商業地產營銷論文
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商業地產營銷論文范文第1篇
關鍵詞價值鏈 戰略聯盟 商業地產企業
中圖分類號:F293.3文獻標識碼:A
1 價值鏈理論在商業地產領域的應用
1.1價值鏈理論的產生及發展
邁克爾?波特(Michael E. Porter)在1985年出版的《競爭優勢》中首次提出了價值鏈的概念。波特認為企業的每項生產經營活動都是可以創造價值的,這些相互關聯的活動便構成了創造價值的一個動態過程,即價值鏈。“任何企業的價值鏈都存在于一個由許多價值鏈組成的價值體系(VaLue System)中”。整個價值系統包括提供投入品的供應商、分銷渠道和購買者。上游企業價值鏈會影響企業自身的成本和差異化戰略;下游分銷渠道會直接影響用戶的滿意度。因此,企業必須與之緊密合作,改造或重新設計價值鏈,以期共同提高上下游公司的競爭力。
如果價值鏈體系只是體現了核心企業的上下游有形資產關系,那么核心企業通過對信息流、資金流、物流的控制,從采購原料到制成最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的過程就是供應鏈。供應鏈是將價值鏈體系中供應商、制造商、分銷商、運輸商、零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式,用以協調企業內外資源以此滿足消費者需求。
1.2通過建立戰略聯盟發揮價值鏈優勢
當我們把供應鏈上各節點的企業看作為一個同盟體,而把任一個企業看作為這個同盟中的一個部門時,整個同盟系統就變成了供應鏈上的內部關系。由于同盟的組成是動態的,會根據市場需要隨時發生變化,所以有必要研究在供應鏈各節點上建立相對牢固的同盟關系;如果供應鏈上各節點企業聯盟專心做好自己的核心業務,而把其他業務外包給各專業公司,從而使供應鏈上的所有節點企業聯盟都專注于各自擅長的業務,這樣核心企業以及非核心企業就能夠減少營銷成本,降低市場風險,創造額外價值,降低總成本和快速響應客戶需求。如何發展和維持同盟關系,以保證供應鏈的穩定有效發展是價值鏈體系成功的第一步。實現戰略聯盟在價值鏈管理體系中具有絕對的優勢。
(1)在價值鏈管理中,聯盟不僅是一種組織結構,更是一種十分重要的競爭戰略。企業之所以進行聯盟無一例外的是為了獲取競爭優勢,最終贏得市場。價值鏈理論是企業分析競爭優勢的基石,有些活動是企業的優勢所在,有些是企業的薄弱環節,企業既可以優化與協調內部活動獲得競爭優勢,也可以通過與其他企業的價值鏈整合獲得競爭優勢,即通過戰略聯盟的方式。
(2)通過聯盟,不同企業在價值鏈上相同價值活動的整合或不同價值活動的共享,戰略聯盟創造了企業新價值鏈的極大化。企業唯有以增強競爭實力為目的,對自身價值鏈作全面分析,了解自身優勢環節和薄弱環節,在尋求盟友時才能有的放矢,減少聯盟的盲目性。
價值鏈體系各環節所要求的生產要素是各不相同的。任何聯盟都只能在價值鏈體系的某些環節上擁有優勢,而不可能擁有全部的優勢。為達到“雙贏”的協同效應,彼此在各自的關鍵成功因素―――價值鏈的優勢環節上展開合作,可以求得整體收益的最大化,這是企業建立戰略聯盟的原動力。
1.3商業地產企業在價值鏈上實現聯盟的意義
1.3.1商業地產的概念及特征
商業地產指用于各種零售、餐飲、娛樂、健身服務、休閑等經營用途的房地產形式。總的來說,商業地產概念是專指用于商業服務業經營用途的物業形式,包括零售、餐飲、娛樂、健身服務、休閑設施等。其開發模式、融資模式、經營模式以及功能用途都有別于住宅、公寓、寫字樓等房地產形式。
