培訓課程管理體系

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培訓課程管理體系范文第1篇

一、培訓課程體系；

二、培訓講師管理制度；

三、培訓效果評估；

四、培訓管理體系四部分組成；

其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容；

培訓課程管理體系范文第2篇

關鍵詞：勝任特征 培訓體系 案例研究

一、勝任模型的內涵及在S電力企業的應用背景

勝任特征評價技術興起于美國， 20世紀80年代，以勝任特征為基點，構建企業人力資源管理系統成為現代人力資源管理的主流思想。McClelland將勝任特征定義為：勝任特征是指能夠區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征。它可以是動機、人格特質、自我形象、態度或價值觀、社會角色、某領域知識、認知或行為技能―――任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。20年來的商業運作使得此方法已形成一個全球范圍的勝任特征模型數據庫和通用勝任特征詞典。當前，勝任特征模型已成為人力資源開發中的主流實踐活動。企業培訓活動作為提高員工勝任特征的重要手段日益受到關注，全球性的企業收購和兼并浪潮也對企業員工培訓工作提出了越來越高的要求。

近年來，隨著電力體制深入改革以及市場競爭日益激烈，無論是外部環境還是內部管理都對S電力企業提出了巨大的挑戰。企業的快速發展，對員工的勝任特征提出了極高的要求。如何保證與業務發展體系高度匹配的人力資源隊伍組合，如何通過有效的培訓體系全面提升員工的用勝任能力。S電力企業意識到，企業的價值和發展越來越依賴于員工的勝任特征，即員工所具備的勝任公司發展所需要的一系列素質，因而如何進行基于勝任特征的培訓日益成為企業構建核心競爭能力的關鍵要素之一。

二、勝任特征模型構建的總體框架

勝任特征模型又叫素質模型，是指驅動員工產生優秀工作績效的個體特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表達出員工的知識、技能、個性與內驅力等，是判斷一個人能否勝任某項工作的優點，是決定并區別績效差異的個人特征。勝任特征模型的構建方法比較有代表性的有行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法和觀察法。其中使用最廣泛也最有效的是工作勝任特征測評法（The Job Compe-tenceAssessmentMethod， JCAM）。本文根據JCAM方法，運用關鍵事件訪談和問卷調查方法構建S電力企業的勝任特征模型。

關鍵事件訪談法是工作才能評斷的重要方法，而且關鍵事件訪談所獲得的資料，對于預測杰出的工作績效表現及有關的才能假設，提供豐富的來源，而就勝任特征模型構建來說，關鍵事件訪談法是提取勝任能力要素的重要一步，是非常有必要的一項工作。S電力企業的關鍵事件訪談步驟如下：

第一步，組建專家小組。針對每一個目標工作或工作家族，可由人力資源專家、主管與現任的杰出工作者擔任小組成員。他們需要確認重要職責、目標崗位上的杰出工作者、取得該份工作的職業生涯發展路徑和員工從事該工作所需要的能力等事項。

第二步，挑選訪談對象。為了避免集中取樣所帶來的偏差，本研究采取了分層抽樣的方式來選擇訪談人員。在考慮績效表現和直屬上司意見的前提下，結合性別、年齡、以及技術崗位等因素確定20人作為訪談對象，并分為優秀組和普通組，以結構化的方式進行一對一的訪談。為便于訪談的進行，我們編制了《行為事件訪談步驟》、《行為事件訪談提綱》和《行為事件訪談記錄》。同時，為保證訪談記錄的準確性，經被訪談人同意并簽名，進行了錄音筆同步錄音。

第三步，勝任特征編碼

首先對訪談結果進行初步整理，然后對照文獻研評的結果進行系統分析，篩選出優秀人員的勝任特征30項。在此基礎上再另請相關領域的6位資深專家對這些勝任特征進行專家評定，并在保持與訪談內容相吻合的基礎上進行修正，綜合分析得出勝任力18項。組織專家對18項能力項進行類別分別、能力定義、劃分能力級別以及描述行為指針，建立勝任能力詞典。

第四步，勝任特征問卷調查

根據18項勝任特征，我們編制了較為完整的《勝任特征調查問卷》。根據S電力企業員的學歷、工作能力等的特點，通過360度評估和自我評估找出每位員工的勝任特征現狀，作為培訓需求分析的依據。

三、基于勝任特征的培訓體系

1.基于勝任特征的培訓原則

為保證企業培訓質量，S電力企業在基于勝任特征的培訓中遵循以下原則：

（1）戰略性原則。 員工的勝任特征只有與企業戰略緊密結合才能發揮其在人力資源管理過程中的作用。 S電力企業的勝任特征模型是依據企業戰略確定的，這種培訓克服了傳統培訓中頭痛醫頭、腳痛醫腳的弊端，緊緊圍繞職位勝任能力模型中關注的能力項進行有針對性的培訓，使得員工勝任特征的提升服務于企業戰略。

