短視頻營銷論文

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇短視頻營銷論文范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

短視頻營銷論文范文第1篇

這一輪投資的估值，各方均沒有公布，有業內人士預測，Papi醬估值有可能已經達到3億。從一個中央戲劇學院的研究生，到身價上億的短視頻創作者，Papi醬用了不到半年的時間。

其實之前就有人分析過，Papi醬這樣的網紅投資價值在哪里？會不會是曇花一現？也曾有投資機構表示，Papi醬的成功過于依賴個人，對她的投資價值表現出疑慮。畢竟Papi醬的商業模式還尚未成熟。

1200萬投資Papi醬，到底值不值？

Papi醬，“一個集美貌與才華于一身的女子”，一個論文還沒寫完的中戲導演系研究生，就在今天拿下了1200萬投資，成為估值3億的頂級網紅。

2016年開年起，她憑借40多條原創短視頻，在短短幾個月內刷爆社交媒體，成為2016年當仁不讓的網紅Top1。微信圖文后閱讀量分分鐘達到10萬+，2月份開始均值近百萬，她的短視頻在騰訊、優酷、Bilibili等各個平臺累計播放量過億，當天必上熱門。

但是Papi醬自身好像并沒有迫切地尋求變現，除了微信和微博的打賞外，沒有嘗試過其他變現方式，換言之，Papi醬的商業模式還只是一個雛形。一些機構投資人還曾表示，他們不會投Papi醬。

那么1200萬投資Papi醬到底值不值呢？

在一些行業人士來看，Papi醬無疑是“魅力人格體的典范”，并且，頭部內容的價值遠大于競爭者和跟隨者。

火星文化CEO李浩對娛樂資本論表示，網紅相當于自帶流量入口。尤其Papi醬的傳播形式是短視頻+公眾號組合，短視頻具有快速傳播的能力，公眾號把粉絲沉淀下來后，微信本身的用戶交互和商業鏈條的生態都比較完善，因此Papi醬其實是一個很有投資價值的自媒體。

科技作者丁辰靈甚至認為，Papi醬的價值遠大于羅振宇。

事實上，在此之前，Papi醬的投資價值就已經在業內討論的沸沸揚揚了，只不過從投資的角度來看，大部分機構投資人的風險偏好和投資方式偏向于不依賴于個人的平臺式公司。而Papi醬的個人價值卻是唯一支撐她商業價值的存在。所以之前，大部分投資機構是呈現觀望姿態的。不知今天以后，他們的想法是否會有所改變？

其實按照1200萬的投資金額來看，此次Papi醬的估值可能完全不到3億，據小娛了解，羅振宇本人也否認了3億估值的說法。但事實就是用1200萬投資達成兩個頂級網紅的結合，進而放大雙方價值，探索無限可能，這本身就是一件很值的事。

羅輯思維與Papi醬的結合是“超預測”的“必然”？

羅輯思維與Papi醬其實是兩種形式的內容提供者：Papi醬提供的是泛娛樂內容，羅輯思維提供的是知識類內容，且有一定的垂直性，但其實兩者有很大的共通點，即用內容吸收人群。

這也就讓很多人會猜測Papi醬是不是也會走上羅輯思維的模式，做成社群電商？

羅輯思維的商業化大概走了這么幾步：

1、用過硬的內容(視頻+語音)吸引受眾；

2、商業化第一步：會員制(分為普通會員和鐵桿會員)；

3、開始賣書、賣物品、賣服務，商業模式從會員轉向社群電商；

4、推出APP“得到”、舉辦跨年演講等線下活動，商業模式走向多元化：電商收入+優酷廣告分成+得到APP+線下活動收入等；

5、營銷，繼續擴大影響。

我們再來看Papi醬的現在，目前Papi醬已經基本完成了粉絲積累，數百萬的粉絲基數成為Papi醬商業化的支撐，是借鑒羅輯思維走社群電商模式？還是如粉絲期待出道做藝人？這還尚未可知。

在傳播上，作為泛娛樂內容的Papi醬，其實比主打知識類內容的羅輯思維更有優勢，也更有機會成為現象級內容。但Papi醬相對于羅輯思維，欠缺的就是后端的粉絲社區和商業開發的經驗，從這個角度來看，羅輯思維投資Papi醬，有助于幫助Papi醬補上自身的短板。

不過，Papi醬也有可能走上藝人的道路。圈內傳言，Papi醬在演藝方面已經與AB的工作室達成了合作，而Papi醬在此前采訪中也表示，Angelababy的經紀人楊銘是她非常好的朋友。

羅輯思維、馬東等頭部CP都要成為投資大鱷？

眾所周知，Papi醬雖然已經火的一塌糊涂，但如何圍繞她進行最大程度的變現還尚未清晰。但即便如此，羅輯思維、真格基金等機構投資者也還是選擇先下手為強，先圈下這塊地再來考慮變現。

