員工管理手冊
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員工管理手冊范文第1篇
序言：
此書為質量管理概論之必備手冊，系全面概述實際運用于質量管理之要點。
有人說，做質量管理須具備復雜的技能，錯了。如果你能理解此書所描述的品管理論的基本概念，你至少可以解決80%的質量問題。現在，讓我們與讀者逐章來認識何謂理想的質量。
如何利用此手冊：
首先從頭到尾看遍手冊，即使是第二遍你也會有新的收獲。接著一個月以后再讀一遍，你就會發現有些東西的確很實用，結合你的工作，每半年看一遍，你會受益非淺。
我們希望這本手冊對公司的每個部門，無論是直接還是間接部門，都能廣泛地被適用。
內容：
質量管理的三大基本原則
質量管理實踐的十原則
第一章、質量管理進程
1-1正崴公司的基本經營理念與職責
1-2優良產品
1-3滿足社會的需求
1-4質量管理是全員的責任
1-5每個人應對他自己的工作負責
第二章、如何達成目標
2-1管理循環pdca
2-2現況的分析與把握
2-3目標的清楚設定
2-490%達成度計劃之制訂
2-5計劃的執行
2-6結果的確認與再評估
2-7防止問題再犯的4大步驟
第三章、根據事實/數據的科學方法是質量管理的根本態度
3-1觀察事實，搜集數據
3-2如何搜集數據
3-3重點性，效果性的分析法（柏拉圖）
3-4特性要因分析
3-5品質總是有分布性的
3-6分析資料（一）--層別法
3-7分析資料（二）--散布圖，管制圖
第四章、質量保證的基本步驟
4-1產品質量與我們工作之間的關系
4-2作業標準化（作業規范）
4-3充分的教育訓練
4-4在制程中建立質量
4-5了解檢查的基本功能
4-6模治具、設備與檢驗儀器的管理
4-7「防呆觀念的提升
4-8對異常現象應快速反應
第五章、品管圈活動的展開
5-1建立人性化的工作職場
5-2qc手法與品管圈的關系
5-3組織編成與領導者的選任
5-4設定目標與活動展開
5-5歸納與發表
質量管理的三大基本原則：
1.所謂質量者乃是「因應顧客需求，提供令人滿意之商品，這是「企業之生命。
2.質量管理必須從上到下全體人員都確實意識到「質量乃企業之生命。
3.質量管理乃基于事實，以現場實物去推行pdca管理循環（戴明圈-demingcircle）。
質量管理實踐的十原則：
1.質量管理，先從正確地掌握、認識現狀開始。
2.從確實掌握自己（自己部門）之好壞狀況做起。
3.「選取1、2、舍棄3、4非兼顧的取向重點。
4.并非只顧事物之「結果，而是重視其「過程。
5.以現場、現物、數據去確認、證實「事實。
6.質量數據中，重視「變異數分布勝過「平均值。
7.檢查并不能制造質量，而是在工程每一階段中制造。
8.工作指示及步驟不以口頭，而以清清楚楚的標準書進行。
9.一旦發現異常馬上行動，找出真正原因再做出因應之策。
10.沒有比同樣失敗再發生更糟的，必須徹底預防其再發生。
第一章“質量管理”之進程
1-1正崴公司之基本經營理念及職責
正崴公司以精密機械加工及微電子組裝能力掌握開發制造及檢測技術，建立全球營銷網絡，提供客戶質量優良之訊號傳輸與能源處理組件，以信息通訊市場需求為導向，依「真誠、宏觀、盡責之理念不斷自我超越，以創造企業最佳經營績效。
1-2優良的產品
受到全世界人們歡迎的優良產品是…
(1)質量優良
性能良好
簡單舒適的操作
良好的使用期限
可靠安全
外型美觀、產品合格
快速滿意的服務
引以為豪的信譽度
(2)價格合理
給客戶滿意的價格，同時也認識產品的價值。
維護合理的價格是增加他們的銷售額。
(3)交貨迅速
新產品領先
充分滿足客戶的的需求
穩定交貨數量，沒有過剩的產品
1-3滿足社會之需求
世界各地人民的生活標準和思考方式，隨著時間的變動而不斷地在改變。競爭市場不斷涌現新的優良產品。
人們對其要求的水平也隨之而不斷改變，因此，今天的優良品，明天可能就會毫無價值。
如果說以前還可以接受產品的某些不良，但一旦有了更好產品，他們就會摒棄這種低水平產品。
在你表明對質量之嚴格要求前，我們來想想看當你可能買到不合格品時,會產生怎樣的印象。
1-4質量管理是全員的責任
每個人都有品管之責任，誰生產的優良產品？是公司的每個員工，從工人到各個部門最高管理階層都有責任.
