新農保最新規定
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇新農保最新規定范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
新農保最新規定范文第1篇
地點：清華大學
專家主持:高普才
北京德興隆醫藥管理咨詢公司 項目總監：胡艷艷
尊敬的各位嘉賓：大家好！ “中國醫藥人俱樂部”愿為全國的醫藥職業經理人搭建了一個平臺，“登高而招，臂非加長也，而見者遠；順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰”。我們希望能為更多的醫藥職業經理人提供良好的職業平臺。在此平臺上的會員，有來自于醫藥企業、醫藥商業和醫藥連鎖的管理精英。“中國醫藥人俱樂部”也會在每月舉辦多次的論壇，說醫藥人所關心的事，說醫藥行業的熱點話題。
如果你是一棵樹，請相信“中國醫藥人俱樂部”是一片森林；如果你是一滴水，請相信“中國醫藥人俱樂部”就是一片海洋，請相信團隊的力量！
中國醫藥人俱樂部，打開天窗說亮話！
今天的論壇的主題是：《醫藥核心終端如何上量》
我們首先有請北京漢典藥業的OTC總監王振軍先生與大家分享一下OTC終端銷售的經驗。
北京漢典藥業有限公司 OTC總監 王振軍
各位同行大家好！一直想把OTC市場核心終端的上量話題進行討論。 OTC終端上量，不論是對知名企業或是新入市的企業都是一個非常難的問題，希望今天能用這幾個小時的時間把市場終端的狀況和難題和大家討論一下，一起來追述一下引起核心終端上量的問題是什么？也希望我們今天能找到一個解決的思路和辦法。
下面我來說一下我的幾個觀點：
在三年以前，我們在銷售中希望通過人員的力量，運用管理工具，提高管理水平，還可能達到終端的上量。而現在，所有的終端環境都變了，而工具和方法卻沒有變，所以大家也提出來了，管理方法和管理工具是不是陳舊了？以前的方式是不是不能再做了？我們的工作方法是不是應該改變了？
觀點之一：“變”是永恒的不變；工具（方法）本身無好壞之分，效果的發揮與否關鍵是使用工具的人對工具的理解及使用環境的是否得當；
前幾年制藥企業剛剛進行了GMP認證，花了很多的錢，而且一些企業還上了大的軟件，如ERP等，所以我們可以把制藥企業比作是一座很漂亮的房子。而終端因為條件還不夠，所以他們也想把自己變得更“漂亮”，在變化的過程中，有人提出藥店變化太快了！藥店的工作太難做了！
觀點之二：變革過程中出現問題是正?，F象：變化的速度快慢是相對的，藥店相比自身速度變化較快，而如果置身整體醫藥市場中，它的變化是相對慢的，這就意味著機會！很多醫藥企業都在搶占這個機會，于是大家反映終端攔截太厲害了！費用越來越高，效果卻不盡人意！
觀點之三：資源利用講究有效性：任何企業資源的利用有很不同的方式，，但是經驗表明：盲目仿效往往事倍功半！商場如戰場，戰場要講天時、地利、人和。在醫藥行業中，我認為天時就是政策，地利就是終端，人和就是內部客戶和外部客戶。
第一，讓我們來看一下“天時”，讓我們從國家的政策的變化中，看看有哪些機會。
06年醫療衛生體制成為社會熱點問題，為什么會這么熱，因為這里有五個不滿意：
老百姓不滿意，因為“看病難，吃藥貴”
醫院不滿意，因為找不到自己的定位。 從產權性質和行業特征看是公營事業單位，從盈利模式看是自負盈虧的企業。
醫生不滿意，因為責任大，收入低，專業技術要求高，社會輿論壓力大；
制藥企業不滿意，因為監管嚴，創新難，投資大，風險高，利潤少，投資回報時間長；
