重型機械行業報告
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重型機械行業報告范文第1篇
對于中國機械行業企業較早進入世界500強的國機集團來說，2015年是十分關鍵的一年。在接受《英才》記者獨家專訪時，國機集團董事長任洪斌將成立18年的國機集團比作進入成年的人，“需要重新思考未來的發展方向。”
國機集團將這樣重新尋找發展方向稱之為“二次創業”。回顧這家央企的發展歷史，一個數字可以代表其成長軌跡：2014年，國機集團利潤總額比剛成立的1997年翻了92倍多。
“我們確實經歷了前些年的高增長。這幾年雖然還在增長，但速度放緩了。” 作為一家總資產規模2400多億的“大象級公司”的掌舵者，任洪斌時刻保持著危機意識。
2008年金融危機后，當諸多企業還水深火熱時，國機集團卻逆勢增長，完成了“三年再造一個新國機”的目標，營業收入從2008年的974億元增長到2011年的1927億元。
去年國機集團的營業收入為2446.1億元，同比增長3.2%。“如果還按照原有的慣性去做，不一定會有長遠發展。”任洪斌說。
不可否認，近兩年外部的市場情況也在發生變化。經濟增長速度進入“新常態”，產業結構調整帶來的部分行業發展放緩。而機械行業在近兩年也處于整體下滑的狀態，機械工業聯合會網站上相關數據顯示，中國機械工業企業主營業務收入已由“十五”、“十一五”連續平均增長20%以上，降至2014年9.41%的個位數增長。
“總體看，機械工業保持溫和增長的同時仍存在著市場需求不旺、低端產能過剩、庫存壓力上升、投資增速回落、外貿增長壓力加大等困難和問題。”中國機械工業聯合會會長王瑞祥在2月的一次講話中如此總結。
面對這樣的情況，國機集團希望通過“轉型升級、突破傳統思維”，來對沖行業下行的風險。而其一個引起外界關注的動作是國機集團將成立國機資本公司，且國機資本公司將成為繼機械制造、工程承包、貿易與服務三大板塊并列的第四大業務板塊。
關于資本，任洪斌不時提到美國通用電氣公司（GE）的例子，GE幾乎一半以上的利潤都是來自金融資本板塊，但營業收入規模卻只占這家公司的30%左右。除了國機資本外，留給市場巨大想象空間的當然還包括國機集團下屬的10家上市公司，國企改革概念令投資者興奮不已。
國機集團的資產證券化率目前達到50%，但從任洪斌在工作報告中也透露出國機絕不會滿足于此，90%的資產證券化率才是目標。國機集團如何利用資本杠桿撬動傳統產業的轉型升級？又如何憑借資本力量助推重資產行業的減負？國機集團的改革路徑無疑是中國制造業蝶變的典型樣本。
二重難題
“如果回到2013年，還會做出重組二重（即中國第二重型機械集團）的決定嗎？”
“別說是2013年問我，就是現在問我，也是無怨無悔。”任洪斌的回答很堅決。
眾所周知，中國最老牌的重型裝備企業中國二重集團正在經歷艱難時刻，中國二重集團下屬的上市公司*ST二重（原名二重重裝，601268.SH）公告預披露2014年的業績顯示，公司預虧損將達到78億元，自2011-2013年，已連續三年虧損，極有可能因連年虧損而退出資本市場。
今年2月中旬，二重披露了一份全面要約收購公告，其內容顯示國機集團欲以比*ST二重停牌價格前2.35元/股價格高出10.21%的價格，即2.59元/股的價格收購其全部股份。
重組二重是一個艱巨而責任重大的任務。據了解，當時國家對于誰來接手二重也征求了很多企業的意見，但均遭到拒絕，最終將任務交給了國機集團，原因是企業規模和集團內部不同板塊的協同能力。“我們重組了那么多企業，解決了那么多問題，過往的經驗都可以用在這里。”
