酒店財務管理

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酒店財務管理范文第1篇

連鎖經營分為直營連鎖、特許連鎖、自愿連鎖等形式。直營式連鎖酒店根據相互之間的資金關系，又可以分為兩種不同的連鎖方式：全資式直營連鎖模式和控股式直營連鎖模式。全資式直營連鎖酒店實質是總店與分店的關系。分店的資金投入全部出自總店，分店的一切事務均由總店負責，包括分店的店長也由總店委派，分店只負責日常的經營和管理。控股式直營連鎖酒店是總店向分店投入一定資金，對分店實行控股，分店按照股份制企業運轉。直營連鎖具有一定的普遍性。特許式連鎖也稱加盟式連鎖，是通過契約實現連鎖的一種方式，總店對分店沒有所有權，只有經營權的統一管理，常常伴隨某種特許授權，并從授權中獲得一定的利益。自愿式的連鎖酒店以某種共同利益為紐帶，以合同為基礎開展相互支持和協助，相互之間關系比較松散，店與店之間相互獨立。三種模式中由于直營和加盟形成總店和分店的關系，所以這兩種連鎖方式就會產生管理關系，而自愿式連鎖就沒有建立這種關系。直營式連鎖酒店的管理模式又具有示范性，所以對其財務管理進行分析，對各種連鎖經營酒店的財務管理具有重要意義。

二、直營式連鎖酒店的財務管理分析

（一）全資式直營連鎖酒店的財務管理

全資酒店因為是嚴格的總店和分店的關系，所以，分店的一切事務都應該由總店負責。包括物流、管理制度、人力資源、薪酬、財務核算，甚至酒店標識、員工服飾等都應該統一。分店的財務更應該由總店全權負責，主要體現在以下幾個方面：一是財務人員的配備。財務人員應該由總店根據分店的營業狀況進行核定配備。二是財務制度的統一。各分店財務制度均由總店統一制定，并按統一標準操作。三是財務人員的考核。各分店的財務人員應該由總店負責考核。四是財務人員的培訓。財務人員應該由總店負責集中的培訓，以完全實現財務制度掌控的統一性。五是財務系統的集中。各分店的財務系統必須匯集于一個總系統內，總店的財務負責人可以實時查看各分店的財務狀況及營業狀況。

（二）控股式直營連鎖酒店的財務管理

股份制連鎖酒店財務管理應該按照股份制企業機制進行。對于控股型的連鎖酒店，其財務可以借鑒全資型酒店，對酒店的日常財務狀況進行較為嚴格的掌控，同樣，對財務活動中出現的問題負主要責任，同時應該按照股份原則，兼顧和關注其他股東對財務管理方面提出的有關建議，但是決定權在控股方。財務人員應以控股方派遣為主。

（三）直營式連鎖酒店財務管理的特點

對于直營式連鎖酒店的財務管理來說，存在“三多三少”的特點：統一多分散少、集中多自由少、糾結多歸屬少。從財務標準看統一多分散少。由于集中管理的需要，直營式連鎖酒店要按照總店確定的統一原則操作，從財務制度到會計信息匯總要統一，財務政策和納稅要統一，分析、預算口徑要統一，進而實現總店對分店經營狀況的動態掌控，財務人員對于總店的部署會不折不扣地執行，相對而言總店的相關政策容易貫徹落到實處，有利于總店對分店考核指標的執行和總店統一采購的執行等，分店的財務操作就減少了分散度和運行風險。從財務管理看集中多自由少。資金實現集中管理，形成統一的現金流，統一調配，統一理財，統一投資，減少資金沉淀和資金風險，提高資金利用率。總店對分店的資金運轉全力集中以后也會帶來另一個問題，即分店經營者由于自由度的減少，財務支配權受到總店制約，經營積極性會受到一定影響，從而影響經營效率。從財務人員看糾結多歸屬少。由于總店總管財務的一切，分店財務人員會產生一些糾結，對總部財務產生依賴，在遇到問題時，只想上交給總店，自己不去思考解決，或是推卸責任，結果是不利于及時解決分店日常經營中的問題；分店財務由于需要與總店進行溝通，所以對市場環境變化主動應對意識弱，應對能力不足，不能很好地充當門店經營者的助手；分店財務人員反饋給總店的問題可能由于信息不對稱，造成總店財務總部做出誤判或是分店財務人員傳達時未能準確到位；由于分店財務人員由總店委派且由總店考核管理，所以容易造成財務人員與分店經營者之間的隔閡，財務人員會認為對分店其他部門沒必要配合，也不必參與太多的經營，只對總部負責，分店經營者也會認為財務人員是總部的人，他們只要做好會計工作就行，其他經營活動與他們無關。由此造成參與意識較強的財務人員也很難發揮積極作用，容易形成不和諧情緒，造成財務人員孤立的局面，工作難以開展。由于客觀上存在的隔閡可能性，造成分店經營者對于分店財務人員在考核上關注的只是任務性，而不是準確性，有時還會摻雜情緒，所以總店對分店財務人員的考核也只能從直接的業務來往上反映，其他情況則很難了解到。如何較好地解決“三多三少”問題，這是直營式連鎖酒店財務管理中的一個重要問題，同時也是對直營式連鎖酒店整個財務系統設置、管理和日常運轉提出的一個考驗。