政府不滿意，因為上面所有的人都不滿意。
國家宏觀政策的變化
醫療商業賄賂搞得整醫藥行業都很慌亂，很多的人都打手機關了，醫藥代表也開始實施資格證書。江蘇醫院托管試點，這種托管成功與否還不得而知，而托管的費用也是一個難點，醫藥分家也是明分暗不分。
政府26號令：剛剛的26號令中，對存貨問題進行了一個明確的禁止，把企業的行為也做了明確的說明，這里加了一個“應當”兩個字，如果企業的人出事了，那就是算到企業的頭上，因為企業應當知道。
藥品的20次降價：這種降價對很多的企業是致命的，尤其是招商企業，很多的產品就做不成了。
兩網建設和新農合政策：這對藥企來說是一個很多的機遇，通過兩網建設和新農合政策，我們的醫藥戰線拉長了。還有的社區醫療改革，正如火如茶的展開。
24號文件：這里規定了對包裝的改革，對商標、通用名的大小都做了規定。
2007年所有藥品要重新認證，這里又不知道會有多少家企業因此而經受生存危機。
用一句話，當今醫藥行業是的“多事之秋”。
政策導致的負面影響：
媒體效應
教育難度及消費者的不信任
藥店競爭加劇
政策導致的正面影響：
市場機會
合作機會
第二，我們再來看一下“地利”，就是終端業態的變化，我們也做一些未來的預期。
OTC終端概念的變化，OTC應該叫做“O突 C”，就是把這個圈子打開。
終端未來發展趨勢預測可以用“四化建設”來形容
連鎖化
現在有很多家掛著連鎖的牌子，但是我們的連鎖店到底面有多強，有多大，這是大家應該探討的。我們可以看美國，美國最大的連鎖店CVS，在全美國有4000多家店，但他們的單店的質量很高，這才是真正意義上的連鎖。
品牌化
我們現在能看到的制藥企業打廣告，銷售額為一個億的產品，我們可以用幾千萬來打廣告，因為他不但會增加銷售，而且可以帶動企業的品牌。藥店的品牌化建設勢在必行，能讓老百姓永遠忠誠的在他那里買藥，這種品牌化一定是一個趨勢。
信息化
制藥企業的很多人都會有一個電腦，還可以上網，我們再到藥店里去看一下，很多大型的連鎖信息化程度都還不夠，未來也是一個信息化的社會。
專業化
商品和藥品是有區別的，因為買東西可以自己去挑，而藥品不一樣，店員的推薦非常重要，要加強藥店專業化建設，這是一個趨勢。
OTC終端現階段的特點：
人員專業化比較低
藥品范圍相對廣
終端規模差距大
銷售區域集中度高
市場消費潛力大
同質產品多
市場競爭混亂
目前OTC品種達4488個，中成藥品種達到了3511個，非處方藥品種數量已基本能滿足消費者自我藥療的需要；
目前常規的OTC管理思路：
進貨、覆蓋率、藥店檔案、日拜訪、陳列、理貨、首推率、POP、協議……
終端困惑--游走的靶子
變化之一---經營模式的變化
終端的變化是一個從銷售向營銷轉變的過程。未來終端營銷一定是品牌藥店營銷。
變化之二---廠商矛盾開始突現
雖然這是一個正常的現象，但很多的費用（如人員、媒介、推廣、進店費、陳列費、服裝費、工本費、管理費、堆頭費、店內廣告費、資料印刷費、開業贊助費、店慶費、年底贊助費…)，不太合理，另外矛盾還表現在進貨門檻高、自營品牌、PTO、品牌藥下柜…
變化之三---品牌化運作與管理
我們可以看到的就是CI 、VI、BI。那么藥店的內部管理是否規范了？從業人員的整體素質是否提高了？品牌宣傳是否到位了？
變化之四---競爭加劇，利潤下滑
其中表現在藥店的加盟、兼并、倒閉、擴張…
第三，我們再來看一下OTC產品銷售運作價值鏈的變革，有哪些變革我們是需要跟進的。
作為一個OTC的制藥企業，市場部的力量是比較強大的，不僅表現在傳播上，包括產品的營銷、定位、設計以及競爭市場的細分和研究。