責任是：
企劃部的人調整市場的需求，計劃滿足市場需求之商品。
設計處的人員就要研究如何達到理想產品之技術方法及材料。
采購課的人要以合理的價格和充分的時間去采購，保證產品質量所需的零件和材料。
生產課的人就要用他們帶有質量屬性的手法去生產每件產品。
銷售課的人則要把這樣優良的產品，通過良好的服務介紹給客戶。
這些部門就像一支管弦樂隊，在高級管理部門的領導下，奏響優良產品和服務的和諧樂章。
1-5每個人應對他自己的工作負責
不合格品怎幺產生的？
追根究底，它們是手工制造產品。也就是說，即使是不須假藉人手幫助制造產品的全自動化設備，基本上也是由人來操作與維護。當然，我們不是故意生產出不合格品，但問題是“我們不知道，我們的工作哪里出錯了”。
無論如何，我們要誠實、謙虛地觀察我們的工作，找出弱點。要解決這些問題，品管基本理論是最適合不過了。讓我們共同努力來保證我們工作的成果吧。
例如：
當我們問及生產課的人，“你們部門的問題是甚幺？”他們通常會這樣回答：“我們有很多的的問題，例如零件不良、設計不良導致于組裝困難。”
你以為這些問題是生產部門真正的問題嗎？
總之，對此問題能否正確的回答正顯示了他們對質量管理的理解程度。
第二章如何實現目標：
2-1管理循環（plan-do-check-action）
為了達到我們的目的（例如，減少不良率，控制到一定水平），我們必須進行以下四個步驟：
(1)我們必須明確目標，確立實現目標之手段。（計劃）
(2)實施計劃。（執行）
(3)觀察形勢或結果，看它們是否朝著目標前進。（確認）
(4)當它們沒有朝著目標發展時，進行必要的矯正。（改善行動）
我們把這四個步驟稱作「管理循環或是「戴明循環。
例如：
由于風的原因，不可能每一支箭都能正確射中靶子。新的管制系統就像一支火箭。瞄準月球、發射、確認飛行的路徑以及速度等主要管制點，假如它們不正確了，就修正它們，以確保其能達到目標。
回頭來看，要達到你的工作目的，你的主要管制點是甚幺？
2-2現況分析與把握
我們經常做事情沒有深思熟慮，到頭來又后悔缺乏準備與調查。人生病了，不經過仔細診斷就服藥是很危險的。
我們只有經過體溫測量、把脈、有時還需驗血、才能知道病情的真正原因，工廠也一樣。在我們確定對策之前，必須先透過數據來了解不合格品比率、不良類型扔央a很清楚地從數據中，并且透過群策群力來找出最大問題及其原因。
2-3目標的明確設定
其次，確立一個明確的目標非常重要，要建立一個我們想要建立或需清楚認識的理想局面，對集中每個人的精力和工作有很大益處。
制定目標要與公司的政策和目標相關，有時也為改善工作職場，而單獨制定目標。單獨制定目標就像體育運動之目標，要把我們的具體情況同對手的最高記錄作比較，為達到或明確其它對手的最高記錄，我們要正確地制定更高目標。
2-490%達成度計劃之制訂
我們制定計劃是為了實現目標，但經常計劃卻仍是計劃。很多時候，周全的計劃和準備才能產生好結果。據說巧婦在烹飪前都要作精心準備的。制定計劃前，讓我們先考慮下列要素：
制定的計劃確實能成功地使目標得以實現嗎？
你能與你的工作相關之人士緊密合作嗎？
考慮過具體對策沒有？
是否周密制作記錄管制體系，足以得知管制結果和采取之措施？
現在我們從以下幾點來確認我們的計劃：
時間(when）整個時程表以及完成日的設定
人物(who)誰負責哪部份工作?
內容(what)我們打算作甚幺?
地點(where)哪個部份是可優先執行的?
原因(why)為何必須這樣做?
方式(how)我們如何才能實現?
2-5計劃的執行
「旺盛的企圖心和「良好的手法是不可或缺的。
要執行計劃，每個人都應保持「旺盛的企圖心，利用最新的科技選擇「良好的方法。
「旺盛的企圖心包括：
實現目標之堅強意志和積極行動
和他人密切合作之熱情
完成工作內容之強烈責任感（使命感）
「良好的手法包括：
統計方法之應用
數據收集整理的完全標準化、系統化
個人知識技能的發揮
發展個人積極意識和能力必不可少
要執行我們的計劃，確認每個人都充分明了最終的目標是非常重要的。當環境條件有所改變，或發現有嚴重問題時，最好不要猶豫地改變計劃，以免受到干擾而無法實現目標。
2-6結果的確認與再評估
開始的時候，每個人都精神十足、信心百倍，到了中途，有時會發生熱情消退，甚至無人問津的結果。
管理領域最重要一環就是“檢查”我們必須不斷地檢查制程和結果。如前所述，制定計劃的時候就必須確立管理要素。然后根據這些管理要素去檢查結果，并分析過程，才能知道結果的原因是甚幺。針對制程與結果，品管人員應更注重制程的管制。比如：
每當我們打贏了一場球賽，總會分析過程，看它是因為球藝精湛而打贏，還是由于對方失誤而僥幸獲勝。
品管的評估工作，不應是抽象的“對不起，我下次會小心“之類的語言，而是要采取合理的對策去消除不良原因。
2-7防止問題再犯的四大步驟
多數的問題對我們部門的人來說，都是經歷過的。我們必須采取長久的對策來避免類似問題的發生。為此，采取下面四個對策步驟很有必要。
(1)首先，我們必須消除包括在庫內的不合格品。
(2)分析和消除不良要因。（如修理模具）
(3)為了不再發生同樣的問題，需建立規則來觀察不良要因的變化情形。（如一周檢查一次模具）
(4)建立檢測和記錄機制，確保對于不良要因的監控能持續性地執行。
打個比方：有位總統發現發現客廳的鐘不走了，非常生氣；“要是客人來了，給看甚幺？錯誤的鐘點嗎？”他的秘書發現是電池用完了，才趕快給換掉。
現在，她要做的是甚幺？幾個月后又會怎幺樣？