2010-2013年，二重上市公司實現營收分別為67億、72億、39億和48億元;同期凈利潤為2.7億、-1.4億、-26億和-32億元，從2011年開始利潤急劇下滑，其主要原因包括行業產能過剩以及核電相關業務受行業影響，以及自身發展存在的管理和效率等因素。
可對于國機來說，接手二重不到兩年，迅速扭虧并不現實。
在統計營收數據方面，國機集團內部也分重組二重集團后的營收數據和不含二重集團（原國機）的營收數據，這樣做的原因一是要給“原國機”提個醒：不能拿重組二重作為發展不好的理由，“原國機不能下滑，這是死命令”;二是要給外界的質疑者提個醒：國機集團不會被二重拖垮。
但任洪斌也承認，二重扭虧之路任重而道遠。
眼下二重集團需要解決兩個方面的問題：一是市場的問題，即如何能夠使二重的產能最大發揮，挖掘市場潛力;二是債務的問題，即如何把沉重的債務負擔卸下來。在這兩方面，國機集團已經做了大量的工作，集團的計劃是到2016年年底，二重的業績出現轉折。
3月6日，國機集團與中國南車簽署了戰略合作協議，雙方將在機械傳動產品、部件配套制造、高端裝備、國際市場開拓等領域開展廣泛合作。
此前，任洪斌曾與中國南車集團董事長鄭昌泓以及幾大銀行的高管一同前去二重考察。參觀完二重集團的生產車間后，幾位客人都對員工們的精神面貌印象深刻，認為“這并不像一家嚴重虧損的企業”。
任洪斌的解決“二重難題”的一個思路就是要二重不只是專注于自己會做的領域，而要去做有需求的、未來市場前景更好的產品，而邀請南車集團的管理團隊前去考察，就是想讓對方了解二重的生產能力和員工素質。
“南車集團和子公司的領導們在考察后認為二重完全具備進入軌道交通行業的條件，”任洪斌說，“關鍵是企業要下決心，國機集團也要支持他們的改造。”
每走一步就離目標更近一步。二重正在向好的方向發展，解決二重的問題要從長遠出發，國機集團上下對此也有清醒的認識。二重作為一家典型的重資產型企業，與其他機械裝備制造行業的企業一樣，必須轉型。
“我們認為它（二重）再這么走下去必死無疑，所以它一定要從制造商向制造服務商轉型，要從提供設備向提供整體解決方案轉變。”任洪斌告訴《英才》記者，他一開始與二重管理層談轉型方向時，大伙覺得這事就好像天方夜譚，不是沒有想過，但覺得實現起來困難重重。
其中的一個問題就是二重這方面能力的培養需要花時間，于是國機集團就把一個做成套設備和工程承包的企業與二重重組，目的就是提供配套服務的業務基礎，搭建“走出去”的平臺。
業界普遍認為，國機集團在設計、研發和渠道上的支持對于二重的轉型至關重要。而對于二重本身來說，除了自身的生產能力，任洪斌認為“要走出這一步，觀念上必須要有一個強烈的變革意識。”
該去的去
二重的轉型只是國機集團“轉型升級”戰略的一個縮影。機械行業在近兩年面臨的市場情況，讓中國的機械制造企業不得不去思考新的發展方向。
一直以來，機械制造行業的利潤水平不高，通常在個位數，但利潤一直比較穩定。在任洪斌看來，“只要在管理、成本上控制好，利潤一般不會出現暴跌，波動不會像其他行業那么大。”
在國機集團的年度工作會議上，任洪斌將國機集團的轉型升級總結為三個方面：一是及時調整產業產品結構;二是大力加強與信息化融合;三是積極培育發展新興產業。簡單來說，就是要做市場需要的產品，剔除過剩的產能、布局有潛力的產業。