任何一個企業只要打廣告，不論是多少錢的廣告都要靠總經理來批，因為代表了企業的形象，而代表呢，代表出去的時候就是代表了一個企業的形象，很多企業忽視了。
市場的軟、硬終端都在變化，而我們的市場對接又怎么樣呢。
這里我們又提出了下面這些問題：終端作用的變化是什么？藥店需求的變化是什么？目前藥店已經度過了生存的需求，還有更高的需求。比如培訓需求。消費者需求的變化？國家政策已經對消費者發生了影響，消費者目前已經是“半理性”，如果理性不用你說，他自己就去做了，如果不理性那更好做了，就怕的是“半理性”。店員需求的變化？最早店員是根本就沒有人來拜訪的，現在好多還要帶金拜訪。
這里有一張表，顯示了三級終端客戶數量
終端銷售難的原因有以下幾個方面：
創新少，方法少
一葉障目，近視營銷。OTC營銷最終的目的是要做到消費者，但是我們還在做店長的工作，對店員對消費者的作用卻只有很小，這個時候我們可以把工作向消費者傾斜。就象同仁堂一樣，同仁堂的所有的藥都是好藥，老百姓認可，忠誠度很高，企業品牌做的好，別的企業是不行的。
企業品牌不夠
產品品牌不夠
企業擁有大量的人，卻沒有足夠的人才
企業有很多資源，卻沒有用好
企業沒有擺正心態，企業的大和小沒有關系，關鍵是做好應該做的工作。
第四，我們說的上量，其實在某種程度上就是對產品的有效管理及品牌管理。
這里我們提出有效管理，有效管理包括：
工作內容的有效性
工作的內容可以具體包括：跑店一定要有效、管理80-120家、陳列位、POP、拜訪頻次
工具應用的有效性
工具包括：禮品有沒有到店員手里；DA是應該針對消費者的，自己認為作的好是沒有用的，應該對消費者產生作用；促銷手段、推廣活動
信息傳播的有效性
這里我們也舉一個例子，我們在做DA的時候，加了一個生活小常識，消費者感覺不錯，因為是他們想知道的，消費者就會把這個小卡片留下來，成為有用的品牌提示物；
資源整合的有效性
廣州白云山小柴胡在廣東省的區域營銷能做到一個億，如果他把同樣的資源放到全國，一定做不到這樣的結果。
資源使用講究有效性，應該集中優勢力量，各個擊破。
商業布局的合理性
過程管理的有效性
活動實施的高效性
OTC的過程管理
“OTC重在過程”
店員與醫生的區別
OTC代表與醫院代表的區別
過程管理的范圍：
報表/績效管理
終端要求與檢查（不同產品、不同階段、不同要求）
銷售分析
推廣活動的管理
過程管理與結果管理的結合
“OTC代表終端拜訪的13件武器”
OTC的推廣管理
事前準備的SOP
事中處理
事后跟蹤的要求
社區推廣及宣傳---重點
推廣活動的有效性
事前準備的SOP（例）
人員通知—三個時間，三遍通知
意向協議—兩個時間，兩遍落實
重點關注—迅速統計，現場激勵
氣氛渲染—托兒的作用，善意的謊言
注意預算—好鋼用在刀刃上
朗致藥業 新特藥事業部 余江舟
很感謝德興隆團隊為我們精心準備的營銷沙龍，來這里和業界精英分享學習我也感到很榮幸。昨天，國家發改委公布醫藥行業運行報告并預計，2007年拉動產業發展的主要因素仍未改變，藥品終端市場依然旺盛，醫藥行業的發展將繼續呈現較好的增長態勢，而行業也面臨重大調整。據南方所數據，國內零售市場總體規模為901億元，07年將達到1100億元，增長22%。核心終端如何上量，實際就是一個滿足各個層次需求的過程，我們需要系統的認識到核心終端的需求的變化，正如王總談到的，藥店的需求發生了什么變化，消費者的需求發生了什么變化，店員的需求發生了什么變化，出發點在哪？側重點在哪，我們能通過什么的方式或方法來滿足這樣的需求，能滿足到什么程度，是否能夠以最快的速度來達成需求。需求滿足了，銷售也就上量了，我想這是大家都能認同的。隨著醫改方案出臺，農村新型合作醫療正在各地推廣，農村市場醫藥消費的巨大潛力正在逐漸顯現。同時隨著醫改的加速，社區醫療和新型農村合作醫療體系的發展，將改變目前藥品消費過分集中于城市大醫院的市場格局。行業資源將進一步向優勢企業集中，提高行業進入門檻，加快產業結構的調整優化，對行業的未來發展將產生深遠影響。