我們需要再做什幺呢？
第三章品管的基本態度是依據事實和資料，科學地深入
3-1觀察事實，搜集數據
日常生活中，有很多我們談論的事情并沒有切合事實。再說，有時候發生的事情，可能就我們的感覺行事，然而它并非事實而只是個人的一己之見而已。
如果用這種方法處理問題，就不能科學地進行質量管理，同時也很難改善產品質量或是品管體系。
首先，我們必須用雙眼去了解和觀察工作現場及實際之不合格品。當問題發生的時候，有必要立即趕到工作現場察看，這叫做“現場確認”。
科學方法的基礎是用數據和數據來掌握事實。所以我們應盡量不用文字描述，如“我想大概是......”之類的話，來檢討問題。
3-2如何搜集數據
為了分析質量，收集能呈現事實的數據是很必要的。
開始新的工作前，有必要準備好收集資料之體系，因為原始數據比分析更為重要。
收集數據的話，我們須備有“查檢表”，可分為下列兩種類型：
(1)記錄用查檢表用以記錄實際數據和不合格品數，或根據項目來分類。
(2)點檢用查檢表為生產優良產品，有很多制程因素如氣壓、焊錫溫度等都需檢查。
這些相關因素之窗體完成以后，要定期檢查，同時在窗體上注明“ok”還是“ng”或是相關數據。
這些記錄可充分體現工作職場的實情或產品標準，并且我們可根據記錄找出真正之不良原因
3-3重點性，效果性的分析法（柏拉圖）
我們發現周圍很多問題。要用相當有限的時間、人力和物力同時解決這些問題，幾乎是不可能的。為了獲得最大效益，我們必須知道哪些問題是最重要的，進而按照優先級來全力解決它們。柏拉圖對此點是相當有幫助的。柏拉圖將較大的項目排在左側，而柏拉圖認為80%的質量問題是從20%的主要項目產生的。
所以，假使只要針對2或3個主要問題點來解決，建立優先級原則，忽略其它次要項目是有必要的。
3-4特性要因分析研究（特性要因圖）
為解決問題，了解真正原因及其相互聯系是非常重要。例如，我們的汽車煞車失靈就會有很多原因。你能說得多少呢？用得太久、缺少汽油等。
我們把這些原因畫成魚骨圖（特性要因圖）。
大的分枝是影響最終結果的直接原因，中間分枝是大分枝的原因，小分枝又是中間分枝的原因；因此每個分枝都形成了一個原因結果相互關系的格式。
如果分枝沒有原因與結果的相互聯系，這個分析圖就失去了意義，因而魚骨頭甚至對貓都沒有吸引力了。
特性要因圖對我們找出問題原因，組織好相互聯系關系有很大幫助。
3-5品質總是有分布性的
我們一直都在生產大批的產品、組件和材料。因此這些產品的質量總會有一定程度的分散。
極好的產品其質量分散程度要少些，不然，我們的用戶就會感到不方便了。比方說，規格上講“這個電燈泡壽命為2000小時”這只是中間值。測試100個燈泡，一些最大壽命超過2500小時，而一些最低壽命不足1500小時。
我們可以把這種分散現象用直方圖表現出來，這樣我們就可以知道在最小值為1600小時標準值下的不良百分比。
品管人員應更重視分散性能而不是中間值。材料、操作和機器等的分散，都可能影響產生質量的分散。讓我們從直方圖來研究這種分散特性吧。
3-6分析資料（一）--層別法
我們生產的任何產品在生產過程或尺寸上都會有分散，各種圖示是用來減小這些分散，而且我們還必須了解分散的原因，但最后的數據本身通常說明不了原因。
能找出原因的一個最現實的方法是層別法，當某一機器的軸的直徑超出了范圍，且數據是兩臺機器產生，我們就必須分層地找出與各機器相關的數據。
然后我們就找出a.b兩臺機器的不同之處。如果a機的矯正方法不正確，我們就容易把它矯正過來。這就是“分層”之范例，并且如果我們從各方面來分層數據的話，我們就會找出最有效的原因。
重點：
(1)分層是基于原因特性要因圖。
(2)從不同角度分層取數據。
(3)分層后，檢查其分散之不同點。（散布圖）
3-7分析資料（二）--散布圖，管制圖
(1)散布圖
要了解原因和結果之間的關系（例如：氣動扭力起子扭力和空壓之間的關系），最方便的是畫散布圖，原因數據表示于x軸，結果數據表示于y軸，我們可以清楚地看到二者之間的關系，便于我們解決問題。
(2)管制圖
分散包含各種原因，一個是必然原因（如普通機器引起之分散），另一種是特殊原因（如：由材料的不同質量產生之分散）。我們必須控制好后者，通過管制圖找到各種不同的起因。我們來研究管制圖，因為如果我們習慣了使用管制圖，這對我們的工作將大有益處。
第四章質量保證之基本步驟
4-1產品質量與我們工作之間的關系
每一個制程都要對產品質量負責。例如：即使是較小的操作如檢驗零件也會導致不合格品的產生，因為手指的油脂會致使生銹，擠壓也會導致變形，產生不合格品前，我們應先通過實際樣品或實驗來分析并找出工作中可能出現的不良之原因。
只有充分了解了這些具體原因，才能避免產生不合格品之不必要因素。研究以往不合格品之原因，傾聽技術工程師就質量重要論題之演講，對我們同樣有益。
4-2作業標準化（作業規范）
要生產最小分散之產品，無論甚幺時候由誰完成，都應保持每個制程和程序之一致性。一個人的口頭說明和記憶并不總是可信的，因此我們必須規范它們成為“作業規范”。
不用想象來描繪，這點很重要。我們應實際地找出工作之必須方面，然后把它們作成如“作業規范”。
工作職場的質量管理從作業規范開始。
如有更好的方法或情況的改變應修正作業規范，用必要的圖例來制作易懂的作業規范，同時應該放在容易取得參考的地方。
4-3充分的教育訓練
“你知道怎樣焊錫嗎？”
“你知道焊錫不良是何時及怎樣產生的嗎？”