（2）效用性原則。 員工的培訓投資屬于智力投資， 其成本不僅包括可以明確計算出來的會計成本，還應該將機會成本納入進去；而培訓產出不能純粹以傳統經濟核算方式來評價，它包括潛在的或發展的因素， 另外還會受社會因素等外部環境影響。 因此，S電力企業堅持效用性原則，綜合考慮培訓的投入產出效應。

（3）激勵原則。 S電力企業認為，基于勝任特征的培訓是一種激勵，而不是“要我學”的被迫行為。 首先，S電力企業把培訓與員工的職業生涯規劃結合起來，通過培訓有計劃地引導員工個人發展與企業發展相協調；其次，把培訓與薪酬、晉升緊密結合，員工通過培訓求得自身發展，并帶來相關益處；最后，針對員工終身學習與發展的需求，培訓成為一項重要的福利手段。

2.基于勝任特征的培訓需求分析

培訓需求分析是培訓工作的首要環節。 S電力企業借鑒了羅塞蒂的思想，建立了一個基于勝任特征的培訓需求分析模型。 首先，從員工所在職位需要的勝任特征入手，在勝任特征模型基礎上建立的職位勝任能力模型為此項工作的進行提供了基礎，它描述的是“應該是怎樣”的問題；其次，依據前面的評價得出的員工的勝任特征現狀，并與職位所需勝任特征與員工勝任特征現狀的比較，發現員工的勝任特征缺口；最后，勝任特征缺口成為培訓實施的邏輯起點。 為了縮小兩者之間的缺口，需要有目的、有分別地制定出基于勝任特征的培訓計劃。需要說明的是，組織戰略與員工勝任特征的不斷變化決定了培訓需求也是不斷變化的，因此培訓需求的分析不是一次性完成而是一個循環往復的過程。 S電力企業通常以年度為單位進行培訓需求分析，依據分析結果制定培訓計劃并加以實施。

3.基于勝任特征的培訓體系

一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容。培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合?！⑴嘤栒n程體系培訓課程設置建立在培訓需求分析基礎之上，將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。固定培訓課程設置的工作量最大。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業務工作所需的職業化行為模塊和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路：從活動開展的內在邏輯關系來考慮。從活動范圍來考慮。從活動內容本身組成部分來分析。分析支持這些職業化行為模塊和行為標準所需的專業知識和專業技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區別。

動態培訓課程可以從兩個層次上進行分析。企業目標。分析企業的發展方向和競爭戰略，考慮與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，并以此確定培訓課程。從科技發展角度分析。如今科學技術、管理知識發展日新月異。當一項工作內容發生重大革新時，根據由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。培訓體系建立之后，培訓對象的確定，可以遵循以下思路高層管理者。根據企業經營策略確定企業的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應的人員。中層管理者。根據企業為他們制定的發展計劃和績效考評的結果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發展需求?；鶎庸芾碚吆推胀▎T工。由中層管理者根據員工的績效考評來分析確定他們的培訓需求。員工可以自己提出培訓需求，得到上一級主管及人力資源部認可。

培訓講師隊伍建設。講師是整個培訓流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓質量的好壞。培訓講師來源有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業內部講師。本文只對內部講師的隊伍建設略作介紹。講師的主要任務是講課、教材開發和參與培訓課程的設置。為保證講師隊伍的高素質，企業內部應制訂“講師資格認證制度”，可以從專業知識、專業經驗、成就及表達能力四方面進行認證。對講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優勝劣汰。同時為支持和鼓勵講師主動積極地開展培訓工作，給講師一定的時間和經費從事教材的開發。最后，企業應幫助講師不斷提高業務水平，組織他們進行專業培訓和技能訓練。

培訓效果評估。培訓效果評估是培訓流程中的最后一個環節。評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師調整等方面。評估從四個方面考察：反應層面。考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設計問卷調查表的形式進行。學習層面。檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能?？梢酝ㄟ^書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。行為層。學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。結果層。通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的，也是培訓評估最大的難點。因為對企業經營結果產生影響的不僅僅是培訓活動，還有許多其他因素都會影響企業的經營結果。

參考文獻：

1.賈建鋒，趙希男，盧紀華：基于勝任特征的培訓體系，中國人力資源開發，2010年第7期

培訓課程管理體系范文第3篇

【關鍵詞】疾病控制機構培訓管理體系培訓績效的評估

【中圖分類號】R473.6 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7484(2010)09-0-01

