銀行候選人履職報告

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銀行候選人履職報告范文第1篇

拒絕聯盟的雙頭股東

股權高度分散易產生股東的搭便車行為以及經理人的內部控制，而股權高度集中則易出現大股東的利益剝奪行為，從而引發嚴重的問題。在國外，多個大股東的存在被認為是抑制大股東“隧道行為”的重要內部治理機制，但如果不能建立在聯盟治理文化基礎之上，制衡就會變成非理性的控制權爭奪，從而帶來更為嚴重的風險。景谷林業由上市之初的國有絕對控股，發展為后來的雙頭股東超強制衡，上市公司連年虧損，股東利益嚴重受損。

景谷林業于2000年上市，由國有資產管理部門授權的景谷林業企業總公司持股58.4%，景谷電力公司、景谷建材公司、景谷林業投資公司、景谷糖業企業分別持股1.27%、1.27%、0.64%與0.32%。2004年年初，景谷傣族彝族自治縣財政局將所持有的“景谷林業”國有股份的29.81%轉讓給中泰信用擔保有限公司。中泰擔保成為景谷林業第一大股東，景谷森達為第二大股東。

中泰擔保進入后，2004—2008年景谷林業經營慘淡，主業現金流與行業走勢相反。在景谷森達看來，中泰擔保只是資本運營，不具備做實體的能力。為了拯救公司，2008年12月，景谷森達在二級市場購入景谷林業股票264400股，合計持有股權24.15%，成為第一大股東，并明確提出要改組董事會。3個月后，中泰擔保開始反擊。景谷林業公告顯示，其第一大股景谷森達及第二大股東中泰擔保分別于2009年3月4日及3月2日增持了公司股票。中泰擔保及其一致行動人茂名實華共增持50.35萬股，達到24.50%，景谷森達為24.424%。中泰擔保系奪回大股東地位。2009年9月30日，景谷森達增持后合計持股25.57%，再度占據大股東地位。

2013年3月21日，中泰擔保與吳用簽署《一致行動人協議》，期限至2016年3月20日止。合并計算吳用1.54%的持股后，中泰擔保系的持股比例達25.96%，超過原第一大股東景谷森達25.7%股份，再度成為景谷林業第一大股東。吳用表示，不排除未來12個月內繼續增持股份的可能性。

董事會兩度超期服役

2005年12月9日，景谷林業第二屆董事會開始履職，中泰擔保在董事會成員中占有絕對優勢——8名董事會成員有3名執行董事來自中泰擔保，2名獨立董事由中泰擔保提名。根據《公司法》股份公司董事每屆任期不得超過三年的規定，這一屆董事會應于2008年12月8日到任。但自2008年開始，中泰擔保與景谷森達控制權爭奪愈演愈烈，董事會隨即成為大股東較量的關鍵。

針對景谷林業大股東激烈的控制權爭奪而導致的治理風險，2009年1月，中國證監會云南監管局責成公司在盡可能短的時間內完成董事會換屆。當年2月12日景谷林業召開董事會，由兩大股東各提名6位董事會候選人，并定于3月9日召開股東大會。3月5日，也就是中泰擔保系緊急增持、奪回大股東地位后，景谷林業披露“臨時董事會審議通過《關于取消公司2009年第一次臨時股東大會》議案”，導致原定即將進行的董、監事會改選被迫延期舉行。代表景谷森達的董事羅永明、蘇坤堅決反對取消臨時股東大會，但由于中泰擔保占據董事會多數席位，該議案最終獲準通過，董事會換屆選舉被擱淺，中泰擔保故意拖延股東大會。

2010年6月12日，公司再次聲稱，因上述原因取消臨時股東大會，董事會超期服役達一年半之久。直至2010年7月29日的股東大會后，景谷林業第三屆董事會才得以產生，中泰擔保獲得7個席位再次控制了董事會，且董事長兼任CEO的楊松宇由中泰擔保委派。

這一屆董事會于2013年7月28日任期屆滿，但中泰擔保一直拖延董事會改選。公司2013年11月8日晚公告稱，“公司第四屆董事會正在按2013年第三次臨時股東大會決議，籌備和實施林木轉讓出售工作。同時，中泰信用擔保及景谷森達對第四屆董事會董事候選人的提名工作尚未完成。為便于相關工作的安排，本屆董事會將繼續延期換屆。同時順延董事會專門委員會成員以及管理層的任期，延期后的換屆選舉工作預計三個月之內完成。”董事會再次超期服役。