三、直營式連鎖酒店財務管理的重點

直營式連鎖酒店的財務管理比起單一酒店更顯復雜。除了上述特點以外，客觀上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。這是連鎖酒店的必然現象。分店可能分布在各地，空間上存在距離。第二，財務人員分散。因為財務人員隨著酒店工作，所以地域上的分散必然導致財務人員的分散，盡管可以通過機制把財務人員連接在一起，但是分散問題客觀存在。第三，管理結構復雜。連鎖酒店的財務管理還存在多層級問題，總店與分店間至少存在兩級管理，如果是控股式直營連鎖，不僅有內部層級還有對外交往和協商任務。第四，存在一定風險。對于總店來說，由于財務人員實際在各酒店工作，總店無法及時了解這些人員的情況，如果出現財務人員與店長之間的不良合作，那么財務上存在一定風險就難以避免。為了應對連鎖酒店客觀上存在的難題，同時也為了保證酒店的正常健康運行，直營式連鎖酒店的財務管理應做好以下重點工作：

（一）健全規章制度，做到有章可循

規章制度是連鎖酒店運行需要遵守的基本準則，建立相應的制度，能夠使財務工作做到標準化、規范化，是保證總店對分店的管理順利實施、保證酒店正常運行的基本前提，特別是保證財務安全運行的基礎和保障，從而實現總部的運行目標。

（二）加強日常監管，保證行為規范

對于酒店經營者來說，如何保護各方的權益，既是權力，更是責任。為了防止各種可能的情況發生，避免各方利益受到侵害，就要加強對各店日常財務工作的監管。監管的目的在于保證規范和制度的落實。這種監管可以通過定期或不定期的抽查、現場檢查等方式進行。要加強日審、內審，開展定期和不定期審計工作。加強對分店預算的審核和管理，控制分店運行成本，提高酒店創效能力。要及時分析各分店的財務狀況，從中獲取分店日常運行情況的基本表征，做到發現問題及時，解決問題及時，糾正問題及時，確保酒店的健康發展。還可以采取分店財務人員輪崗制度，既可防止不良行為的發生，也可為總部財務培養骨干。

（三）運用管理系統，提高管理效率

地域分散客觀上會給實際工作帶來困難，所以對連鎖酒店的財務管理來說，要充分利用現代科技，通過網絡等手段，“縮短”酒店之間的實際空間距離，提高管理效率。要運用ERP企業信息管理系統，實現物質資源、資金資源和信息資源集成一體化管理。通過ERP，建立一個以管理會計為核心，涉及物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）諸方面，能提供跨地區、跨部門、甚至跨公司整合實時信息的管理系統，提高連鎖酒店的管理效率。

（四）加強人員培訓，提升整體素質

酒店財務管理范文第2篇

【關鍵詞】酒店 財務管理 成本控制

酒店行業像其他企業一樣,一切經營活動的目的都是為了盈利。因此,從收益與成本角度考慮,酒店在財務管理中,除最大限度增加收入外,成本控制就顯得非常重要。成本控制從事前預測分析、事中控制到事后監督評價,涉及酒店經營管理全過程。成本預算不僅僅是限制費用開支的手段,更是提高酒店經濟效益的有效措施。

一、酒店成本控制的概念

(一)酒店成本控制的意義

酒店的成本指的是酒店經營過程中向客人提供勞務所產生的各項費用支出的總和。成本控制就是酒店在經營過程中財務部門對所產生的成本費用進行的管理工作。

在酒店經營中,隨著超額利潤的消失,酒店業進入微利時代,尤其是在2008年金融危機爆發之后,從金融界一路波及到實業界,酒店業作為與金融實體關系密切的產業,也深受影響。不論是消費旅游還是商旅出行的人們都壓緊開支,使得在這條產業鏈條上的酒店業切實感受到了經濟的寒冬。因此,加強酒店成本控制管理,勢在必行。

(二)酒店成本控制內容、方法

酒店成本一般包括:客房成本、餐飲成本和工程成本;按照原材料進入酒店的先后又分為采購成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具體內容也就涵蓋以上幾個方面。

采購作為酒店經營管理的第一環,成本管理首先要從源頭上即采購環節進行控制,采購成本控制要做到貨比三家,使得供貨商形成有效的競爭機制,這樣也可有效降低采購成本和儲存成本。降低采購成本環節涉及到采購原料、供貨商、采購時間以及采購數量的問題,從成本管理角度看,關鍵是采購時間和數量的問題。大批量采購時,價格較便宜,但庫存量加大,導致庫存成本增大。微量采購雖然可以節約庫存成本,但又會增大原料購買次數和購買過程中的成本,使得采購成本與庫存成本負相關,此消彼長。因此,必須權衡利弊,使庫存成本與采購成本達到最低。