實驗室人員培訓是指疾病預防控制機構有計劃地實施有助于實驗室人員學習與工作相關能力的活動,這些能力包括知識、技能和對工作績效起關鍵作用的行為。人員培訓作為提高檢測人員技能和水平,掌握最新標準和方法的手段,在實驗室質量管理體系中已越來越受到重視。

1 規范的培訓管理體系的建立

對于檢測實驗室,實驗室應配備足夠數量的人員,這些人員必須經過必要的教育、培訓,有技術知識和專業經驗,實驗室應保證其人員培訓,使知識與技能不斷更新,實驗室應保存其技術人員有關資格證書、培訓、技能和經歷等技術業績檔案。這些要求要切實做到,需要通過建立文件化的管理體系,包括對新近人員的崗前培訓、資格確認、培訓績效評估等制度的建立,規范培訓管理,使崗位培訓體系化、規范化、科學化,做到有章可循。建立培訓的評估考核體系,為更好的完善實驗室質量控制體系奠定良好的基礎。

2 培訓管理的主要內容

2.1 崗前培訓

崗前培訓的主要內容包括各類管理制度、崗位規章制度、崗位基本操作技能、檢測所使用的各類作業指導書、必要的實驗室安全管理要求和防護基本知識等內容,對實驗室認可和資質認定相關知識的培訓也是必要的。通過嚴格的崗前培訓,并經過考試合格,才能夠持證上崗。許多崗位由于專業性強,技術要求較高,大多需要規定實習期,在業務主管的帶領下,經過一段時間的學習和實踐才能滿足上崗的基本要求。

2.2 崗位培訓

2.2.1 崗位培訓目標的確定

作好崗位培訓,要確定合理的培訓目標,制定可行的培訓計劃,培訓目標要根據不同培訓項目確定,培訓目標應可行,可測評。培訓目標的提出要充分考慮工作現狀,對工作進行評價和結果分析,根據人員情況分類制訂,合理的培訓目標可以規范培訓,保障培訓效果。

2.2.2 培訓課程的選擇

培訓內容的確定要充分考慮到本單位本崗位和相關人員的實際情況,同時要結合檢測工作領域的發展,充分考慮與檢測人員基本水平相適宜的培訓內容,確保人員能夠掌握理解和提高。培訓內容的選擇應針對不同的受訓對象,以達到最佳培訓效果。在培訓經費一定的情況下,培訓課程的安排應避免各部門間平均分配現象,應根據單位階段性的目標戰略,在培訓內容及受訓者層次等安排上,向需求更迫切的部門、崗位和層級傾斜。

2.2.3 培訓方式的選擇

針對不同的培訓目標和培訓課程,選擇適宜的培訓方式。培訓有長期脫產培訓、輪崗培訓、短期培訓、工作中培訓(主管、老員工在工作中的傳、幫、帶)等等。按照培訓的形式粗略地分,可分為外出培訓和內部培訓兩種,一般外出培訓費用較高,受訓者人數有一定限制,但一般外出培訓師資力量較強,授課內容較豐富,參加培訓的人員收獲大,效果好。外出培訓之后受訓者可再進行單位內部培訓,將所學內容和信息傳授給相關人員,可以增加再培訓人員數量,節約成本,但由于師資的相對單一,在培訓內容的深度和廣度上均有一定的局限性。

3 培訓績效的評估

3.1 培訓前期的評估

在培訓前期,主要是針對受訓者進行評估。對受訓者的評估包括受訓者的知識、技能、受訓者的工作業績和綜合表現,針對受訓者的目前績效情況及未來專業發展方向,提出培訓建議。綜合對所有受訓者的評估,制訂單位培訓規劃,確定各階段培訓計劃、目標、內容、師資、教材、場地等。

3.2 培訓過程的評估

在培訓過程中,主要是針對培訓對象的參與狀況、培訓內容、培訓進度和效果、培訓組織人員的工作質量、培訓的溝協調機制、培訓教師的能力等方面進行評估。具體的評估項目包括:受訓者的培訓紀律、參與態度;培訓的具體內容、培訓強度、培訓頻率、培訓時間;培訓課堂的時間進度和資源投入進度、對內容的把握程度;培訓課堂的組織、溝通、協調;培訓教師的素質、能力、現場表現等等。做好培訓過程評估,可以及時把握培訓進程,及時檢查培訓組織管理者、培訓教師、受訓者的工作、學習情況,排除不利于培訓的一切消極因素,對不適用的內容或不稱職的培訓教師及時調整,力保培訓目標的實現。

