目標(biāo)管理與績效考核
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目標(biāo)管理與績效考核范文第1篇
[關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 子公司 目標(biāo)管理 績效考核 初探]
房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強的產(chǎn)業(yè)。隨著開發(fā)地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團面前一個非常緊迫和現(xiàn)實的課題。
一般來說，單一的房地產(chǎn)集團通常由總裁辦、人力資源部、財務(wù)部、審計部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業(yè)化運作，對下屬所有房地產(chǎn)類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營實體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動項目公司的積極性，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營計劃的圓滿實現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系。133229.Com
考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準(zhǔn)。年度考核只是對項目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據(jù)其年度目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。
一、項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核
在取得項目土地使用權(quán)、項目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發(fā)進度與收益測算為基礎(chǔ)，集團事業(yè)部對項目經(jīng)營目標(biāo)進行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤目標(biāo)和開發(fā)進度兩部分。
1、與利潤目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：
①規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；
②成本費用：根據(jù)會計科目設(shè)置，含土地成本、前期費用、基礎(chǔ)設(shè)施費、配套設(shè)施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經(jīng)營目標(biāo)考核中不宜作為單獨的成本科目；
③利潤目標(biāo)：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標(biāo)。
2、與開發(fā)進度相關(guān)的指標(biāo)包括：
①土地權(quán)證辦理；
②拆遷安置；
③方案設(shè)計；
④報批報建；
⑤營銷策劃；
⑥工程建設(shè)；
⑦物業(yè)管理。
3、項目的考核在決算后進行，方法是：
①以“凈利潤”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項目考核書所列的目標(biāo)（但考慮到項目開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項目經(jīng)營目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團可根據(jù)實際情況對項目經(jīng)營目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項目每年的年度經(jīng)營目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤”目標(biāo)的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。
②為防止出現(xiàn)利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標(biāo)必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào)1%。
③對項目的開發(fā)進度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準(zhǔn)，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào)1%。
④在完成“凈利潤”指標(biāo)的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類項目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費用應(yīng)計入成本費用總額，列入當(dāng)年的年度考核）。
二、年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核
以企業(yè)的每一個會計年度為期，根據(jù)項目考核書的要求和確立的指標(biāo)，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學(xué)的獎懲機制，強化激勵手段，考核結(jié)果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。
年度經(jīng)營目標(biāo)由經(jīng)濟指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標(biāo)逐一考核評分，累計所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進行：①中期預(yù)核：在第三季度對指標(biāo)完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標(biāo)完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準(zhǔn)。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財務(wù)內(nèi)審制度負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)集團總裁簽署審核報告后，核發(fā)被扣存年薪。