治理低效激增財務風險

超期服役被很多評級機構認為是董事會治理效率低下的重要指標，董事會任期越長，評級分數越低。被大股東控制的董事會決議若引發其他股東不滿，往往難以得到有效實施。2002—2012年，景谷林業平均每年董事會會議次數為20次，最高年份達33次，最低也有10次；以通訊方式召開的董事會會議次數年均高達12次。ST景谷董事會的會議次數遠遠高于行業平均水平，董事會的效率低下。

不僅如此，董事會決策效果也差，公司投資設立的與主業相關的子公司大多連年虧損。例如，2009年6月景谷林業斥資928萬元收購了云南登明集裝箱地板79%的股權，僅2009年下半年就虧損738.3萬元。

由于經營管理不善，景谷林業的主營業務收入遠遠低于行業平均水平，尤其2012年與行業水平的距離進一步加大，僅達到行業水平的35%。目前公司的主營業務幾近癱瘓，資金鏈處于極其脆弱的狀態。

景谷林業年報顯示，公司2002-2012年年均資產負債率為60%，最低為43%，2012年高達92%。其各年、各季度的資產負債率均高于行業平均水平，尤其自2011年第四季度開始，資產負債率高斜率直線上升，至2013年第三季度甚至達到103.41%，嚴重資不抵債。

不僅長期償債風險較高，反應短期償債能力的指標流動比率與速動比率也遠遠低于一般標準。按照慣例，速動比率一般維持在1左右，景谷林業2002—2012年的年均速動比率僅為0.59，除2002年之外，各年均低于1。公司自2007年之后財務狀況進一步惡化，速動比率直線下降，2012年為0.069；2013年第三季度為0.073，而行業平均水平為0.612，僅為行業均值的12%。

一般情況下，流動比率維持2左右。景谷林業2002—2012年間的年均流動比率為1.15，最高為2008年的1.692，之后逐年下降；2012年為0.696；2013年第三季度達到最低，僅為0.633，為行業平均水平1.632的39%，財務風險極大。

2012年—2013年，公司有2億多元的銀行貸款到期，其中一年內到期的長期借款為7000萬元，短期借款約1.4億元。為獲得經營活動所需資金，公司多次以林地資源作為抵押向銀行借款。例如，2013年9月28日公司公告稱，將已評估的20.77萬畝林木、評估價值2.82億元，進行分片或整體轉讓出售。若交易成功，公司的林木資源將縮水一半。獨立董事趙元藩因評估報告存在瑕疵而投了棄權票。

由于中泰擔保的超強控制、董事會的頻繁超期服役以及糟糕的經營與財務狀況，公司信用大大降低，商務部Themis上市公司財務安全評級將其列為高風險級。

成本高企高管頻離職

良好的董事會結構是確保高效董事會治理的關鍵，ST景谷的9位董事會成員中，僅有一位具有碩士學位，還有一位專科畢業，其他均為本科畢業。董事會成員學歷構成低，決策所需的專業知識與經驗不足，且不懂經營的中泰擔保占董事會多數席位，加劇了董事會的決策風險。

成本是管理費用、財務費用以及銷售費用之和與主營業務收入之比，反映了公司治理的效率。2002—2012年間，除2002、2010年外，ST景谷各年的經營費用率均高于林業上市公司的平均水平， 2012年竟達到行業平均的2.5倍。

ST景谷董事以及高管報酬均略低于行業平均水平，但在2012年全行業董事以及高管報酬降低的情況下，ST景谷董事與高管薪酬卻上漲，同期公司營業收入、凈利潤以及凈利潤率均低于行業水平，高管的報酬對公司業績敏感度較低。

此間，公司控制權爭奪使得高層動蕩不安。公司公告顯示，2011年8月1日，公司原董事長馬春華因個人原因辭職。2011年10月28日，公司財務總監孫行軍、獨立董事管云鴻辭職。2012年4月12日，公司董事楊湘云辭職。

違規不斷重創股東權益

由于大股東之間的控制權爭奪，董事會的無作為且超期服役，使得上市公司陷入艱難的境地。一方面，中泰擔保利用上市公司參股“泰躍系”旗下的北京君合百年房地產、北京科技園等公司，大量侵占景谷林業的資金；另一方面，由于控股股東的經營管理經驗以及對主業的關注不足，決策失誤過多，且管理人員素質低、管理能力差、執行力弱等原因，公司股東利益受損嚴重，治理風險極高。

凈資產收益率是反映上市公司盈利能力以及股東權益高低的核心指標。景谷林業自2008年到2013年第三季度，凈資產收益率逐期下降，自2012年第二季度開始快速下滑，且遠低于行業平均水平，2013年第二季度竟然達到-576.7%，同期行業平均水平為-96.16%，較行業水平低480多個百分點。