北京德興隆醫藥管理咨詢公司 項目總監 胡艷艷：
非常感謝王總用十幾年的經驗與大家分享，王總做過代表、銷售經理、銷售總監，做過四環、華藥等很多的大型企業，今天在這里將他的管理經驗與大家分享，讓我們再次用熱烈的掌聲感謝王總。
對于全國的銷售經理來說，任務也是越來越重了，如果一季度沒有銷售好，接下來幾個季度都會很不堪重負，今天我們也請北京雙鶴的于總為我們大家分享OTC核心終端如何上量。
北京雙鶴藥業有限公司 銷售副總 于勇：
非常感謝醫藥人俱樂部能給我們提供這樣的一個平臺，為大家創造這樣的一個機會，北京雙鶴有一個核心的產品是“北京降壓0號”，實際上這個產品是一個處方藥，為了讓這個產品有一個更好的銷售，在OTC方面，我們也是做了一些工作，這幾年做過來，也積累了一些經驗。如果說“北京降壓0號”做的成功，我想主要從幾個方面去闡述：降壓0號97年上市，已有十年的時間，在03年前，是以45%斜率上升，主要也是靠廣告的拉動，2002年，處方藥的廣告就不能做廣告了，我們的產品也是有一定的下滑。我們也是推出了幾個行動，用電視媒體，對店員進行拜訪，進行了一些患者教育，所以2003年銷量也是有了一個增長。這幾年做下來也是有許多的困惑，對于OTC經理和OTC代表長期的進行拜訪，真正能做到天天進行拜訪的，應該是很少的，如何激發代表的熱情，以及如何對代表進行管理是一個很大的難題，也希望能與大家進行共同的探討。
北京德興隆醫藥管理咨詢公司 項目總監 胡艷艷：
謝謝于總！我們經常走訪終端時看見藥店的櫥窗里奇正的消痛貼的廣告，消痛貼單品的銷售也逾幾個億。我們有請奇正藏藥的韓總為我們大家講一下，在新的環境下，如何對OTC的銷售進行創新，如何在沒有廣告投入的情況下來實現OTC終端的上量。
奇正藏藥 全國銷售經理 韓雅慧：
那我們就來談一下，從去年開始我們也算是一個創新吧，我們現在是借助于外力來做銷售，借助于連鎖的平臺來做終端。我們要求我們的代表與連鎖的總部去對接，因為店員的壓力可能來自于內部，他們要推薦內部的產品。所以我們就就是跟采購部和門店管理部合作，就發現采購部的經理的水平很高。
我們的代表來劃定銷售區域的時候是按照連鎖客戶來劃定的，所以要借助于連鎖的能力，對不同的客戶我們用不同的方式。
我們采取三大策略：對終端有針對性的管理、市場支持、產品的營銷管理。
《銷售與市場》資深編輯 范超偉：
我們也是提出了一個話題：單個代表去拜訪終端的時候工作沒有團隊去拜訪的時候力量大，這種情況下，許多企業也是提出了這樣的要求，要求中層能與連鎖進行交流，這時其實需要組織上進行變革，我想問一下，在實際當中有什么樣的問題？
奇正藏藥 全國銷售經理 韓雅慧：
我們從人員方面確實是有了一個比較大的調整，以往中間力量也就是地區經理他們去負責商務，今天我們把零售隔離開了?，F在銷售代表他們的區域擴大了，管理的工作量也就加大了，對管理者也是一個挑戰。
《銷售與市場》資深編輯 范超偉：
以前是由代表直接去拜訪，這個時候你們成立了一個商務部，與連鎖直接對接，那么原來的銷售代表的工作呢？
奇正藏藥 全國銷售經理 韓雅慧：