3.3 培訓后的評估

培訓后的評估,主要是針對培訓數量、培訓質量、培訓效益等方面系統地考察與評估。培訓數量包括舉辦培訓班次、參加培訓人次、達到培訓基本要求的人數比例、獲得相應合格資格證書的人數比例、受訓者滿意和投訴比例等。培訓質量包括受訓者參加培訓前后在知識、技能、能力、工作態度、業績等方面是否得到提升。可采用考試、考察、訪談、情景模擬、抽樣調查、關鍵事件法、適應性績效評估法等方式進行。培訓效益包括培訓的成本投入與所產生的效益是否達到或超出預期等。作為疾病控制體系檢測實驗室,可適當考慮參加能力驗證和開展新檢測項目等工作,結合檢測報告合格率、客戶滿意率等指標,為培訓的充分性提供盡量客觀的評價指標。

3.4 培訓績效評估結果的利用

培訓績效評估的數據和結果作為下一次培訓的內容輸入到培訓管理中,并為培訓計劃的制定提供積極的指導,為已確定培訓方案的實施提供改進的依據,從而更好地提高單位整體培訓水平。利用評估績效可以為單位核定人力資源成本,確定人力資源規劃,合理利用崗位人力資源提供積極保障。

4 對績效評估體系的評估

對所建立的績效評估體系應當及時進行評估,所有涉及到評估體系的各方面人員和組織應對所采用的績效評估體系進行評估和分析,確定所建立的評估體系是否合理完善和適用,在對評估體系的評估過程中也是統一認識,尋找更為有效的評估參數和權重的過程,通過對評估體系的評估,使績效評估體系更為合理和可行,使實驗室質量管理體系更好地達到預期的目的和要求。

參考文獻

[1]國家認證認可監督管理委員會.實驗室資質認定工作指南.2版.北京:中國計量出版社,2007:28-31.

培訓課程管理體系范文第4篇

一、現階段酒店餐飲企業面臨的問題

以下就餐飲行業酒店管理中出現的一些問題作簡要概述：

1.缺乏先進的信息酒店管理體系

隨著各個酒店餐營業使用諸如電腦收銀等計算機手段，管理人員就誤以為這樣就是實現管理信息化了，其實，這些還遠遠不夠。網絡時代所賦予計算機信息化的內涵要遠遠多于此，需要酒店餐營者在期望值、結合企業自身發展實際、目標性等各個方面進行仔細思考和應用，不但要從外在還要從內涵上下功夫，將信息化切實貫徹和執行下去，不能僅僅是停留在諸如手工及半手工狀態，要實現計算機管理系統，將各種工作流程系統化和具體化，在降低成本的基礎上實現企業的自身發展和信息化。

2.服務專業人才的專業化程度不夠

導致效率不高，應變能力差據調查表明，不少酒店餐飲服務人員專業化水平低，素質不高，而且沒有一套現代企業制度和監督管理體制，他們從心里上懈怠工作，在他們看來，不管怎樣，只要自己在工作，在服務就可以了，而不重視服務的質量，時間效率等。從觀念意識上不成熟、經營思想上不系統以及管理水平上不專業等都存著著諸多問題。此外，很多餐飲服務人員在應變能力中的表現也是不容樂觀的，這是人才的專業化程度不夠造成的。

3.缺乏科學和標準的管理體系

隨著現代科技的發展，雖然近些年中引入了一些快餐式經營特點的操作模式，從工作流程、服務、出品等方面有了一些借鑒，但是仍然有不少企業，往往在成本控制中不能得以控制和管理，使得很難在菜品和服務中有很大改善。這主要是客戶對產品個性化需求的日益強烈而造成的，隨著用戶個性化菜品需求的增強，企業菜品花色品種及其他菜品量也相應增加。這些都對建立科學標準的管理體系造成了很大的困難。

二、關于酒店餐飲管理出現的問題的解決對策

隨著人民生活水平的不斷提高,餐飲業得到了迅猛發展，但大部分酒店餐飲企業的運作管理模式仍基本沿襲傳統的方法。為了達到發展的目的，就需要以現代社會競爭理念為前提，將酒店餐飲管理規范化和科學化得以貫徹，針對以上問題提出幾點建議：

1.建立完善的信息化酒店管理系統

隨著科學的發展，酒店餐飲管理已經逐漸的由定性管理進入到科學管理的階段，一套完備的信息化管理系統是非常重要和必要的，這是各個酒店餐飲企業實現信息化的基礎，也是提高其自身技術來水平和管理水平的保障，更是實現中國的傳統飲食與現代信息化管理有機地結合的基礎，從而實現企業自身的擴大化和最強化發展，因此，實現完善的信息管理系統是非常重要的。

