企業(yè)員工學習計劃

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企業(yè)員工學習計劃范文第1篇

.基于企業(yè)知識管理系統(tǒng)的量化培訓及其優(yōu)勢：(1)構建企業(yè)知識庫及知識管理系統(tǒng)

為提升企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)知識共享、應用和創(chuàng)新，企業(yè)引入知識工程建設工作勢在必行。而知識庫是知識工程中結構化，易操作，易利用，全面有組織的知識集群，是針某些領域問題求解的需要，采用若干知識表示方式在計算機存儲器中存儲、組織、管理和使用的互相聯(lián)系的知識片集合。以筆者所在的科技創(chuàng)新型企業(yè)為例，在企業(yè)知識庫構建過程中，遵循型號產(chǎn)品研發(fā)的“V模式開發(fā)流程”(見圖1)，針對設計開發(fā)的每一個環(huán)節(jié)，針對不同層次和不同協(xié)作領域設置不同的知識數(shù)據(jù)集群，最后通過企業(yè)知識管理系統(tǒng)統(tǒng)一控制。企業(yè)知識管理系統(tǒng)基于內(nèi)部廣域網(wǎng)架構，充分利用網(wǎng)絡將企業(yè)內(nèi)的電教室、個人計算機、工作站、服務器集群聯(lián)合起來，用于快速分析企業(yè)知識結構、分類存儲知識數(shù)據(jù)、共享知識應用、提升企業(yè)管理效率，增值企業(yè)知識資產(chǎn)。知識管理系統(tǒng)集成了知識地圖分類系統(tǒng)、知識采集評論系統(tǒng)、知識瀏覽下載系統(tǒng)、知識搜索引擎、知識學習計劃系統(tǒng)、知識訂閱系統(tǒng)、知識求索交換系統(tǒng)、用戶權限管理系統(tǒng)和知識版本管理系統(tǒng)等有關子系統(tǒng)，對知識數(shù)據(jù)庫進行操作和管理，便于企業(yè)內(nèi)部用戶快速獲得知識(見圖2)。

(2)基于企業(yè)知識管理系統(tǒng)建立量化培訓系統(tǒng)及制度

傳統(tǒng)的人力資源培訓模式，受到特定條件制約，在企業(yè)人才培養(yǎng)有一定的局限性。尤其是難以針對員工的專業(yè)特點，有針對性制定整個職業(yè)生涯周期內(nèi)的培訓計劃，并且難以對培訓效果進行有效的評估。企業(yè)知識庫及知識管理系統(tǒng)的構建，為人力資源量化培訓奠定了基礎。人力資源管理部門可針對員工在產(chǎn)品設計開發(fā)中的角色，有針對性的制定學習計劃，對個人知識學習計劃及企業(yè)知識學習計劃提前策劃。個人知識學習計劃:員工可以根據(jù)自己的興趣、業(yè)務類型、需要自我充電的需求，設置自我學習課程，提升個人能力適應企業(yè)需求。企業(yè)知識培訓計劃:人力資源部門可以根據(jù)企業(yè)業(yè)務需要、發(fā)展需要，設置各研究室、生產(chǎn)車間的學習計劃，通過知識管理平臺進行學習型培訓。利用企業(yè)知識管理系統(tǒng)及其所依托的企業(yè)信息管理網(wǎng)絡，將企和個人的業(yè)知識學習計劃相結合，構成整個企業(yè)培訓計劃。培訓的內(nèi)容，針對每個員工量身定制并加以量化，并進行矩陣式的管理，員工年度量化培訓矩陣的典型示例見式1)。通過信息化的計算機網(wǎng)絡，可以對每個基層單位、每個員工的學習計劃進行實時跟蹤管理，并在合適的節(jié)點對其學習成果進行量化考核，利用企業(yè)專家系統(tǒng)對考核結果進行評估，將員工的學習考核結果納入其薪酬考核中。