體現到具體企業上，國機集團的子公司一拖集團（中國最大的拖拉機生產企業）是最具代表性的企業之一。
去年底，一拖股份（601038.SH）已將旗下的洛陽叉車廠在北京產權交易所掛牌，當時的掛牌價格是3100萬元。一拖集團董事長趙剡水在接受《英才》記者采訪時表示，洛陽叉車廠沒有核心的產品、連年虧損，維持下去較困難，“該去掉的就去掉。”
未來一拖集團內部會針對一些不符合戰略發展方向且業績不理想的企業進行調整，但具體方式卻并不一定采取“掛牌”的方式。趙剡水表示，也可能會通過“降級”的方式來調整這些企業。
“比如我們現在有兩個廠長期虧損，規模、利潤上不去，那下一步可能就把廠弱化為車間，廠長變成車間主任。”趙剡水說，這種調整方式對于管理人員也是一種逆向激勵。
過去三年，一拖集團一直處于“爬坡”的境地，盡管利潤水平和規模時有上下波動，但發展的大方向卻從未動搖，用趙剡水的話來說，“轉型升級”是必答題而不是選擇題，答不對要扣分。
實際上國內200匹以上馬力的拖拉機生產在之前一直是空白，只能依靠進口，因此海外農機巨頭幾乎壟斷了定價權。趙剡水回憶說，在上世紀90年代中后期，一臺160馬力的拖拉機要賣近百萬，而現在只要六七十萬老百姓就能拿到手。
“只要我們有進口產品的同類產品，價格立降30%。”目前一拖集團正在逐漸向動力換擋技術（相當于拖拉機的自動擋）升級，成功后便能夠打破國外農機企業在該領域的壟斷。
對下屬企業的研發，國機集團則發揮堅強后盾的支持作用，資金得到保障。更重要的是憑借國機在研發、生產、總承包、服務等產業鏈不同環節上的資源，將原來的制造生產企業轉變為整體解決方案的提供者。
任洪斌表示，未來一拖集團會朝著提供農業綜合服務的方向發展，也就是說，一拖未來并不只是生產、銷售拖拉機，而是根據農業生產的需要，向農民提供包括農機具在內的各項服務和一攬子解決方案，“這對農民更有意義。”
院所轉制
“我們現在鼓勵下屬企業研發，考核時把研發投入視同于利潤。”任洪斌很清楚，在國機減重的過程中，研發環節則是輕量化發展的一個關鍵環節。
國機集團整體研發/收入比約為1.7%。由于國機集團行業、業務種類涉及廣泛，通常并不以集團層面的研發/收入比衡量研發投入力度，比如貿易類公司考核研發并無意義。
過去一段時間內，國機集團科技類企業的研發投入占收入比重的7%左右，而制造類企業這一數據通常在3%左右。
提到研發，就不能不提國機集團下屬的28家科研院所。在行業內，幾乎每一家院所都有著十分強的影響力，其中還有一部分院所就是行業標準的制定者。科研院所的研發能力也是國機集團轉型升級鏈條中的重要一環，而院所本身的商業模式也更類似于“科技研發企業”，輕資產運作。
之所以國機集團的院所能夠采取市場化方式快速發展，與成功轉制有直接關系，國機集團的院所是當年由事業單位最早轉為企業的一批。但在轉制當初，無論是院所還是國機集團也都經歷了陣痛期。
在接受《英才》記者采訪時，合肥通用機械研究院（簡稱“合肥院”）院長、國通管業（600444.SH）董事長陳學東回憶起當年剛剛轉制時的情況，印象頗深。從事業單位轉到企業單位，前后只經歷了6個月的時間，合肥院的很多職工都覺得“太突然了”，不知道未來的路該怎么走，顯得有些迷茫。
“轉制是1999年，當時很多科研人員都離開合肥院了，去高校的比較多，因為高校是事業單位。”陳學東說。
任洪斌也對此深有感觸，那時（2001-2003年）有很多院所都不理解，想要“下到地方而不是掛靠在企業，因為地方給的政策好”。更為實際的還包括退休金的問題。由于事業單位和企業的退休金不一樣，企業的退休金會低一些，很多退休職工感到有些不公平。