其次是加工成本的控制。酒店管理中加工成本控制主要是加強廚房成本控制。廚房作為餐飲業的核心,直接決定了酒店的興衰,所以酒店管理中應格外重視廚房成本。

二、當前酒店成本控制中存在的不足之處

(一)財務管理在成本控制中的地位不突出,機構設置不合理

當前,大多數酒店不設財務總監,有的雖然設了財務總監,卻不屬于酒店的領導班子成員,只是作為部門經理,這樣不利于財務總監(或財務經理)在成本控制中直接協調各部門的關系,無法有效控制各部門支出。另外,酒店不專門設采購部或采購部不歸財務總監(或財務部)管理,財務總監(或財務部)就無法及時了解和掌握市場行情并迅速做出反應,這樣根本起不到控制和監督的作用。

(二)缺乏完善、嚴謹的成本控制體系

成本控制從酒店管理部門的部門申請到采購、入庫、掛賬、付款、部門領料和使用的整個過程來看,目前國內很多酒店都缺乏一套嚴密的成本控制體系,而經營的中間環節也往往存在一定的漏洞,例如酒店日常工程維修用料,對其缺乏監督和控制,用多少料、用什么料完全由維修人員說了算。

(三)沒有制定科學、合理、完整、細化的成本預算

成本管理粗放,很多酒店幾乎不制定成本預算指標,也不下達消耗定額,或者制定的成本預算指標很籠統,沒有針對具體項目層層細分。比如沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等,更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。

(四)設備陳舊老化,能源消耗大

有部分酒店,建店時間長,設備非常落后,能源利用率很低,有的設備已經超過使用年限,經常會發生故障,且能源消耗大、設備維修費高,成為成本的大額支出項目。

三、酒店加強成本控制的有效對策

(一)制定嚴格的工作程序、制度和標準

在加強成本控制中,要制定一套行之有效的工作程序、制度和標準。首先,要理順生產流程,廚房的生產流程包括加工、配置和烹飪三方面。其次,建立生產標準,對生產質量和產品制作規格進行數量化,并用于指導生產的全過程,隨時消除一切操作性誤差,確保食品質量達到優良品質,使之在督導時有標準可依,達到控制管理的效能。再次,在標準制定后,必須對廚房各流程進行監控,保證制作過程中各環節能達標;嚴格要求廚師按標準規范操作,用定廚定爐定時的辦法來控制,統計出菜的速度數量和質量。最后,制定控制辦法來確保整個控制過程的有效性,當前酒店管理中一般采取程序控制法、責任控制法、重點控制法等3種方法。

(二)加強財務管理,建立科學的財務核算控制體系

為便于酒店采購成本的控制,了解市場行情,及時調控餐飲成本率,今后的發展中應該將采購納入財務部,并由財務總監直接分管。并使財務總監作為酒店的領導班子成員,參與酒店的管理和決策,使財務總監可以直接協調酒店內外及各部門之間的關系,組織和參與酒店的日常經營管理,統一進行控制和調動,這樣有利于節約人力、物力、財力,加速資金的周轉,加強成本控制,充分發揮財務反映和監督的職能。財務部直接管理庫房及餐飲核算員,庫房又分別設置食品庫管員,飲料、煙酒庫管員,物料用品庫管員,并要求他們對所分管的項目和業務各司其職、各負其責,這樣有利于對物品儲存、使用過程的監督和控制;財務部又由財務總監直接分管,這樣便于財務總監及時了解市場行情,降低酒店的經營成本,及時調整采購的品種及其比重,防止濫用資金和積壓物資。

(三)制定成本預算,建立完善的成本考核分析制度

成本預算是成本控制的關鍵。只有對酒店的每個成本項目下達具體的預算指標,并且按此嚴格考核,成本控制才能真正起到作用。制定成本預算時,要堅持完整性、針對性和合理性的原則。預算要針對每個部門、每個項目的特點,在可控的范圍內,給出相應的成本預算指標。并在月底召開成本分析會,由財務、勞資、質檢三部門參加,對各經營部門當月成本預算的執行情況進行嚴格考核,對與成本預算差異較大的項目進行詳細分析,找出其中的原因,以便對成本控制的薄弱環節及時進行改進。

(四)強化內部控制,加大監督檢查力度

1.加大對采購成本的控制力度。物料采購是酒店資金循環的第一環節,也是最關鍵一步,采購成本控制的好壞對酒店來說至關重要。首先應建立采購管理制度,規定物料采購的申請人、授權人的權限,物料采購的流程,相關部門的責任和關系,采購的方式、報價和價格審批等。

