大商務管理建議

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇大商務管理建議范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

大商務管理建議范文第1篇

【關鍵詞】 第三方服務 高校 盈利模式 發展壁壘 商鋪

近幾年來，基于社會關心、政府鼓勵扶持、高校引導幫助，大學生創業正呈現出蓬勃發展的好勢頭。連結學校師生和社會、企業、商店等的第三方服務作為一種新的創業方式方興未艾。中南財經政法大學商鋪（以下簡稱“財大商鋪”）作為這樣一種第三方服務平臺，也引起了校內外關注。但當前對高校第三方服務平臺的研究較少，需要對其盈利模式與發展壁壘加強研究，促進和引導其健康發展。

一、高校第三方服務平臺與財大商鋪

1、第三方服務及高校第三方服務平臺的興起

第三方服務是指由獨立提供的專業服務商，以第三方的角色為客戶提供系列的專業的過程，該過程以合同的形式來界定供需二者之間的職責。第三方服務最早運用于物流運輸業，之后被各行各業所接受。在產業價值鏈不斷細分與擴張的過程中，更多的第三方服務業態在不斷涌現，凡是企業核心業務以外的業務都可以由第三方提供專業服務。

隨著我國高等教育的蓬勃發展，依托大學生為消費主體的商家越來越多，但商家與學生間的聯系少，難以實現信息的有效傳達和優化，以致學生無法及時了解商家的最新動態。高校內第三方服務的需求與日俱增，高校在校生的創業意識不斷增強，許多在校生自發組成了創業團體，高校內的第三方服務平臺應運而生，發展迅猛；同時，高校師生以其擁有的豐富專業知識和創業激情，向社會延伸，搭建起滿足市場需要的第三方服務平臺。

2、財大商鋪的組建及其現狀

財大商鋪是近年來由中南財經政法大學在校學生創立的、通過合同與商家建立利益聯系，并為其提供宣傳業務等服務，為財大學生提供學校周邊商店優惠和折扣信息服務的第三服務平臺，在校園周邊的商家和學生中有一定的影響。從調查的情況看，商家的認知度高于學生認知度。從調查的43家商家中了解到，有92.1%的商家了解財大商鋪這一組織形式，其中82.4%的商家表示雖然加盟財大商鋪沒有達到預期的收益，但仍對店鋪經營有幫助；5.1%的商家表示加盟對經營起到了很大幫助。從900名學生的抽樣調查中了解到，有47.04%學生表示對財大商鋪有不同程度的了解。目前財大商鋪已經有705名學生辦理過財大商鋪會員卡，占本校區學生人數的11.76%，其中有411人，即占校區學生總人數6.86%的人認為財大商鋪有較強影響力，處于起步興辦階段，并取得初步成效。

二、從財大商鋪看高校第三服務平臺盈利模式

盈利模式是指企業在市場競爭中逐步形成的企業特有的賴以盈利的商務結構及其對應的業務結構。通過調查財大商鋪經營中的部分第三方服務額有效盈利模式來看，高校之間、區域之間發展不平衡，呈現出多樣化局面。歸納起來，高校第三方服務平臺主要有如下盈利模式。

1、中介服務盈利模式

財大商鋪通過向學生出售相關會員卡，賺取相關利潤。據不完全統計，兩年間，商鋪共出售會員卡705張，會員卡價格20，工本費1元，共計盈利約13395元，占總盈利金額的67.4%。中介服務在高校是一種較為廣泛的第三方服務形式，如有許多高校成立家教服務中心，在社會學生家庭學習輔導需求與高校學生優質資源供給方面架起橋梁，通過提供服務獲得效益。

2、營銷推廣盈利模式

財大商鋪通過人人主頁、新浪微博、QQ群等方式，在網上諸多社交平臺宣傳部分商店資料，從中賺取相關宣傳費用。據不完全統計，兩年間，共計7家商店通過財大商鋪進行宣傳，獲宣傳盈利6500元，占總盈利金額的32.6%。有的高校聯合社會力量建立大型網站特別是專業領域網站作為面向中小企業服務平臺和推廣的網站，有的高校學生成立廣告傳單散發專業機構，為同學們提供勤工儉學渠道，發展勢頭較好。

3、咨詢服務盈利模式

財大商鋪還在規劃通過為同學提供相關商店的服務咨詢等項目賺取相關咨詢費用。此盈利模式尚在試行中，因商鋪規模、知名度等因素限制，暫未采用收費模式。據了解，有部分高校通過為企業提供法律服務或者會計、設計研發、產品質量等咨詢途徑，取得了較好的盈利效果。

4、銷售盈利模式

部分高校成立了第三方銷售服務，如基金產品銷售、工業新產品銷售等服務。已經有不少高校學生在淘寶等網絡平臺上建立網店―銷售工業及文化產品，取得了較大收益。如浙江義烏工商職業技術學院國際貿易系物流專業的在校學生楊甫剛，2012年5月在淘寶網上開了一家名叫“嘟嘟靚妝小鋪”的網店，今年以來，每月的純收入超過一萬元。浙江林學院大四女生宋雅丹，從大三開始邊讀書邊開網店，由銷售特色女裝至開廠生產加工，用了一年時間從300元賺到300萬元。有的高校集合多方資源，進一步向電子商務進軍，特別是在細分專業領域組建專業電子商務網站。