1、經(jīng)濟目標(biāo)及考核
年度經(jīng)濟目標(biāo)主要包括銷售收入和管理費用指標(biāo)。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發(fā)成本費用列入綜合管理目標(biāo)作專項考核。考核分值的計算方法是：
①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標(biāo)245萬元÷收入指標(biāo)6200萬元×100%＝當(dāng)年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經(jīng)濟指標(biāo)以“經(jīng)營收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。
②經(jīng)營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數(shù)值除以各項核定指標(biāo)再乘以各項收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項收入的考核分值。經(jīng)營收入考核值為各項收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：ai為實際收入；bi為經(jīng)營指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營收入分值為：σai/bi×i×100%。
③計算出經(jīng)營收入的考核分后，以實際完成的經(jīng)營收入（σai）為基數(shù)乘以核定的費用率，得出實際完成收入應(yīng)該控制的費用（用β表示），再將實際發(fā)生的費用（用α表示）除以實際完成收入應(yīng)該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標(biāo)考核得分。設(shè)定：α為實際發(fā)生的費用，β為實際完成收入應(yīng)該控制的費用，則成本費用指標(biāo)考核得值為：100-α/β×100。
④經(jīng)濟指標(biāo)的總分值為：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、綜合管理目標(biāo)及考核
綜合管理目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分100分設(shè)定各項管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關(guān)職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進行評分。其內(nèi)容主要有：
①項目工程進度：重要的進度目標(biāo)，每項每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。
②財務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項費用控制等等。
③綜合管理：包括集團勞動人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。
④安全管理：有健全的安全管理機構(gòu)與制度、不發(fā)生民事轉(zhuǎn)刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災(zāi)等事故。
⑤品牌建設(shè)：包括認(rèn)真執(zhí)行集團的cis系統(tǒng)、爭創(chuàng)統(tǒng)一的集團房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內(nèi)等等；
⑥土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調(diào)研、爭取在一定的時間內(nèi)有新的項目簽約。
3、獎懲辦法
①總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。
②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。
③90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎金，但獎金在年終時不發(fā)放，而是根據(jù)項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核書的規(guī)定，在項目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。
三、經(jīng)營授權(quán)
在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對等的。因此，集團事業(yè)部對下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業(yè)部主要通過預(yù)算控制等手段加強宏觀監(jiān)控，但對被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時，對考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：
1、擁有結(jié)合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經(jīng)營計劃及專項促銷活動、報經(jīng)集團審批同意后執(zhí)行，并要求集團各相關(guān)職能部門給予配合的權(quán)力。
2、擁有授權(quán)經(jīng)營的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。
3、擁有子公司內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。
4、擁有子公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。
5、擁有對子公司內(nèi)部員工進行考核、獎懲和經(jīng)濟分配的權(quán)力。
6、擁有集團各項規(guī)章制度及集團總裁授予的其它權(quán)力。
四、經(jīng)濟指標(biāo)的調(diào)整