2.加大加工成本的控制力度。加工成本(餐飲成本)是酒店最大的變動成本部分,它直接影響著酒店的利潤。加工成本控制并非無限制地降低餐飲成本率,而是要在保證餐飲服務質量的前提下降低原材料消耗,將餐飲成本率控制在45%～48%之間。按慣例,餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴,都必須有一份標準的成本核算單。財務部設立專職的餐飲核算員,每日對餐飲成本進行核算、監督、檢查,及時掌握情況,反饋信息。月底考核時,將當月的餐飲成本率與餐飲部經理、廚師長、采購部經理及餐飲核算員的工資掛鉤。

3.加大對能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一項大的支出。如x酒店由于建店較早,設備相對落后又陳舊老化,能源消耗占到營業額的20%以上,遠遠高于同類酒店的能耗標準(10%)。這幾年,為節約能源,x酒店專門成立了節能領導小組,由財務總監與分管工程的副總牽頭,加強對日常能源消耗的管理與控制。一是在餐飲部、洗衣房等能耗大的部門分別安裝水表、電表,將責任落實到人,每月嚴格按照下達的消耗定額進行控制、考核。二是對整個酒店的能源使用情況進行調查,找出能夠節能的其他具體措施。

4.加大對設備的日常控制力度。酒店的設備很多,如中央空調系統、鍋爐、電梯、洗衣設備等,設備的投資、改造及日常維修、保養是一項很大的支出,因此對設備的管理要建立一種“預防性維護”體系。

主要參考文獻:

[1]聶曉偉,李敏.淺析酒店的成本控制.商業經濟.2009(5):97-98.

[2]王振英,周飛宇.財務管理在成本控制中的應用.探索.2009(6):34-35.

酒店財務管理范文第3篇

關鍵詞：酒店；財務管理；成本控制

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0143-02

所謂的成本控制，即為企業在一定時期內事先確定的財務管理目標，通過成本控制的主體在生產消費前及成本控制中，對影響成本的因素加以防范并及時調節，以確保成本管理目標得以順利完成的管理模式。酒店的成本控制是在成本控制的基礎上逐步形成，酒店的成本控制，即為酒店在開展經營活動的過程中，對于為顧客提供服務而消耗的費用支出總額加以有效控制，以實現消耗最少費用獲取更大利益的管理目標。

一、酒店實施成本控制的意義

為使酒店獲取更大的經濟效益，應加強酒店的成本控制管理，財務管理中的成本控制對酒店的經營管理具有重要意義。實施成本控制，能有效約束酒店中的各項成本，使其在指定范圍內發揮作用，以降低酒店的成本，增加酒店的經營利潤。成本控制的實施，有效促進酒店正確落實與成本相關的法律法規，保證酒店朝著正確的發展方向發展，促進其經營目標的實現。成本控制對酒店的經營管理發揮重要作用，具體表現于：首先，降低酒店的成本，將有利于酒店規模的不斷壯大，提高其市場占有率。其次，降低酒店的成本，將加大其對原材料價格上升的承受力，使其在較大的利潤范圍中積極應對各種影響酒店經營的因素，擴大其的影響力。最后，低成本是酒店克服各種困難的基本條件，降低酒店的成本，將有利于酒店預防各種潛在的市場因素，鞏固酒店在市場競爭中的優勢地位。

二、酒店財務管理中成本控制的現狀分析

（一）成本管理的對象及內容認識滯后

酒店在實施成本控制的過程中，仍采用以往單一、狹窄的管理模式，輕視其潛在的損失，缺乏全新的管理理念，未充分認識成本控制的重要性，造成酒店管理的對象及內容認識滯后。近年來，多數酒店缺乏重視人力資源的費用支出，造成企業內部人員冗長，人員分配不合理。酒店中客房、餐廳等一線服務人員相對緊缺，薪酬不高，勞動強度大。然而，酒店中管理層的人員卻相對閑置，薪酬較高，因此，酒店的這種人力資源管理方式將難以適應密集性的服務方式。此外，酒店服務人員的素質高低，將直接影響到酒店的服務質量，部分酒店缺乏重視員工的專業培訓，導致酒店人員的大量流失，人員的管理費用過高。

（二）酒店內部機構的設置不合理

目前，我國多數酒店尚未設置財務總監的職位，有些酒店雖設立財務總監，但其實質并非酒店領導班子的成員，只是作為酒店的部門經理，造成酒店的財務總監或財務經理在實施成本控制時，難以調節酒店各部門的關系，無法控制酒店各部門的費用支出。除此之外，由于酒店尚未設立專門的采購部門，有些酒店雖已設立，但其并不屬于財務總監的管理范圍，對此，酒店的財務總監將難以及時了解并掌握市場的發展情況，無法對其做出準確的判斷，造成財務總監的控制及監管作用失效。

（三）成本控制體系的不完善

成本控制貫穿于酒店的各個部門，包括申請部門、采購部門、財務部門及生產部門等，任何一項環節出現故障，將影響整個系統的控制。近些年來，我國大多數的酒店尚未建立一套嚴密完整的成本控制體系，其在開展經營活動的過程中仍存在很多問題，比如，酒店在進行各種設施的維修時，并未合理的使用維修材料，對于維修材料的用量以及種類均由酒店的維修人員個人決定，由于酒店缺少有效的控制及監督，造成酒店的成本控制發揮實效，酒店的成本控制體系不完善。對于酒店在實施成本控制管理中出現的問題進行分析，對此提出以下解決對策。