三、從財大商鋪看高校第三方服務平臺的發展壁壘

高校第三方服務正處于蓬勃發展時期，取得了明顯成效，但行業短期化、管理水平不高、盈利模式低端等阻礙發展的壁壘顯現，并呈現多樣化的趨勢，突出地表現在以下四個方面。

1、行為短期化是首要問題

高校第三方服務平臺多數為學生創建，流動性較大是其劣勢。多數大學生創業群體，或是追求短期利益，或是僅旨在得到相關大學生創業獎勵，導致大多數高校第三方服務平臺可持續發展性不強。往往組織者畢業后，項目就處于停滯狀態或是漸漸消亡。這也導致了類似財大商鋪的高校第三方平臺在不同程度上存在短期化趨向，從而直接影響了第三方服務的可靠性。財大商鋪由于團隊成員多為大二大三的學生，學業較重，生活重心仍舊放在學習上，致使部分成員對團隊工作的積極性有所降低。并且財大商鋪發展缺乏長遠考慮，更缺乏企業發展戰略思考，影響其可持續發展，甚至在社會、市場上帶來了負面效應。從來自商家調查情況看，近39.1%的商家認為諸如此類新興創業組織不值得信賴。

2、盈利模式較為單一和低端化

通過調研發現，財大商鋪從成立至今，現階段業務依舊停留在以出售商鋪會員卡為主要方式的相關業務，開展業務較為單一和低端，服務質量不高，離高效運轉的高校服務平臺有較大差距。通過向商家發放的問卷調查的回饋結果來看，大多數商家表示與財大商鋪的合作并未能為其店鋪經營帶來預期實質性經濟效益，財大商鋪所做的宣傳未能在商家處得到實現，導致部分商家的合作意愿下降。

3、管理機制滯后和水平不高

內部管理不高、運行機制不完善、團隊分工不明確，是制約其發展的內在重要因素。從對財大商鋪團隊負責人的采訪中得知，該團隊目前共有16人，但團隊內部的分工并不明確，導致團隊的工作效益較為低下，且運行機制不完善，團隊內部的溝通效率不高，常常會出現彼此脫節的狀況。在實際運營的狀況中，團隊成員分工不夠合理，致使成員的工作效率較低。且營銷水平不高，宣傳力度不夠，方式較為單一。財大商鋪的主要宣傳方式是通過人人網等校內媒體進行宣傳，并未嘗試過有組織的線下宣傳，也沒有嘗試過更加新穎高效的宣傳方式，致使宣傳效果不佳，在學生群體中的知名度較低，未能有效的擴大消費者群體，難以實現可持續性發展。

4、外部支持環境不夠

通過調研發現，財大商鋪從興辦至今獲得的外部性支持極為有限，缺乏外部性扶持也是其發展中一個重要壁壘。資金都由學生自己籌集，而且在遇到困難時，難以獲得有關方面的指導和幫扶，特別是由于團隊內部成員大都缺乏創業經驗，又缺乏相關專業人員和機構的指導與支持，導致團隊運營過程中出現發展緩慢和經營困難等問題。

四、促進高校第三方服務平臺發展的對策建議

為使高校第三方服務平臺的健康發展，承擔起為高校師生服務、促進高校學生創業、促進創新和經濟發展等多重任務，需要政府和高校、社會和企業等多方面扶持，從財大商鋪發展歷程和現狀來看，重點需要在以下方面進行扶持。

1、優化發展環境，促進健康發展

在引導高校第三方服務平臺用好國家鼓勵大學生創業等政策條件的同時，政府、社會、高校還要加大其支持力度，給予其資金等方面資助和貼息貸款服務，幫助其規避有關風險，高校可考慮設立創業基金，扶持有發展前途的創業團體；同時，大力開展專業性創業輔導和培訓，幫助診斷和梳理經營管理問題，有針對性地解決問題，引導提高經營管理水平和層次。

2、發揮專業優勢，創建有效的盈利模式

在圍繞高校師生學習、生活服務開展第三方服務的同時，更應注重發揮本身專業優勢，開展諸如會計、法律、金融咨詢服務和等需要專業背景的第三方服務，形成有效盈利模式。特別是要緊扣時代脈搏，抓住新業態、新興領域競相興起和蓬勃發展的大好時機，發揮專業優勢，積極介入電子商務、網店等新業態，工程、技術咨詢服務等經濟轉型升級大需求，大力推進高校第三方服務發展。

3、處理好創業與就業等關系，引導可持續發展

在高校第三方服務平臺發展中，要將克服大學生為嘗試創業而創業的短期化行為作為重點問題進行研究，引導學生處理好學業與創業、創業與就業的關系，特別是有發展前途的創意創業，加強戰略管理和引導，鼓勵教職工參與，注意吸納部分社會就業人員參與，幫助提升管理，促進其穩定發展和可持續發展。

（注：課題名稱：中南財經政法大學“博文杯”大學生百項實證創新基金項目，課題組成員：周易思弘、陳思融、汪名揚、李斯、朱青云，指導老師：王華。）

【參考文獻】

[1] 孫明貴、潘留栓：物流管理學[M].北京大學出版社，2002.

[2] 彭本紅、谷曉君、胡若：第三方物流聯盟的網絡協同模式探討[J].商業研究，2006（4）.

[3] 彭賀：金融心理學[M].上海財經大學出版社，2008.

[4] 趙國柱：市場營銷學[M].中國商業出版社，2003.

[5] N.Gregory Mankiw著，梁小民譯：經濟學原理（第三版）[M].機械工業出版社，2003.

[6] 唐國平：會計學原理[M].中國財政經濟出版社，2006.

[7] 董志勇：行為經濟學[M].北京大學出版社出版，2005.

[8] 黃亞娟、楊國明、楊麗影：第三方支付盈利模式及對策[J].金融經濟，2006（12）.

[9] 陳力行：關于第三方支付模式的探討[J].商場現代化，2006（22）.