（1）大廳餐飲系統的信息化該系統可以包括前臺員工的登錄、開臺、點菜、訂單查詢、菜單修改、結賬的功能。系統管理員對系統執行登錄、員工信息維護、桌臺維護、菜單維護、菜類維護等等。系統中經理可以查看營業情況，比如：日結算、月結算、年結算等等。一套完備的信息化可以讓各部門利用電腦協同工作，各類信息在網絡上輕松傳送，真正實現無紙化經營，并且縮短企業員工的必要勞動時間，提高工作效率，最后提高企業利潤。

（2）客戶的信息化根據不同客戶來訪時點菜的次數及家庭調查，形成客戶檔案，在客戶再次光顧本店時有效利用客戶信息向客戶提供客戶所忠誠的飯菜及飲料，這樣同樣可以提高客戶的忠誠度。

（3）建立完善的管理制度體系完善的管理制度體系是應急管理機制、管理系統、質量系統、設備系統等的統一體，其中服務質量管理體系是核心，完善的管理制度體系可以提高員工的工作積極性，降低企業成本。

2.對酒店餐飲服務人員（包括大廳）進行專業化的培訓與學習

目前關于酒店餐飲服務人員的培訓工作有著各種做法，甚至有的學者還要把管理培訓和技能培訓混為一談，這是極為不專業的，使得很多電視做飯節目以及廚師管理培訓同時進行的誤區層出不窮。為此，筆者將從酒店的餐飲菜品培訓、餐飲現場管理培訓、餐飲營銷培訓課程及餐飲人力資源管理培訓等四個方面來分析。

（1）餐飲菜品培訓餐飲菜品培訓是餐飲企業大廳服務中的重要的部分，因為何種菜品對顧客健康所帶帶來的益處以及基本的配菜及口味等都應該是餐飲服務人員需要銘記于心的內容，這是要保證顧客在要求服務員推薦菜品時最基本的技能，如果做不好，這樣的服務員如何讓客戶稱心的消費呢？所以對餐飲菜品的培訓是給顧客留下極好印象的關鍵一步，切不可小覷。

（2）餐飲現場管理培訓對于餐飲業和其他企業一樣，現場管理是棘手的事情，如果可以處理好就可以達到事半功倍的效果。對于餐飲企業，現場管理人員要努力做到對包括餐飲日常操作流程、顧客入座安排、點菜服務人員安排等流程的熟悉和把控，還要對于餐飲投訴有著及時和巧妙的處理，這些都是酒店餐飲行業可以順利進行的關鍵性因素和組成。因此餐飲管理人員的餐飲現場管理培訓也是非常重要的。

（3）餐飲營銷培訓課程餐飲的營銷管理課程是滿足酒店餐飲發展和運營的專門性課程，它可以幫助企業提高利潤和培養忠誠客戶，因為這是管理人員所學習的重要理論知識，并在實踐中得到不斷完善。例如，一些顧客就是來吃飯的，如何使得他們對于本餐廳的飲料也感興趣就成為了管理者的實現其營銷策略展現的機會了。此外，通過培養餐飲企業的忠誠客戶可以實現企業的不斷盈利的目的，因為忠誠客戶可以不斷持續關注并且購買同一企業產品或者服務，相互之間是信任的關系。酒店餐飲企業有了自己的忠誠顧客之后可以實現指向性購買、重復性購買、相關性購買、推薦性購買等，并相互之間是和諧共處的關系。因此，酒店餐飲企業要適時和合理地對餐飲服務人員進行營銷培訓，以提高企業利潤。

（4）餐飲人力資源管理培訓這里的人力資源管理培訓，主要是如何找到具有專業化素質的企業員工，因為高素質的員工也是企業成本降低的一個重要因素。負責招聘的餐廳管理人員可以根據應聘員工對餐飲工作的認識來判斷是否是專業化程度高的員工。酒店餐飲管理是一個復雜有序的管理體系。目前酒店餐飲管理中出現的服務意識不強，質量管理不到位，信息化水平落后等現象的產生，都不得不引起酒店管理專業人士的深刻思考。

培訓課程管理體系范文第5篇

一、目前對培訓體系這一概念認識現狀

目前，關于培訓體系談論很多，但定義較亂且不夠嚴謹，五花入門、莫衷一是、標準不一。有的把培訓中某一方面的工作如培訓項目流程體系作為培訓體系：有的把培訓組織管理、教師隊伍建設與培訓效果本不屬一個層級的內容并列合稱為培訓體系；有的把圍繞員工職業生涯發展所建立的員工培訓制度視為培訓體系等等，顯得比較混亂。以上情況有其客觀原因：一方面它反映了在當前培訓得到了更多關注，地位正不斷提高形勢下，國內企業培訓管理的層次不斷提高，深度進一步加強，研究進一步深入，是一個可喜的現象。另一方面，也說明培訓體系作為一個新生事物，大家對其比較陌生，認識還有待于進一步深入。從事企業培訓的工作人員對此要有全面的認識，既要看到關于培訓體系認識和研究方面已取得的成績，也應正視共存在的問題，尤其要對其定義的混亂所帶來的危害有足夠的認識。從目前來看，培訓體系作為一個基本概念，定義不準確、不統一造成的最大危害是將在一段時間內造成認識的誤區和實踐上的混亂，進而給企業帶來決策的失誤和經濟上的損失。