三、酒店財務管理的成本控制策略

（一）成本管理模式的轉變

轉變酒店的成本管理模式，使其適應于現今形勢的發展需要。近些年來，隨著信息技術的普遍應用，酒店的財務管理將隨之發展為民主化及公開化的管理模式，酒店以往的管理模式將因此發生巨大的變化。由于，現代信息技術普遍應用于酒店管理，這要求酒店的管理人員應提高自身素質，加強本身的管理能力，通過科學有效的管理途徑，積極處理酒店內外部的信息，以便實時反映酒店行業的市場信息，為酒店的經營發展做出明確的對策。

（二）采取相應的成本管理對策

為滿足當代酒店成本控制的發展需求，應采取相應的成本管理策略，建立完整的成本管理體系，不斷豐富酒店成本控制體系的具體內容，拓展酒店成本控制的領域，提高酒店成本管理的水平。當代酒店的成本控制管理，即為酒店開展全員、全環節、全方位及全過程的管理，其是信息與管理技術相結合的綜合管理。酒店的成本管理將對酒店各流程、市場環境及外部的采購方式等方面進行成本分析、預算及決策，有效處理酒店發展與成本控制的關系，促進酒店經濟效益的不斷提高。

（三）結合實際情況以選擇適當的付款方式

酒店在采購的過程中，應根據實際情況，認真分析現金賒購及采購的優劣，通過各種付款方式，促進酒店的成本管理。酒店的付款方式包括現金賒購及采購等兩種，這兩種付款方式各有優劣。首先，現金采購比較受到供應方的認可，利用現金采購的形式進行付款，將有利于酒店獲取更多的現金折扣。與此同時，通過這種方式進行付款，也將使酒店的現金占用率提高，加大酒店的資金成本。與之反之，現金賒購則有助于延遲酒店的付款期限，節約酒店的資金成本。但酒店在獲取現金折扣時，將會因賒購的影響造成部分價格折扣的損失。因此，若酒店的流動現金充足，酒店應采用現金采購的形式進行付款。反之，則采用賒購的付款方式。

（四）制定合理有效的成本預算制度

制定合理有效的成本預算，構建健全的成本考核制度，有效促進酒店的成本控制管理工作。為酒店中任何一個成本項目制定相應的預算指標，加強預算指標的管理及考核，真正發揮酒店成本控制的作用。酒店在制定成本預算的過程中，應依照合理性、針對性及完整性的原則，有效控制酒店的成本預算。結合酒店各部門、各項目的具體特征，在可控制的領域中，制定相應的預算指標。除此之外，酒店應進行定期性的召開成本分析會議，由質檢、勞資及財務的等部門共同參與，加以考核酒店各部門的成本預算情況，分析和成本預算出現較大差距的項目，尋找其導致問題的原因，便于酒店不斷改進成本控制的薄弱環節，促進其成本控制。

（五）不斷提高酒店員工的成本意識

樹立全新的成本思想，構建勤儉節約、積極進取的企業文化，促進酒店的成本管理。加強酒店職工的成本意識，樹立良好的成本觀念，將酒店的成本意識視為酒店文化的組成部分，有效統一全體員工勤儉節約的成本意識。酒店員工位于酒店的前線，其的行為表現將直接影響酒店的成本，因此，應提高酒店員工的成本意識。此外，酒店作為一個具有較大流動性的行業，老職工的工作作風將對新員工的行為表現造成影響，因此，構建勤儉節約的酒店文化極其重要。一般，酒店均會保留剛營業時的工作習慣，而這些工作習慣將會影響后面的職工，對此，應保持良好的工作習慣，有效促進酒店的成本管理工作。如適當調整酒店設施中空調與燈條的時間，員工離開酒店時，應隨手關掉酒店中的燈條、空調，從身邊的小事做起，培養勤儉節約的習慣。酒店的階層領導應發揮模范作用，積極引導下級員工做好成本控制的工作，促進酒店的財務管理工作。

結論：總而言之，隨著市場經濟的快速發展，酒店若想在市場競爭中得以生存及發展，應不斷減少酒店本身的成本支出，提高酒店的經濟效益，增強酒店內部的成本管理，使其在激烈的市場競爭中占絕對優勢。轉變傳統的成本管理理念，腳踏實地的實施酒店財務管理中的成本控制，逐步加強酒店的成本控制管理工作，促進酒店獲取更高的經濟利潤。只有全面分析酒店財務管理中的成本控制問題，對此制定合理的成本預算制度、提高員工成本意識及改革以往成本管理模式等措施，有效促進酒店的財務管理工作。

作者單位：松原市賓館

參考文獻：

[1]胥軍海.如何加強酒店成本控制[J].財會月刊,2009,(26).