大商務管理建議范文第2篇

目前較為流行的一個版本是，在此輪國務院政府機構改革方案通過人大審議后，將以商務部為基礎，加入發改委的經濟運行與價格管理職能、建設部的建筑質量監管職能、國家工商總局、質量技術監督局、安監局、食品藥品監管局、國家煙草專賣局、國家中醫藥管理局的標準與質量監管職能，主要負責市場監管和市場競爭秩序的維護，協調內外貿關系，制定和實施國家貿易政策。

在商務部研究院副院長沈丹陽看來，為適應我國加入世貿組織后的內外市場融合的需求而生的“商務部”，當時并不是大部制的概念。2003年，國務院的機構改革將國家經貿委的內貿管理、對外經濟協調和重要工業品、原材料進出口計劃組織實施等職能，國家計委的農產品進出口計劃組織實施以及外經貿部的相關職能整合到新成立的商務部，從而讓“商務部”成為中國經濟體制改革歷史上一個重要新名詞。

雖然這在后來被看做是“大部制”改革的一次有益嘗試，但在當時，商務部的職能定位僅僅停留在簡單的“內貿＋外貿＋國際經濟合作”上。沈丹陽說，這樣的結果是，大家習慣把商務部當成一個行業管理部門，而它本應該是國家宏觀經濟層面的管理部門。

“商務部機構設置的弊端已經開始顯露，尤其體現在缺乏監控經濟宏觀形勢，及時從宏觀角度提出宏觀調控建議的職能上，比如對國內市場起著關鍵作用的糧食、能源等產品的價格調控，國家賦予發改委的職能過多，商務部沒有多少話語權。”沈丹陽說。

2007年底，商務部迎來一位與前任風格不同的負責人――前發改委副主任陳德銘。“作為國家主管對外經濟的第一大部委，商務部正在通過干部調整來提高自身的管理能力。”商務部的一位內部人士如是解釋。

“新部長在2008年面臨的最棘手的任務可能是給商務部一個明確的定位，在管理國內外市場同時，為保持經濟可持續性發展采取宏觀調控措施，而陳德銘的調任有可能在兩部門之間的諸多分歧上起到一定協調作用。 ”商務部研究院研究員梅新育說。

更有業內人士認為，未來的商務部應該像美國商務部一樣兼具多種職能。目前，美國商務部的職能包括經濟統計、經濟發展、海洋與大氣管理、電訊與信息管理、專利與商標、技術管理等，集中了我國目前由商務部、發改委等多個部門承擔的職能。

而從成立之日起就有“小國務院”之稱的發改委，在本輪國務院機構改革中將面臨“瘦身”。按照已經公布的國務院機構改革方案，未來發改委的職責將有一定改變，剝離出其工業行業管理的有關職責，縮小投資審核的范圍，下放部分規劃和產業政策管理的權力。

“在大部制改革的設想中，已經提出將發改委的經濟運行與價格管理職能劃分到商務部。”沈丹陽說。

大商務管理建議范文第3篇

FPC總承包營銷組織架構

科學合理的營銷組織架構和人員素質是成功承攬EPC總承包工程的保證。有經驗的承包商會根據項目特點從介入項目伊始就做好頂層設計和組織架構，并選派綜合能力強的商務管理人員和富有國際工程經驗的技術團隊。

營銷組織要求。EPC總承包營銷需要商務、設計、施工、供應商、運營商和等團隊的參與。總承包商可以是單個公司或多個公司的聯營體，以上各個團隊或者是聯營體成員，或者是聯營體潛在分包商。各團隊需要在項目營銷不同階段介入或選定，一般來說可根據商務先行、設計跟進、施工配合、供應商支持、運營商參與、全程協助的原則逐步推進營銷工作。如圖所示。

團隊能力及目標。項目領導小組。大型國際工程EPC總承包項目前期商務運作、建議書編制和合同談判是復雜和漫長的工作，需要強有力的組織、協調和執行力。一般由總包牽頭方成立項目領導小組，由設計、施工、運營和供貨等單位或部門的領導組成，負責人員安排、出國考察、重大商務活動和報價確定等重大事宣。

項目營銷經理。項目營銷經理是項目營銷負責人，一般由總包牽頭方境外機構負責人或國內總部主管某國別或片區市場的負責人擔任。項目營銷經理應該始終對所在國別市場的業內信息保持高度敏感性，密切關注潛在工程項目，選擇有實力的，研究競爭對手，在重大問題上為項目領導小組提供指導性意見，從融資、商務、技術等各個層面積極推進項目。

設計團隊。設計團隊在項目前期為技術主導，應在項目立項后成立設計總體組，總體組由總體、副總體和各專業工程師組成。總體組全體成員應具備英文聽說讀寫能力，總體應選派責任心強、組織能力強、具有較廣的專業知識面的人員擔任。一個優秀的總體是設計總體組工作高效有序的必要條件，總體應在營銷過程中重點關注項目規劃和功能定位、線站位確定、經濟分析合理性和精心組織完成技術文件編制。

商務團隊。商務團隊是項目營銷龍頭，由總包方牽頭單位選派人員組成。商務團隊應精通英語、融資流程、商務部、經參處和各商會手續辦理，精通FIDIC合同條件，在建議書編制過程中提供商務支持，為報價提供稅費、保險費、銀行手續費等方面數據服務，并主導合同談判。

施工團隊。施工團隊在營銷階段提供詳細報價、技術方案支持和分包決策服務。施工團隊應有豐富的國際工程施工和報價經驗，提供重大施工方案和大型設備選型服務，并主導土建工程預分包工作。在建議書編制過程中負責施工組織設計編制，施工計劃籌劃和臨建工程的布置，既要在報價中充分考慮項目風險還要確保報價的競爭性。

運營方。如果項目由中資銀行融資，中國商務部一般會要求EPC工程涵蓋運營服務，或者業主鑒于首次采用中方供貨會要求總包方提供運營（或運營監管）和維保服務。運營方應具備成熟的運營和維保經驗，并在營銷過程中參與建議書編制，負責運營和維保報價，協助相關技術談判工作。

供貨方。EPC工程項目的采購費用會在項目報價中占有較高的比重，因此供貨方在項目營銷階段就積極參與其中。供貨方應熟悉設備進出口、海運、海險和項目所在國清關基本知識，確保通號、機電、機車或大型機組能滿足國際標準規格并提供競爭性價格，并就項目聯調聯試和試運行工作提供營銷階段的服務。

