項目“the Maori Language Information Programme”；通過合作伙伴資金來開展現有內容數字化以及新的數字內容的創作。
戰略愿景和使命陳述的確立對戰略規劃具有重要意義。德魯克曾說過形成一個清晰的戰略愿景和使命是戰略家的首要責任[8]。愿景能對群體產生激勵、導向作用，讓這些群體產生長期的期望和現實的行動，在企業使命得以履行和實現的同時，自身的利益得到保證和實現。凱勒對前人研究上歸納出使命陳述的價值是：一有助于戰略規劃與組織文化相契合，使戰略規劃的實施獲得堅實的組織文化支撐。二是合理建構的使命陳述具有重要的外部影響力。因為使命陳述表述相關利益群體的利益，甚至能施加影響的邊緣群體的利益。同時，使命陳述也表述了存在于組織與受眾之間的“契約”[9]。
我國在現代化建設的探索和實踐進程中，國家使命、愿景和戰略目標已逐漸清晰，我國的國家使命是建設共同發展、共同富裕、和平共處的和諧社會。我國的國家愿景是把我國建設成為能夠持續發展的學習型社會、創新型社會、節約型社會和環境友好型社會，我國的國家戰略目標是2020年左右實現小康社會、在21世紀中期進入中等發達國家的行列。這些都是數字信息資源戰略愿景和使命陳述形成的指導思想和重要依據。
2.3數字信息資源戰略的形成
這是數字信息資源戰略規劃的最終目的，也是前面兩個階段的最終研究成果。經過科學的分析和準確的判斷后，需要為數字信息資源的發展制定正確的戰略。戰略內容包括數字信息資源的法律政策、標準規范、技術創新、商業模式、組織機構和最佳實踐。數字信息資源的發展重在管理，一個完善的法律政策體系的建立有助于為數字信息資源戰略的實施提供保障。因此應根據戰略的需要制定相關的法律政策，并建立相應的執法部門對突發事件進行初步的控制。數字信息資源標準規范的建立是從源頭上做好數字信息資源戰略管理工作的基礎，戰略的其它內容都要貫穿和體現這些標準規范?，F有的許多標準規范如內容描述標準DC，唯一標識符標準，開放檔案信息參考模型OAIS都得到了廣泛的應用。技術創新是指積極探討對數字信息資源發展起促進作用的數字信息技術的研究與開發工作。商業模式是開展各種形式的增加資金收入的行動，為數字信息資源建設募集資金，實現數字信息資源相關產業的經濟利潤。組織機構是指要建立一個統一、協調、合作的組織機構，各部門自覺履行各自的角色和責任，接受統一的監督，共同促進數字信息資源的發展。最后，還要在實踐中積極探討可行的實施模式，尋找最佳實踐方案。經過這三個階段，便完成了一個系統的數字信息資源戰略規劃過程，下一步便轉入戰略實施階段。
3結論
本文提出的基于系統觀的數字信息資源戰略規劃模式具有四個明顯的特點：（1）既考慮到影響數字信息資源的外部環境又考慮到與數字信息資源相關的內部條件，采用系統綜合的思想對數字信息資源的發展環境進行綜合評價。形成一個全面、客觀、綜合的戰略分析基礎。（2）運用了PEST環境分析方法和SWOT分析模型。PEST方法將外部環境用政治、經濟、技術、文化四個維度來衡量，使得抽象的戰略規劃過程變為科學的、具體的、可行的分析過程。SWOT方法則根據環境分析結果得出數字信息資源發展所面臨的機會、威脅、優勢、劣勢，從而構造了清晰的數字信息資源戰略分析框架，進一步促動戰略的形成。（3）將戰略功能定位作為一個單獨的戰略規劃階段，顯示了戰略功能定位判斷的重要性，明確了戰略功能定位在戰略規劃的作用。它是整個戰略規劃工作的主導思想。（4）最后，提出了數字信息資源戰略規劃的內容包括數字信息資源的法律政策、標準規范、技術創新、商業模式、組織機構和最佳實踐這六者。
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環境戰略規劃范文第3篇
一、何謂人力資源戰略規劃