與之相對應，公司每股收益低于行業平均水平，個別年份更低。公司2011年凈利潤虧損1.35億元，同比下降1774.29%，每股收益為-1.04元；2012年仍然虧損，每股收益為-0.83元；截至2013年第三季度，每股收益為-0.44元。值得一提的是，虧損嚴重的2012年，行業整體盈利。

在這樣的情況下，公司僅在2000年年底以及2008年年底采取了稅前10派1.2元、1.6元的分紅計劃，其他各年均未分紅。

統計顯示，公司在2004—2013年間，在治理結構、信息披露、關聯交易等方面先后8次出現違規。針對景谷林業的大股東制衡而導致的一系列問題，中國證監會云南省證監局先后多次提出整改。

上市14年的景谷林業如今一片狼藉。回溯過往不難發現，2004年引入中泰擔保后，公司便陷入無休止的控制權爭奪。中泰擔保通過股權控制、董事會席位控制、董事長與總經理兼任等方式，牢牢把持著景谷林業的董事會。治理文化的缺失、林業經營經驗的不足、治理風險事件的頻繁發生，不僅使股東以及其他利益相關者利益受損，中泰信用擔保也災難難逃。

2013年11月23日公司公告稱，依候凍結中泰擔保有限公司持有的景谷林業3170股股權及孳息（無限售流通股，占總股本24.42%），凍結期至 2015 年 11 月 21 日止，計24 個月。

銀行候選人履職報告范文第2篇

正是在此背景下，為拯救基礎教育校長制面臨的危機，日本立足于校長的權限、選任、資格、決策等方面，推出了系列改革舉措。

一、梳理政府與學校的教育管理職能，創設校長自主辦學必需的宏觀背景

有效梳理、界定政府與學校的管理職能，轉變政府職能，確立學校自主性，重建政府與學校的關系，這既是為校長自主辦學創設必需的宏觀背景，也是校長自主辦學順利實施的重要前提。這意味著學校的管理權在教育行政部門和學校特別是校長之間的重新配置。這方面的改革集中體現在修改學校管理規則，對其管理職能重新界定，改革后這種職能的主要變化包括：

1.由主導強制型向輔助支援型轉變

修改后的學校管理規則的一個重要變化就是在教育內容及方法選用等具體運營事項上，由強制性命令、指示型領導，轉向非強制性指導、建議性領導，把這些事務的管理第一責任者從教育行政部門領導轉移到學校校長，進一步增強對于學校的輔助與支援機能。與直接控制減少相對應的是教育行政部門對學校的支持性和服務性機能的加強，主要包含兩方面內容，一是幫助學校處理一些特殊情境，如突發事件、向父母及居民做出某些說明、與有關機構的聯系協調、媒體宣傳等；二是為學校提供必需的相關專業服務，如涉及兒童的保健衛生、安全管理、設備管理及法律訴訟方面。

2.由直接管理型向間接管理型轉變

修改后的學校管理規則重新界定了政府與學校的職能，放松、弱化管制的程度，重新明確規定了在各項管理規定中，哪些是需要教育行政部門批準或認可做出的，哪些是只需學校事前呈報或事后報告的。批準、認可、事前呈報、事后報告，放松、弱化了管制的程度，反映了依法遞減的控制強度，從而實現教育行政部門對學校管理各領域的層級控制。這種在一些領域控制強度的降低與淡化，也正是學校自主增強、權限擴大的一個方面。例如，一些學校例行的活動如需要在外留宿，原是需要經過教育行政部門認可的，改為事前呈報則強調了學校在這方面的決定權。

3.由微觀管理型向宏觀管理型轉變

此舉有助于減輕學校的行政負擔，因為政府大量微觀管理行為不可避免地給學校帶來繁雜的行政事務。日本的基層學校每年都承擔大量的各級各類調查統計、各學科競賽活動的組織任務，應付來自都府縣各相關部門的事務委托或工作詢查，因此學校核心管理業務以外的行政負擔非常沉重。為使校長及教職員專注于職責，教育行政部門必須致力于通過整理，停止、精簡或減少對學校的依賴來減輕學校基層的行政冗務。

二、擴大辦學自，改革校長任職資格標準

校長自主辦學權力的擴大既意味著責任和使命的進一步加重，也意味著校長將擁有更多實現自己教育理念和進行教育創新的機會。在這次學校管理權的下移和學校自主性與自律性增加的改革中，校長自的擴大主要表現在三個方面：