律師團隊。律師團隊在項目營銷階段提供法律咨詢服務，確保合同以及將來項目實施的合法性。律師團隊應具備國際法務和當地國相關法律法規知識，具有國際工程法律咨詢經驗。在合同談判階段確保合同及條款的合法性，并協助合同談判工作。

營銷策劃

國際工程EPC營銷是一個復雜的多階段過程，應在營銷過程中明確各階段任務，并與業主溝通協調一致，取得業主信任和認可，制定階段性工作計劃和目標，通過階段性任務的實現逐步達成最終合同。

跟蹤決策階段。項目總包方商務團隊在此階段選擇得力和能盡快落地的項目，研究當地國近期發展規劃，了解業主或政府對項目的態度，掌握項目進展情況和現有研究成果，對項目前景作出初步判斷。在收集好項目立項材料、預可研和可研材料、測繪資料、地勘資料和地址水位資料（如有）后，整理材料，編制國別分析、項目報告和項目指導性意見，報總包方公司總部決策。總包方公司總部應由主管領導和主管部門牽頭組織項目評審，上下統一意見，研判項目融資、技術、商務、實施等方面可行性，最終決策是否立項開展營銷工作。

營銷頂層設計階段。決策立項開展營銷工作后，總包方就該項目擬定戰略性合作伙伴（國內外），通過接觸談判確定項目商務、設計、實施、供貨、運營、分包等合作伙伴，在營銷不同階段簽訂項目戰略合作協議，初步明確各方責權利。總包方應與各方商定營銷階段工作內容、各方負責人和專業聯絡人，并編制初步工作計劃。同時與中國政策性銀行或商業銀行商談項目融資可行性，初步落實融資意向。

初步建議書階段。總包方盡快組織現場考察，編制初步建議書及項目融資意向，通過遞交建議書和融資意向同業主溝通了解業主關于項目功能、技術要求、適用規范標準和融資需求，并與業主初步明確工程界面，逐步落實合同范圍。商務團隊通過公司宣傳、編制項目展示視頻、技術標準宣講和組織業主赴華考察等工作加強與業主溝通，增加業主認可度，并與業主簽訂項目諒解備忘錄( MOU)。在此基礎上，總包方應與中國住項目所在國大使館＆經參處，中國相關承包商會、融資銀行、商務部和發改委加強溝通、宣講和匯報，并辦理各類支持性、許可性項目審批手續。

正式建議書階段。在簽訂諒解備忘錄后，總包方牽頭組織成立營銷組織，由相關各方選派人員組成，編制詳細工作計劃，必要時組織集中辦公，編制正式建議書、工可報告及融資報告。在編制過程中，國內工作人員應與駐外營銷商務人員保持密切溝通，及時向業主匯報和反饋建議書編制內容，進一步了解融資銀行和商務部對項目建議書、工可報告＆融資報告的要求，編制滿足業主、融資銀行、中方政府和項目所在國政府等各方要求的建議書。建議書編制完成后總包方要牽頭組織評審并向業主遞交建議書，并落實項目申貸函。

技術談判階段。總包方在遞交建議書后盡快開展與業主的技術談判，一般由設計、施工、運營、供貨方等團隊聯合開展談判工作，落實項目技術標準、重大技術方案、線站位和各類邊界工程責任。如項目需要，同時開展環評、客流等項目前置性工作。至此，項目成本逐步加太，也是項目營銷關鍵階段，總包方應加強成本控制，控制營銷風險，研判項目進展和融資進度，慎重決策工作深細度。

商務合同談判階段。商務合同是營銷工作的最終目標，總包方應在合同談判伊始慎重選擇適合該項目的合同條件。一般來說，業主會提供比標準FIDIC條款更有利于自身的臺同文本、通用條件和特殊條件，總包方應組織各方及律師團隊認真研究合同條件，重點研究合同價格、合同工期、支付、設計審批、誤期罰款、工程變更、調價，索賠和爭議仲裁等關鍵性條款。合同談判團隊應針對各關鍵條款統一談判原則，明確談判策略，逐步摸清對方底線，爭取有利于承包商的關鍵性條款，確保項目得以順利實施，最終實現營銷目標。

營銷關鍵事件

在EPC總承包工程營銷過程中，有多個關鍵性事件主導或左右項目營銷進展或營銷質量。有些事件是在總包方可控范圍內，有些事總包方可以影響或者協助促成的，有些事總包方不能掌控的。在營銷過程中，總包方需重點關注這些事件的發展，并就此對營銷工作進行控制或調整（如表1所示）。

參考合同架構

國際工程EPC總承包工程合同及邊界工程合同根據業主要求、項目自身條件和總包方擬定實施計劃各有不同，圖2是海外某大型EPC合同構架，可供參考。

大商務管理建議范文第4篇

關鍵詞：“互聯網+”；寶雞大型超市；發展策略

中圖分類號：F721.7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）16-0050-03

中國零售業在2016年結束了高速增長的時代，在“互聯網+”背景下，電子商務企業發展出現新的熱點，對整個傳統零售業造成了巨大的沖擊，導致傳統零售業出現整體利潤大幅度下滑、客戶流量持續降低的現象，其中以超市百貨零售業表現最為明顯。

一、寶雞大型超市發展現狀分析

寶雞位于西安、蘭州、銀川、成都四個省會城市幾何中心，是陜、甘、川、寧四省（區）毗鄰地區的區域性中心城市，是連接中原與西北、西南的重要通道和新“絲綢之路”的主要支點，在西部區域經濟發展中具有“承東啟西、聯南濟北”的重要戰略地位。

寶雞市城區約83平方公里，人口約87萬人。目前為止，寶雞市登記在冊的超市為117家，其中大型超市有：以寶雞本土出發的大型超市寶商佳美家在市區已有5家連鎖，華潤萬家2家、大潤發1家、老實人5家、人人樂1家，中小超市、連鎖便利店在最近啄暌卜⒄寡桿伲遍地開花。