“你能否完美而無缺陷的作好焊錫？”
要把事情做得完美需有三個步驟--“知道(toknow)”、“懂(tounderstand)”、及“能做(tobeableto)”。要達到第三個步驟或是成為一個專業作業員，嚴格的訓練確實有其必要性。因此，最基本的從工作職場的操作開始，我們就應接受訓練直到能生產出優良產品為止。
現在我們來思考品管~
“你知道品管是甚幺嗎？”
“你了解執行品管作業時，哪些部份是較難推動的？”
“你能否成功地執行品管嗎？”
4-4在制程中建立質量
有人說“我們的產品是經過嚴格檢驗的，絕對可靠”，這種說法對嗎？先產出一大堆不合格品，然后經過嚴格的檢驗挑選，這是一個很大的損失。首先，我們應建立一個不產生不合格品的有效體制。再說，有些產品特性根本不容許全數檢驗（如：燈泡的壽命）。產品質量基本上應該是在每個制程得到保證的。當然如果情況允許的話，我們應該透過全數檢驗來確保所有生產品的質量，但我們應意識到檢驗只是在作挑選，而不能建立質量。
4-5了解檢查的基本功能
不合格品既然不可避免，然而為保證質量，檢驗就有很大的作用。檢驗不是測試，但它應有三個要素：
1.建立明確的判定標準。
2.藉由檢測來評估質量
3.將檢測結果與標準作比較，判定允收還是拒收。
我們有時出錯就是因為沒有明確的判定標準。檢驗結果和數據應作為原來制程改善之依據。而檢驗有兩種形式：全數檢驗和抽樣檢驗；前者通常用于制程檢驗，后者主要用于進料/出貨檢驗。
全數檢驗：
如果要保證每件產品的質量
納入了大批不合格品
檢驗成本低，可以全檢產品
抽樣檢驗
為減少檢驗成本，從部份樣品中評估質量水平，進而判定是否會給客戶或制程帶來重大風險。
4-6模治具、設備與檢驗儀器的管理
我們的工作職場使用各種各樣的工具、機器和測試儀器。今天、通過電氣設計之機器被廣泛地自動化操作。但是如果這些機器操作條件不對，同樣會產生大量的不合格品，簡單的模治具用久了、磨耗了，也很可能產生大量的不合格品。
如果測試儀器錯誤，整個品保體系就毫無意義。我們必須確立點檢制度，決定每樣工具和機器之重要查檢點，準備點檢表，以便定期查檢。
在儀器錯誤出現問題前，我們需建立制度以便預防。
4-7“防呆”(foolproof)觀念的提升
我們總是盡力做好，但我們不是全能的而且也不可能事事完美，總是有時會出錯。但是，假如100個人，每個人犯1/100的錯，就意味著總共有將近100%的錯。所以必須考慮設計若干裝置以便在我們發生錯誤時，立即警示或暫停機械操作。
這就叫做“防呆”，并且如果全體員工都盡力去改善工作，我們就會大大地減少由于粗心而造成的不良，我們就會取得很大的進步，事實上，這種活動在很多公司已經相當成功。
例如：產品的包裝中小的附屬零件，如說明書或保證書都可能被遺忘。為預防這類事情的發生，在每個零件外箱上安裝按鍵開關(touchswitch)，假如當作業員拿起這些零件而沒有依序觸動每個開關或是忘了觸動開關時，擋板就不會被掀開,而阻止紙箱繼續流動。
4-8對異常現象應快速反映
在我們日常工作中，經常容易注意到異常現象，但如果它們不直接影響生產，經常會被忽略。如果不把這些異常現象報告給主管，經常會帶來很大的損失。
例如：要把螺絲鎖入塑料零件，作業員感到有些困難時，于是他就自行調整氣動扭力起子的空壓，以便繼續他的工作。
但事實上，其真正原因乃是模具之pin斷裂，導致塑料孔變得淺些。然而，幾個月以后，由于螺絲殘留應力（）,導致塑料破裂，這些產品也就變成了不合格品了。
如果發現異常現象，應馬上向上司報告。
如果發現異常現象，追溯并找出真正原因。
如果問題較嚴重，要通知相關部門采取措施，直到作出重檢或暫停出貨的決定。
對改善對策采取行動的速度，反映出貴單位品管的水平。
第五章品管圈活動的展開
5-1建立人性化的工作職場
一個品管領域頗有成效的女工在公司的品管會議上告訴我們，“等我將來有了小孩，我會把我深刻的印象告訴他（她）！”為甚幺會給她留下這幺深刻的印象呢？沒有親身經歷是不容易理解的。但我們可以想象，她之所感到滿意，是因為她靠自己的能力投入而取得的成就，也因為公司全體員工對品管效果是有了認識。
品管活動之必要性不僅僅在于對勞動力的需求，也在于每個人發揮自己的智力，用好的觀念去參與，使自己的工作職場變得更好。通過這種質量活動，每個人都會感到有參與的價值。
5-2qc手法與品管圈的關系
那幺，品管圈是如何發揮其效能的呢？首先必須要學習。
我們必須學習有關改善工作職場，統計技術的認識。希望此書能有助于了解這些基礎，它同樣對國內外的其它公司之質量活動范例之分析也有用，因為品管活動在日本、美國、歐洲和東南亞都切實地得到推行。
5-3組織編成與領導者的選任
品管領域的活動最主要的觀念在于工作職場全體人員的自愿參與。因此，希望某人出來領導這個團體，積極支持他所在部門的工作，幾個或十來個人就可以組成這樣的品管組，如果都屬于同一部門，有著同樣的活動就更容易激勵活動的開展。如果部門的全體人員都愿意參與，這意識著領導是相當出色的，活動也就變得積極了。當然，高級領導的關注與支持對品管活動起著很大的促進作用。
5-4設定目標與活動展開
從學習品管開始，品管活動是很平常的事情，如果達到了一定水平就需確立活動目標。剛開始的時候，最好從日常熟悉的問題中選擇目標，如“預防零件掉落”，以便較容易同他們合作。
根據組織的情況建議一團或幾團開一次會，最好離下次會議的時間不要太長，以免影響活動的順利開展。