為確保經(jīng)營目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項目經(jīng)營目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)或抵計相應(yīng)的考核指標(biāo)：
1、因子公司合并分立及由集團決定的重大經(jīng)營政策調(diào)整等因素影響；
目標(biāo)管理與績效考核范文第2篇
關(guān)鍵詞：基層管理部門；目標(biāo)管理；績效考核
中圖分類號：C29文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
企業(yè)基層管理部門是企業(yè)發(fā)展的根基，是企業(yè)各項工作的落腳點。基層管理部門工作效果直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)效果。如何實現(xiàn)基層管理部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，并把這些目標(biāo)作為基層管理部門及基層管理部門成員績效評估的標(biāo)準(zhǔn)，從而通過推動基層管理部門目標(biāo)的實現(xiàn)，達到企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，成為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重要問題之一。
一、企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系的構(gòu)建
通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為基層管理部門的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系構(gòu)建功分為三個步驟：
1、目標(biāo)的制定
基層管理部門的目標(biāo)主要來源于兩個方面：一是上級部門分解的目標(biāo)。二是部門內(nèi)部圍繞公司要求自行制定的工作目標(biāo)或?qū)W習(xí)發(fā)展目標(biāo)。明確目標(biāo)后，將目標(biāo)進行分解至基層管理部門中的每個人。目標(biāo)制定的具體方法如下：
1）明確目標(biāo)。在制定目標(biāo)時應(yīng)遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是具體的、可衡量的，可以達到的，而且能夠證明和觀察的并規(guī)定截至期限。
2）制定全面的工作目標(biāo)。基層管理部門工作目標(biāo)不僅包含崗位工作目標(biāo)外，還包含學(xué)習(xí)和發(fā)展目標(biāo)；不僅包含上級部門分解的重要工作目標(biāo)，還包含崗位職責(zé)上規(guī)定的其他工作目標(biāo)，確保各項工作都應(yīng)該有明確的目標(biāo)和方向。
3）將目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的工作計劃。目標(biāo)明確以后，就應(yīng)該采取一定的工作措施和方法保證目標(biāo)的實現(xiàn)。例如要達到招聘精準(zhǔn)化的指標(biāo)要求，就必須保證人力資源需求的準(zhǔn)確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數(shù)的要求，這些都來源于科學(xué)合理的崗位說明書的制定。
4）部門員工參與決策。
目標(biāo)的實現(xiàn)最終要落實到員工，因此，應(yīng)讓員工參與決策，充分理解目標(biāo)管理工作，提高員工對目標(biāo)管理的認(rèn)識，實現(xiàn)員工自我管理工作目標(biāo)，充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性。
2、目標(biāo)的實施及控制
目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的計劃確定以后，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。具體來說，目標(biāo)實施及控制的方法如下：
一是將年度計劃進行分解，制定月、周工作計劃。月、周工作計劃主要由基層管理部門成員個人進行制定，并與主管人員共同協(xié)商討論，確定月、周工作計劃的合理性，以防工作計劃出現(xiàn)偏差，影響工作目標(biāo)的實現(xiàn)。在制定月工作計劃時，對工作計劃進行分類。分為公司級計劃、單位級計劃、部門級計劃及個人工作計劃，可以用不同的標(biāo)識來代表。
二是對工作進行總結(jié)及檢查。工作總結(jié)主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對于未完成的工作，應(yīng)該進行原因分析；二是對工作執(zhí)行效果的評價。評價可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對滿意的工作進行經(jīng)驗或體會的總結(jié)， 對不滿意之處應(yīng)進行深入的分析，提出解決的措施或改進方法。工作目標(biāo)、計劃及實施情況表見表1。
三是對影響目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)進行及時測量，提出預(yù)防和修正措施。除了對工作計劃進行及時總結(jié)外。基層管理部門還應(yīng)及時對目標(biāo)指標(biāo)進行測量。例如每月對員工入離職情況進行總結(jié)，將離職率與全年的目標(biāo)進行對比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計劃或措施。采取PDCA循環(huán)方法，持續(xù)改進和完善，確保工作目標(biāo)和計劃始終能夠圍繞這全面的工作目標(biāo)開展和執(zhí)行。
表1：工作目標(biāo)、計劃及實施情況表
二、基于目標(biāo)管理的績效考核體系構(gòu)建
目標(biāo)管理與績效考核是相互影響、相互促進的，目標(biāo)管理的實施效果決定了基層管理部門的工作業(yè)績的好壞，而對工作業(yè)績的考核和監(jiān)督最終是為了確保工作目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，作者試圖通過以目標(biāo)管理體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建基層管理部門的績效考核體系，同時通過績效考核體系反過來促進目標(biāo)管理體系的實施。在此之前，首先應(yīng)該對績效考核的相關(guān)理論知識進行一定的了解。