[2]金蘭.淺談如何提高我國酒店的財務管理[J].中國總會計師,2009,(12).

[3]高勁松.淺談成本控制在酒店管理中的重要性[J].財經界(學術版),2011,(05).

酒店財務管理范文第4篇

關鍵詞：酒店 財務管理 現狀

隨著上個世紀改革開放政策的落實，我國酒店業較其他行業發展迅猛，已經成為我國市場經濟的重要組成部分。對任何一個企業來說，財務管理都是其核心內容，酒店的財務管理更是整個酒店經營的重中之重，酒店經營中每個涉及到資金的環節都與財務管理有著密切的關系。而我國現代酒店財務管理現狀并不盡人意，財務體制的不健全，控制不到位，監管不重視，這些因素都威脅到了酒店的生存。

一、酒店財務管理現狀

隨著經濟的全球化，我國酒店業也面臨著來自國內外的挑戰，我國酒店業雖然取得了一些成就，但是相較于國際各大酒店，我們還存在著很多問題，在酒店管理，尤其是財務管理問題上存在著諸多不足。

（一）財務管理意識淡薄

關于我國酒店財務管理存在的問題，最突出的表現在財務領導任命上，很多酒店隨意安排任人唯親，不管任命的人是否具備相關的財務管理知識。還有的酒店對財務管理不重視，導致財務負責人沒有實質的權利，不能對酒店的資金進行有效控制。更有甚者，把采購部門獨立出來，脫離了財務管理的控制，對于酒店的采購情況，財務部門不能第一時間獲得信息。以上諸多情況說明了我國酒店業對財務管理不重視，沒有意識到財務管理的重要性，更談不上建立合理科學的財務機制，財務機構設置不合理，導致各部門與財務部之間不能協調的配合，而且財務控制落實不到位，更不能有效的發揮財務管理的監督作用，因此我國酒店的財務管理需要進行較大的改進。

（二）預算管理問題

對于酒店的經營活動來說，前期的規劃非常重要，而預算管理就是對各項經營活動的總規劃。我國酒店業對財務預算管理的認識不夠深刻，沒有建立有效的預算管理機制，對酒店的開支以及資源不能進行有效控制，使得酒店的預算與開支不能實現平衡，沒有發揮財務預算的真正作用。另外，酒店其他部門的人員對財務預算的認識存在誤區，缺乏全局意識，對本部門的財務指標與酒店整體預算之間的關系沒有聯系起來，只為爭取本部門利益，導致部門間發生沖突，而且對部門預算的執行過程控制不足。

（三）成本控制問題

成本控制是一個酒店內部控制的主要環節，酒店成本控制不足必然導致嚴重的后果，成本過高，效益降低。我國酒店成本控制存在諸多問題，一是員工成本管理意識差，酒店的員工在工作時不能約束自己的行為，導致很多資源的浪費，他們感受不到市場對酒店的壓力，從而導致酒店成本的加大；二是成本管理的對象單一，大多數酒店只將成本管理局限在傳統的成本上，即物資的控制，沒有意識到其他方面的控制，例如人力成本的控制，酒店內人員過多，導致閑置現象時有發生；三是成本管理模式落后，很多管理工作都是在實情發生之后才開始著手控制，事前控制力度薄弱，不能及時的掌握酒店的成本信息，沒有完善成本管理機制就不能對酒店成本進行有效控制。

（四）財務監管問題

我國很多酒店屬于集團型酒店，機構龐大，跨區域經營，而酒店的財務管理不能監控到每一個下屬單位。從財務制度上來分析，出現這些問題的主要原因在于財務制度貫徹執行不徹底，集團對于下屬酒店的財務管理力度不夠；從酒店的會計核算方式來說，大部分酒店的內部核算體系不合理，一些所屬酒店為了小眾利益，導致集團酒店中不同級別的單獨核算與整體核算出現偏離；從財務人員配置來看，我國酒店業缺乏復合型人才，沒有這些高素質人才就職于酒店的監管部門，導致我國很多酒店的財務監督發揮不了有效的作用。

二、加強酒店財務管理的對策

（一）強化財務管理意識

酒店要想提高自身的市場競爭力，加強財務管理是重要手段，如何有效的強化酒店財務管理意識，必須從酒店的管理層開始入手，經營管理者對與酒店的發展有著決策性影響，經營管理者必須意識到財務管理的重要性，才能更好的推動酒店全體員工對財務管理的認識，使酒店中的所有部門都樹立財務觀念，建立嚴格的開支管理制度，避免發生財務糾紛。同時，酒店各部門與財務部之間的配合緊密，保證財務部各項制度的落實。

（二）加強預算管理力度

酒店的預算管理必須是全面的，涉及到酒店的每個員工、每個工作環節，將酒店財務目標分解到各個人，通過對預算的編制、執行、控制及考核來提高財務管理的效率。一是結合實際做預算，以資金流和物流為主線對酒店財務做出有針對性的預算；二是落實財務分析制度，做好營業、銷售、成本、現金等一系列預算，并建立預算執行檢查制度；三是完善預算考評，對酒店內預算執行好的部門予以獎勵，執行不到位的應依法追究相關責任。