(3)基于知識管理系統(tǒng)的量化培訓制度優(yōu)勢

企業(yè)員工學習計劃范文第2篇

引言

供電企業(yè)中無數(shù)發(fā)生的不安全事實表明，發(fā)生的事故半數(shù)以上是由于人員自身“三違”原因造成的。人的安全可靠與人的安全意識、技術水平、個性特征和心理狀態(tài)都有關系，提高員工的安全素質是預防事故最根本的措施。

一、安全培訓管理目標描述

1.1 安全培訓管理的理念

安全培訓是指以提高員工安全素質為目的的教育培訓活動。供電企業(yè)安全培訓就是把安全科學文化知識、安全生產(chǎn)技術和技能傳授給員工，并通過生產(chǎn)實踐，將員工培養(yǎng)成具有高度安全意識和安全技能的知識型員工，并在保護自己及他人的情況下進行工作，以確保人身、設備、電網(wǎng)安全。

1.2 安全培訓管理的范圍和目標；

安全培訓包括傳授知識、現(xiàn)場實踐、考試競賽、評價考核等內(nèi)容，供電企業(yè)的安全培訓是對全體員工的，縱向上包括公司領導至基層員工，橫向上包括生產(chǎn)人員、經(jīng)營人員及后勤人員，其中從事安全生產(chǎn)工作的相關人員是培訓的重點對象。

安全培訓是提高全員安全素質，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的基礎。通過安全培訓，提高公司各級生產(chǎn)管理人員和全體職工做好安全工作的責任感和自覺性，增強安全意識，掌握安全生產(chǎn)的科學知識，實現(xiàn)從“要我安全”到“我要安全”“我會安全”的轉變，不斷提高安全管理水平和安全操作水平，防止事故發(fā)生。

1.3 安全培訓管理的指標體系及目標值。

評價和考核安全培訓管理采用的指標體系及目標見表1.

表1：安全培訓管理的指標體系目標值

二、安全培訓管理的主要做法

1.1進行需求調研，科學安排，合理制定培訓計劃。適時召開各級安全人員培訓需求座談會，合理制定培訓計劃，包括每周、月度、季度及年度計劃。

1.2開展全員培訓，形成人人學安規(guī)、人人懂安規(guī)的濃厚氛圍。供電企業(yè)的安全培訓不僅僅是生產(chǎn)人員的培訓，還包括營銷人員、設計人員甚至后勤人員的培訓，比如后勤人員在春秋檢提供工作餐時，就需要送至檢修點進入工作的變電站等工作現(xiàn)場，為此國網(wǎng)萊蕪供電公司針對不同崗位人員，開展不同內(nèi)容的安全培訓，確保滿足各個崗位的安全需求。

1.3因人施教，對不同人群開展不同形式的培訓。公司員工年齡跨度大，不同的年齡，不同的記憶力與理解力，為此，公司采取了不同的授課形式。對于青年員工，他們的記憶力與理解力都很好，公司開展了“青年員工背誦安規(guī)”活動，參加對象為公司35周歲及以下員工，要求在一個月的時間內(nèi)背誦安規(guī)，個人制定學習計劃，公司根據(jù)個人計劃定期抽查背誦情況，通過這次活動，青工熟練掌握安規(guī)的程度大幅提高。對于年齡相對較大員工，他們的現(xiàn)場實踐經(jīng)驗豐富，公司開展了“我來講安規(guī)”活動，讓經(jīng)驗豐富且有一定表達能力的員工來為同齡人講安規(guī)，語言通俗，員工易懂，通過這樣的活動，讓中年員工學習安規(guī)、理解安規(guī)。

1.4根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，及時開展不同層級的安全培訓。收到上級轉發(fā)的國網(wǎng)公司系統(tǒng)安全事故快報，公司會立即制定學習方案，在第一時間組織中層及以上人員進行學習討論，開展安全日活動，公司領導、部室管理人員分頭參加班組活動。對公司各單位發(fā)生的未遂事件及違章情況，公司也會及時下發(fā)開展活動的通知，舉一反三，認真開展討論分析。