（一）超市分布現狀

通過調查發現，寶雞市大型超市基本分布在幾大商圈。比如，華潤萬家超市在經二路開元商圈1家、東高新區天下匯商圈1家；家美佳超市分布在經二路商圈1家、陳倉園商圈1家；大潤發坐落在陳倉園商圈；人人樂坐落在高新天下匯商圈。由此可見，寶雞大型超市主要集中在人流較多、交通便利的商圈內（東高新天下匯商圈、經二路商圈）或者居民居住的集中點（陳倉園），利用的是其客流量大吸引力強的優勢。

（二）目前存在的問題

1.分布過于集中，忽略了其余區域的需求。由前文可知，寶雞市區的大型超市主要集中在三大商圈，在其余區域的居民購物需求依靠的是中小型超市、零售店來滿足，而就目前寶雞市場中小型超市的經營現狀來看，極度缺乏品牌意識，知假賣假問題嚴重，損害消費者權益的同時，也導致消費者忠誠度缺失甚至流失。

2.網絡零售大幅增長，超市業績大幅下滑。據有關數據表明，寶雞市區超市的營業額大致有40%由線下渠道轉移至線上，對實體超市影響巨大。在此背景下，寶雞市區大型超市中僅有大潤發超市開通線上購物平臺（飛牛網）并提供一定的物流配送服務，同時加入美團外賣，通過外賣網絡來提高顧客體驗滿意度和忠誠度，并在一定程度上阻止了營業額下滑的趨勢。家美佳所屬的寶商集團在2016年上線了“寶商到家”的購物平臺，運轉時間較短，暫時沒有成效。其余各大超市，盡管部分連鎖超市擁有龐大的網絡購物平臺，但是由于物流配套服務并不完善，因此對寶雞的消費者而言，根本享受不到在線上購物、送貨到家的服務，網絡平臺由于配套設施在寶雞地區的缺失，形同虛設。

3.寶雞社區零售店數量快速增加，進一步沖擊大型超市業務。在“互聯網+”大環境下，全國零售業內部業態結構調整加快，可以更好服務社區的便利店、社區超市，由于數量增長迅速，盡管寶雞地區的社區超市和品牌便利店暫時沒有太多的網點，但是已經開始影響大型超市的營業額。市場調查數據顯示，寶雞市在2016年大型超市營業額整體增長率僅4%～5%，而便利店和社區超市的業績卻上升了13%～15%。由此可見，部分從大型超市流失的顧客轉向了便利店和社區超市。

4.惡性競爭激烈。由于寶雞市規模較小，居民數量有限，為了爭取顧客，幾大超市競爭非常激烈。大型超市會利用自己所擁有的優勢條件，比如大型限時免費停車場、免費休息場地、免費飲用水等來吸引顧客，但是在購物結算環節會因為排隊等候現象頻繁發生，所以會降低顧客的滿意率，尤其是年輕消費者工作緊張、時間寶貴，不愿意浪費在排隊消費上，所以會有部分年輕顧客流失到中小型超市或者便利店中。而超市的白天營業時間主要以時間充裕的老人為主，但是老年人的消費能力有限，因此導致這些大型超市的白天營業額不高的現象。

同時，由于幾家大型超市的競爭過于激烈，所以對其自身的發展也造成很大的發展阻力。每家超市都有自己的優勢，比如家美佳連鎖超市屬于本土企業，歷史淵源比較深，積累了大量的會員顧客，但是超市的貨架擺放不科學、產品更新緩慢、價格沒有優勢導致其流失了很多顧客；大潤發后來者居上，進入寶雞短短幾年時間，憑借其場地較大、管理專業、物品種類齊全、流轉較快、產品會員促銷頻繁、力度較大，同時還為其他區域的顧客提供免費班車服務，受到了廣大消費者的喜愛，成為寶雞幾大超市的領軍企業；人人樂和華潤萬家在東高新占據了地理位置上的優勢，擁有較穩定的客流量，同時又毗鄰天下會商業中心，因此營業額較為穩定，但是產品價格比其他幾家超市要高。

目前幾大超市的主要競爭方式依然以價格競爭為主，尤其是大潤發經常會組織在規定時間內的促銷搶購活動吸引大量客戶，對其他幾個超市的經營者造成很大的壓力。由于商品類別基本一致，而服務差異性也不大，所以低價的競爭更能吸引百姓光顧。如果價格大戰愈演愈烈，那么寶雞市的整個零售業可能都會受到影響，從而出現市場的混亂。

二、“互聯網+”背景下寶雞大型超市發展的SWOT分析

三、寶雞大型超市在“互聯網+”背景下的發展策略

傳統零售業受網絡零售的侵蝕在未來幾年會越來越嚴重，如果零售商不做出巨大的改革，實體店面的顧客流量會越來越少，持續向網絡零售轉移，屆時，現有的促銷方式可能會失效，消費者的實體消費行為會持續低迷，其中尤其以大型超市的經營危機為主要表現。現有的大型超市經營方式需要改變，在將來，越來越多的經營者會將為顧客提供特色的、特訂的、體驗化的商品和服務來挽留老客戶以及爭奪新增消費市場。寶雞作為三四線城市應該順應時代的潮流，走出發展特色之路。

（一）以科技為抓手對零售方式進行創新

巧用科技創新手段，為身處三四線城市的寶雞顧客體驗到一、二線的商品和服務。比如，創建手機銷售客戶端APP，使消費者可以從客戶端選購查詢商品信息，縮短購物流程，提高顧客體驗；采用電子、移動支付手段，提高結算效率，減少排隊等候現象；優化網絡購物流程，增加配送人T，提高配送效率，比如，電子商務訂單一經產生實體店會安排商品的物流配送工作，構建企業的配送部門，解決電子訂單的物流配送問題。