二、目前關于培訓體系的主要定義及其不足

從各種有關文章中歸納起來，關于培訓體系的定義主要有三種：第一種觀點是“項目論”，認為培訓體系是指從培訓需求調查、培訓的策劃、培訓的實施和評估過程，即把培訓項目運作過程視為培訓體系。第二種觀點為“軟硬件論”，認為培訓體系包括培訓軟件和硬件，所謂“軟件”，指培訓需求調查、課程的設置、老師的選擇以及課程的評估等管理過程，而硬件則指伴隨以上流程每個環節所涉及到的培訓場地、設施、機構等要素。還有一種為“大系統觀”，認為“培訓體系由組織體系、課程體系、講師體系、支撐體系組成。”

以上三個觀點，都有其合理的一面，但又都有失偏頗。第一種定義合理部分在于關注了培訓中最核心的部分一一培訓項目的組織實施和運營，而且，從培訓的實施來看，它本身是個完整的過程，有著內在的聯系，可以構成一個體系。但它存在一個致命的缺點――將培訓體系定位過低、過窄，犯了以偏蓋全，以局部代替整體的毛病。這是因為，雖然培訓項目的組織實施是培訓工作的關鍵，但并非是培訓的全部。而且，沒有規范健全的組織機構、穩定的教師隊伍和課程體系等所支撐的培訓項目的實施效果也必然是難以保證的。從這個意義上而言，培訓項目運營只能是培訓體系的一個子系統，最多是狹義的培訓體系。第二種定義以培訓運作為主線，把所涉及到的元素以軟硬件來分開，范圍比第一種觀點更廣，但它依然是缺失的，始終擺脫不了和第一種觀點類似的定位低，以偏蓋全的不足。第三種觀點比較成熟，它從管理的較高層面審視培訓體系問題并對培訓體系定義，其立足點是正確的，定位也是比較適當的，得出的結論也是最接近的。但其弱點是不完整，它沒有把培訓中最關鍵的部分即培訓項目的組織實施體系單獨列入其中。

三、如何正確理解培訓體系的概念

所謂體系，應該是一個整體，一個系統，是完整的，各部分是連貫的、有內在邏輯關系的。培訓作為人力資源管理的組成部分，是一個企業管理和實施培訓的全部，是一個完整的、綜合的系統。它不僅要包括培訓的組織機構，項目運作，還包括培訓講師隊伍建設、培訓課程建設、管理制度等。因此，筆者認為：培訓體系是指完成培訓管理及其實施的全部系統內容，它至少包括培訓組織體系、培訓項目運營實施體系、培訓課程體系、培訓教師體系、培訓管理體系或制度體系等五個子系統。其中，培訓組織體系是培訓的基礎，是實現培訓工作的載體，它包括培訓的組織機構、人員、組織流程、職責分工和工作機制。培訓項目運營實施體系指從需求調查到項目策劃再到組織實施最后進行評估的流程(監控貫穿始終)；培訓講師體系即是培訓教師隊伍的建設和管理，培訓課程體系是符合企業發展所必須的按專業有機分類各種基本課程的開發建設；培訓管理體系是培訓體系長期有效運轉的保證，它由眾多的制度構成，包括各種學習制度、考評制度、激勵辦法等。以上各組成部分既相互獨立，自成體系，又相互支持、聯系密切、缺一不可，構成培訓體系的全部框架，是為完整意義上的培訓體系。

從微觀和宏觀的不同層面考察，培訓體系可以有狹義和廣義之分，狹義的培訓體系是指每個具體的培訓項目整個實施過程，實為培訓項目實施體系，其所針對的是每次具體的培訓流程，是每期培訓要做的；廣義的培訓體系為培訓工作組織管理體系，它所涵蓋的是整個培訓的組織運營機制，是管理的需要。狹義的培訓體系是廣義培訓體系的重要組成部分，是其中一個子系統，是最關鍵的部分。但無論廣義還是狹義，兩者畢竟內涵和外延都不同，在名稱上也應有所區分，不能混為一談，應規范地將廣義和狹義的培訓體系分別稱為培訓體系和培訓項目運營體系。