人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。
惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”
二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標
企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。
要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。
那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:
1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略
企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案
人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃
人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。
4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢
企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善
為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰略規劃的流程
當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。
1.檢視企業的戰略與目標
企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。
3.內外部的環境評估
環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰略
人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。
環境戰略規劃范文第4篇
論文關鍵詞：喬治·凱勒；大學戰略規劃；思想
喬治·凱勒（George Keller，1928-2007）是美國著名的高等教育學者、戰略規劃專家和教育顧問。他畢業于哥倫比亞大學，獲得博士學位，并在該校政治科學專業任教。后來曾擔任紐約州立大學和馬里蘭大學校長助理。1990至1997年間，擔任美國《高等教育規劃》（Planning for Higher Education）雜志主編。1983年，喬治·凱勒的代表作《大學戰略與規劃：美國高等教育管理革命》（Academic Strategy：The Management Revolution in American Higher Education）由約翰·霍普金斯大學出版社出版。該書出版后受到高等教育界的極大關注，并在《紐約時報》和《變革》雜志對大學教育者進行的民意測驗中兩次被評為20世紀80年代最有影響的著作。本文就喬治·凱勒大學戰略規劃思想提出的背景、主要內容及其對我國大學發展規劃工作的啟示等問題進行討論。
一、喬治·凱勒大學戰略規劃思想提出的背景
