有線電視管理論文

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有線電視管理論文范文第1篇

一般情況下，設計人員在對有線電視系統進行設計前，要根據住宅小區的實際情況，從多個方面考慮，最終制定科學合理的有線電視系統設計方案。然而，在實際的有線電視工程中，大多數的有線電視系統都是采用領頻傳輸的方式，這種傳輸方式能夠擁有大量的頻道，具備較強的安全穩定性。目前來說我國有線電纜電視傳播媒介主要有以下幾個方面，電纜傳輸"光纜傳輸以及微波傳輸等三個方式。所謂的有線電視分配系統是通過分配網絡，給系統的每個用戶設計一個適當的電視信號的系統。這種分配網絡主要有分支器"分配器以及用戶分配放大器與射頻電纜等組成"這種分配到分支的形式，能夠把從用戶分配放大器輸出的信號經過分配器分為幾段，每一路的再分配通過不同的分支器向終端用戶提供符合要求的型號。

2縣級住宅小區有線電視工程存在的問題

2.1由于我國有線電視工程發展時間較晚，并沒有形成相對完善的使用標準以及設計要求，使有線電視傳輸設計無法符合國家規定的標準，再加之我國有限電視傳輸設計水平仍舊處于滯后階段，從而導致我國縣級城市的有線電視工程無法順利開展。

2.2不同住宅小區內使用的箱體存在一定的差異，使有線電視系統在安裝過程中面臨了許多困難，并且，大部分住宅小區內電纜等器材質量不同，一些質地粗劣的器材常常會影響有線電視傳輸的質量。

2.3其中，影響有線電視系統正常運行的主要原因就是施工管理工作不到位，施工人員并沒有嚴格按照設計圖紙要求來進行有線電視系統的安裝程序，從而導致有線電視系統無法接收到傳輸信號。

2.4因為缺乏規范的管理體制，并沒有對管線內的電纜進行標記，一旦電纜發生故障，檢修人員無法及時找出故障電纜，加大了電纜的維修難度。

2.5對室內終端管路沒有統一規定和要求，有些用戶在室內亂安亂拉，造成故障增多，維修困難，直接影響數字電視與綜合業務的開展。

2.6建設時不考慮有線的管路和進線途徑，致使施工困難。

3成因分析

造成以上現象的主要原因一是缺乏規范"沒有標準，二是業務開發"工程施工沒有形成有序的流程，缺乏相應的溝通和監管機制。各縣住宅小區有線電視是由開發商找設計院設計的弱電線路，沒有嚴格按照當地廣電主管部門的設計標準去做，表面上看來廣電網絡省了好多投入，然而給后期的安裝"維護"管理"業務開發帶來無窮后患，很多開發商布的內線分配方式不符合目前的網絡傳輸要求或根本無法使用，有的后期維護管理困難，新業務無法開展，最后被迫重新改造成明線。

4解決的方案和措施

4.1要不斷加強與建筑設計單位的合作，設計的方案首先要以滿足建筑部門的施工要求為目標，其次還要有利于有線電視系統的安裝，符合其管理的工程施工條例與施工圖紙。與此同時，與建筑施工單位簽訂好合同，確保管路施工的質量水平。

4.2新建小區需要采用中心分配結構的支干線，但這需要合理有效的預埋管路路由，管路的直徑一般為80毫米到100毫米之間，其預埋的深度在500毫米左右，盡可能的避開煤氣管道和電線等。在樓房入口處以及管路轉彎處進行窨井設計。

4.3一般標準住宅樓用戶的線路要盡可能采用集線的方式，并設計在中間樓層中，以方便用戶日常的管理與維修，有利于后期業務的陸續開展。

4.4采用集線的方式對舊樓房進行改造，串接入戶的方式必須舍棄。在樓道內布線，做好一系列標記。一戶一線，入戶電纜要使用阻燃管進行保護，管徑大約在20毫米，相關重要的配件也要盡量安裝在帶鎖的鐵箱里面，每個單位都需要進行鐵箱的安裝，方便通過外墻進入鐵箱橫向連接電纜用于各單元的連接，并且要設接地設施。