更令國機感到壓力的是，彼時剛轉制的院所需要上交企業投資收益，很多院所不理解，“院所反問集團，‘原來機械部給我們（院所）錢，現在國機反倒問我們要錢了。’改制后的院所極不適應。”任洪斌回憶說，直到后來，國機集團反哺院所的科研資金要遠高于院所上交的收益，有意見的院所這才明白，研發的錢不少反增了。
憑借著企業體制的運作，國機集團一些院所的產業化之路也越走越快。目前合肥院的年銷售收入已經近20億元，當年退休金的問題則通過企業年金等方式得到了很好地解決，甚至“一個普通退休工人每月退休金都能達到四五千元”。
“國機集團最主要是在政策和理念上支持我們，此外我們和民營企業沒有太多區別。”陳學東說道。
據陳學東介紹，合肥院的利潤率約在15%-20%左右。在科研領域的收入來源是專利的轉讓費以及企業使用專利的利潤分成，而不是一味地投資建設工廠，擴大規模。這也符合國機集團對于院所的既定戰略。
“有研究院的院長跟我說要做到100億，我并不認同。院所就是要做別人不會做的、不能做的，這樣才是高端的產業化，這是我們所有院所未來的發展方向。”任洪斌這樣對《英才》記者說道。
漸進整合
外界最為關注的事件是國機資本公司何時正式出爐。去年，“國機資本”（暫定名）已經通過了國機集團董事會的審批，目前正在組建當中。
未來國機資本對集團的利潤貢獻可能不亞于其他三大板塊，但國機資本設立的出發點不只是追求利潤。據任洪斌透露，國機資本很可能將整合國機集團所有的金融資產（包括國機集團財務公司、參股的銀行、保險等資產）;其次是對科研項目進行投資、孵化，并在項目成熟后交還制造企業，促進快速發展;再者就是憑借國機資本盡可能地獲取更多投資收益。
“科研院所有很多好的技術，但是并不具備把技術變成生產力的資金條件，這就需要國機資本來投資。”任洪斌解釋產業孵化時提到，實際上國機資本與產業投資基金的運作模式類似，不只是用自己的資金進行投資，也會引入社會資本。但前提是，國機資本必須由國機集團絕對控股。
資本的引入也是推動國機集團在轉型升級中“培育發展新興產業”的重要力量。目前，國機集團在清潔能源和節能環保領域已經開始布局，中工國際下屬一家公司的國內第一套應用于海水淡化領域的正滲透技術中試裝置已經在黃驊投入運行。
針對目前已有的上市公司，國機集團更注重每家上市公司的平臺價值。目前，集團旗下共有10家上市公司（一拖股份A+H視作一家），整個集團資產證券化率約為50%。之所以資產證券化率和預想有所出入，任洪斌解釋是因為過去國機集團重組、并購的企業比較多，而這些企業并不是上市公司，所以國機集團的資產規模一直在增長;再者就是資產注入上市公司平臺需要滿足證監會的條件，有些資產并不具備這樣的條件。
對于那些很難進入上市公司的資產、與主營業務關聯性低且與集團戰略發展有偏差的資產，“就要毫不猶豫地退出”。
“做戰略、最難的是不做什么，而不是做什么。”掛牌洛陽叉車，趙剡水知道什么不該做。國機集團旗下的上市公司也面臨業務的專業化分類，由于在發展過程中不斷有企業被國機集團收購，也難免會出現業務有雷同的情況。國機下一步的目標就是將這些公司進行梳理、分類。
“實際上現在我們已經做了。”任洪斌舉了國機汽車（600335.SH）借殼鼎盛天工的例子，后者的主營業務是機械制造，而國機的汽車服務板塊并沒有上市公司，于是國機就將鼎盛天工的“殼”借給了國機汽車的前身中進汽貿公司。
對于如此龐大的一個企業來說，任洪斌認為，只進不退、只買不賣都不會使企業發展得很好。