企業只有在這一培訓體系的概念下認識和謀劃培訓工作，才有可能找到自身問題的癥結和出路，提高培訓的針對性、有效性，從而為提高企業的核心競爭力作出更大的貢獻。

四、現代企業建立培訓體系的重要性和必要性

培訓體系是將培訓各環節、各部分有機連接的系統，是實現培訓系統化、規范化、科學化管理的基礎。它的建立和完善對做好企業培訓工作有著重要的意義和作用：

一是培訓體系的建立將使責任更加明確，分工更加合理，加之有各部門的橫向配合，將大大減少協調成本，使培訓更加通暢，有利于提高培訓工作運行效率。

二是嚴格按照培訓體系要求和流程運作，有利于克服培訓的隨意性，規范和加強培訓管理，提高培訓質量，增強培訓效果。

三是有利于對培訓進行整體規劃，并結合員工職業生涯進行設計，使人才培養工作更加符合人才成長規律，提高員工參加培訓的積極性和主動性，并激勵員工為銀行長期服務，促進培訓的長期可持續發展。

現代企業建立完善的培訓體系除了具有以上作用外，更有著特殊重要的意義和必要性：

(一)是贏得競爭的需要

人才是企業的核心競爭力資源。當前，在經濟全球化的影響和帶動下，國內企業的管理和技術提升很快，外資企業也大舉進入國內市場，從而使企業之間為有限市場份額展開的人才、技術爭奪戰越來越激烈。企業要贏得競爭，就必須培養打造一支優秀的員工隊伍。而良好的培訓體系所具有的培養開發和激勵功能則是現代企業吸引、留住、開發優秀人才的有效手段，能夠促使一批批優秀人才脫穎而出，從而有利于建設一支高素質的員工隊伍，也有利于培養一流的企業文化，樹立良好的企業形象，增強企業整體競爭力和發展后勁。

(二)是成功實現變革的需要

當前，國內企業特別是國有企業都處于重要的變革時期。一方面，建立現代企業制度使其產權、組織結構、管理模式、經營方式等發生了巨大的變化，要求員工在很短時間內掌握并熟練運用，才能保證完成變革，另一方面，變革是從機制到理念的巨大改變，也將觸及員工的根本利益，使員工的心態發生變化，需要加以正確引導來凝聚人心支持變革。為此，培訓就必須實現從傳統意義上的“傳道授業解惑”到現代的指導員工職業生涯發展的誘導、啟發、挖掘員工創新能力的轉變。通過建立有效的培訓體系則不僅能夠發揮其高效組織體系的作用，有計劃、有目的地實施培訓，為及時并保質保量地完成大量而繁重培訓任務提供更加強有力的支撐，保證各項業務的正常推進；而且，它能夠提高員工對企業的忠誠度和工作的主動性、積極性，激勵和凝聚員工，這對變革中的企業是極為有利并無法替代的。

(三)是建立現代企業制度的需要

建立現代企業制度首先必須要建立和完善與之相適應的公司治理結構。人力資源管理作為公司治理結構的有機組成部分，是實現現代企業發展戰略的重要力量。只有建立符合現代企業需要的人力資源管理體制，現代企業制度的建立和完善才能真正得以實現。培訓負責人力資源開發工作，其任務就是提高現有人員素質，達到造就一批與企業戰略目標相對應的優良員工隊伍的目標。在現代企業人力資源管理中，它連接著人員的招聘和使用，在人力資源管理中具有承上啟下的作用，是人力資源管理不可或缺也不容忽視的重要環節。因此，必須與時俱進，建立完善的培訓體系，不斷提高培訓管理層次，實現高效管理，使培訓更加服從和服務于企業發展戰略，并成為建立現代企業制度的重要構成部分。

五、國內企業培訓體系建設現狀及存在問題

據一份權威機構對中國企業的培訓調查報告顯示，92％的企業沒有完善的培訓體系。在企業的培訓管理機構方面，僅42％的企業有自己的培訓部門；在培訓制度方面，很多企業承認自己的培訓制度流于形式，在培訓需求方面，只有少數幾家企業進行過規范的培訓需求分析。這在一定程度上反映了國內企業培訓體系建設不系統、不完整、不規范、不合理的現狀。具體來講主要有以下問題：

(一)培訓組織體系不完備

具體表現在：沒有專門的培訓部門，培訓管理人員整體素質不高。特別是缺乏來自橫向的其他部門的有效配合，培訓工作成了培訓一個部門的事，使培訓與業務相對脫節，培訓的作用難以得到有效的發揮。

(二)培訓管理制度不完善

很多企業以要求代替制度，培訓管理制度缺失卻陳舊，使培訓管理缺乏有效的剛性約束，培訓工作缺乏權威性，導致一些問題一直得不到很好解決，要求得不到貫徹。

(三)培訓運作不規范

沒有按照培訓的流程進行運作，尤其是缺乏有效的培訓需求調查和培訓效果評估，把培訓的實施簡化為發通知、接送學員、安排食宿等基本服務工作上，使培訓缺乏針對性，培訓效果難以保證。