三、創(chuàng)新形式，用不同的載體來激發(fā)員工學習安全知識的熱情

2.1 自2009年以來，國網(wǎng)萊蕪供電公司已連續(xù)六年開展了“典型安全事故案例學習年”活動，年初各單位制定月度學習計劃，學習內(nèi)容包括國網(wǎng)公司事故案例匯編、安全事故通報，以及本單位近年以來發(fā)生的事件、事故未遂及典型違章等。各單位管理人員每月至少參加一個班組的學習，各單位負責人、班組長積極發(fā)揮“培訓師”的作用，講經(jīng)驗、談體會，帶領員工學習。各單位每月對班組活動開展情況進行評價，推選一期以幻燈片形式報安監(jiān)部，安監(jiān)部擇優(yōu)在公司主頁中，供大家交流、學習，對好的學習形式進行推廣。同時，公司還舉辦“典型安全事故案例宣講競賽”，讓在班組講課中優(yōu)秀的人員走到公司講臺上，在公司范圍內(nèi)進行宣講。

2.2連續(xù)開展手填“兩票”競賽活動。手填“兩票”競賽，檢驗的不僅僅是考試人員，還有出題的管理人員，因為它不像普通的安規(guī)考試，可以從書本或者題庫中直接出題，它需要出題人要完整的掌握工作票填寫的整個流程，包括工作內(nèi)容的整個流程，這樣才能出來題目，并根據(jù)題目為考試人員提供相應的圖紙等資料，同時，出題人還要自己做題，做一份標準的答案來閱卷，所以手填“兩票”競賽，有效促進了公司各級人員學安規(guī)、學兩票實施細則的熱情。

2.3開展安規(guī)口試。通常形式上的安規(guī)考試是筆試，國網(wǎng)萊蕪供電公司創(chuàng)新形式，開展了口試，由兩位監(jiān)考人同時監(jiān)考，口試人員在十幾份試卷中隨機抽取進行作答，口試及格線仍為80分，有效防止了筆試中極易出現(xiàn)的作弊現(xiàn)象。

2.4借鑒電視益智答題類節(jié)目的形式，開展了“一戰(zhàn)到底”式“中國夢 國網(wǎng)情 情系安全”知識競賽，通過兩兩答題、車輪戰(zhàn)答題等形式，檢驗員工掌握安規(guī)的熟練程度，哪怕錯一個字都有可能輸給對方，只有掌握的比其余選手更多、更熟練，才能獲得最后的勝利，這種形式的競賽，真正讓選手和觀眾體會到了“學無止境”“安全容不得半點馬虎”。

2.5開展“兩票”點評活動。組織公司職能部室、各單位技術骨干人員對公司已執(zhí)行“兩票”進行交叉互查，交流工作經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)原來自己意識不到的問題，消除燈下黑現(xiàn)象，不斷提高“兩票”正確執(zhí)行率。

2.6開展“人人上講臺”活動。公司各級管理人員、工作負責人、簽發(fā)人、班組長、安全員、工作班成員都可以作為講師進行培訓，培訓內(nèi)容可以廣泛也可以具體，國網(wǎng)萊蕪供電公司通過舉辦人人上講臺活動，有效促進了員工主動學習的意識和能力。

結論

通過開展安全培訓管理，并創(chuàng)新安全形式和載體，國網(wǎng)萊蕪供電公司安規(guī)考試及格率逐年上升，連續(xù)多年在上級組織的安規(guī)考試中名列前茅，電網(wǎng)保持安全穩(wěn)定運行，公司保持了良好穩(wěn)定局面。

安全培訓，培訓的是安全意識和安全技能，不同的培訓方式會給人留下不同的記憶，比如單單說不遵守安全規(guī)程會容易出事故，大家印象不深，但是讓大家看到事故的影像，看到觸電后燒傷的慘不忍睹的畫面，聽到無法忍受的疼痛的叫喊，我想每個人都會去沉思。安全培訓沒有標準的、單一的培訓方式，需要不斷地去探索、創(chuàng)新，無論采取哪種方式，培訓的目的都是一樣的：保人身、保設備、保電網(wǎng)，確保公司安全穩(wěn)定運行。