1、績效考核的內(nèi)容
績效考核包括兩大部分：一是業(yè)績考核。業(yè)績考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。以業(yè)績考核為導(dǎo)向的績效考核方法主要有：業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、個人平衡計分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據(jù)，評估的對象主要是行為。行為績效考核方法主要有：關(guān)鍵時間法、行為觀察比較法、360度績效評估法等。
2、基于目標(biāo)管理的績效考核體系構(gòu)建思路
無論是業(yè)績考核還是行為考核，都有各自的優(yōu)勢和不足之處。業(yè)績考核方法過分注重結(jié)果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認(rèn)為企業(yè)基層管理部門的績效考核應(yīng)該考慮以下幾點：
一是崗位的工作特點。績效考核時，應(yīng)該根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容選擇合適的工作方法。企業(yè)基層管理部門的工作特點決定了其工作既有明確的目標(biāo)，有量化和可衡量的指標(biāo)，也有很多臨時或突發(fā)性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時應(yīng)該采取定性與定量考核相結(jié)合的方式。
二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導(dǎo)向。放任型的主管注重關(guān)注結(jié)果，會傾向于采取關(guān)鍵指標(biāo)考核法或目標(biāo)管理法；集權(quán)型的主管人員注重過程的監(jiān)控，更傾向于采取行為導(dǎo)向的績效考核方式。
筆者認(rèn)為，管理的最高境界是實行自我管理。對于基層管理崗位員工來說，目標(biāo)管理應(yīng)該是員工實現(xiàn)自我管理的一種較好的方法。那么，科學(xué)合理的績效考核應(yīng)該通過促進員工的目標(biāo)管理，進而實現(xiàn)員工自我管理，同時對員工的工作業(yè)績進行有效考核，并促進員工的自我提升和發(fā)展意識。
3、基于目標(biāo)管理的績效考核方法實踐
結(jié)合目標(biāo)管理體系以及基層管理部門的工作特點，并對各種考核方法進行分析，根據(jù)自身管理經(jīng)驗，筆者提出的基于目標(biāo)管理的績效考核方法如下：
1、績效考核維度的設(shè)計
主要包括三個方面：
1）個人目標(biāo)管理。包含兩項考核內(nèi)容：一是目標(biāo)及計劃的制定情況；二是目標(biāo)及計劃的檢查和總結(jié)情況；
2）工作業(yè)績。包括：工作量情況、工作節(jié)點完成情況、工作執(zhí)行效果三個方面。
3）學(xué)習(xí)發(fā)展。包括持續(xù)改進及自我提升兩方面內(nèi)容。
2、考核權(quán)重的設(shè)計
考核權(quán)重為：個人目標(biāo)管理占20%（目標(biāo)及計劃的制定情況、目標(biāo)及計劃的檢查和總結(jié)情況各占10%）；工作業(yè)績占60%（工作量情況、工作節(jié)點完成情況、工作執(zhí)行效果各占20%）；學(xué)習(xí)發(fā)展占20%（持續(xù)改進及自我提升各占10%） 。考核權(quán)重可以根據(jù)管理重點進行靈活調(diào)整。（見表2）
表2：績效考核量表
3、考核評價結(jié)果
每項考核共分五檔：優(yōu)秀、良好、合格、需改進、不合格。對應(yīng)的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認(rèn)定為優(yōu)秀；綜合得分低于0.8的認(rèn)定為不合格。
此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設(shè)置專項獎勵或扣罰項，是指因取得突出成績或重大失誤等事項對相關(guān)人員進行專項獎勵或扣罰。
參考文獻：
[1]羅輝 孫宗亮，人力資源管理操作全案:人民郵電大學(xué)[M],2008
目標(biāo)管理與績效考核范文第3篇
關(guān)鍵詞：公共部門；目標(biāo)管理
中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-000-01
一、目標(biāo)管理的概念及特點
目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)的管理方式，最早的目標(biāo)管理僅是用于組織成員業(yè)績考評、行為激勵的一種手段。最近的發(fā)展則是把組織的戰(zhàn)略計劃等均納入目標(biāo)管理之中，像組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程改造、文件管理、創(chuàng)新開支等都成為目標(biāo)管理體系的內(nèi)容。本文認(rèn)為，所謂目標(biāo)管理是使組織中的上級和下級一起協(xié)商， 根據(jù)使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)， 由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)， 并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)為了完成其即定目標(biāo)， 通過授權(quán)讓其管理層及其員工根據(jù)公司上級經(jīng)理的目標(biāo)， 按照自己的崗位職責(zé)以自己的方式進行業(yè)務(wù)或管理活動， 以完成公司的總體目標(biāo)。管理者在目標(biāo)管理的過程中關(guān)注的是共同目標(biāo)的達成狀況， 而不是將主要關(guān)注點放在下屬的執(zhí)行過程中①。目標(biāo)管理是一個管理領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，是一個組織有效運作的有效管理體系，而不能把目標(biāo)管理看作是組織的一種附加的管理任務(wù)[1]。
二、目標(biāo)管理與績效考核