最好在工作職場開會，因為他們才有強化的話題。活動應該安排能使每個人都能發揮作用，這樣全體的意思才會被采納。主管和全體員工對活動的支持是非常需要。
5-5歸納與發表
當改善行動進行到最后，要比照最初的情況來確認效果。如果有必要再提高效果，就繼續行動。如果得到了滿意的效果，就總結行動的過程。這一點對每個人的績效很重要。
員工管理手冊范文第2篇
為鼓勵企業采用合同能源管理模式開展節能服務，規范合同能源管理項目企業所得稅管理，2010年年底，國家稅務總局會同國家發展改革委、財政部等相關部門，研究出臺了《財政部 國家稅務總局關于促進節能服務產業發展增值稅、營業稅和企業所得稅政策問題的通知》（財稅[2010]110號，以下簡稱“110號文”）和《國家稅務總局關于進一步做好稅收促進節能減排工作的通知》（國稅函[2010]180號），對業界普遍關心的企業所得稅優惠政策問題，以及實施合同能源管理項目過程中所涉及的資產稅務處理問題、權屬轉移過程中的收入確認等問題，都做出了具體而合理的規定。為進一步規范與界定外部門對此類涉稅項目的前置管理、加強各部門間的協調配合等問題，為征納雙方提供更加明晰的指引，切實將國家稅收優惠政策落到實處，堵塞稅收漏洞，共同推動做好合同能源管理事業的健康發展，在110號文規定基礎上，有必要對落實合同能源管理項目企業所得稅優惠政策過程中涉及的具體管理問題加以明確。因此，2013年12月17日，國家稅務總局與國家發展改革委聯合出臺了《關于落實節能服務企業合同能源管理項目企業所得稅優惠政策有關征收管理問題的公告》（國家稅務總局 國家發展改革委公告2013年第77號；以下簡稱“77號公告”）。77號公告自2013年1月1日起施行。77號公告前，已按有關規定享受稅收優惠政策的，仍按原規定繼續執行；尚未享受的，按77號公告規定執行。
進一步明確合同能源管理項目企業所得稅優惠政策
實施節能效益分享型合同能源管理項目的節能服務企業，符合規定條件的，可享受企業所得稅“三免三減半”優惠政策。依據現行企業所得稅優惠原則，該類項目應具備查賬征收條件，實行核定征收的不得享受優惠政策。
對節能效益分享型合同期短于定期減免稅優惠期的處理問題，按照孰低原則，規定對效益分享期短于6年的，可以按合同約定的實際效益分享期享受上述定期減免稅優惠。
110號文件第二條第（二）款第2項規定“能源管理合同期滿后，節能服務公司轉讓給用能企業的因實施合同能源管理項目形成的資產，按折舊或攤銷期滿的資產進行稅務處理”，按照應稅收入與稅前扣除匹配的原則，避免這部分資產因稅法規定折舊或攤銷年限大于合同約定管理年限而未折舊期滿或攤銷結束，77號公告規定部分資產的折舊或攤銷年限，應與合同約定的效益分享期保持一致。即，有關投資項目所發生的支出應按稅法規定作資本化或費用化處理。形成的固定資產或無形資產，應按合同約定的效益分享周期計提折舊或攤銷。
對于在合同約定的效益分享期內發生的期間費用，77號公告規定了合理分攤的具體辦法。即，期間費用的分攤應按照投資額和銷售（營業）收入額二個素計算應分攤比例，二因素的權重各為50%。
77號公告還明確，享受企業所得稅優惠政策的項目應屬于《財政部 國家稅務總局 國家發展改革委關于公布環境保護節能節水項目企業所得稅優惠目錄（試行）的通知》（財稅[2009]166號）規定的節能減排技術改造項目，包括余熱余壓利用、綠色照明等節能效益分享型合同能源管理項目。
合同能源管理項目優惠實行事前備案管理
節能服務企業享受合同能源管理項目企業所得稅優惠的，應向主管稅務機關備案。涉及多個項目優惠的，應按各項目分別進行備案。節能服務企業應在項目取得第一筆收入的次年4個月內，完成項目享受優惠備案。辦理備案手續時需提供以下資料：
（一）減免稅備案申請；
（二）能源管理合同復印件；
（三）國家發展改革委、財政部公布的第三方機構出具的《合同能源管理項目情況確認表》，或者政府節能主管部門出具的合同能源管理項目確認意見；
（四）《合同能源管理項目應納稅所得額計算表》；
（五）項目第一筆收入的發票復印件；
（六）合同能源管理項目發生轉讓的，受讓節能服務企業除提供上述材料外，還需提供項目轉讓合同、項目原享受優惠的備案文件。
企業享受優惠條件發生變化的，應當自發生變化之日起15日內向主管稅務機關書面報告。如不再符合享受優惠條件的，應停止享受優惠，并依法繳納企業所得稅。對節能服務企業采取虛假手段獲取稅收優惠的、享受優惠條件發生變化而未及時向主管稅務機關報告的以及未按77號公告規定報送備案資料而自行減免稅的，主管稅務機關應按照稅收征管法等有關規定進行處理。稅務部門應設立節能服務企業項目管理臺賬和統計制度，并會同節能主管部門建立監管機制。
員工管理手冊范文第3篇
班組是公司最小的管理單元，是保質保量是完成生產交付的基礎單元，是支撐分廠完成各項經營任務的根基。建立一支優秀的標準化班組隊伍，能夠組織生產、管理員工，成為檢修項目班組中一支“敢打硬仗，能打硬仗”的先鋒部隊。作為標準化班組試點“EMU客室設備檢修2班”簡要的為大家分享手冊為班組帶來的幫助，并結合手冊領悟到的班組管理理念。
一、質量管理
質量是企業發展的靈魂和競爭的核心，更是聯系到企業的盈利與存亡。班組質量的管控形同于摩天大樓之基石，班組在通過學習手冊質量管理板塊，融合班組實際情況進行開展實施，預交檢工作中由班長親自主導，并承擔預交檢主題責任。定期對預交檢人員臺賬進行檢查，組織人員分析并制定預防措施，班組預交檢回修活筆數得到極大改觀。預交檢回修活筆數由檢查試點前每車4筆減至每車2筆。質量工程師或監造開《落成工序返工、返修單》回修活由每月1.2筆減至0筆。連續10個月達到運營問題項數0，自責回修活筆數0，工藝紀律檢查無實質質量問題，無體系審核、監造等過程中提出問題。逐步實現零缺陷交驗，并一舉獲得分廠策劃創建質量管控“信得過班組”稱號。