原來的銷售代表還在用，只是他們的工作方向進行了調整，以前80%的精力是用在與店員的溝通，現在是把主要的精力放在了與連鎖總部去溝通，這與我們公司的產品策略是相吻合的。
其實這種溝通是很重要的，因為我們去年也是跟高層有很多的溝通的話題，這個會上，我們也是做了一些共贏品種的探討，品牌上我們用什么樣的市場策略。
有一個知名廠家的老總，他不去參加任何一個廠家的活動，后來我們是很不容易的把他請到了，等他參加完我們的活動后，他就告訴他們的采購經理，以后我們要和這樣的品牌廠家多合作。
北京同仁堂 銷售經理 于靜然
有人在做大連鎖，那么下面還有人在跑店嗎？因為店分布很廣，代表跑店時怎么樣分配呢？
奇正藏藥 全國銷售經理 韓雅慧：
其實還是他們在跑，像北京這么大的地方，確實是不太好解決，我們的解決方法是，代表之間可以互相配合，對代表的考核也可以分為兩部分，一個是看你的店的銷售提升多少。
作為一個好的OTC代表來說，他會經常說自己太忙了，事情非常的多。去年我們在開會的時候，做了很多年的銷售代表都說自己沒有像今天那樣收獲這么大，有了自我實現感，客戶都已經相當的認可。連鎖的采購經理還會同其它的人推薦說：“你看人家奇正在哪些方面做的不錯?！?/p>
據采購經理本人講，因為做奇正產品在各連鎖做的比較好，而且個人的職位也有了很好的提升。在他本人做內部總結會的時候，也會拿奇正做為例子去講。
/b]北京雙鶴藥業有限公司 銷售副總 于勇：[/b]
但會不會有這有在連鎖實力強，其實代表不是很努力，但是銷售也很好。但有些代表在努力的做，自己負責的藥店還是不理想。
奇正藏藥 全國銷售經理 韓雅慧：
會有這種情況。因為藥店本身的實力就有強弱。這樣對于代表有失公平性。但是如果代表做的很出色，公司會給他分到一個新的客戶。這樣對于代表是一個機遇和挑戰。他會努力的去做，以證明他有這樣的能力。
上海復星朝輝藥業的商務總監 牟斌
我是上海復星朝暉藥業的，是以醫院銷售見長。對于其它的OTC企業來說呢，我們只是OTC企業最原始的雛形。我們沒有專業的OTC的隊伍去做，基本都是把臨床的品種拿到OTC去做。有這樣一種情況，我們把一個品種，拿到金象連鎖以高毛利的方式去做。因為朝暉和金象都屬于復星系這樣的關系吧，我們產品還沒賣就結了現款。可是過了半年我們發現金象沒有再次要貨。我們再去走訪的時候發現，送去的一千盒基本沒有動。終端的布貨率不夠，產品的擺放不好。店員還不知道有這個產品。因為我們公司不把OTC做為重點。所以也不會專門建立一支隊伍去做。因為也要考核到投入產出比。我這次來是想把金象的價格提高到和醫院同一個價格。然后再招商來做。我們是想在金象做個嘗試，因為這個產品在北京賣的還不錯，OTC不做有些浪費了，但我們沒有隊伍，又沒有經驗。這樣的情況下，我該怎樣做。各位給個建議吧。
東盛集團OTC總監 孫春平
我的建議是找這個德興隆咨詢公司，據我所知德興隆咨詢去年做了好幾個從處方藥向OTC拓展的項目，而且幾個項目都做得比較成功，你可以請教一下高總。
北京德興隆醫藥管理咨詢公司 首席顧問 高普才：
其實這里給我們一個提示：產品沒有經過好好籌劃就想有好的銷售業績，這是不可能的。我們大家知道洛賽克，一直以醫院市場的專業推廣為主，在醫院線做了這么多年，患者也很認可，趁勢想在OTC領域大有作為就難了。無論是從藥店產品的包裝、人員要求還是銷售方式，OTC與RX就大相徑庭。我們從白加黑、奇正的銷售上看就知，做終端是一個系統的工程。不是一朝一夕的，不是做個終端生動化就可以產生銷量的。做OTC這是個完整的體系，熟悉行業規律、在原有的流程和管理方法求新求變才能開拓一片新的天地。下來我可以和你詳細談談我們曾經做過的咨詢項目案例，希望能對你有更多的借鑒和幫助。下一期論壇的內容：《處方藥如何向OTC拓展》，希望有所借鑒。