海外再造
“一帶一路”概念一提出，國機旗下多只上市公司股票迅速被拉升，許多投資者都認為，國機集團在海外的業務將有更大的市場空間。
國機的管理層不否認海外的機會很多，加之多年從事進出口貿易帶來的網絡優勢，使國機集團對加快海外發展的欲望十分強烈。“在深入研究之后，我們要組織重點企業進入這些市場。首先是這些地方有市場需求，再者是有亞投行、絲路基金等資金的支持，融資渠道拓寬了。”
為了成為更加國際化的企業，也為了使集團的業務保持增長。國機集團提出了一個新的“再造”目標――海外再造一個新國機。相比于六、七年前完成的“三年再造一個新國機”而言，國機集團的這個新目標要復雜得多。
“別說三年，就是十三年我都不敢說能完成，也許需要三十年。”任洪斌坦言，什么時候國內外的資產、貢獻率都相當了，這樣的目標才算實現，“只有走出去了，企業才能夠穩步發展。”
靠并購來擴大自己在海外的影響力是中國企業常見的選擇。金融危機爆發時，海外企業的資產價格較低，且歐洲出現了一大批經營不濟的老牌企業，技術實力較強。這給中國的企業提供了不少并購趕超的機會，這些并購標的以發達國家的企業居多。
而國機集團當時正處于快速增長階段，多元化的產品結構和較完善的產業鏈使國機集團在金融危機中業務不降反增。國機集團下屬兩家公司的主要并購正是發生在“三年再造一個新國機”任務完成之時。
2011年，一拖集團并購法國老牌農機制造企業MCC（一拖升級后的拖拉機產品正是使用了MCC的動力設備）和中工國際收購加拿大普康公司60%的股權的兩宗并購案例引起了市場的廣泛關注。
然而，國機近兩年在海外市場的并購卻十分慎重，團隊的搭建、人才的培養以及文化是否沖突都影響著并購后的“消化”效果。相比于重資產的公司，任洪斌更傾向于并購輕資產的公司，特別是海外的“科研院所”。
反觀“一帶一路”沿線國家，國內產能可以滿足這些國家的對基礎設施的需求，無論是建鋼廠還是水處理廠，國機集團可以按照“轉型升級”的目標提供一整套的工程承包服務，海外需求的增長直接與國機集團商業模式的轉型相關。
以中工國際為例，在做強做大工程承包主業的同時，這家公司正在積極地使投資、承包、貿易三相聯動，加強了對投資業務的管理。
盡管任洪斌對于海外再造新國機的任務并沒有給出時間表，但從《英才》記者得到的信息來看，2020年對國機集團來說是一個重要的時間點。
“混合不能都來吃白菜心兒”
市值管理先得自身硬
《英才》：去年國機的10家上市公司再融資只有8億元左右，規模是否偏小？
任洪斌：是的，很小。
《英才》：在報告中你提到了市值管理，而機械制造行業處于相對低迷的狀態，國機集團未來如何加強市值管理？
任洪斌：上市公司中一些長期虧損的業務要清理出去，比如一拖前不久掛牌的洛陽叉車。也許賣不了太多錢，主要是它長期虧損近十年了，這樣的一些業務要清理掉。一拖集團如果說當年我不采取這個措施，比如把汽車業務停掉，把小馬力拖拉機業務停掉，一拖現在也不會出現這么好的結果。
《英才》：也就是要止血。
任洪斌：是的。將來市場的預期對它會有變化的。打鐵就是要自身硬，現在市場的預期不好，就是要靠企業自己。包括二重，我認為二重今后如果有可能重回到股市的話，大家會看到一個跟現在有所不同的二重。但如果還是現在的情況，誰會跟你玩？不賺錢，投資者怎么可能投資你？所以，對于這些公司就是要把低效、無效的資產大膽地、果斷地處置掉。
《英才》：這個低效和無效資產如何判定？