1.學校人事管理權

現行制度下，教職員的人事調動，包括新人采用、退職、轉崗、職務升遷等人事權限方面都是由教育行政部門決定的。雖然《關于地方行政的組織及其運營的法律》中規定校長在人事的結構和人員的變動上具有提出意見的權力，但實際情況是這一權力形同虛設。正如日本一些普通初中的校長所說，學校有空崗待補時，校長的責任是向教育行政部門提出崗位要求，然后就是等待被確定的人選來跟他會談，中間的其他事情都與他無關。依照上述咨詢報告，在代課教師和特別非常勤講師的錄用上，允許校長推薦具體人選，提供給校長多名候選人，以此賦予“意見提出權”實質上的意義。此外，校長對特別非常勤講師的評價將會直接影響到其以后的錄用，而日本正計劃實現“學校生力計劃”，計劃在3年內，采用引進社會人非常勤講教師和短期制教師5萬人，這為校長在該方面發揮作用提供了機會。校長還將在同一地區內小學、初、高中之間實行教職員兼職的改革中擁有很大的決定權。2000年教育國民會議提案中提出將校長的人事權擴展到所有正規編制的職員。比如2003年，大阪府教委有如下舉措：高中校長可以自行向社會公開招聘教師（限額兩人），并親自主持選考，合格者由校長向教委舉薦。雖然最后的決定權仍在教委手中，但校長的意見會被充分尊重。[2]

2.學校的財務預算權

日本中小學學校的財務預算，由地方政府的預算委員會負責編制。預算基本決定于學校的教職員和學生的規模，在編制流程中有聽取學校意見的環節，但編制決定權在地方政府，預算的執行權原則上屬于地方行政長官，教育行政部門接受委任行使輔助執行權，并進一步委托校長執行。如此一來，校長在預算執行中的權限已經非常狹窄了。改革要求除了在預算編制時可以更多考慮校長的意見外，專門設置能由校長商定的項目，以便支持本校個性化和特色化教學和管理的需要。同時，賦予校長在一定的預算額度內自主決定財務內容的權力。在校長的“財權”方面，一些地方在制定學校預算時，開始聽取校長的意見，并給予校長一定范圍及程度的預算編制權。橫濱市2001年開始，從財政中撥給每個高中500萬、初中400萬、小學300萬日元作為“創辦特色學校推進費”。校長可以自主地編制“推進費”的具體使用項目，年度使用中即使中途變更已制定的項目也被允許。

3.校長課程管理權

進一步下放課程管理方面的權力，擴大校長課程管理權。在制定學校教育目標、指導重點、學校經營等重點方面，校長卻擁有較大的自。在遵循教育法律、法規及學習指導要領（相當于中國的課程標準）基礎上，校長可以根據地區性特點（包括自然環境、人文背景、教育環境等）以及學校的傳統和學生的實際情況，制定具體的、可操作的教育目標。有調查表明，學校教育目標的制定主要有三種類型：法規型（與法規規定的目標相近）約占10%，實態型（具有濃厚的地區性及學校、學生特點的色彩）約占10%，并列型（法規型及實態型同時存在）約占80%。教育目標一旦確定，教學及學習指導的重點、學校經營的重點、課程的安排等都要圍繞它展開。此外，校長擁有校本課程商定權，有權決定在本校采取一些靈活的、有利于學生個體發展和學校教育特色形成的課程及其組織方式，如學生自選課程、自定節奏的選擇學習項目；實行彈性班級規模，生活和學習可以采取不同的編班，使用同一教材的學生可以根據習熟程度再分為小班教學；校外人士參與學校教育；優秀教學法共享；促進IT教育、英語教育中與真實場景和實物的結合等等。

“一個好校長就是一所好學校”，這也許有點言過其實，但校長的素質高低直接決定著自主辦學的成功與否，卻是不爭的事實。為了確保擴大的校長辦學自直接發揮作用，達到改革的預期目的，這次改革中對校長的任職資格更加注重經驗能力、獨立見解與創造性。在校長的選任方面，各地方教委已向社會公開招聘。2000年文部省修改實施的《關于學校教育法實施規則等的部分改正的省令》中，原定校長必須持有教師許可證并具有5年以上相關教育職位的履職經歷，現追加為具有10年以上相關教育職位經驗者，即使沒有教師許可證，也可被視為具有同行任職條件（在日本被稱為“民間人”或“社會人”）對待，都可以應聘。原先以知識考察筆試為主的選拔考試所占的比重逐漸降低。校長的年輕化、任期長期化、開辟校外人士擔任學校領導的途徑、鼓勵校長吸收企業組織管理經驗的培訓計劃、建立替代年功序列的新的評價體系等，也在積極的醞釀當中。截至2003年4月，已有125人通過選考后走馬上任，其中58人是“民間人”校長。被聘用的“民間人”校長一般都是些銀行或大企業等部門經理級人物。此舉的主要目的是加強學校與地方的交流和協作，學習企業的管理模式。