二戰以后，美國高等院校得到了慈善基金會、商行和聯邦政府的大量資助，高等教育發展迎來了前所未有的“黃金時期”。從1955年到1974年，美國18至24歲年齡段學生注冊攻讀學位人數的比例由17.8%上升到33.5%，高等教育學生數從250萬增加到880萬。除高等教育規模大幅增長外，由于兩年制社區學院的大量出現，美國高等教育體系也更加完備。然而，從20世紀70年代后期開始，受人口出生率持續下降的影響，美國高等教育生源急劇減少。同時，由石油危機引發的經濟危機對美國高等院校造成了嚴重沖擊，許多高等院校遭遇了嚴重的財政困難。美國高等教育開始面臨嚴峻的形勢，以至于“衰落和破產的幽靈籠罩著高等教育”。
除了人口和財政兩個因素外，其他幾種主要因素及其變遷也對美國高等教育的革命性變化產生了重要影響。一是變化的學生顧客。學生群體開始出現明顯的變化，如學生的種族、民族和國家背景日益多樣化，學生年齡跨度開始拉大，全日制學生的比例越來越小。因此，高等院校需要重新設計其提供教育服務的方式，以適應學生的變化。二是日益分化的大學課程。針對人文課程不斷遭到削減的問題，人們要求在專業課程中更加重視人文教育，以使學生成為一個“完整的”人。三是高等教育內部競爭加劇。學校之間在生源、教師等方面的競爭日益激烈，并且來自非學院和非大學機構的競爭也進一步加劇。四是技術方面的需要。電子技術的迅速發展使大學在知識傳播與保存方面首次面臨著重要轉變，要求人們幾乎要重新考慮高等教育的每一個方面。五是教師難題。高等院校面臨大學教師老齡化、教授津貼方式變化不定、學校的價值和需要凌駕于學術專業本身的價值和期望之上等問題和矛盾。六是外部控制的影響得到強化。高等院校越來越多地受到外部力量的控制。
由于上述種種因素的影響，美國高等教育開始步入一個革命時期?！皩W院和大學應當對各種激變進行明確的規劃，構建一種更富有生機、對變革更具適應性的管理方式。學校管理的自由放任時代結束了，學校規劃的時代已經到來?！闭窃谶@樣的時代背景下，喬治·凱勒提出了關于大學戰略規劃的思想。
二、喬治·凱勒關于大學戰略規劃的主要思想
在《大學戰略與規劃：美國高等教育管理革命》一書中，喬治·凱勒對大學戰略規劃有何特點、大學戰略規劃工作應具備哪些要素、大學怎樣制定戰略規劃等問題進行了深入探討。
1.大學戰略規劃的特征
在喬治·凱勒看來，“戰略規劃”是一個難以界定的概念，但他指出了戰略規劃不同于系統分析、漸進論、管理科學、長期規劃以及憑經驗辦事的六大特征：（1）學術戰略決策意味著大學、學?；驅W院及其領導者是積極而不是消極地對待他們的歷史地位。（2）戰略規劃是外向性的，其著眼點在于使學校與不斷變化的外部環境協調一致。（3）在高等教育受制于經濟市場條件和日益激烈的競爭的情況下，制定學術戰略是富有競爭性的。（4）戰略規劃重在決策，并非文本上的規劃、分析、預測和目標之類。（5）戰略決策是理性的、經濟的分析，政治手段和心理影響的交互作用過程。因此，它是參與式的，對矛盾沖突具有很強的包容性。（6）戰略規劃所奉行的是組織的命運高于一切。
2.戰略規劃三要素：信息、質量、人員
喬治·凱勒認為，信息、質量和人員是保證戰略規劃有效性的三大關鍵要素。大學管理者在制定學校發展戰略之前，要搜集充分的信息為制定戰略提供依據，要保證學校的運行是高質量的，并要努力招聘最優秀的人才。首先，要搜集有關學校內部運行狀況、課程和教學計劃、教師、學生、支出等方面的數據和信息，并要了解學校外部環境的變化趨勢和主要競爭對手的情況。其次，要保證質量。他提出了兩種提高質量的有效方法：一種是尖銳的質疑，如校長或副校長可以向招生主任提出諸如“今后10年我們州和鄰近各州的高中畢業生將減少10%，針對這種情況，你們采取了什么措施？”之類的問題。這樣的探討其實就是在進行戰略思考，它們有助于改進管理、提高質量。另一種方法是，要求人們就如何在自己的領域獲得更高成就提出建議。第三，要有優秀的、樂于奉獻的人才。在喬治·凱勒看來，名校與非名校之間的決定性差別就在于它們對教職工選聘的重視程度不同，一所好大學應當是精英薈萃的地方，而不能成為“碌碌無為者的家園或職業介紹所”。因此，校長本人必須負責所有關鍵崗位人選的任命。 轉貼于