（三）完善成本控制手段

成本控制是酒店財務管理的核心內容，是提升酒店競爭力的關鍵所在。首先，酒店提升員工的成本控制意識，培養員工成本效益觀念，制定成本控制制度并建立相應的制度考核，其次，完善采購審批流程，避免不必要的浪費，財務部設立專職人員協助采購部進行詢價。再次，加大成本控制的監管力度，對不同性質的成本都要進行嚴格的監控。

（四）加強財務監督力度

現代企業制度應推行到酒店業，對酒店經營和財務進行審計監督，對產權所有人和經營管理者建立問責機制，這樣能有效的監督酒店財務信息，對酒店的財務監管應從一下幾方面著手：一是完善酒店的內部控制制度，確保酒店各項工作順利進行；二是優化財務管理機構，將酒店的財務和會計分開設置；三是完善外部管理制度，對財務人員進行嚴格管理，完善財務規章制度。

參考文獻：

酒店財務管理范文第5篇

關鍵詞：酒店業；財務管理；改進

一、引言

酒店業是我國改革開放后率先引進國際經營理念與運作模式的行業之一，經濟發展促進了酒店業的發展，同時加劇了行業內的競爭。財務管理是企業管理的中心環節，通過高效的財務管理與內部控制，可以降低酒店成本內耗，使企業以低于同行業一般水平的成本優勢擴大自身的競爭優勢。同時，能夠有效地防范資產流失、預算失靈，提高企業會計信息的真實性，保證企業管理者最基本的監督手段缺失，杜絕違法違紀行為，促進企業規范經營，有序發展，實現企業順暢的價值流轉，促進企業的可持續發展。

二、酒店行業加強財務管理的必要性

1　可以促進與推動其他各項工作的進展

一般情況下，酒店財務共由五部分組成：核算、審計、收銀、采購和供應(庫房)，財務總監直接分管財務部及其采購、供應這種機構設置使財務管理貫穿酒店的各個部門、各個環節。在市場經濟條件下，酒店成為市場競爭的主體，獲取利潤、提高效益成為酒店發展和財務管理的首要目標已是共識。市場經濟理財思想強調的足以經濟效益為中心，實現企業價值最大化，可持續發展。因此，在理財過程尤其是籌資、投資和資金運營過程中，必須講究“投入產出分析”，樹立資金的時間價值觀念，提高資金的使用效率。這就在觀念上要求，酒店的各個部門及員工，必須樹立財務管理意識，從而指導整個運營工作。

2　及時反映經營狀況，客觀進行分析，調整經營對策

財務會計工作的主要職能是記錄、計量、報告。通過會計(賬簿記錄)，通過這些職能與相應的工作環節，對酒店的經營情況進行確認與核算。根據基礎的財務數據，財務管理者需要對相關資料進行分析，對企業的收入狀況、成本狀況及其波動、差異進行研究，找出異常的原因，供管理層決策，因此，財務管理既是經營的必要手段，更是客觀的方法。通過財務分析，對營業收入的組成及波動進行分析，從一切創造財富的經濟資源著手，充分利用、開發經濟資源的價值，實現酒店企業的價值最大化。

3　加強存貨及成本管理，提高經營效率

針對目前中國酒店的經營管理現狀，成本領先戰略是大多數酒店應該選擇的競爭戰略，而貫穿于整個成本領先戰略的基本目標是控制成本費用，爭取使自己以低成本在行業中取得一個領先地位。與國際標準比較，我國酒店業成本水平仍然過高，尤其是在人工成本的方面，雖然我國勞動力的成本較低，但是勞動生產率也低，我國酒店業在勞動力成本上并不占有比較優勢。現代酒店成本費用的高低與內部控制實施的效果關系緊密，成本費用控制是酒店內部控制的重要組成部分。成本費用是補償經營耗費的最低底線，不但會制約酒店產品價格的制訂，還會直接影響酒店的利潤水平。

三、酒店行業存在的薄弱環節分析

1　會計基礎核算中的薄弱環節

酒店業由于是服務性行業，業務往來，采購支出等往往需要大量的單據予以支持，使得會計核算的附件多，傳遞環節及崗位較多，手續復雜。這就要求酒店前臺必須做到結賬清楚，錢款兩清，方能確保賬務準確，避免漏賬現象。另外，廚房或洗衣房等附屬部門的單據也應當及時送至總臺予以及時合賬及核對。而當前這些方面，較多的酒店在制度上并不完備，及時性較差。對于廚房點菜單往往以手抄的方式予以復制，這樣會導致總臺、服務員、廚房三者之間的單據核對上出現疏漏。