火星文化CEO李浩認為，未來領跑的CP會有不少向下的投資兼并發生，Papi醬只是個開始，之后案例會越來越多，而此前成立馬東的米未傳媒也曾表示，未來將投資優質內容團隊。在李浩看來，2016-2018是內容大產業加速向上的三年，資本會比較活躍。由于對整個行業尤其是頭部公司的增速看好，今年預計內容行業中的優質公司都能拿到明顯溢價。

基于這種形勢來說，羅輯思維等搶先下手拿下優質內容，獲取頂級網紅帶來的紅利，著實是具有前瞻性的。當然，創意內容的持續性和商業化可能依舊是制約Papi醬投資價值的重要原因。

VC投資一向更偏向于不依賴于個人的平臺式公司，據丁辰靈說，“雖然現在有些VC開始投資內容，覺得內容很有價值，但大部分VC還是認為傾向于投資平臺，他們認為內容很難持續。”

短視頻營銷論文范文第2篇

于剛，中國最大的網上超市——1號店的董事長。他曾是Dell全球采購副總裁，掌管180億美元亞太區的采購，而在此之前，他已經是亞馬遜全球供應鏈副總裁。這樣一位叱咤風云的職場高管卻在知天命之年毅然決然地放棄讓人羨慕的工作，以歸零的心態重新創業。

外人眼中的于剛，身披學者、教授、職業經理人的耀目光環，而他只渴望成為企業發展的引擎。就如于剛自己所說的，他的血液中流淌著不安定的創業基因。渴望用自己的創業理念影響人們的生活方式。

迎難而上筑網上超市

于剛是美國德州大學奧斯汀分校管理學院的終身教授。1982年，于剛通過李政道負責的CUSPEA計劃赴美讀書，在康奈爾大學拿到了理論物理學碩士，后來又在沃頓商學院成為決策科學博士。15年的學術生涯中，他寫過八十多篇學術論文、4本書，擁有3項專利。

于剛具有如此雄厚的教育背景，使他十分順利地進入到Dell公司。在進入2007年的某一天，時任Dell全球采購副總裁的于剛循例與中國區總裁、分管銷售的劉峻嶺邊吃午餐邊議事。席間，劉勸說于剛一起創業。“他覺得中國經濟發展如此之快，我們應該一起做一件更大的事業。”

在此之前，身為外企高管的兩人已經發覺，無論做到多高的職位，他們始終都是這架轟隆運轉的大機器上的一枚螺絲釘，而非發動機。這只是個想法。而真正推動于剛的是——他喜歡做難的事情。他認為往往越難的事價值越高，不難的事情很容易做的事情，沒有什么壁壘，人人都可以做，做了以后價值也不高。當時中國的電子商務正值嬰兒期，中國的網民的迅猛地發展，互聯網經濟的增速也已占到GDP增速的5倍，他抓住時機一猛子扎入到這個快速發展的行業里。

至于如何選擇電子商務為切入點。首先，他決定一定要找一個好的，而且有一定壁壘的，將來發展潛力很大的領域。經過研究，他發現一個滿足大眾所需的、全品種的，讓人們可以足不出戶就享受商品和服務的商務模式——網上超市。網上超市以前沒有人做，或者做了沒有成功，這個行業的運作難度可見一斑。于剛決定迎難而上，向他的創業夢進軍。

任何一次創業起步都是最難的。2007年底，于剛和劉峻嶺在上海創立1號店，他們的第一間辦公室位于上海張江高科技園區，10平米大，只有一張桌子。最初的員工只有他們兩人。創業初期，于剛與劉峻嶺幾乎所有的活兒都干，包括設計LOGO、在網站上發廣告、去印刷廠印刷1號店的銷售目錄、到上海的各個角落發送這些目錄，以及后來親自送貨，還有與廠商談判、見投資人等。

有一次，于剛跑去與一家實體超市談合作，被這家超市的店長晾了近兩個小時，對方甚至沒有一聲歉意。另一次，他去上海當地工商局，已經年過50歲的他卻被一名年輕的工作人員任意訓斥，而這樣的故事并不少。

2008年7月，1號店正式上線，開始售賣各類日用品。此時，1號店的員工已經有近50名，以采購團隊和倉庫管理團隊為主。自上線以來一號店的銷售額快速增長，銷售額于2008年的417萬增長到2009年的4600萬，2010年的8.05億，2011年的27.2億， 進入中國電子商務的第一梯隊，在線銷售近百萬種商品，涵蓋了食品飲料、美容護理、廚衛清潔、母嬰玩具、家居家電，圖書等。1號店的飛速發展被沃頓商學院和復旦大學寫成案例，在多個大學的EMBA/MBA和大學生課堂上使用。

現在，1號店已在北京、上海、廣州、武漢、成都擁有26萬多平米的訂單履行中心，在全國40多個城市擁有配送站點，在武漢設有研發中心，在揚州設有呼叫中心。它成為了大家最為喜愛的網上購物場所。