（作者單位：國網(wǎng)山東省電力公司萊蕪供電公司）

企業(yè)員工學習計劃范文第3篇

[關鍵詞] 人力資源管理；學習型企業(yè)；企業(yè)管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 038

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）23- 0064- 02

目前許多企業(yè)在構建學習型組織方面仍然存在一些問題，比如：人力資源管理者思維模式和觀念落后、企業(yè)內(nèi)部信息交流與外部信息交流不暢、學習目的不明確、員工學習積極性不高或者效果不好等問題。針對如何發(fā)揮人力資源管理者作用，打造學習型員工隊伍，本文認為，應重點從以下幾方面入手。

1 明確學習目標

建設學習型企業(yè)是一項長期的系統(tǒng)工程，必須有一種相應的企業(yè)文化作支撐。首先要確立企業(yè)的共同目標，因為共同目標是個人與企業(yè)學習和行動的坐標，為了一個共同的目標，大家才會有克服困難的動力，努力學習，追求卓越。在建立目標時要充分考慮企業(yè)與個人的實際情況，形成組織中各成員共同關切、共同向往的目標。人力資源部門要大力推進、領導更是要身體力行，企業(yè)要成為學習型企業(yè)，領導要成為學習型領導，員工要成為學習型員工。人力資源部門要根據(jù)企業(yè)的長期目標制訂中期和近期的培訓和輔導計劃。只有明確各階段的學習目標，了解當前應該學習知識的主次順序，才能最大程度發(fā)揮資源的效用。而學習目標也不是固定的，它應該隨著企業(yè)發(fā)展與市場環(huán)境變化做戰(zhàn)略性調整，這樣員工的學習內(nèi)容也不會脫離企業(yè)當前的需要。

2 構建學習制度體系

有了學習目標之后，企業(yè)應根據(jù)自身行業(yè)特點、組織機構等實際情況在企業(yè)內(nèi)建立學習型組織。學習型組織要求一個組織能夠持續(xù)不斷地學習，以及運用系統(tǒng)思考的方法解決問題，進而增加個人的知識與經(jīng)驗并改變整個組織的行為，以強化組織變革和創(chuàng)新的能力。企業(yè)人力資源管理者首先要搭建學習平臺，完善學習制度，構建具有自覺性、針對性、實用性的多元化培訓組織?？茖W的學習制度是推動組織學習的強心劑，企業(yè)應制定能促使員工勤于和善于學習的制度和措施，沒有科學健全的學習管理制度，職工的學習就可能時緊時松，產(chǎn)生很大的盲目性，甚至會導致企業(yè)投入多而效益少。企業(yè)可以通過員工培訓、競爭上崗、末位淘汰、崗位輪換讓優(yōu)秀的人才脫穎而出；通過定期工作匯報，舉辦研討會、講座以及有效的考核獎懲制度，來促進組織員工之間的交流和知識共享，營造一個積極、良好的學習氛圍。除了全體員工的基本素養(yǎng)培訓，對于于精英人才更要做重點培訓，這對刺激員工提高自身層次有很大的推動作用。對企業(yè)的精英人才進行重點培養(yǎng)，全面提高其各項素質并對進入精英檔案的員工給予物質或精神獎勵，促進其不斷提高和進步，這樣不僅可以發(fā)揮榜樣作用，還能激勵所有有上進心的員工持續(xù)努力，爭做精英。完整的學習制度中也應包括獎懲制度，有賞有罰、賞罰明確才能激勵員工有效率地學習和提高自身水平，這是對員工是否切實履行學習義務的一種檢驗。