如果不具備上述三個要素，戰略規劃是不可能取得成功的。為解決好這三大要素的問題，大學必須處理好行政（administration）、管理（management）、領導（leadership）和治理（governmence）四個方面之間的關系，而校長在這些方面的工作中擔負著重要的職責，并發揮著極其重要的作用。
3.大學戰略規劃的制定方法
喬治·凱勒認為，組織自身與外部環境是戰略分析的兩個關鍵領域。制定戰略規劃時，要考慮組織內部和外部的6個要素：（1）傳統、價值觀和抱負。要重視傳統、價值觀、愿望等無形的因素，“學校的戰略只有在與這些傳統和追求大體上保持一致或者對其在某些方面予以拓展延伸時，才能得到較好的實施。”（2）學術和財政方面的優勢與劣勢。要仔細考察學校的區位、環境、學費水平、校園設施、規模大小、工資水平、學生成績等正反兩方面的情況。而最為重要的是，必須評估學校教師和教育計劃的優勢與劣勢。（3）領導者的能力和工作重點。大學戰略規劃的創新性往往來自于校長、教務長、財務副校長、院長和骨干教師。因此，“對學校領導者的能力、弱點和個人的學識等進行公正、樂觀的分析是必要的。”（4）環境趨勢：挑戰與機遇。制定戰略規劃時，要從技術、財政、人口、政策法律及社會文化等方面預測環境的變化。（5）市場取向、認識和趨勢。大學要明確自身服務對象是什么，怎樣才能更好地服務于學生及如何更自覺地認識自身在眾多學院和大學中所處的位置。（6）競爭形勢：挑戰和機遇。“如果對本校的競爭形勢沒有充分的理解，你就根本不可能制定富有成效的戰略?！备叩仍盒⒁惶赘偁帉κ衷u價制度，以更好地認識競爭對手和自身需要改進之處。
三、喬治·凱勒大學戰略規劃思想對我國大學發展規劃工作的啟示
喬治·凱勒準確把握了美國高等教育的發展趨勢，對大學應如何應對新時代的挑戰提出了自己富有洞見的理論，其大學戰略規劃思想對我國大學發展規劃工作具有一定的借鑒意義。
1.制定和實施戰略規劃是大學應對新形勢、新挑戰的有效策略
當前，由于人口出生率下降，我國高考生源在2008年到達歷史最高人數1050萬后，開始全面下降，最近兩年累計下降了200萬，并呈現加速減少的趨勢。除生源競爭外，我國大學在科研經費、高水平人才等方面的爭奪也日趨激烈，大學面臨越來越嚴峻的生存競爭考驗?！叭绻叩冉逃龣C構要有效地應付人口變化、財政危機以及結構與學術轉型的要求，它們就必須學會管理自己。”而制定和實施戰略規劃正是大學應對環境變化和生存競爭的一種重要的管理策略。因此，大學應重視戰略規劃工作，并通過制定和實施科學有效的戰略規劃提升自身核心競爭力，以獲取更大的生存發展空間。
2.大學發展規劃需要戰略研究
戰略研究是制定發展戰略規劃的重要基礎。面對高等教育大眾化、市場化、國際化的外部環境，高等院校必須深入研究如何抓住機遇進行戰略轉移和變革，如何在變化中把握學校的總體發展目標，如何從外在環境的高度確立內部組織結構，如何面對變化的環境制定自己的政策、機制和措施等問題。同時，要加強對經濟社會發展狀況、高等教育發展態勢、學習對象以及主要競爭對手的研究，并要動態、完整地搜集學校發展的信息，從而為自身戰略選擇提供科學依據。
環境戰略規劃范文第5篇
關鍵詞：執行力 戰略規劃 激勵技巧
選好用準員工―提升企業執行力的重要基礎。現代企業都已經意識到執行力的重要性，沒有執行力就沒有競爭力，那么有什么好的途徑來提高企業的執行力呢？從根本上來說，執行是需要個體來實現，因此，企業要提升自我的整體執行力就必須先找到具有超強執行能力的人。企業的員工是有效執行的最末端實現者，在這個信息化海洋的世界里，只有優秀的企業團隊成員才是維持企業競爭力的重要因素。這是因為人員優勢的特性是少有且獨特的，競爭對手往往難以仿效，也無從取代，是一種非常強大的競爭優勢。