任洪斌：一個是與主業是否相關，如果這個門檻特別低，也要將這部分資產去掉。還是舉一拖的例子，以前一拖生產拖拉機，分為大馬力、中馬力和小馬力。小馬力拖拉機的門檻特別低，甚至幾個人弄幾件配套設備組裝幾下就可以了。大家都能做的，就沒有什么利潤，后來我們索性把這部分業務去掉。而大馬力拖拉機可不是說人人都能做，我們現在研發動力換擋，全國只有一拖能做，利潤就會完全不一樣。
《英才》：二重虧損加劇不準備放棄？
任洪斌：二重不退，二重是我們主業相關的產業。
管資本要放權
《英才》：現在國機集團子公司的投資權是否還需完全由集團把控？
任洪斌：不是。上市公司凈資產10%以內的投資，由上市公司自己決定。我們認真地思考過這個問題，認為只要公司的治理結構做好，放權給上市公司比不放要好一些，但是上市公司的投資要符合我們整體企業發展戰略。
這個問題大家也有不同的觀點，有人就認為，集團一定要把子公司的投資把控住，但問題是下面企業報來的項目，集團的人不一定能看明白，下屬公司還得講解，之后才能決定是否通過。我認為這是弊大于利的。但公司治理結構不規范的企業我一點都不放，比如董事會機制沒有建立完善的企業。
《英才》：投資權放的是哪類公司？
任洪斌：首先是上市公司，第二類還包括非上市公司中外部董事達到一定比例的。換言之，即公司的治理結構能真正有效地相互制衡，防止出現道德風險或者是投資的盲目決策。
《英才》：現在外界十分關注國有資本投資公司的設立，如果以機械行業的國有資本投資公司來定位國機，你認為發展有何不同？
任洪斌：我沒想那么多，因為還不知道是不是。如果國機能夠成為機械行業的國有資本投資公司，我覺得最大挑戰還不在于我們內部，國有資本投資運營公司作為一個平臺，可能還會有一些新的資源進入。
如果有那一天，最大的挑戰就是一些與我們現有的資產、板塊、業務相近的企業要面臨內部的重新組合。如果是以平臺的視角來看，機械類資產都可能會并在一起，這意味著我們將要面臨比國機集團現在的內部重組難度還要大的資源重新調配和整理，在整理的過程中因為不同的企業文化，整合起來的難度不一樣。
《英才》：如果轉型為國有資本投資公司，更注重的應該是資本而不是資產？
任洪斌：對。所以我認為現在國機集團的發展方向是對的。
如果非要堅持用人權、投資權在自己手里，那么下屬公司做錯了或項目賠錢，你負責嗎？他們說不能。我說，那董事會可以負責，所以我們要放權下去。現在看，權力下放后企業的效率更高了，二級企業的董事和董事會自己也感到壓力和責任比以前更大。
“白菜幫子誰吃”
《英才》：現在很多企業都在等進一步的細則出臺而對混合所有制改革保持觀望態度，你怎么看？
任洪斌：很多企業都在探討這個問題，但每個企業遇到的情況不一樣。我了解到一些企業也有這個顧慮，對于混__合所有制，我在第一次參加相關會議時就提出，首先要做到的一點就是一定要規范，也就是說企業要有自身的規范意識。同時管理層確實要出一些細則，或者說出臺一些規范流程、規劃，才能夠把混合所有制做好。
《英才》：那如何理解混合所有制的方向？
任洪斌：首先你要清楚“混合”的目的是什么，目的就是讓企業的活力增強、效益更高。一些本來效率和效益就高的企業不可能為了混就讓人來“混合”。對于目前效率不高的，包括治理結構有問題的企業，希望通過混合所有制的方式把企業做好，提高效率。
但現在就出現了一個問題：社會資本更希望逐利，這是資本的特性，很正常。可吃白菜都來吃白菜心兒了，那白菜幫子誰吃啊？所以我認為在這方面，社會資本、國有企業，特別是央企在這個問題上目前還是存在很大的鴻溝，需要大家去探討。