目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論。而在現(xiàn)代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現(xiàn)組織既定的目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)目標(biāo)實現(xiàn)過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績做出價值判斷的過程。企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關(guān)系可以具體表現(xiàn)為：
第一，績效考核是現(xiàn)代管理中不可或缺的一部分。通過對一定時期內(nèi)部門和員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結(jié)和評價并獎勵，由此對目標(biāo)的進一步改進以及作為人力資源部門對員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的依據(jù)。
第二，目標(biāo)管理讓績效考核工作更科學(xué)化、系統(tǒng)化[4]。績效考核可以根據(jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進行考核，目標(biāo)管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內(nèi)部和外部環(huán)境的相互作用。目標(biāo)管理使得績效評價工作更具有科學(xué)性和操作性。
第三，績效考核的方法對目標(biāo)管理有一定得影響。績效考核方法的公正、公平、公開對企業(yè)下一時期的目標(biāo)管理工作實施的影響是很大的，績效考核是企業(yè)上一階段目標(biāo)任務(wù)的結(jié)束也是新階段正確實施目標(biāo)管理的開始[5]。
三、公共管理部門目標(biāo)管理的對策和建議
在績效管理與目標(biāo)管理法之間建立一種互相咬合、共同提高的一種類似齒輪傳動的循環(huán)關(guān)系，以期豐富績效管理工作的具體操作方法，推進人力資源管理的有效開展。績效管理工作系統(tǒng)中一項重要的核心內(nèi)容是績效考核，績效考核是績效管理工作的支撐點，但考評不等于管理；同時，靜態(tài)的管理，而非動態(tài)的績效管理。也就是說。只是以“秋后算賬”的形式被動地去評估員工過去的表現(xiàn)，更明確地說，是以員工過去的表現(xiàn)給考評者留下的感覺來考評。有時甚至因為一些操作者或管理者在考評時缺乏科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)，而采取了不科學(xué)、不嚴(yán)謹(jǐn)、任意性的做法。比如，主要憑印象進行定性的考評，而這樣又極容易因為“暈輪效應(yīng)”、“首因效應(yīng)”、“投桃報李”等原因?qū)е虏荒苓M行公平、客觀的考評。員工們雖然有努力的愿望，但由于沒有明確的目標(biāo)，不知道如何努力才能得到管理者的好印象而無所適從。所以，考評反而起了負(fù)面作用，引起員工的不滿、跳槽、消極怠工甚至惡意對抗。如果消極放棄，又導(dǎo)致績效管理及考核不了了之[10]。
績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時應(yīng)該涵蓋及融合目標(biāo)管理的工作內(nèi)容。首先，將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確地劃分到各崗位，如此設(shè)定個人目標(biāo)，即能確定組織目標(biāo)的達成。與此同時，績效管理人員也要參加到目標(biāo)的制定過程中，一定程度上使得績效標(biāo)準(zhǔn)的制定與目標(biāo)的制定實現(xiàn)一致性、同步性，因此分解的部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)也就可以作為績效考評的績效標(biāo)準(zhǔn)。其次，由于每位員工有不同的工作任務(wù)，特別是某些崗位需要接受多個上級部門的管理，戍依據(jù)年度目標(biāo)列明每個崗位與本身職務(wù)一致的工作目標(biāo)，同時兼顧或者協(xié)調(diào)多個上級的要求。在工作目標(biāo)定出后，主管應(yīng)與員工對制定的工作目標(biāo)做雙向的溝通，以確定未來一年的目標(biāo)。此外，在目標(biāo)實施過程中，績效管理者要按照績效標(biāo)準(zhǔn)進行事中監(jiān)控，與直接主管溝通，確定是否與原先規(guī)劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施，主管與員工共同努力找出方法，以達到工作再簡化的目的。第三，經(jīng)過一定的時期，員工對照目標(biāo)，績效考評者對照標(biāo)準(zhǔn)，雙方都主動地做客觀的檢查和考評，找出不足和原因，確定改進的方向和方法，進入下一個循環(huán)[12]。這樣，通過績效管理的事前溝通、事中調(diào)控、事后考評等一系列工作，讓每一個人都自覺地動起來，自總經(jīng)理到基層員工，就像齒輪一樣，實現(xiàn)自我計劃、自我執(zhí)行、自我確認(rèn)和自我調(diào)整的。“自我管理”的最高境界。這樣，既實現(xiàn)了有據(jù)此可以進行科學(xué)考評的績效標(biāo)準(zhǔn)，又實施了真正的動態(tài)績效管理。這樣員工和監(jiān)督者均參加考核程序，目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是在考核期開始前事先確定的，是事先討論過的考核方法在員工成績已經(jīng)完成之后的應(yīng)用。由于考核期開始前給員工以指導(dǎo)，因此它在定義員工努力的方向和成績實現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。在目標(biāo)實現(xiàn)的事中，又給員工一定的空間，從而實現(xiàn)創(chuàng)造性。在考評之后，考評者與員工雙方在共同認(rèn)可的情況下，制定下一個循環(huán)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，從而積極地進入下一個工作程序，從中體現(xiàn)了激勵性.可見，如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設(shè)計績效考核制度的最高指導(dǎo)原則。所以，要想績效管理取得績效，達到目標(biāo)管理的目標(biāo)，就應(yīng)該自始至終以“目標(biāo)”實施于“績效”的運程中。
注釋：
①張金鑒.管理學(xué)新論[M].臺灣：五南圖書出版公司，2001，18.