眾所周知，現代企業管理都非常注重長期戰略規劃，設計全面、超前、完美的目標，但是要想實現戰略規劃和企業目標，就必須要找到真正能夠不打折扣貫徹執行的人。那么，這樣的人有什么特點，我們又怎樣才能發現這樣的人才呢？通常來說，具備執行力的人的主要特點是：工作主動、良好團隊精神、敢作敢為、有一定判斷、應變能力、創新精神、注重細節、講究誠信。這只是執行人員最基本的素質，不同的執行任務往往需要執行人員有不同的特性，為提高企業的整體執行力，我們需要把好以下幾關。
選人關。企業在人員招聘、任務分配時，要挑選真正具有執行能力的人，也許應聘者全面素質不是最優秀的，甚至在某些方面還有不足之處，但他對這個崗位一定要是最合適的。也就是說，企業在選擇執行人員時，一定要考慮其執行力是否與職位的要求相匹配。面試應該是選人最重要的一個環節，切忌人云亦云，只聽朋友、員工或上級的介紹。一般來說，每個人不見得都表里如一，但是面試中的直觀表現，比華麗的個人簡歷、空洞的文字報告更能反映出一個人真實的一面。而且，在面試過程中，我們應該引導應聘人員深入交流，了解他的工作經歷、特點，創新能力及思維方式，通過這些信息，我們才可能判斷其是否具備執行力，是不是企業真正需要的人才。企業卓越的領導者，應該非常清楚什么樣的人適合什么樣的職位，什么時候該用什么人，什么時候不該用什么人。對于執行力來說，就是找到合適的人，然后擺在合適的地方，鼓勵他做好每一件事。
用人關。拿破侖曾經說過：任用年輕的將軍，就等于擁有一支年輕的軍隊。拿破侖前期戰功卓著，主要歸功于他擁有眾多年輕的將才，他徹底摒棄了門弟觀念，重視在軍隊實際作戰中提升將領，因此軍隊所向披靡。從這個例子中我們不難發現，企業如果想成就一番事業，必須要打破用人常規，啟用人才時需要有超強的魄力，當然這樣的魄力是建立在對人才充分的調研了解基礎上，同時也來自于管理者科學識才的能力。做為一個優秀的企業來說，讓正確的人在適當的時候做好正確的事，這并不是一個簡單的問題，我們常說，沒有無用的員工，只有不懂才的領導者，每個人都有自己的特長，只不過每個人的特點不同罷了，作為企業來說，是需要由各種人才來為團隊服務，企業要打造相應的平臺，為每名員工發展成為精英鋪平道路。個人特長充分發揮出來 ，個體效率大幅提高，從而帶動企業整體執行力的提高。聯想集團總裁柳傳志曾經說過，所謂執行力，就是選拔合適的人到恰當的崗位上。如果企業不能將人才放到適合他們的位置上，他們就不可能高效的為企業服務。
掌握激勵技巧―提升企業執行力的重要環節。美國著名心理學家A•H•馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中提出了需要層次理論，把人的多種需要歸納為自我實現需要、尊重需要、歸屬需要、安全需要和生理需要，這形象的闡述了需要與激勵的關系，需要本身就是激發動機和行為的原始動力，只要一個人有需要，也就有存在著激勵的可能性，并且激勵要隨著需要層次不斷采取相應的激勵策略、方式和手段。激勵的目的在于發揮人的潛能，領導者擔負著人員激勵的職責，每個領導者都應重視對員工的激勵，在企業內部，需要采取正確有效的方法去激發全體員工的積極性和潛能，不斷提高執行能力，從而為企業戰略發展規劃的有效執行奠定扎實基礎。
創新激勵方法。一談到激勵，多數人會想到獎金、福利等物質激勵，其實精神需要才是人們的高層次需要，精神層面的滿足是促使人們自身能力發展完善的重要驅動力。對于物質越來越豐富的今天，人們早已解決了最基本的生理層面需求，轉而更加渴望精神榮譽。企業要不斷創新激勵方法，由以物質刺激為主，改為重視精神嘉獎，讓為企業做出貢獻的員工得到榮譽，這將會成為刺激企業執行力不斷提高的重要方法。著名的青島港集團用了10多年的時間，就由維持生存的狀況，發展成為現在為國家凈增上百億元優良資產，上繳各種稅費多達幾十億元的現代優秀企業。這樣好效益的取得，不僅是企業員工共同努力的結果，同時很大程度上又得益于企業管理者所倡導的榮譽激勵。在青島港集團，只要員工做出了突出貢獻，就會授予他們相應的榮譽，如“振超效率”、“吉強精騎”、“琳琳快磅”等，這些榮譽不但激勵了獲得榮譽的員工本人，更激勵了其他員工，從而營造了爭先創優的良性競爭氛圍，使企業的執行效率得到了快速提高。