3 確定學習內(nèi)容與方式

人力資源部門負責建立企業(yè)知識庫，促進知識傳播。企業(yè)可利用企業(yè)內(nèi)部知識管理系統(tǒng)豐富員工的學習內(nèi)容，該系統(tǒng)不僅包括計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，還應擁有企業(yè)知識庫。企業(yè)知識庫的形成過程就是隱性知識共享、集成的過程，它更有利于提高組織、團隊、個人的學習能力，從而進一步提高企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)知識庫應由以下內(nèi)容組成：①企業(yè)的基本信息；②企業(yè)組織結構信息；③產(chǎn)品和服務信息，包括技術專長、服務特點等；④基本工作流程的信息；⑤關于專利商標、版權，使用其他企業(yè)技術、方法許可證的信息；⑥顧客信息。某一信息是否存儲到知識庫中去，要看該信息是否是職工學習所需要的，是否能幫助職工有效地達到學習目的、提高了員工利用新知識的能力。譬如：利用文字處理軟件處理大量的文字信息；利用輔助設計與制造軟件，設計各類工程機械圖表；利用專業(yè)管理軟件規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部管理；利用萬維網(wǎng)及時掌握行業(yè)最新動態(tài)，收集各類相關信息；利用電子郵件和語音對話進行遠程溝通。有了充分交流的資源與手段之后，企業(yè)要營造良好的學習氛圍，積極有效地開展員工學習活動，即解決學什么、怎么學的問題。必須選擇貼近企業(yè)工作實際的內(nèi)容來學習，從“干什么、學什么，缺什么、補什么”過渡到“一專多能”；從“要我學”變?yōu)椤拔乙獙W”；創(chuàng)新學習方法，合理利用學習途徑，在學中干、干中學，理論聯(lián)系實踐，循序漸進地學習。要根據(jù)每個人的特點，合理安排每個人的崗位，因人而異制定每個人的學習和提高措施。此外應注意的是，學習內(nèi)容應除了員工工作技能的學習，還應包括企業(yè)組織機構的學習。不僅員工的職業(yè)素養(yǎng)要提高，企業(yè)的組織結構乃至運行方式也要保持先進性。

4 驗證效果

對學習型組織而言，員工是否提高了自身素質，企業(yè)是否提高了效益，組織機構是否運行良好等問題，都是驗證效果的一部分。對驗證結果分析匯總后，人力資源管理者再制訂下一步學習計劃，這樣才能形成科學的學習型組織。面對市場的機遇與挑戰(zhàn)，我們必須“構筑終身教育體系，創(chuàng)建學習型社會”。學習型企業(yè)之所以被廣大企業(yè)認可并效仿，就是因為其激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)新力而充滿活力，使組織中存在的障礙得以消解，著眼于組織的可持續(xù)發(fā)展，使得組織中的個人更能活出生命的意義。

5 總 結

綜上所述，面對激烈的市場競爭，企業(yè)保持有利地位的關鍵因素即建設學習型企業(yè)。合理配置人力資源，完善人力資源管理中的員工培訓制度，加強培訓管理，對促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

主要參考文獻

企業(yè)員工學習計劃范文第4篇

公司副總經(jīng)理 古璘疆

同志們：

今天這個會議應該說開得非常好，主題鮮明，既是“師帶徒”經(jīng)驗總結交流深入推進的大會，也是員工技術講壇正式揭牌啟動大會。參加今天的會議，我倍感欣慰，欣慰于你們對提升員工隊伍素質的高度重視和培養(yǎng)有方，欣慰于公司青年技術員工隊伍的不斷成長與壯大。

利用這個機會，我對“師帶徒”及員工講壇活動的幾點意見：

第一點，不斷提高思想認識，深入推進“師帶徒”和“員工講壇”工作

開展“師帶徒”、“員工講壇”活動是提高企業(yè)員工整體素質，挖掘員工潛能的重要載體，是公司長期以來實施人才培養(yǎng)的優(yōu)良傳統(tǒng)，是實現(xiàn)人才興企戰(zhàn)略的具體實踐，對提高員工現(xiàn)場工作能力，強化崗位培訓，培養(yǎng)與公司發(fā)展相適應的優(yōu)秀人才隊伍，促進公司安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、員工素質、企業(yè)文化的提升，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