東盛集團OTC總監 孫春平
一方面：要成體系的去實施和管理。另一方面：貨款已經回來了，并不是銷售完成了，終端要有人去管理。
北京德興隆醫藥管理咨詢公司 首席顧問 高普才：
從白加黑的角度講是以KA店拓展到第三終端的模式。這里邊既要抓住縱向的利潤產出。又要抓住橫向的終端的拓展。對核心終端上量請孫總談談他的一些做法與大家分享。
東盛集團OTC總監 孫春平
剛才王總對于OTC終端宏觀的問題進行了闡述。我現在就從微觀的方面進行闡述。我從三個方面進行談起：
一、 行業政策對OTC終端發展的影響
1、醫改政策最新思路
在農村普遍實行新型農村合作醫療制度（影響第三終端），在城市推廣社區衛生服務（影響第一、二終端），兩種方式并舉，以此形成覆蓋全社會的基本醫療保障體系。在城市社區這塊市場，會搶奪我們OTC的終端銷量。
2、醫藥購銷領域反商業賄賂
3、藥品包裝的規范化
2006年3月，國食藥監（24號令）：
原來我們在24號令出臺前，可以針對顏色呀、字體呀、一品多名呀，巧妙的做差異化來做營銷。但新規定起，除了含有新的化學結構、新的活性成分的藥物，以及持有化合物專利的藥品外，其他品種一律不得使用商品名稱。
24號令對藥品說明書、藥品標簽、藥品通用名稱、藥品商品名稱和注冊商標在印刷排版時所使用的字體、字號、顏色以及位置、占用面積都作了詳細的規定。新規定的出臺也使那些遇到產品被降價就停止生產，然后換個名稱和包裝再鉆按類別限價空子的行為得到遏止；也使眾多廠家為之努力多年的產品差異化競爭的優勢被消除，使本來就很脆弱的中小藥企業承受更嚴重的同質化壓力。
4、醫藥行業并購
06年1月，貴州一樹藥業連鎖有限公司將51%的股份轉讓給荷蘭GRI零售投資集團，并更名為舒普瑪（中國），正為國外資本正式進入中國醫藥零售市場的開端；6月，云南鴻翔集團收購昆藥集團旗下的頤康大藥房有限公司；三九拍賣曾經花費6億元經營的的1000余家連鎖藥店，售出價格僅為300萬元；東盛科技與拜耳簽署了12.6億元的合作協議，達成了國內醫藥保健品領域迄今為止最大的跨國并購案；湖南千金連鎖并購金沙大藥房；聯想欲入主石藥，等等
5、醫保定點藥店的發展
背景：全民醫保將帶來醫保市場的迅速擴容，藥店行業對醫保定點資格的爭奪將更加激烈。
現狀：
放量：目前一個1000萬以上人口的城市只有一兩百家定點藥店，“定點”成了名副其實的稀缺資源。
限售：部分“定點”已經放開的城市，政府部門有制訂出“醫保定點藥店一律禁售保健品、日化用品等非藥品”的禁令；
騙保：醫?？ㄔ谒幍瓯豢v容或默許地購買保健品甚至日化用品，從而導致醫保基金的流失。
廣州：
醫保賬戶余額只能看病用藥，且只可繼承，退休后也不能兌現。大部分可以醫保劃卡的藥店每月銷售額現已占總體銷售的30%之多。
廣州已300多萬參保人群，在醫保定點藥店劃卡購藥的個人賬戶每月按100元標準計算，即每月有2.2億元的市場。
目前廣東金康大藥房、大參林連鎖等取得醫保資格的一些門店銷售額大增，而廣州開心人龍津路等藥店因未取得醫保資格而先后撤離。
上海：
醫保適用人群：截至2005年底，上海市城鎮、鎮保、個保等基本醫療保險制度的覆蓋人群已達820萬，即便農民工政府也規定用人單位必須發放“外來民工醫保專用卡”，每人每年240元的個人賬戶，可以用來在藥店買藥；
上海目前有243家醫保定點藥店，其中14家是平價大藥房，上海開心人楊浦店能成為所有開心人盈利最好的一家，與其在03年年底成為最早一批醫保定點藥店關系極大。