4.5我國要高度重視舊樓中有線電視線路改建問題，加快建設速度，保證充足的流動資金，并對每一位有線電視用戶建立專門的信息檔案，這樣不僅能夠快速找到故障原因，還可以大大提高有線電視檢修工作的效率與質量，從而促進我國有限電視工程建設的快速發展。

4.6想要真正保證縣級城市住宅小區有線電視工程的施工質量，就必須建立一套完善的有線電視工程管理體系，制定明確的責任機制，加強對有線電視工程的驗收工作，注重對舊樓內有線電視線路的改造問題，充分發揮有線電視的作用和價值，給人們的日常生活帶來便利，逐步提高縣級城市居民的生活質量水平，進一步優化了有線電視工程的建設，確保有線電視工程的順利開展，促進我國有線電視事業長期穩定的發展。

5結束語

有線電視管理論文范文第2篇

摘要：項目是推動電力企業發展的主要動力，實施有效的項目管理是實現企業戰略目標的重要方法。通過分析電力企業（以供電企業為例）的管理現狀、項目管理和日常作業管理的關系，闡述了在電力企業中實施項目管理的重要性和必要性。

隨著科技的發展和社會的進步，電力體制改革不斷深入，電力企業特別是供電企業已完全進入市場。

企業內部實行市場化運作，已經由生產型轉變為生產經營型，這就是說，電力企業開始注重經營效益與投入、產出比，而科學決策、提高效率、降低成本、規避風險、追求利潤最大化已經成為電力企業的主要目標。項目管理正是通過將知識、技能、工具、技術運用于項目活動，對項目實施過程管理，從而滿足或者超越項目相關者的利益或期望。

因此，項目管理在電力企業發展中扮演著越來越重要的角色。

1項目及項目管理

項目是一種非常規性的、非重復性的和一次性的任務，通常有確定的目標和約束條件[1]。項目有其明確的開始時間和結束時間，而且多數項目在其進行過程中往往存在許多不確定的因素。項目管理則是指在項目活動中，把各科的知識、技能、手段和技術應用于項目中[2]。項目管理就是一個整體分解和結合統一的過程，其突出特點是把項目作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資源。電力企業的電網建設工程、信息系統建設工程、經營戰略管理、人力資源管理、財務風險管理都符合項目的特征，也都屬于項目管理的范疇。項目管理的組織形式一般采用矩陣式，可以實現項目全過程的動態管理和目標的綜合協調與優化，并能根據項目的不同階段，合理調配資源，以保障項目和項目組織的高效運行。

2項目決策

電力企業有組織的活動分為兩類，一類是連續不斷、周而復始的活動，稱為作業；另一類是非常規性的、一次性的、非重復性的任務，即項目。

一個項目完成后，項目管理也隨即結束，項目的產品進入使用階段，而項目產品使用階段的管理就進入日常業化管理。此產品運行一段時間，需要改進、改造或者重新規劃的時候，新的項目就產生了，如此循環往復，使電力企業不斷向前發展、進步。

2.1項目識別項目管理對企業的最大意義就是戰略實施方面[3]。

項目實施的過程應當與公司的戰略過程相一致，公司戰略的總目標要通過每一個項目的分目標去實現，因此，項目識別應圍繞是否有利于公司整體戰略目標的實現來進行。

一是企業是否有實力支持項目；二是項目對公司戰略的影響；三是項目對主要利益相關人可能的戰略影響；四是項目是否避免了對企業短處的依賴；五是項目是否支持公司組織的需要；六是項目是否有資金來源；七是公司能否承擔包含在項目中的風險；八是公司是否具有有效的資源和管理技能使項目在預算內完成。由此，可以識別出電力企業的項目大致有5類。

1）實現企業經營戰略目標需要開展的項目，如電網建設、財務成本控制。

2）企業適應新的商業環境，進行內部組織變革，如流程再造、生產管理系統建設、調度自動化系統建設、人力資源專業培訓、財務風險控制。

3）企業滿足客戶新的商業需求而開展的項目，如客戶服務中心組建、95598電力服務熱線系統建設、營銷自動化系統建設。

4）企業為保持其競爭優勢需開展的項目，如電網改造、綠色能源品牌戰略。

5）企業為擺脫當前的困境需開展的項目，如需求側管理、煤電聯營。企業根據項目的目標和類別，將長期項目和短期項目結合，相關專業項目和無關專業項目分組，運用職能組織結構形式和矩陣組織結構形式相結合的方法，合理分配資源，使項目優質、高效地完成。