今年，公司提出了加強員工培訓和實訓建設，強化“學、傳、幫、帶”，全面啟動“全員素質達標年” 活動，對人才培養(yǎng)提出了更高的要求，因此，我們要高度重視“師帶徒”工作和員工技術講壇活動，積極創(chuàng)造條件，將這一工作引向深入。要大膽探索方式方法，不斷創(chuàng)新培訓載體，超越傳統(tǒng)模式，加強管理考核，確?！皫煄健薄T工技術講壇活動取得切實有效的效果；要把建設和諧企業(yè)的目標有機結合起來，特別是變電中心擔負的安全責任更加重大，要通過員工技術講壇加強員工業(yè)務培訓，提高員工意識、安全技能、業(yè)務技能，確保企業(yè)安全、電網(wǎng)安全、員工安全的大安全目標實現(xiàn)。

第二點，充分利用好活動平臺，不斷提升整體業(yè)務技能

今天參會的師傅都是技術骨干，思想品德優(yōu)良，專業(yè)知識過硬，如何帶好徒弟，就需要你們多思考、多實踐，剛才幾位師傅介紹的經(jīng)驗都很好。年輕人初出茅廬，都有極大的學習熱情，都渴望在實際工作中獲得鍛煉，變電中心作為技術密集型單位，是市公司后備人才的儲備庫，青年員工擔負著技術傳承的重要使命，因此，把每位年輕人培養(yǎng)成才，是單位和每個師傅義不容辭的職責，不可推卸的義務，希望每位師傅進一步牢記責任和使命，進一步發(fā)揮好“傳、幫、帶”作用，切實傳真經(jīng)，撥真招，毫無保留地傳授實踐經(jīng)驗和操作技能，為徒弟做好表率，讓徒弟在實踐中積累經(jīng)驗，增長才干；要進一步建立完善跟蹤考察制度，師傅要根據(jù)徒弟實際工作情況，拿出具體學習計劃，督促檢查落實，鼓勵徒弟多參加實訓、技術比武和技術創(chuàng)新活動，為他們的成長成才創(chuàng)造條件。

徒弟要自我加壓，勤學善問。有了師傅的嚴格要求這個外因，還要有徒弟自我加壓、勤學善問的內(nèi)因才起作用。希望徒弟要進一步端正態(tài)度，珍惜機會，虛心向師傅學習，爭取在規(guī)定時間內(nèi)達到期望的能力和水平。在實際工作中徒弟要尊重師傅，不折不扣地完成師傅交給你們的學習、工作任務，勤奮學習專業(yè)理論知識，刻苦鉆研實際操作技能，早日出師，成為獨當一面的業(yè)務能手。

員工技術講壇是“師帶徒”活動的另一形式和載體，這種活動很好，各專業(yè)青年員工要能結合工作中的難點熱點，輪流開展技術講課活動，講經(jīng)驗，做示范，展示學習成果，為培養(yǎng)青年技術人才和骨干打下基礎，希望不斷堅持下去，提升活動效果。

第三點，不斷創(chuàng)新活動形式，推進活動縱深發(fā)展

“師帶徒”活動、員工技術講壇，是實施人才戰(zhàn)略，提高全員素質的一項重要舉措，要在活動中不斷總結經(jīng)驗，創(chuàng)新工作方法，推動整個人才隊伍建設工作向前發(fā)展。

一是結合崗位特點，圍繞安全生產(chǎn)活動，團結協(xié)作、多攻克難關。師傅要為徒弟的學習提供平臺，帶領徒弟在工作發(fā)揮模范作用；要建立交流學習制度，充分利用“師帶徒”培訓室，每周固定時間開展理論學習、專業(yè)技術和業(yè)務技能培訓，充分利用好“一個工具、一個方法”，及時查找問題，反思得失，整改提高，不斷提高學習工作質效。

二是注意將活動與創(chuàng)新人才激勵機制，促進員工崗位成才相結合。通過生產(chǎn)技能普考、員工崗位晉級考試等手段，激發(fā)員工學習熱情，建立人才成長的“第二通道”，鼓勵青年人才、專業(yè)技術人才在一線建成功立業(yè)。