蘇州：
目前是醫保最完善的城市，城鎮市民、外來人口、農民工都擁有醫療保險。
蘇州粵海大藥房年銷售過億元，得益于擁有醫保定點資格。該藥店每月醫保劃卡份額占據銷售總額的三分之一，其中處方藥銷售占到了40%、
洛陽：
醫保的人群覆蓋率也達到了80%，其中醫保定點藥店的劃卡銷售能占到25-28%左右。
北京：
醫保用戶先墊支后報銷，且手續繁瑣，有無醫保資格對藥店銷售影響不大。目前正在完善之中。
6、社區衛生服務政策
因為剛剛出臺，對于北京來說對于社區醫保周邊的藥店，勢必會產生沖擊。隨著國家對政策的加大，對我們OTC終端的藥店是越來越大的威脅。
OTC類藥品可能將不再列入醫保目錄，再加上近幾年藥品分類管理辦法的推行，即各類處方藥在藥店的限售，使得藥店的整體銷售規模受到一定程度的限制；
二、OTC終端的現狀及發展趨勢
1. OTC終端的現有狀況
我國醫藥零售領域的基本情況
零售市場規模在不斷擴大，增長幅度有所下降
受政策影響，我國零售市場增長幅度維持在14-15%間，其占全國藥品銷售總額的比重05年約為38.5%；
06年底，全國零售藥店總數約23萬家；中國現有連鎖零售企業1349家，連鎖分店6.5萬家，占全國總門店數（23萬）28％，美國為60％。零售藥店分散，市場集中度低。
我國醫藥連鎖零售藥店市場集中度不斷提高
近年來我國藥店受政策環境影響較大，GSP、限售令、降價令、藥品分類管理在一定程度上限制了我國藥店的發展。
國外資本的進入和國內其它行業對醫藥行業藥店的經營，如勸業超市、家樂福超市、天津商場等就申請了開展藥品零售業務 “店中店”模式的嘗試經營，聯華復星已經在聯華超市中擁有100多家專柜和店中店 。
2. OTC終端的業態分類（略）
3. 主流連鎖的強勢經營
06年上半年中國OTC零售市場出現連鎖藥店力推自有品牌事件，某連鎖自有品牌從20多個增加至800多個，石藥、奇正、強生、吳太等知名企業的多個品牌品種被下架或移至角落處。
導致媒介及業內人士廣泛討論，事實證明，自有品牌擴張是柄雙刃劍，雖然短期內提高了連鎖的經營利潤，但長此以往傷害的是“上帝”。最終下半年上述品牌產品又陸續上架。
這給我們銷售人員的啟示：總有一天，我們連鎖藥店將會發展到像電器行業的國美和蘇寧，到時候長虹等廠家要圍著它們去轉。
4. 連鎖藥店試行品類管理（略）
5. 未來OTC終端的盈利模式（略）
三、如何確保OTC核心終端上量
1、OTC核心終端的含義
2、影響核心終端上量的因素
3、確保核心終端上量的措施
北京德興隆醫藥管理咨詢公司 項目總監 胡艷艷：
非常感謝孫總，今天孫總主要與大家講的是OTC核心終端如何上量，這也是德興隆講師團隊共同研發的一個課，本課程會在清華大學于3月30－31日舉辦公開課。
剛剛我們都是從工業的角度看零售，今天在座的中還有一些是優秀商業的代表，現在有請國藥控投天津有限公司的解磊為大家分享一下，從商業的角度去看零售。
國藥控司銷售經理 解磊
粵海大藥房，他們只有500平米的賣場卻做到了年銷售額1.2個億，這個老板的經營思維也決定了企業的發展，對于企業不求做大、但求做強；不求規模、要求利潤；不求擴張，但求持續。
就像“老百姓”藥店一樣，很多的藥店在盲目擴張，但是結果是很多的藥店是虧損的。而粵海大藥房的老板要的是做強，不要做大，要利潤不要規模，要持續經營。
粵海大藥房有20多個營業員，有三個采購，三個財務，還有銷售部。有一次我跟著一位買藥的患者，就是想看看他是住在哪里，結果看這個人出了店之后就坐上了公交車，快到終點站了才下車，消費者居然跑這么遠的路來這里買藥，這也說明消費者對他們的忠誠度很高。