（二）建立完善的倉儲物流系統，全面提高供應鏈效率

就目前寶雞市的大型超市供應鏈能力來看，本土企業寶商家美佳的物流能力最強，但是其供應能力卻沒有充分發揮。經上文分析得知，寶雞市的大型超市主要集中在三大商圈，其余區域的居民如果想要消費需要付出較大的交通、時間成本。因此，建議各大超市建立自己的外送體系，擴大超市的銷售區域，增加企業的營業額的同時提高消費者的滿意度和忠誠度。

（三）充分利用寶雞周邊生鮮蔬菜基地的優勢，建立采購聯盟，減少惡性競爭

寶雞周邊擁有大量的生鮮蔬菜基地，太白蔬菜基地、鳳翔基地、眉縣水果基地、陳倉虢鎮基地可以為寶雞市輸送大量新鮮便宜的蔬菜生鮮，各大超市可以建立聯采聯盟，充分利用聯盟的采購能力解決基地產品銷售問題，加大直采力度讓利消費者的同時還可以提高超市的議價能力。傳統的多層次渠道銷售模式大大增加了企業的經營成本、降低了企業的經營效率，導致面對終端時產品售價過高，在行業競爭中喪失優勢。而通過直采模式一是可以提高企業的管理效率、降低經營成本，在銷售上具有價格優勢，但是需要超市企業擁有較強的供應鏈管理能力。此外，超市龍頭企業還會通過聯盟或行業整合等方式來提高對商品的議價能力，減少行業價格戰等惡性競爭行為，提高企業獲利空間。

（四）利用互聯網搭建線上線下融合的O2O銷售平臺

目前，寶雞大型超市的整體經營渠道還是比較單一。“互聯網+”改變了傳統超市銷售模式，使供應鏈上下游企業直接對接，告別了中間商主導時代。盡管寶雞幾大超市都建有自己的電子商務平臺，或者通過網絡平臺積極開通了網絡銷售渠道，但是還沒有掌握“互聯網+”的實質。建議大型超市管理方式上要從與消費者的每個接觸點入手，增強用戶黏性，充分發揮線上線下的各自優勢，通過“互聯網+”實現線上線下的商品交易、會員營銷及服務的無縫對接。盡可能多地構建面向顧客的銷售及服務渠道，通過PC端或移動客戶終端向消費者提供更多信息增值服務，加強移動端布局，為消費者提供及時、便捷、個性化的購物體驗。

四、結論

隨著互聯網技術的快速發展，“互聯網+”與傳統零售之間的融合也越來越深入，因此，傳統零售業的創新迫在眉睫。寶雞市所處地理位置及經濟發展狀況導致當地的零售業盡管受到了互聯網的沖擊，但是創新銷售模式卻暫時沒有表現出良好態勢。如今已經進入顧客主導消費的時代，消費者時間碎片化、需求差異化、多元化、個性化，更注重消費體驗等。在這樣的背景下，本文從當地大型超市發展現狀展開分析，給出了寶雞市大型超市發展的幾點建議，具有一定的實際意義。

參考文獻：

[1] 謝芳.“互聯網+”背景下連鎖超市電子商務模式的探討[J].財經界，2016，（2）：113.

[2] 陳聲廉.“互聯網+”時代中小型連鎖超市商業模式轉型探討[J].商業經濟研究，2016，（14）：23-25.

[3] 酒景麗.“互聯網+”背景下我國零售業的發展探討[J].商業研究，2015，（2）：14.

大商務管理建議范文第5篇

戴爾公司是世界上最成功的采用網絡直銷的計算機公司。其核心經營理念就是，按照客戶的需求來制造計算機。并向客戶直接發貨。戴爾通過了解客戶需求的最新變化來調整自己的產品結構，獲得了與競爭對手不同的差異化優勢。

正是這種經營理念使戴爾在1 993年即成為全球五大計算機系統制造商之一。截止2008年，戴爾公司的全球市場占有率13.7％。自1998年進入中國以來，戴爾已成為中國第二大商用PC供應商。2008年，戴爾成為中國lT產品的最大采購商，中國已是戴爾全球第二大業務區域，也是最有發展潛力的市場區域。

自進入中國以來，戴爾公司雖已取得了不俗的成績，但由于其原有經營模式的桎梏，其發展在中國并不盡如人意。究其原因，這在很大程度上都是由于其直銷經營模式和管理理念在中國的“水土不服”造成的。

中國市場的水土不服

由于在中國遇上了發展上的瓶頸，戴爾(中國)出現了很多在美國沒有出現過的問題：

一是直銷模式難以全面施展。由于中國在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消費觀念上的差異，以及長久以來分銷模式形成的消費習慣，使得戴爾賴以成功的直銷經營模式不能在中國全面施展。同時，由于經濟發展上的地域性差異，網絡普及情況在中國并不均衡，這也使得戴爾的直銷模式難以在全國大范圍普及。再加上與現有渠道分銷商之間的利益沖突，戴爾的直接銷售模式要想在中國取得美國式的成功還有待時日。

二是競爭對手的快速模仿。像惠普、聯想這樣的IT制造商在中國市場浸潤多年，對中國市場的了解和滲透要遠遠勝過戴爾。他們不但積累了深厚的開拓中國市場的經驗，也各自掌控著廣大的分銷渠道資源。在戴爾的直銷經營模式進入中國市場以后，原有的制造商立刻就意識到直銷模式正好彌補了以往分銷模式的不足之處，填補了分銷模式下的市場空白點。分銷與直銷模式的完美結合，使他們能更加完整地覆蓋中國市場，這無異于如虎添翼。最典型的例子就是聯想，它在運用直銷模式之后，使它和分銷模式共同運營，并已取得了不俗的業績。在這樣的情況下，戴爾不僅要面對分銷模式的競爭壓力，還要面臨不斷出現的其他直銷模式的挑戰，其在中國的發展前景不容樂觀。