二、成本管理
成本管理充分動員班組全體人員，在保證產品質量的前提下 ，對班組生產經營過程中的各個環節進行合理的管理，提倡分廠“節能減耗，降本增效”相關方面要求，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。班組根據現車生產結合手冊要求，規范材料的“存、領、運、用、退”等流程，做到對班組物料臺賬每日一點檢，材料每日一整理、工藝用料以舊換新領取、勞保用品循環使用的良好習慣。在班組設立配件臨時退廢區，使用材料回收放區、緊固件配臺存放處等區域。并對每個區域嚴格管理，實現了班組物料運轉流暢、使用方便、勤節約、零浪費等特點。
三、員工（新進員工）管理
員工管理是公共組織編制管理核心內容，是班組管理的一項重要內容。依據手冊指導學習個別班組優秀管理經驗，監督和激勵班組成員有效的開展工作，使班組員工行為、精神面貌、勞動效率、管理制度，等綜合素質得到全面提高。
每一滴富有朝氣充滿活力新鮮血液的融合，就意味著團隊的不斷壯大。班組對新員工的管理可以讓員工盡快掌握技能，進入工作狀態融入公司崗位。對新進員工管理流程如下：員工了解--新員工介紹--崗位安排--導師安排--培訓教育--巡檢幫助--員工座談--定崗作業，并對入廠超過3個月的實習學生進行評價，評選出優秀實習學生，實習學生兵稱號。激勵實習學生要發憤圖強，努力上進，才有輝煌的人生。
四、班組文化建設
班組受手冊啟發，根據班組實際情況利用班組現有的工裝設備等設立符合自身實際的模擬實訓平臺，展示高標準的施工內容，使班組成員有了“標準的施工模板”。設立學習書櫥、班組醫療點、飲水處等自主化建設區域。為班組員工在生產任務不忙的情況下有一個良好的學習環境，提升個人素質。
員工管理手冊范文第4篇
[關鍵詞] 精細化管理 旅游企業 攜程 如家
精細化管理是一種管理理念和管理技術，它通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。精細化管理是企業為提高效率、提高產品和服務質量為目的，建立目標細分、標準細分、任務細分、流程細分，實施精確決策、精確計劃、精確控制、精確考核的一種科學管理模式。
在我國，首先是制造型企業成功運用了精細化管理。在海爾工廠，企業對員工的每一種行為都進行控制，工作期間員工的每一分鐘都被嚴格統計，包括去衛生間的時間長度都會記錄下來。在IBM，銷售上也使用精細化管理，銷售員每天幾點在拜訪客戶，談了多久，吃飯花了多長時間，都要統計和計算。
現在，我國的旅游企業也引入了精細化管理模式，并取得了明顯的經濟和社會效益。最有代表性的是攜程企業和如家快捷連鎖經濟型酒店對精細化管理的運用。
攜程有個口號，“像制造業那樣把服務當作產品來生產”。制造業大規模集中的管理模式，能把握好細微的環節，為此，攜程將服務流程分割成若干環節，一環緊扣一環，在標準化動作中大幅提升效率。自2000年就開始將平衡記分卡、六西格瑪管理模式（6Sigma）等精細化管理理念引入攜程。
2000年攜程開始使用平衡記分卡管理呼叫中心。呼叫中心擁有1600名員工，1100個坐席，是攜程主要的業務處理部門。在其2005年5.56億的收入中，有70%的業務由呼叫中心承擔。如何對這個人數龐雜、業務繁重的的業務部門進行管理，也就成了攜程管理的重中之重。
2000年，攜程使用平衡記分卡來進行精細化管理。平衡記分卡就是一個計量體系，用數據化的指標全面衡量呼叫中心每個人、每個團隊的業績，一般的情況是，除銷售之外，比如做技術、客服的員工到底做得好不好，沒辦法準確衡量，常常是老板說好就是好。平衡記分卡就是要對員工的工作進行客觀衡量，使得各司其職。比如衡量客戶服務好不好，不能只依靠客戶滿意度調查，客戶是否滿意受很多因素影響，態度不好會影響，同樣產品價格太高也會影響，這樣就分不清到底是誰的責任，甚至引發各部門相互推托。采用平衡記分卡，把客戶感受分解成每個部門都要分擔的因素，客服部有服務態度、服務技巧、服務準確性，價格部有價格因素，銷售部有酒店的覆蓋面，等等。
總體講，平衡記分卡分四個維度：客戶、財務、流程與效率、學習和成長。四個維度相互制衡。比如衡量銷售部不能只是銷售業績，如果為了銷售指標而不注意人才培養，那就會損傷到整體得分。而如果為搞好客服，單純增加工資，財務就受到損失；反過來，為了財務上的節省而壓縮人手，服務質量就必定下滑。一個部門領導肯定不愿意把自己的人才輸送給其他部門，但在平衡記分卡上加上這一條，就不得不照辦。這四個維度就像讓員工和部門坐上翹翹板，四個方向都要使力，不要讓哪一頭翹的特別高，這樣企業才能平衡有序的發展；同時，在不同階段，可以通過調整四個維度各項指標的權重來配合不同的戰略。比如對客服，一度采取的策略就呈現漸次下降的梯度:品牌要最好、服務要最好、產品要不錯、而價格只需要不比對手高。
如果說平衡記分卡是種考核方法、指明用力的方向，那六西格瑪就是用來改進管理的工具。2003年攜程內部開始試行六西格瑪管理。
六西格瑪這個術語來自制造業，是統計學名詞，六西格瑪指3.4%的幾率；每百萬次中出現少于3.4次的差錯就達到六西格瑪標準，六西格瑪管理體系的目的就是不斷提高產品的合格率，使次品率降到百萬分之幾的等級上。