他們的店還有一個專業化，體現在他們與供應商的關系。一般的大店我們都感覺他們很難打交道，而在我與粵海大藥房接觸的時候感覺不是這樣的，他們特別尊重供應商，他們知道供應商是他們的衣食父母。
在他們的店里看不到促銷人員，他們的店員都是經過專業培訓的。他們經常進行患者教育。
第三點就是他們的終端管理，他們對這塊相當重視。
產品的差異化，他們有中醫和西醫，他們很注重品牌的建設，我明顯感覺到藥店很干凈，沒有張貼畫。
下面我再與大家分享一下商業的情況。
目前商業有九州通、國藥控股公司等，醫藥的發展趨勢一定是工業形成了一種規?；?，商業也一定形成一種規?；?，國藥目前講的是服務，我們也在組建自己的隊伍，如果廠家沒有專人進行推廣的話，我們怎樣為他們服務。包括流向管理、配送管理和運輸。國藥在做的過程中會注重到大品牌的合作。我們企業80%來自于外資企業。
北京德興隆醫藥管理咨詢公司首席顧問 高普才
剛剛幾位經理人都從醫藥工業的角度已談到零售，也請商業的經理人以商業的角度談了零售。當今的醫藥終端有兩大轉變趨勢，明白了這兩個轉變，也就明白了終端如何上量和管理，也會因地制宜的運用各種方法：
第一：終端營銷已經由“傳統價值鏈模式”轉變成“體系營銷價值模式”。
上海復星召開商業研討會的時候，我在講課中也是表達這樣的一個觀點：工業和商業兩家已經不再是簡單的產品交易的關系了，而是一個戰略合作伙伴的關系。
未來的發展一定是這樣的：工業、商業、終端之間不再是你我之間的買賣關系，他們一定要坐下進行共贏共生談判，成為一個聯合體，一起為消費者服務，把消費者放到中間。目前已經有一部份KA店開始這樣做了。 當以消費者為核心的時候，大家共同做這樣的工作，只是各有分工。我們共同挖掘消費者的需求，這是每個環節的受益者都要付出的。
第二、藥店職能的變化帶來新的銷售機會
什么叫做銷售，銷售就是機會識別，沒有機會就沒有銷售上量。
今天藥店已經不僅僅是一個經營場所，而是要用企業的行為去做大做強做好，人員的素質，藥店的職能，甚至藥店要打造自己的CI規范系統（平面視覺傳達系統、行為規范系統）。我們今天也看到了，對于肯德基來講，現在已經不僅僅是一個吃快餐的地方，而是一個可以享受快樂的地方。未來的藥店也一定能做到，不僅僅是一個買藥的地方，而是一個能夠保證和提供給人們健康的場所，所以必須要按照企業的行為去經營。
再從工業的角度講，要轉變銷售人員的職能，就是藥店未來發展方向，藥店不僅僅需要促銷?，F在一個企業用做一個小禮品送給店員就想做出銷量的年代已經不存在了，以前說的神秘拜訪，現在已經不神秘了，藥店的管理方式對于醫藥企業提出前所未有的新的營銷課題。
未來醫藥企業代表與連鎖藥店簽的協議里面講的不單純是產品的買賣，而是共同建設市場，共同建設品牌，是一種追求雙贏和共贏的協議。
只有藥店和制藥企業一起做市場，才能雙贏共生。今天我們要輔予銷售代表的新職能，新要求。代表也很想有新的挑戰，積極的代表恨不得一夜之間就去做，因為他有成功的沖動。在這個過程中，要做方案出來，要做管理出來，在這樣的一個前提下，部門要做的東西是有新標準和新要求。通過公司管理部門全面推動，全力以赴的去支持新的要求和建立新的執行體系，這叫適應新的終端變化。所以我們說轉變銷售人員的職能，更多的是從新觀念開始轉變的，只要他按新的標準執行，完成了終端新工作。如果藥店有這樣的全新的意識，我們就主動去找他們談合作，如果他沒有這個意識，我們就與之溝通，啟發他們能接受新的觀念。
北京德興隆醫藥管理咨詢公司項目總監