三是客戶滿意度的下降。由于中國配套供應商和合作伙伴的良莠不齊，以及在經營觀念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標準化工作流程在中國難以百分之百地實現。例如，在美國戴爾能夠做到在客戶下達訂單后的1～2天內將貨物交付到客戶手中，而在中國這一期限變成了5～7天，而且還時有拖延。這些問題一方面是中國物流體系不夠完善造成的，另一方面也反映出將非核心業務外包之后，雖然降低了成本，但公司同時也失去了對這些業務質量水平的監控能力，反過來損害了公司的整體形象。凡事有得有失，戴爾應該認真權衡利弊，找出恰當的解決辦法。

四是戴爾人員不穩定，流動性大。戴爾有一套以執行力為核心的人才任用機制，這套以依靠銷量大幅增長獲取高利潤的觀念為基礎的機制正面臨越來越多的質疑。高高在上的業績考核目標讓每一位員工都倍感壓力，員工也逐漸失去了對公司的歸屬感和安全感，人員的頻繁流動為戴爾埋下了不穩定的隱患。在過去的10年。戴爾(中國)總共任用了六位總裁，沒有哪一位總裁在任上做滿兩年。這也從另一個層面反映出戴爾的直接營銷模式在某些方面的不足，過于重視銷售和利潤的單項指標，對員工的綜合發展相當不利。苛刻的業績考量沒有體現出公司對員工的人性化管理和關懷，在越來越高的業績目標面前，沒有人會永遠堅持下去。

發展模式問題多多

首先是直銷模式本身固有的缺陷。

直銷模式的優勢比較顯而易見，但是任何事物都是兩面的，直銷模式本身也有著無法避免的缺陷：首先，直銷模式所節約下來的成本實質上是分銷模式中渠道商的利潤，這勢必引起中間渠道商的抵觸情緒。在目前市場上還是分銷為主導的情況下，這一舉動無疑得罪了中間渠道商。尤其在中國各種市場機制還不健全的情況下，直銷還不可能完全取代分銷，譬如中國廣大的縣級區域及農村市場，戴爾的直銷模式是不可能奏效的；其次，直銷的效率取決于完善的信用卡制度、網上交易體系、物流體系，以及一切有利于扁平化高效管理的制度和設施。而國內這些基礎設施建設尚不完備，由此所造成的比如發貨延時、物流運輸時間增加等不易察覺的成本增加，在一定程度上擠壓了直銷模式所帶來的成本節約，使得直銷的成本優勢不夠明顯。

其次是銷售模式轉型所帶來的成本壓力。

戴爾成功的法寶就是充分利用直銷經營而帶來的成本優勢，但由于中國市場各方面基礎設施的不健全等原因，使得直銷經營的優勢沒有得到充分的體現。在采取傳統的分銷模式之后，其成本的迅速增加必然給戴爾帶來很大的壓力，再加上對渠道管理的陌生，使戴爾喪失了最為突出的競爭優勢。　再次是市場趨于飽和及競爭的加劇　。

隨著IT產品價格的大幅下降，IT產品尤其是個人計算機市場逐漸趨于飽和，整個行業進入微利時代。這種情況下新市場的開拓和深度挖掘就顯得尤為重要。而在國內主要是分銷商扮演這一重要角色。但是對于戴爾而言。前期直銷模式直接損害了分銷商的利益，分銷商與戴爾存在著利益上的宿怨，使得分銷商不大情愿戴爾的產品，這在一定程度上使得戴爾的產品很難進入市場。

另外是急劇的擴張所帶來的內部管理的漏洞。

快速的擴張必然使得公司的內部管理制度不夠完善，無法跟上市場擴張的步伐。如戴爾的服務經常被用戶投訴、呼叫中心的管理存在漏洞、內部員工流失率很高等，這些問題雖然只是一種潛移默化的影響，對公司的業績不會立刻產生作用，但是長期的忽視就會引起客戶的不滿，進而影響到客戶的忠誠度，最終影響到公司的業績。

最后是研發投入不足，逐漸失去技術領先優勢。

戴爾在研發方面的投入較低，并且研發的主要目標是降低成本。戴爾研發投入不足銷售收入的1％。遠低于競爭對手5％～6％的平均水平。2006年，戴爾研發投入總計為4.55億美元，而HP則是40億美元。戴爾實質上更像一個銷售型的公司，通過創新銷售模式和銷售管理來獲取利潤。這種模式在市場尚不飽和，競爭目的主要是爭奪市場份額的情況下比較有效。但是隨著市場的飽和，競爭的目的更多是新產品新技術的競爭時，戴爾就顯得后勁不足了。這也是戴爾目前面臨的最為核心的困難。

內外部戰略調整

戴爾(中國)目前所表現出來的一些問題，對于戴爾遍布全球的業務來說具有普遍性和典型性的意義。現針對戴爾(中國)提出內外部戰略調整措施，以期能改變戴爾(中國)的現狀，并對戴爾在全球的戰略調整起到一定的借鑒作用。

首先是外部策略調整建議。

第一，建議戴爾進行戰略性公益投資。

通過在經濟不發達地區無償投資建設網絡硬件設施、無償進行電子商務基礎知識培訓、為中小企業提供小額貸款、為應屆大學生提供在戴爾的實習培訓機會等一系列綜合的公益性投資，營造出有利于自己的市場環境，培育與地方政府和特定機構的親密關系，為戴爾將來的發展奠定基礎。

中國的互聯網基礎設施建設越是完善，電子商務越是普及，戴爾的直銷經營系統就越是有用武之地。這樣的投資還能建立起戴爾良好的社會形象，通過協助中小企業和青年人的快速成長，使戴爾在他們心中享有極高的品牌認可度，而這些中小企業和青年人在將來都有可能成為戴爾的實際用戶。公益性投資與其說是在幫助當地政府和企業，不如說是戴爾在放長線釣大魚，比起那些竭澤而漁的銷售方式來，其戰略眼光更長遠，所獲收益也會更大。