三、學校職員會議、協議會、評議員制和顧問制度攜手，完善校長輔助決策機制

現代決策非常重視輔助決策機制的構建。完善的輔助決策機制，無疑是校長辦學自得以順利實施的關鍵。日本基礎教育管理體制改革順應現代決策理論發展趨勢，通過學校職員會議、協議會、評議員制度和顧問制度攜手，共構校長輔助決策機制。1.學校職員會議

“職員會議”是指學校全體教職員工參加、定期舉行的會議。一般每兩個月召開一次，如遇重大事情也可隨時舉行。日本中小學中普遍設有職員會議，審議討論學校的一些重要事項，這是教職員參與學校管理的一項重要渠道。但是職員會議的設置、構成和運行，一直是依照慣例而行，沒有法令上的明文規定。于是關于職員會議的性質和功能，究竟是校長的咨詢和輔助機構還是學校的最高決策機構，莫衷一是，影響了職員會議輔助功能的充分發揮。鑒于“職員會議”性質不明確的狀況，在2000年文部省頒布的《關于學校教育法實施規則等的部分改正的省令》中，“職員會議”被定位于校長的輔助機關，校長成為“職員會議”的主宰。但另一方面，校長也有責任把自己的教育理念、管理經營方針，以及有關校務方面的決定告知“職員會議”，并聽取教職員的意見。尤其是在教學方面，由于教師擁有“掌管兒童教育”的權利，因此校長要充分尊重教師的意見。可見，現在“職員會議”的組織活動，更體現出“民主集中制”的特征。2000年1月《學校教育法施行規則的修正案》進一步明確了職員會議的輔助功能，職員會議是由校長主導、促進教職員間溝通、輔助校長決策的機構，它的設置是為了加強校長的領導權，協助校長進行正確決策并更好地貫徹決策。這將有助于完善校長決策機制。

2.學校協議會

現代新型的學校制度特別注重建立具有親地域性的開放學校，以改變由于封閉辦學造成的地區社會與學校之間的隔膜和不信任感，使學校走向“社區的學校”。同時，家長、居民和企業的參與也是提高校長決策質量的保證之一。日本此次改革高度重視積極發揮學校協議會的作用。日本的學校協議會是依各學校或地區的需要而設、結構彈性的組織，實質上是以校長為核心的輔助管理機構，促使校長決策時充分考慮到地區社會的理解和需要，是家長居民和職員共同參與學校管理的重要載體，有助于提高教育管理決策水平。日本學校協議會盡管從構成上類似于英國的學校理事會和美國的學校委員會，都包含有學生代表、家長代表和教職員代表，但其所履行的職能卻與英國學校理事會、美國學校委員會有本質上的差異。英國學校理事會的構成、選舉和職能是以1988年教育改革法為依據，有著包括參與校長任免在內的實質性的學校管理權限；美國學校委員會，以芝加哥學區為例，是以1988年的《芝加哥學校改革法》為依據構成和運作的，直接參與校長的選聘、簽約和履職考核、審議學校計劃、預算和教職員聘任等工作，也具有實質性的管理職能。

3.學校評議員制度

2000年文部省頒布的《關于學校教育法實施規則等的部分改正的省令》明確規定設置學校評議員制度。學校評議員由本地區各行業推薦，經校長決定，由當地教育委員會委派一定的校外人士擔任。職責是應校長要求對學校教育提出建議，使學校、家庭、社區一體化。校長每學期都要與評議員逐個會面，聽取其對學校管理運行的意見和建議，以使決策更加符合學校所在地域社會的實際狀況，更加符合本地區兒童的教育需要。這并非一個合議制的委員會與許多地區業已存在的學校協議會不同，該制度注重評議員作為個人的看法。雖然法令并未規定每所學校必須設置，但事實上學校評議員制度推行非常迅速。據文部省2001年4月1日調查，都道及縣立學校（含指定都市立學校）中已設置學校評議員的占57.5%，市町村立學校中占41.9%。另據文部省調查，有47%的公立學校已經引入學校評議員制度，30%的公立學校準備引入學校評議員制度。《日本二十一世紀教育新生計劃（彩虹計劃）》還將學校評議員制度確定為改革戰略重點之一。