《英才》：如果企業經營的不好，你愿意讓管理團隊的股權與社會資本股權比例之和大于央企的股權比例嗎？
任洪斌：只要進退有序，這是可以的。
《英才》：很多資本就擔心企業經營得不好，然后還不愿意讓社會資本進駐、不能與高管利益風險共擔，這樣資本就會很“恐懼”。
任洪斌：對。所以在這個問題上國企也要轉變思維方式。我有一句話，就是“該參則參，該獨則獨，該控則控”，企業要根據自己的情況來決定混合的比例。
互聯網思維被叫俗了
《英才》：你怎么看互聯網的發展對于傳統行業的影響？
任洪斌：我倒不太贊同總提什么“互聯網思維”，這個東西被叫俗了。但是我們一定不要去拒絕它，而是要與之合作。我和馬云還探討過合作，當時他說很想做有機農業，我說，如果你要做，有機農業的設備我們可以提供。
傳統產業和互聯網產業合作的機會還是很多的。有些產業并不適合與互聯網結合，比如像二重這樣的企業，生產重型裝備，老百姓也用不了。但拖拉機、汽車就不一樣了，完全可以通過互聯網來做營銷和周邊產業，比如現在汽車行業正在做的車聯網等等。
我認為不要去拒絕新鮮事物，要研究它，去探討這些新鮮事物能夠給你帶來什么，如何能使得你的企業發展得更好。比如現在的電商如此發達，可十幾年前我們哪想象還會出現這么多新東西？所以我們得緊跟形勢，去研究這些新的東西如何與我們自己產業結合，這種思維是需要始終存在的。
熊焰 “混改”關鍵是頂層設計
“混改”的一個重要出發點就是如何破解國有企業在運營中經營效益較低的難題，激發出國有企業的活力，提升國企的競爭力，總體上推進中國經濟的發展水平，跨越中等收入陷阱。
首先我們要承認，國企雖然歷經了多年改革，但是由于機制體制和理念上的種種原因的約束，國企的運營效率是低于全國企業的平均水平的。去年相關統計數據顯示，國企的資產收益率約為百分之二點幾，低于社會平均資本回報的百分之四點幾的水平。這里面的原因比較復雜，包括體制、激勵等各方面。這是第一個判斷。
第二個判斷是要從國企對整個國民經濟貢獻的角度去看。如果國有企業在越做越大的同時對國民經濟中其他成分產生了某種擠壓，與其這樣不如不去做大做強。如果國企過多地處于壟斷地位，擠占了其他所有制（企業）的要素，在起點上不公平的競爭可能是一件要命的事情。
如果這一輪中國經濟想要克服“三期疊加”的困境、跨越中等收入陷阱，恐怕國企的改革、改造勢在必行，從宏觀上看，這也是多數人能夠取得共識的一個基礎原因。
可能今天很多人都覺得“混改”處于觀望的境地，我認為主要原因是沒有完全實現統一的頂層設計，這樣一來，在具體操作層面很多人感覺執行不下去或者說不敢去執行。
而在具體層面，我一直認為“混改”目前有兩大“魔咒”，一個“魔咒”就是對于國有資產流失的質疑;第二個“魔咒”是民營企業得不到平等的待遇。如果把這兩個問題解決好了，“混改”的故事就好講了。
實際上我們今天對于國有資產的運行規律和功能還有很多“糾結”的地方，比如如何將國有資產與國企的管理人員個人利益相結合這方面，實際上思考了很長時間的。我認為，這一輪混合所有制改革最大的亮點就是明確了員工持股，這意味著承認了勞動者、管理者的價值。
員工持股實際上是現代市場經濟中形成企業核心競爭力的基本原則，一個企業要想持續發展，其主要負責人、骨干員工的個人利益與企業的中長期發展是必須正向掛鉤的。
解決國有資產流失，可以充分發揮產權市場的作用，十幾年實踐證明了這一點。國有股權的流轉、引入財務投資人，都應該在產權市場完成，形成公開、透明的競爭，且記錄留痕，讓大家都能看得到。