參考文獻：
[1][美]彼德?德魯克.帥鵬，等譯.管理實踐[M].工人出版社，2005，37-43.
[2]伍雨，李佳.對目標(biāo)管理的若干思考[J].合作經(jīng)濟與科技，2008（11）：38-39.
[3]宋寅豐.對目標(biāo)管理的再認(rèn)識[J].經(jīng)濟師，2000（8）：122-124
[4]吳躍，辜曉平.基于目標(biāo)管理的績效考核[J].價值工程，2006（10）：102-105.
目標(biāo)管理與績效考核范文第4篇
如何進行績效考核：方法內(nèi)容一、相對評價法
(1)序列比較法
績效考核
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記1，相對較差的員工記0。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行考核
(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如優(yōu)、良、合格、不合格等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的重要事件，這里的重要事件是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績效考核法
目標(biāo)績效考核是自上而下進行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。績效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。
如何進行績效考核：常用方法一、簡單排序法
績效量化技術(shù)
(一)簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出1 2 3 4 的順序。 該方法的優(yōu)點和缺點。[3]
(二)簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。
二、強制分配法
(一)強制分配法的含義 強制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
(二)強制分配法的適用性
三、要素評定法
(一)要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。
(二)要素評定法的操作
(1)確定考核項目。
(2)將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。
(3)對考核人員進行培訓(xùn)。
(4)進行考核打分。
(5)對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。
五、目標(biāo)管理法
(一)對于目標(biāo)管理的認(rèn)識
1.目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。
2.目標(biāo)管理的優(yōu)點 目標(biāo)管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。
(二)目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合SMART的原則，其具體含義。
(三)目標(biāo)管理法的實施步驟 1.確定工作職責(zé)范圍 2.確定具體的目標(biāo)值 3.審閱確定目標(biāo) 4.實施目標(biāo) 5.小結(jié) 6.考核及后續(xù)措施
六、360度考核法
(一)360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
(二)360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)。
(三)360度考核法的優(yōu)缺點
如何進行績效考核：設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。
從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是蹦一蹦，夠得著的那種。目就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;標(biāo)者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。
目標(biāo)管理與績效考核范文第5篇
1.促成工作目標(biāo)。績效考核是企業(yè)在既定戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下實行的，員工在績效考核中以不斷完成企業(yè)的生產(chǎn)銷售目標(biāo)來獲得績效。而績效考核負(fù)責(zé)人對整個考核過程進行嚴(yán)格監(jiān)督和管理，查漏補缺，從而促成工作目標(biāo)實現(xiàn)。
2.塑造績效榜樣。員工在績效考核過程中能夠得知自己的考核成果，以綜合的考核成果不斷約束、督促自己，以優(yōu)秀的績效標(biāo)準(zhǔn)來激勵自己。因此績效考核標(biāo)準(zhǔn)自然而然成為員工的績效榜樣。
3.促進員工自我完善。績效考核結(jié)果的交流反饋讓員工更加深入了解自身的優(yōu)缺點，讓員工更有目的性、更有針對性地發(fā)揚長處，彌補缺點。