2.2項目評估和分析

項目識別只是根據項目的性質和企業戰略目標，確定項目數量、規模。而這些項目能否實施，項目實施過程中會存在什么問題，能否達到預期的目標，還需要進行詳細的項目評估和分析，預估存在的問題，尋求解決的辦法。項目評估主要標準有以下四點：一是戰略相關性，指項目是否與公司現有戰略具有一致性，同時，戰略對項目是否會有長期（過一年）的影響。二是可行性，指公司對項目采取行動的能力。三是風險性，它具有決定性的影響力，可能導致項目的失敗。四是緊迫性，指完成一些前期處理事情的期限[3]。

評估分析方法可以通過信息分析法，即搜集有關項目的時間、成本、質量、數量，通過平衡計算，分析項目的可行性；也可以通過5M分析法，即將項目可能存在的困難和問題從5個M的范圍內尋找備選方案并進行分析。這5個范圍是機器、人力、物資、方法、經費。

通過項目評估和分析，發現項目實施過程中可能存在的進度、成本、質量方面的問題，并通過項目管理使這些問題對項目的影響達到最小化，效益達到最大化。

電力企業的決策層通過項目識別、項目評估和分析的情況，對項目是否實施，哪些項目需要實施，哪些項目不能實施，哪些項目需要當即實施，哪些項目需要延遲實施作出決策，然后就進入項目實施階段。

3項目實施

項目實施分制訂計劃和實施計劃兩部分。制訂計劃應當作為項目實施的首要步驟，列入項目實施計劃時間表。制訂項目計劃的方法可以利用甘特圖、雙代號或單代號網絡圖。項目實施首先要確立管理機構，成立項目組，確定合適的項目經理，按照項目結構進行管理職能分工和任務分工。組織結構形式可以采用職能型、矩陣型或職能矩陣型。項目管理的主要目標就是進度、質量、投資（成本）控制。

項目目標控制的方法論是動態控制原理。搜集實際數據，與計劃數據相比較，如發現偏差，進行糾偏或者調整目標，最后編制控制報告。項目目標控制可以定期檢查，搜集數據，利用前鋒線圖表示進展情況，督促落后的部門或專業。

項目管理體系中有一個不可忽視的貫穿于項目全過程的部分，那就是風險管理。風險具有客觀性、隨機性、相對性和可變性的特性。電力企業的項目風險主要包括自然風險、決策風險、組織與管理風險、技術風險和責任風險等。風險管理是連續不斷的過程，項目風險管理可以面向項目建設全過程，也可以面向某個任務或階段分別進行。風險管理包括風險識別、風險分析與評估、風險應對策略開發、風險應對控制4個步驟。風險控制的方法有風險回避、風險抑制、風險自留、風險轉移等。電力企業通過項目管理，對電網建設、信息系統建設、經營管理、人力資源管理，財務管理等方面的項目進行進度、質量、投資（成本）控制，對項目可能存在的各類風險進行回避、轉移、抑制等控制，最終達到項目建設的總體目標，從而使工程建設增值。

項目建設完成進入使用階段，即作業階段后，應對項目的效能進行評價，即項目的后評估，從而總結經驗，吸取教訓，使電力企業的項目決策、項目管理水平不斷提高。

4結束語

隨著電力體制改革的逐步深入，電力企業已置身于激烈的競爭環境中。項目管理作為一種新的現代化管理模式，是提高企業競爭力的重要途徑。當今，全球經濟一體化，使我國電力企業涉外項目的比例越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際化模式，同時，也需要大量熟悉國際項目管理模式的項目管理人才。電力企業項目管理化正是和國際經濟接軌的體現。

隨著市場競爭的日益激烈化和科學技術的迅猛發展，現代電力企業中涌現出各種類型的項目，項目管理將成為未來發展的主要動力。

參考文獻：

[1]丁士昭.工程項目管理[M].北京:中國建筑工業出版社,2007.