(四)教師隊伍不穩定

由于受企業改制或企業資金實力和規模的影響，很多企業沒有固定的專職教師隊伍，而兼職教師也多是從企業內部臨時抽來的業務人員，或是從外部臨時聘用的，使得其教學水平和教學質量具有很大的不確定性，而這個不確定性則意味著企業培訓方面存在一定的成本風險。

(五)培訓課程體系建設方面

沒有對培訓課程進行梳理和打造，缺乏可供企業內部選擇的固定的精品課程，造成大量的重復勞動。

以上問題的存在，從另一側面說明了加強培訓體系建設的必要性和迫切性。

六、如何建立科學完善的培訓體系

企業培訓體系建設的現狀決定了建立科學完善的培訓體系重在優化和整合培訓資源，使之系統化、完整化、規范化和合理化，以最大限度地滿足企業可持續發展對人才培養的需要。

系統化即要求培訓體系各子系統之間要符合培訓規律，有內在邏輯性；完整性即要求培訓體系各組成部分及其內部各要素要完整，不缺失；規范化即要求培訓體系各部分內容要按照現代企業要求進行規范；合理化即要體現企業的實際需要。

(一)完善培訓組織體系，強化培訓的組織領導

完善的培訓組織體系是培訓有效實施的組織保證。建立完善的培訓體系就必須要構建縱橫交錯的組織網絡體系，從而使培訓組織管理形成上下聯動、齊抓共管的“大培訓”工作機制。首先要按照管理層次建立縱向的培訓機構，配備專兼職人員從事培訓管理協調工作。其次，要在其他部門設培訓聯系人，配合本級培訓部門負責組織實施本部門培訓，建立橫向聯系機制，使培訓組織機構不局限于培訓專業機構及人員系統，而是將其擴展、輻射和滲透到各相關部門及其員工(有學校的當然還包括學校)。同時，明確各單位、部門、有關人員的職責分工和議事制度，使其各司其職、各負其責，形成齊抓共管的工作機制。

(二)健全培訓管理制度體系，強化培訓的制度管理

用制度進行管理是簡約的管理方式，能夠使管理更加明確，也更有約束力，減少人為因素帶來的不利影響。在培訓管理上，應該把日常涉及到的管理內容盡可能用制度形式固定下來。首先應該制定各級培訓學習制度(包括不同群體的培訓制度，如新員工、管理層、后備人才、青年員工等)，明確學習目的、內容、對象、要求等，其次，還要建立培訓班的管理考核制度，對培訓的組織者、接受者進行必要的約束；最后，必須建立對學員、培訓部門和其他業務部門的激勵制度，根據其完成培訓任務中的表現獎優罰劣，以調動各方面的積極性。此外，還要建立關于經費管理、考勤等基本支持保障制度。

(三)規范培訓項目運作流程，強化培訓項目質量控制

要按照培訓需求調查――培

訓策劃――培訓實施――培訓評估的流程對培訓班進行規范運作，通過設置項目經理對全過程進行監控保證每一環節實施到位。

(四)培訓教師體系的建立

教師是整個培訓的核心，其授課水平的高低決定了培訓質量的好壞。建立教師體系首先要做好教師的選拔和聘任工作，教師的來源應該以內部兼職教師為主，要將兼職教師劃分等級，從專業知識、組織能力、教學效果及表達能力等方面設定不同的標準，通過試講、查閱資料等方式選拔企業內部講師，對其進行必要的崗前培訓后，將其納入內部兼職教師庫；外部兼職教師的選拔聘用主要根據需要進行臨時聘用，但企業必須掌握一些基本信息，在聘用時進行參考。其次，做好兼職教師的管理工作。對內部兼職教師，一方面，對他們進行必要的專業培訓和技能訓練，幫助講師不斷提高業務水平；另一方面，制訂《講師資格認證制度》，對他們實施動態考核認定。對外部兼職教師則要通過事先的協議約定、授課間的監督及課后評估來加以控制。最后，要對兼職教師進行考核，根據考核情況確定內部兼職教師是否續聘、低聘或高聘。

(五)課程體系建設

培訓課程設置是將相對固定的課程提煉建立課程庫，隨取隨用。根據培訓課程的運用范圍將培訓課程分為普及型、基礎型和提高型三類。普及型培訓是適用企業多數員工的課程，如職業道德、禮儀、企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。員工人職培訓課程即屬普及性培訓；基礎性課程主要用于基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強此類課程培訓。管理技能的培訓當屬此類，提高性培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓規劃，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。對這些課程要有相對固定教師和講義，否則，一切將成為空談。