4.為企業(yè)創(chuàng)利增收。正確合理的績效考核激勵員工不斷改善自己的工作行為和工作業(yè)績，讓企業(yè)能夠完全控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，掌握對員工調(diào)配和運用高度支配權(quán)，從而為企業(yè)創(chuàng)造利潤、增加收益。績效考核分過程與結(jié)果，而績效結(jié)果的合理正確運用能夠起到激勵員工的作用。績效考核結(jié)果主要為員工選用、職位調(diào)整、員工培訓(xùn)等提供必要的參考依據(jù)。
二、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的實際應(yīng)用
1.360度績效考評。360度績效考評法是采用四個或四個以上的評價維度對員工進行綜合化全方面的考核。360度績效考核一般由員工自身、領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶、專業(yè)人士等多個評價主體對員工的工作行為和工作績效進行評估和反饋。360度績效考核法以全面綜合的考評方式，突出考評結(jié)果的公正、公平、客觀、科學(xué)，深化部門交流，促進員工與客戶的溝通。但是360度考核方法要考核的內(nèi)容之多、涉及人員龐大，因此其工作量也非常巨大。
2.目標(biāo)管理。目標(biāo)管理法是指企業(yè)上下級共同制定的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和績效管理目標(biāo)，通過定期監(jiān)督審查以促成目標(biāo)實現(xiàn)的管理方式，目標(biāo)管理法以目標(biāo)的實現(xiàn)好壞與否來確定獎懲情況，是一種典型的結(jié)果指向性評估方法，重點考核員工最后的工程績效和勞動成果[1]。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中目標(biāo)管理法運用最為廣泛，因為該方法與企業(yè)的利潤效益直接掛鉤，是評估員工績效最有效、最直接的方式。目標(biāo)管理法主要分為編制目標(biāo)、實施目標(biāo)、信息回饋與處理、評估結(jié)果確定、獎懲下達五個步驟。目標(biāo)管理法有明確的目標(biāo)，對員工的評估和獎懲最為公正、合理。
3.關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是指企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)經(jīng)過詳細(xì)分解、取樣、計算后得出的一系列可操作性的工作指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量員工績效的核心標(biāo)準(zhǔn)，它隨著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)變化而改變。由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有長遠性、指導(dǎo)性的特點，因此關(guān)鍵績效指標(biāo)必須做到內(nèi)容豐富而具有前瞻性，并著眼于企業(yè)各個職位而設(shè)置，以突出員工在自己崗位上的具體表現(xiàn)為主。這種方法以科學(xué)制定與企業(yè)經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)的關(guān)鍵成果和關(guān)鍵績效指標(biāo)為主，經(jīng)過層層分解后，從而形成企業(yè)、部位、職位三級關(guān)鍵指標(biāo)。以貿(mào)易銷售企業(yè)為例，銷售人員的關(guān)鍵性績效考核主要以員工的銷售業(yè)績、客戶開發(fā)成果、維系客戶關(guān)系、效果過程中的行為表現(xiàn)等為主。
4.平衡計分卡。平衡記分卡主要是從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運營四個維度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可行性強的評估指標(biāo)。平衡計分卡避免了企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實施出現(xiàn)脫節(jié)，而是將企業(yè)的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、短期成果與中長遠發(fā)展等各個方面因素層層歸類，以清晰明了的記分卡、指標(biāo)卡或者績效很量表來形象而具體地展示部門權(quán)責(zé)、工作關(guān)系以及績效任務(wù)等，方便系統(tǒng)更加全面、迅速地掌握企業(yè)整體運營狀況，使績效考核更加增次分明、量化清晰。平衡計分卡讓績效管理從人工考核的工具轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施的工具，讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠結(jié)合全方位的績效評分卡，掌握全面統(tǒng)籌人力資源、運營流程的管理工具。
三、結(jié)束語