健全激勵制度。激勵的方法是多種多樣的，無論采取什么樣的激勵手段，都需要有堅實的激勵制度支撐，不管激勵是多么具有誘惑力，一成不變的激勵或無原則的激勵其效果都會慢慢減弱，最后甚至會朝反的方面發展。因此建立一套由目標激勵、組織激勵、榮譽激勵、物質激勵、環境激勵構成的立體全方位獎勵機制至關重要。在建立激勵制度的過程中，企業管理者應以科學、合理的組織目標來引導和激勵員工，并把員工的個人理想與社會理想相結合、個人目標與組織目標相結合，并切實維護員工主人翁權益，積極推行民主管理，促使其與企業同呼吸共命運。一個好的激勵制度會增強企業執行力，促進企業目標得以順利實現。
加強戰略規劃―提升企業執行力的重要舉措。企業的戰略規劃，為企業提供了一個長期的、全局性的綱領，可以讓企業有規律地運行，不致于迷失發展方向。企業的戰略規劃又與其內外部環境、長遠發展方向和資源配置相關，系統地制定戰略規劃的企業對外部環境都比較敏感，愿意投入資源去了解外部環境的變化，所以更能掌握外部環境要求，并同企業內部條件相配合，產生卓越的表現。應該說戰略規劃是執行力的基礎，同時執行力又是實現戰略規劃的重要途徑，沒有戰略規劃的企業不可能產生較強的執行力，沒有堅實的執行力保障戰略規劃也不會得到順利實施，因此研究制定全面系統的企業戰略規劃對提升企業執行力至關重要。
選擇合適的戰略規劃。戰略規劃的制訂要圍繞企業或核心經營業務的運作目的和環境的需要，提出可供選擇的多個戰略規劃方案，并從中選擇一個最符合企業長遠發展目標的戰略規劃。就經營性戰略規劃而言，通?？晒┻x擇的有波特競爭戰略規劃模式和通用經營戰略規劃模式，哈佛大學教授波特所提出的競爭戰略模式主要考慮企業的競爭優勢和目標市場，細化來說又分為成本領先、差異性和集中性三種戰略，但實際操作中，企業可根據所處的內外部環境選擇其中一種戰略來執行，這三種不同的戰略都是比較優秀的競爭戰略。通用經營戰略規劃模式更多地是考慮企業如何適應其所處的經營環境，包括競爭對手的情況和顧客的需求，這其中又細化為防守型、開發型、分析型，這三種戰略要求企業對產品和市場都是高度敏感的，應歸類為先覺型戰略，選擇上述戰略就要求企業在產品研發、市場分析調研方面有比較成熟的經驗，戰略執行過程中更要求企業在上述方面加大資金和人力的投入。
緊盯戰略規劃的執行。每個企業都會選擇適合自身特點的戰略，但是如何將一個戰略有效的執行，將會對戰略規劃效果產生巨大的影響。研究戰略執行有效性問題中，我們常常會發現不同的企業選擇同一種戰略，但是產生的效果卻大不相同，這其中的重要因素就是執行。戰略規劃的執行既與企業的管理理念相關，又與企業的內部環境有很大的關系，這其中管理人員的意識、能力、各項管理制度、合理的組織架構、員工的工作熱情、士氣等對戰略規劃的執行有重大的關聯關系。但是在實際應用中企業往往會忽視這些內在因素，有的甚至會認為這些因素與戰略規劃的執行無關。因此，企業在抓好戰略規劃的執行過程中，企業領導者要不斷創新思維，檢查調整組織架構存在的問題，學習提升管理意識和能力，塑造充滿活力的企業文化，提高員工的工作熱情和主動性，建立健全各項管理制度，這些工作的重要性對于戰略規劃本身來說非常重要，對于企業及其管理層來說則需要長期關注、堅決執行，只有這樣一個全面的、可執行的戰略規劃才能保持企業發展活力。