有序地發展一號店

教授經商，最注重的仍然是精確有效的管理。1號店擁有業內公認的優秀UI設計，并被許多電商網站模仿，于剛說：“除了財務系統，其他所有系統全部是我們自己開發，現在，1號店有將近五百人的研發隊伍，二十多個專利和一百多個軟件著作權。”

作為一家將采購、倉儲、營銷和配送集于一體的電商網站，任何一個環節出現問題，都會影響深遠。供應鏈管理是于剛的強項，他說：“供應鏈在我們眼里是透明的，任何一件商品，任何時候，無論在倉庫、貨架、滾動過程中、打包還是最終配送，我們都一清二楚。”他們建立了數學模型，用以分析產品關聯度與顧客行為。于剛說：“我們的系統模型不亞于美國亞馬遜。”

做不做物流配送，是這幾年各家電商網站不得不面對的問題。初期，1號店選擇與物流商合作，“那時很痛苦，因為發展太快，物流跟不上趟，貨物經常發不出去。我們發現有超過60%的抱怨與配送有關。”2010年8月，1號店決定嘗試自建物流，通過數據分析，他們得出結論，當配送員與配送單量比值達到某個臨界點時，自建物流成本將低于與第三方合作。效果立竿見影，內部統計的顧客滿意度增長超過10%。

現在，1號店在全國接近四十個城市自建物流，其他城市選擇與第三方合作。自建物流的及時送貨率超過98%，而第三方物流最好的一家也只能達到90%。于剛說，他們的目標是“做成顧客體驗最好的公司”，所有配送員都需要和老配送員一起搭檔1個月，才能開始獨立送貨，從說話語速到按門鈴的間隔長短，他們都有要求。

近年來，垂直電子商務的代表當當、京東、易迅等都進入了發展的瓶頸期，從而大刀闊斧地開拓橫向發展。而于剛深諳電子商務綜合化、平臺化的發展趨勢，從創業之初就定下了準確的商務模式，使1號店避免了垂直切入橫向發展的轉型之痛，現在，他專注的目光已經聚焦在1號店大規模的擴張。一方面實現34個城市的配送點，進行地域擴張，另一方面進行品類擴張，今年將再新增50萬種商品，通過規模效應將成本攤薄，提高企業的核心競爭力。

1號店剛上線的時候只有3000個品種，現在已經擴展到將近20萬個品種。到2012年年底又增加了50萬個新品種。這些品種增加一方面是靠自己去采購，引進新的品種。另一方面是通過店中店，引入更多優秀商家來補充。

于剛希望1號店成為業界顧客體驗最好的企業，是受人尊重的企業，這是他跟搭檔劉峻嶺的愿景，如果能夠做到這兩點，他們一定會為顧客、為社會、為員工、為股東創造價值，同時自己也會有價值。對這一點，于剛堅信不移。

以科技創新取勝

創新對于任何一家企業，尤其是創業公司，都尤為重要。創建一號店伊始，于剛聯合創始人劉峻嶺一起花了兩星期的時間，專門討論企業文化的內容，最后我們總結出8個字：“誠信、顧客、執行、創新”。其中，“創新”是他們企業文化的基石。

為了鼓勵創新，貝索斯每年都會在亞馬遜內部，頒發一雙NBA球星的球鞋，作為一個與創新有關的獎項。這讓曾在亞馬遜工作過的于剛，感受頗深。

1號店自成立以來，也做了大量創新，并設立有創新委員會。

2011年，1號店的WMS3、1號團、無限1號店、一頁購、名品特賣、1號汽配城等創新型產品上線。

于剛稱，要使企業能夠長久而持續的創新，需建立一套系統的創新體系，包括營造一個開放和鼓勵創新的氛圍、激勵機制、資源分配機制等。

對于后兩個方面，于剛解釋道，公司應對勇于創新的員工和創新項目，在評估后給予一定精神及物質上的獎勵；而對一些需要公司投入資源的創新項目，公司應建立一套審核和立項機制，以直接得到公司高層和各相關部門的認可和支持。

此外，于剛稱，為了鼓勵創新，公司應容許員工犯錯，但要避免重復犯同樣的錯誤。

然而，創新也多種多樣，并不是任何企業在任何階段都需要大刀闊斧式的創新。于剛將創新分為原始創新和模仿式創新兩種。

于剛認為，對于像電子商務這類的新業態，別的企業有好的做法，自己企業沒有的，可以根據自身情況去借鑒、模仿。早期的日本、臺灣企業也大多都是模仿式創新。而原始創新，需要大量的時間、資金和人力的投入，并不太適合創業型企業。

于剛舉例稱，在1號店中，“無限1號店”項目，就屬于模仿式創新。創意最早源自一個博客上的短視頻。用戶只需在手機上下載“掌上1號店”應用，對著線下車站貼出的相關廣告上的產品二維碼，進行掃描，即能通過手機完成購買。

于剛表示，國內電商還會保持高速擴張，1號店會保持不斷創新的理念和健康的規模發展，躋身國內電商第一陣營當中。