六西格瑪項目可以按照以下步驟實施:
定義：陳述問題，確定改進目標，規劃項目資源，制定進度計劃；測量：量化客戶CTQ，收集數據，了解現有質量水平；
分析：分析數據，找到影響質量的少數幾個關鍵因素；
改進：針對關鍵因素確立最佳改進方案；
控制：采取措施以維持改進的結果。
六西格瑪管理理論旨在提高管理效益，以使工作更為精確。攜程借用過來，要像“制造產品一樣制造服務”，把差錯率不斷壓低到更低的水平。在攜程內部，精細化管理或者6西格瑪已經成為一種彌漫在攜程空氣當中的文化。
在與客戶接觸最密切的攜程呼叫中心，考核內容細致到了客戶等待時間、得到預定確認時間，以及能否提供最新信息、能否滿足特殊需要等指標。考核的目的不僅僅是鞭策員工使之努力工作，更重要的是發現管理中不合理的因素。質量管理之父戴明說的一句話：員工出問題，85%的原因是流程的問題，而不是員工的問題。管理者就是要不斷改進流程，而不是一味地驅使員工。六西格瑪管理就是要發現管理過程中出現的的問題，改進流程，從而提高產品和服務質量。
在攜程呼叫中心，精細化管理體現在以下細節中:
比如，要把客人打給呼叫中心電話的等待時間控制在國際通行的20秒以內，接聽比例從80%提高到90%以上，所有的呼叫中心管理中最辛苦的一條就是控制85%的電話要在20秒內接通，這叫做呼叫中心的servicelevel。而攜程一般都做得比這個數字略高。
比如，呼叫中心服務客戶的電話時長本來是200秒甚至300秒，經過不斷錘煉，已縮減到今天的150秒左右。
比如，在核對客戶名字的時候，統一用拆字法而不是組詞法。這就避免各種了中文里千奇百怪的核對方式并行，使服務規范化。
比如降低客戶預訂酒店時遭遇滿房的比率，要分析是白天高還是晚上高？是哪些酒店高，跟星級有關嗎？跟地址有關嗎？跟酒店合作關系有關嗎？跟價格有關嗎？分析數據后，發現癥結，解決問題。
有的項目很虛，比如提高客服員工的咨詢正確率，就分析在什么問題上容易犯錯，哪些人容易犯錯，哪天的哪個時段容易犯錯。發現入職三個月的新員工最易犯錯，那就在旁邊安排一個老員工隨時輔導；本來三個月可以出師，就改變為四個月。發現每天三點、六點容易犯錯；因為三點太累了，就在三點前安排10分鐘休息；因為六點快下班了，就在六點把班次調一下。
在攜程在系統內的電腦界面設置，按鈕的擺放等都下了工夫，甚至能節省一兩秒的好方法都及時采用。例如手機與卡號的捆綁，解決了客戶網上注冊的程序，也免除了客戶記住卡號的麻煩，預定結束后馬上發短消息給客戶做確認都是攜程的首創。
每周的例會上都有大量的來自預定員和客戶的建議反映上來，使攜程在服務的細節管理上不斷推陳出新。但無論那一種項目，思路都是要不停地往細處分解問題，把大問題變小，把虛問題變實。而創新是無止境的，使用六西格瑪對服務的方方面面做了很多改進。
對每道工序、每個細節的理性解剖，為攜程帶來了高度的客戶忠誠度。客戶撥打攜程的服務電話沒有心理障礙，這便是攜程最大的成功。
攜程嘗試的六西格瑪項目“大多數”都獲得了成功，指標一般會提高50%以上。按照攜程的測算，這些項目僅2004年的直接效益就有幾百萬元。
平衡記分卡、六西格瑪管理模式等精細化管理實踐構成了攜程企業的核心競爭力，也是其他僅從模式上效仿攜程的后進者難以超越攜程的根本原因。
旅游業作為一個傳統行業，利潤率已經相當稀薄，綜合毛利率大多不足10%，進入門檻低，地域分割嚴重，個個省市縣都有自己的旅游社，廣告推廣費用高企，門店的管理維持運營成本高昂。而攜程企業在精細化管理等科學的管理模式的支持下，攜程的業績在旅游領域一路領先。在2000年攜程公司成立之初，身處媒體中心北京的E龍在知名度上遠遠優于攜程。正是在此后幾年長跑中，攜程運用平衡記分卡、六西格碼等精細化管理，并培養了一大群認可如此模式的服務團隊，攜程在銷售額及品牌認知度上都遠遠拋開E龍：同樣定位旅游電子商務的e龍旅行網至今沒有盈利，2005年的虧損額擴大到2004年的3倍，營收規模上落后于攜程的差距不是縮小、而在擴大，在納斯達克市值僅為3億美元，是攜程市值的五分之一。
同樣引入精細化管理而獲得成功的旅游企業還有如家連鎖。如家與攜程企業格局大不一樣，如家是一家連鎖企業，從2002年創建至今，如家連鎖通過自建直營店和特許加盟方式建立起約200家分店（包括在建項目），遍及30個城市。該公司的營業額超過了1.3億元，實現利潤1600萬元。當國內一般酒店客房的平均出租率只有50%左右的時候，如家的客房平均出租率一直保持在90%以上。如家連鎖在規模不斷擴大的同時用精密的標準化管理來保證服務質量。
在三年多的操作中，如家陸續總結出了16本厚厚的標準服務手冊，有銷售手冊、服務手冊（前臺手冊、客房手冊、餐廳手冊、安全手冊、工程維護手冊、禮儀手冊）、硬件手冊（硬件文字手冊、硬件照片和圖片手冊）、人事管理手冊、VI標準手冊、開業手冊、財務管理手冊、英語服務指南等。形象標識、設施標準、服務流程以及各種規章制度都有必要做到全面統一。甚至于每一個動作眼神都能在相對應的手冊里找到規范，如：店員應在10步以內對客人進行目光關注；在5步以內對客人問候；與客人說話，第一句話和最后一句話都是店員說的。手冊的制訂、編寫及修正完善都由一個專門的品牌小組來進行，如家每半年會就16本標準手冊的改進開一次會，保證標準適應經濟型酒店市場的新變化。今年3月的會議上，僅就前臺服務的標準，就收到近90條修改意見，最后有20多條被增加到新版標準當中去。硬件標準也是如是，書架要做多高，床頭什么顏色，不是誰隨口說的，都按照標準來；每過兩三年，如家會請專家對這些標準做調整，調整以后，新的規定就又是標準了。除了做運營文件匯編，品牌小組還會監督執行，明察暗訪考核300多項指標直接與店長的績效掛鉤。店長經常要對員工進行培訓，以確保如家的標準化。