2　內部控制中的薄弱環節

內部控制是企業財務管理的核心內容，其主要內容是通過一系列的內部控制流程與制度，通過控制者的行為，使得企業的經營行為約束在一定的范圍之內，確保企業的資產安全完整，會計信息真實準確。當前在我國酒店行業中，內部控制本身反而以一種薄弱環節的姿態出現，內部控制尚處于較低階段。如只是具有某些基本的內部控制操作，而疏于內部控制制度建設：如重視制度的建立卻疏于執行，重視現金的管理卻忽視其他設備的管理；比較重視銷環節的程序控制，但易忽視內部控制結構的整體調整；較重視對事務的控制，卻忽視對行為者的控制。所以對大多數酒店企業來講，內部控制制度仍需要近一步加以改進和完善。

3　銷售與收入管理中的薄弱環節

(1)不同業務時段收入管理的控制。由于旅游旺季、大型會議期間，酒店往往會執行上浮價格或標準價格，在淡季時期，酒店往往又會執行折扣價格。在淡季、旺季、團隊消費、學生組團消費時，各單位、部門、總臺、服務員都有打折的權限，基于打折多少比例難以掌握。

(2)對于協議客戶單位業務控制。對于協議單位或關系客戶，酒店往往會執行協議價格，并普遍低于正常價格。同時，由于淡季、旺季的存在，使得協議價格存在著實際上的復雜性，容易產生漏洞，給企業帶來損失。同時，對于協議單位或關系客戶的管理，也不太可能實行嚴格的身份認證制度，如果業務人員疏忽或其他原因對于不該打折的客戶執行了協議價，事實上也給酒店造成了不必要的損失。

(3)營業收入款項的管理。酒店行業在日常的經營中，是由總臺收銀員依據消費單收款，匯總后次日(或當日末)分別上交財務，在這種操作模式下，資金占用大，資金不安全，易造成漏賬截留收入給企業造成損失。

四、加強我國酒店財務管理的措施

1　提高財務人員素質，提高會計核算質量

一方面，酒店業專業財務人員的素質必須提升。要克服酒店業財務簡單，人員要求不嚴的錯誤思想，要嚴把進入關。特別是當前，商務鏈鎖酒店及高檔酒店對于財務管理已經提出了更高的要求。如七天、如家等已經在海外上市，對于財務核算的要求是很高的。對于五星級酒店，其物業管理更是重中之中。另一方面，酒店業的會計核算有其自身特點。防范其薄弱環節也就是要結合其特點，分析可能出現問題的情況，然后有針對性地加以注意或解決。筆者認為，對于前述賬單傳遞、不同部門的合賬錯誤情況，應在制度完善上下功夫，如對于不同部門的單據合賬，制定時間要求。對于點菜單，可以由廚房與服務員簽字確認的方式予以復制。

2　加強制度建設，完善內部控制

要遵循內部會計控制建立的六條基本原則，即合規合法性、全員性、全面性、內部牽制、成本效益、適應性原則。這里尤其要關注成本效益原則，因為其他五項原則參照上述對策基本上能解決，而成本效益原則往往容易被忽略。并不是越全面的、越完整的內部會計控制制度才是最好的，只有以合理的控制成本達到最佳的控制效益才是最好的，因此各單位在建立內部會計控制制度時應密切關注成本效益原則。

3　改進酒店企業財務管理的關鍵環節

(1)對于不同季節收入管理控制。對于酒店而言，應針對本地實際情況，劃定淡季與旺季，將特殊時段價格予以明確，并要求相關人員嚴格執行。同時，在旺季時段的協議客戶可以考慮減小折扣或者取消折扣的方式。另外，酒店財務管理人員應結合收入狀況、客房使用情況，通過長期的分析向管理層建議，對于特定客戶或特定時段制定更加優惠的價格，以避免客房閑置的情況。如對于寒假暑假，可以針對學生制定專門的促銷政策。

(2)強化物資采購的內部會計控制制度建設。一是規范操作，主要是規范運作辦法、規范工作程序、規范審批制度、規范購銷合同、規范驗收制度等。二是實行公開操作。在客戶選擇、招標文件的制定、招標方式等環節全部采用公開形式，杜絕暗箱操作，避免營私舞弊現象的發生。對于廠商、物資的選擇以及疑難問題由招標領導小組集體決策。堅持用“開放性、公開性和平等”原則選擇供應商，減少中間環節。

(3)加強對于關系客戶的審核與折扣管理。對于關系客戶，可以采用預留印鑒比對、授權經辦人審核、VIP卡的方式來進行管理。另外，對于折扣管理，主要是嚴格執行折扣價格和確定批準權限，服務人員不得擅自擴大優惠幅度。

(4)做好應收賬款的管理。由于競爭的需要，部分酒店對于長期客戶往往也存在短期的應收賬款模式。酒店財務在應收賬款管理方面，一是要針對不同的客戶制定信用標準，給予一定的賒欠幅度與時間，并定期調整。二是對于應收賬款要適時進行賬齡分析，對于超過一定時期的欠款必須考慮加強催收。