企業(yè)員工學習計劃范文第5篇

學習地圖的一般構建步驟

“學習地圖”是指以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學習發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。通過學習地圖，員工可以找到從一名底層的新員工進入企業(yè)開始，直至成為公司高層的學習發(fā)展路徑。通過學習地圖，可以降低人才培養(yǎng)成本，大幅度提高人力資源價值。學習地圖的構建大體分為四個步驟：梳理崗位、建立能力模型、設計學習內(nèi)容以及建立體系。

（1）梳理崗位。合并工作職責相近的崗位，劃分崗位族，明晰崗位結構和工作任務，根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展路徑來確定各崗位族的職業(yè)發(fā)展通道。通過崗位梳理，大大降低學習內(nèi)容的冗余重復以及學習地圖規(guī)劃的復雜度。

（2）建立能力模型。分析各工作崗位所必須具備的能力要求，根據(jù)不同的職業(yè)發(fā)展路徑設置不同能力級別，建立能力模型，形成能力地圖。能力地圖是學習地圖的關鍵支撐。

（3）設計學習內(nèi)容，這是學習地圖建立的核心階段。針對所建立的能力模型，提供相應的學習內(nèi)容，包括學習內(nèi)容獲取的途徑、學習內(nèi)容分類、學習方式、學習計劃。學習內(nèi)容獲取主要是完成能力的學習內(nèi)容映射，并針對所建立的能力模型，一一建立對應的提升措施，如對應的最佳學習方式、學習計劃等。

（4）建立體系。根據(jù)員工不同的職業(yè)發(fā)展路徑要求將學習內(nèi)容匯總、分類，最終形成完整的企業(yè)學習地圖。通過將員工在企業(yè)中不斷發(fā)展的學習路徑以學習地圖形式呈現(xiàn)，幫助員工不斷明晰自己所處的位置和未來的發(fā)展方向，不斷激發(fā)員工的學習積極性。

電力企業(yè)技能人員學習地圖的構建

電力企業(yè)技能人員的崗位劃分較為細致，如某電力企業(yè)技能職系有8種，共達250多個崗位。職系之間差別很大，如變電技能職系與物流技能職系崗位即使是同一職系崗位差別也很大，如同屬于變電技能職系中的監(jiān)控班崗位與化學實驗班崗位差別很大，增加學習地圖的構建難度。同時電力企業(yè)技能人員是屬于技能密集型隊伍，對技能要求極其嚴格。僅僅從崗位職責或者是能力模型出發(fā)來構建學習地圖，其學習內(nèi)容與實際的工作、實際作業(yè)不吻合，導致學習地圖實用性不高，只是一張可見不可用的地圖，就失去了構建意義。因此，在構建過程中，如何緊密結合實際工作任務和作業(yè)是非常關鍵的。

構建過程

梳理崗位結束后，將崗位職責映射到實際工作任務，并一一細化為實際作業(yè)，再對每個作業(yè)逐個進行能力分解，建立能力模型，然后設計學習內(nèi)容，最終形成體系。實際操作步驟如下：

（1）梳理崗位

通過對某電力企業(yè)技能人員工作分析，共梳理出變電技能、輸電技能、配電技能、營銷技能、調度技能、通信技能、信息技能、物流技能共8大職系42個班組及其崗位職責，每個班組崗位分為6級：初級、中級、高級作業(yè)員、班組技術員、副班長、班長。為便于分析，副班長和班長合并為同級崗位，這樣共整理出251個崗位。同時通過設計問卷、行為事件訪談等方法對崗位作業(yè)進行調研，共收集到崗位作業(yè)897個。

圖1為新入企員工逐漸成長為班長的職業(yè)發(fā)展路徑，表1為該企業(yè)技能人員崗級說明。

接著，對每個班組崗位的職責映射到實際工作任務，并細化到具體的崗位作業(yè)。以配電技能職系配電運行維護班為例，如表2所示。

由此，可得到配電運行維護班的標準作業(yè)54個，按照崗位分級要求，得到各崗位的標準作業(yè)及其他工作任務，如表3。

（2）建立能力模型

對各個崗位的每個作業(yè)以及相關標準（如工作流程、作業(yè)指導書等）進行能力分析，將所需的能力按照崗位應知、應會、潛能進行分類整合，消除冗余，繪制出崗位的能力模型。此能力模型包括能力識別、能力分類以及能力級別三個部分。以配電運行維護班為例，對其中一個“配電線路和設備定期巡視”作業(yè)進行能力分類，如表4所示。