在精細化管理的的支持下，如家在經營形勢極為低糜的酒店業中獲得了驕人的業績，它在在常規管理的基礎，將常規管理引向深入，以最少的資源獲取最大的企業總體效率。所以，精細化的科學管理是企業生存和發展的基礎，是產生財富的源泉。
傳統的旅游企業，由于體制的原因，管理都是松懈和粗放的，而這一點恰恰是導致旅游企業效益低下的根本原因。精細化管理是超越競爭者、超越自我的需要，是企業適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業謀求基業常青的必然選擇。現在，旅游企業發展進入微利時代，靠傳統生產要素、特殊歷史條件所占據的優勢已經不在，我們必須向管理要效益，旅游企業需要精細化管理。
參考文獻:
[1]汪中求:《精細化管理》,2005.5
[2]馬蕾:《東方企業家:如家的加法和減法》，2006.6
員工管理手冊范文第5篇
2011年，在公司領導以及廣大同仁通過不懈努力下，公司在渠道建設、營銷活動等方面形成了一定的競爭優勢，為公司的品牌建設打下了良好的基礎；初步打開了深圳二手房市場，形成了公司新的業務增長點。
2011年是***深圳公司發展戰略的第一年，公司全體同仁圍繞企業的戰略目標，要按照“思想觀念創新、經營思路創新、運營管理創新”的要求，努力拼搏，要在中聯和總部的支持和信任下，視困難為考驗，化挑戰為機遇，要在經營業績、企業管理、品牌建設等方面進一步完善。
一、注重企業人才建設，增強企業競爭力
公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善的《公司員工手冊》，初步形成激勵機制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機制。 09年底公司共吸引各類人才近30名，初步實現“吸引人才、留住人才”的人才戰略，逐步增加企業競爭力。
二、加強企業文化建設，提升企業凝聚力
良好的企業文化才是推動企業發展的真正動力，通過企業網站、聯誼會、員工聚會、早會等一系列活動，宣傳、推廣了企業文化建設，增加了員工對企業的認同感，提升了企業凝聚力。
三、以經營為核心，整合資源，推行區域營銷模式
根據公司2011“經營年”的戰略定位，我們要采取更加靈活有效、更加務實的措施、更科學的運營管理、更優質的服務，轉換經營機制，優化工作流程，強化服務意識，拓寬經營范圍。
1、全面推行區域營銷模式，實行區域市場責任營銷
根據公司戰略規劃和市場發展潛力將深圳市場劃分為四個經營區域，其中重點、成熟市場劃分為一、二、三區，由區域主管（客戶經理）對其進行責任經營，明確責任與考核指標，按產值指標每季度對區域主管（客戶經理）進行績效考評，區域主管（客戶經理）的績效工資、獎金與工程產值直接掛鉤，激發了區域主管（客戶經理）的主觀能動性，提高員工責任心和服務意識。
2、加大區域市場開發力度，完善分支機構經營管理。
公司進一步加大區域市場開發力度，根據公司的戰略布局，2011年結合中聯中心或旗艦店和深圳主打樓盤等區域設立業務渠道，進一步完善公司市場營銷網絡，為下一步公司經營規模再上臺階打下了堅實的基礎。與此同時，公司注重對各分支機構的支持、服務和管理，制定實施了《 員工管理手冊》。根據《員工管理手冊》，公司先后與各區域主管（客戶經理）簽定了經營責任書。《員工管理手冊》的實施對構建公司與各分支機構之間的良性運行機制、明確各分支機構的經營責任、增強各分支機構的經營效能等方面起到了巨大的推動作用。
3、合理利用經營資源，加強經營配套服務意識，
為了更好地服務區域主管（客戶經理）和技術部，提高客戶簽單率，我們制定了《客戶管理制度》，針對區域主管（客戶經理）的實際情況和店面的特點，從店面規劃、促銷活動、設計方案、預算報價、財務支持等營銷策略方面給予專業的建議和相應的服務。
四、調整組織架構，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度
1、合理設置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責任要求，明確了每個員工的崗位職責，并簽訂了崗位目標責任書，設定考核指標，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據工作目標完成情況進行考評，獎罰有據。
2、加強公司管理成本控制，實行費用預測、控制制度，實現可控費用比預算總費用要再下降的指標要求。
3、加強項目管理，建立規范的項目管理體系
通過總結項目管理經驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責任經營，明確了項目部是成本中心的定位。《工程項目管理手冊》的實施，規范、制度化項目管理工作流程；清晰崗位職責；量化、細化考核指標；明確項目管理成本任務，人性化、合理化項目考核激勵機制。
五、企劃工作再強化，全面提升公司品牌影響力
為更好地為經營創造條件，提高了公司市場競爭力，品牌建設是2011年居泰隆公司發展戰略規劃的基礎。