第二，建議戴爾協助中國建設信用體系。

經濟活動中信用體系的缺乏，為中國經濟的正常運行和人們的正常生活造成了極大的損失和障礙。目前中國的信用系統正處于摸索試驗階段，很多地方還是一片空白，而信用體系的不健全又阻礙了戴爾的業務在中國的順利開展。

近年來，中國政府已意識到問題的嚴重性，并開始著手逐步建立自己的信用系統。戴爾完全可以協助中國政府建立信用系統的基本框架和運行機制。必要的時候還可以參與到征信工作中去，在可能的情況下掌握核心的信用信息。這些都將使戴爾在未來掌握中國信用體系運行的主動權。這種特殊的地位將對戴爾今后業務的運行提供極大的便利。

第三，建議戴爾擴大在線支付的渠道。

戴爾目前在中國運行直銷體系最大的障礙就是在線支付體系的不健全，貨款不能及時回收，將加大戴爾的現金流壓力，并提高經營成本。

中國的信用卡使用沒有發達國家那樣普及，信用卡體系的健全，估計還有很長的路要走。這就需要戴爾拓寬思路，一方面加強與各大商業銀行的合作，協助其信用卡系統的進一步發展；另一方面，要運用其他已成規模、有知名度的在線支付系統來作為自己收款渠道的有效補充，比如淘寶網的支付寶、騰訊網財付通等。這些現有的在線支付系統將是戴爾在中國擴展業務，必須要考慮的合作伙伴。

第四，建議戴爾加強對合作伙伴的管理。

為降低成本，戴爾將很多非核心業務進行了外包處理。這樣雖達到了節約成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齊，使得他們提供的服務往往難以達到戴爾的標準，最終損害了戴爾市場信譽。這樣的無形損失似乎令戴爾得不償失。

為有效解決這樣的棘手問題，戴爾應該花費更多的精力和資源去協助合作伙伴進行規范化的管理，更新其經營理念，使其隨著戴爾的發展而同步成長。這種間接的協助管理的方法，適用于那些處于戴爾有效直接管理范圍之外的合作伙伴。

對于在有效管理范圍之內的合作伙伴，戴爾一方面要與之建立更為緊密的聯系，為其提供更為詳盡的指導，以使其能滿足戴爾質量標準的要求；另一方面，可考慮運用參股或直接收購的方式，將其納入到自己的管理體系之內，這樣反而會比全部外包節省更多的成本。

其次為內部策略調整建議。

一是建議戴爾開展雙模式經營。

戴爾應該根據中國市場的實際情況，適當調整自己的經營戰略。一方面，繼續在經濟發達地區鞏固自己的直銷霸主地位，同時也要兼顧那些電子商務并不發達地區的市場推廣；另一方面，改變以往主要依靠政府和大企業訂單的單一銷售策略，要認識到中國個人IT消費市場的巨大潛力。

中國市場不適合單一的直銷體系，還有廣大的市場空間直銷體系暫時還難以觸及。再加上根深蒂固的消費觀念和習慣，傳統的分銷體系仍有其繼續存在的必要。戴爾需要盡快利用自己的資本實力，在中國迅速建立起自己的分銷體系，以實現對個人IT消費市場的全面覆蓋。

雙體系運行對戴爾的管理能力提出了更高的要求，如何使兩個體系高效運作，并在適當的時候進行資源共享和優勢互補，這些都需要假以時日慢慢摸索經驗。

二是建議戴爾積極使用資本運作手段。

在現代的商業模式中，單打獨斗的發展模式被證明是最沒有效率的。只有適當利用資本的手段，運用收購、兼并、合資、合作等方式來達到自己的商業目的，這樣才能實現企業的快速發展。

戴爾從不缺乏這樣的理念和實力，但相對于微軟、思科等其他IT界的巨頭而言，戴爾的資本運作仍顯得十分謹慎。戴爾在這方面也需要調整思路，要認識到在適當的時候運用適當的資本運作手段，將使公司的發展取得事半功倍的效果。

以分銷渠道的建設為例，如果戴爾自己逐個建設，不但費時費力，其經營還不一定能達到預期的效果。但是如果能通過收購現有的分銷商，或者與之合作，那么戴爾就能即刻擁有其現成的分銷渠道，同時更能獲得其豐富的分銷運營經驗和廣泛的客戶資源，而這些往往是花錢也難以獲得的寶貴資源。

通過資本的紐帶，還能獲得行業前沿的技術、優秀的人才，有時還能獲得現成的市場份額，只要運用得當，無異于為戴爾插上了騰飛的翅膀。因此，戴爾需要更加積極地運用資本運作的手段。

三是建議戴爾加大金融支持力度。

由于經濟發展的不均衡，在中國不同的地方消費者的支付能力往往有很大的差異。對于廣大的中小企業來說，他們對高端IT產品也有強烈的購買需求，卻也是囊中羞澀。如何有效地挖掘這一潛在的市場，對戴爾來說也是需要深入研究的課題。

適當地利用金融支持手段，去幫助這些潛在的消費者實現他們的購買需求，是戴爾應該加以著重考慮的。可以運用的手段包括分期付款、融資租賃、貸款擔保等。戴爾完全可以效仿GE那樣成立自己的金融租賃公司，在幫助潛在消費者提前實現他們消費愿望的同時，也擴大了戴爾自身的銷售，更能獲得金融增值服務的額外收益。

四是建議戴爾提高技術附加值。

戴爾應該逐步摒棄過去那種通過追求銷售量的大幅增長來實現利潤同步增長的經營模式，努力提高單件產品的利潤率，使產品包含更高的技術附加值，滿足市場不斷變化的需求預期。