對每個作業(yè)進行能力分析、整合、劃分，可得到配電運維班五級能力模型，以初級為例，其能力模型如表5所示。

（3）設計學習內(nèi)容

根據(jù)電力企業(yè)技能人員的特點，學習方式包括：傳統(tǒng)的集中培訓、在崗培訓、網(wǎng)絡培訓、自學、合作培訓等，學習內(nèi)容通過整合已有培訓資源，截止2013年1月共收集到包括教材、各類課件共1138個，同步組織專家結合學習內(nèi)容設計開發(fā)課件。如配電運行維護班初級作業(yè)員崗位專業(yè)技能的學習內(nèi)容設計（表6）。

（4）建立體系

將所有技能人員的學習內(nèi)容匯總，按照8大職系學習內(nèi)容可分為變電技能路徑、輸電技能路徑、配電技能路徑等8個技能路徑學習內(nèi)容，同時形成相應的晉級包和輪崗包。至此，可形成清晰完整的企業(yè)技能人員學習地圖。如配電運行維護班崗位的學習路徑圖（圖2）。

完整的電力企業(yè)技能人員學習地圖示意圖如圖3。

晉級包：職業(yè)生涯縱向躍遷的晉級學習包，當員工的職業(yè)發(fā)展走向更高層級時，為了幫助員工更快、更好地適應新的工作，為員工提供晉級學習與發(fā)展課程。例如，當初級作業(yè)員需要晉級成為班長時，將得到從專業(yè)到管理的學習內(nèi)容，幫助員工提升從技能能力到管理能力，學習管理技巧及工具等。

輪崗包：職業(yè)生涯橫向轉換的輪崗學習包，當員工在不同的崗位、不同的部門之間發(fā)生職業(yè)生涯轉換時，將為其提供轉換目標所需要的必要的學習和發(fā)展內(nèi)容，以在較短的時間內(nèi)能快速掌握新崗位的工作內(nèi)容。

電網(wǎng)技能人員學習地圖的應用

制定學習卡——滿足員工個人發(fā)展的需要

員工在進入企業(yè)后，先進行能力測評，由員工和直線管理者根據(jù)學習地圖共同協(xié)商制定員工個人年度的學習內(nèi)容、學習方式及學習計劃，員工會得到一張年度學習卡。員工根據(jù)學習卡進行學習，并記錄實際完成情況。通過學習卡，員工可以清晰地知道自己應該學習哪些，學了哪些課程，還有多少課程沒有學習等。學習卡讓員工從被動等待公司安排培訓，變?yōu)槭侵鲃右獙W習；從公司培訓部門要為員工的培訓負責，變?yōu)閱T工本人要對自己的學習成效負責；從公司提出培訓要求，變?yōu)閱T工根據(jù)工作需要自己制定學習目標。

構建動態(tài)課程體系——便于培訓部門管理實施

學習地圖從一個更高的視野來審視對員工學習的支持，是動態(tài)的。其學習內(nèi)容也是跟崗位職責同步更新，崗位職責發(fā)生變化，可通過工作分析傳遞于能力建模階段，組織戰(zhàn)略的變化對組織能力、個人能力提出了新的要求，通過學習內(nèi)容設計步驟，將建立新的、修正后的企業(yè)學習地圖迅速、及時地支撐企業(yè)的變革與戰(zhàn)略調整。

根據(jù)動態(tài)課程體系，并結合員工在各個階段進行學習內(nèi)容的選擇情況，培訓部門結合年度培訓資源的情況、培訓經(jīng)費的多少等具體條件，來確定適合的學習方式，從而提供相應的學習活動。例如，對于一些通用類課程，提供給員工2-3小時的在線學習課程，既節(jié)約成本，又能讓員工迅速掌握工作要求。

建設不斷增值的人才隊伍——提高企業(yè)競爭力