與住宅地產相比,商業地產具有如下特征。資金規模巨大:投資規模大、收益不確定性高、風險大;開發過程復雜:商業與地產的資源高度整合;營銷理念關鍵:后期運營管理決定成敗;社會責任重大:短期效益與長期效益的有機結合。
1.3.2商業地產企業實現戰略聯盟的意義
戰略聯盟是通過房地產企業間的橫向聯合而結成的戰略性組織,不同房地產企業在價值鏈不同環節的比較優勢是組建戰略聯盟的原動力。戰略聯盟不同于橫向一體化戰略下的企業間的并購,并不強調伙伴之間的全面相容性,它所追求的是競爭中的合作企業在各自價值鏈的優勢環節上進行合作的基礎,對各房地產企業之間的土地、資金、技術、管理、品牌、市場等資源的重新組合,形成新的更強的協同優勢,共同做大市場。
傳統價值鏈管理,只是將企業自身的直接供貨商和直接客戶納入價值鏈體系中,忽視了外部組織與本企業的聯結邊界,沒有涉及產業價值鏈和社會鏈的范疇;其次,由于分散的組織機構限制,價值鏈內部的不同分支機構和組織之間的信息交流存在障礙。這種信息的交流能力和相互協調水平在價值鏈體系中,則表現得更加尖銳;價值鏈各環節基本是按照局部利益最大化的原則進行運作的,但是這些局部目標加起來并不一定導致價值鏈最優的整體性能,而且很可能是相互沖突的。
對于商業地產企業而言,項目的生產環節只是價值鏈體系的一個環節,后期的運營更體現了商業地產項目升值的潛力。也就是說,商業地產企業的戰略優勢不僅可以體現在企業內部的各個可能的戰略環節上,更可以體現在通過整合對外聯盟實現的伙伴關系上。
商業地產企業通過戰略聯盟,可以擴大在房地產領域和商業領域的優勢,解決商業地產價值鏈體系中核心企業依靠上下游關系提升企業價值的相對局限性。如果把企業的上下游關系比喻成木桶的桶壁,那么價值鏈的限制就體現在通過限制桶的高度來制約企業的發展空間。而戰略聯盟的出現則打破了原來桶壁高度的制約,通過和不同價值鏈體系的聯盟,選擇優勢資源,實現桶壁高度的一致發展,擴大了桶的容積,即企業核心競爭力。
2 大觀?天地Mall項目例證同盟關系促進價值鏈關系演化
因為商業地產企業供應鏈體系整合了地產和商業的資源,所以作為潛在聯盟對象有更多的選擇空間。本文通過Mall項目與中國銀行之間同盟關系的發展,闡述基于價值鏈上下游的鏈關系如何向以Mall項目為中心的環關系演化。
2.1項目簡介
大觀?天地MALL項目位于南京市下關區閱江樓、 靜海寺西側,地處熱河路與建寧路兩條主干道的交叉口,整個項目處于下關區的中心地帶。項目總占地面積約3.6萬平方米,總建筑面積約10萬平方米,為目前南京主城區內最大的單體商業項目,項目總投資約6億元人民幣。項目定位為“中國首座山水城林主題購物中心”,以餐飲、休閑、娛樂為主,帶動購物消費。
大觀?天地MALL項目公司由南京市下關城市建設開發(集團)有限公司等四方共同出資成立。目前,大觀?天地Mall項目主體已竣工,一期招商工作已順利完成,首批產權性商鋪已銷售告罄。
2.2大觀?天地Mall項目案例分析
作為一個商業地產項目,資金是維系整個項目運作的紐帶。在項目運作初期,單純地依靠自有資金,并不能解決所有的資金問題。那么融資就變成很迫切的需要了。從當時的宏觀政策來說,國家對于房地產行業實施適當緊縮的財政政策,從信貸規模和信貸額度上對整個地產行業進行限制。另一方面,因為項目公司初始建立,缺乏必要的管理經驗和運作資質,所以很難從銀行獲得所需資金。本文通過分析項目運作過程,闡述了如何逐漸建立、維持及發展融資伙伴關系。
在開發初期,項目公司面臨無款可貸的局面。通過與投資方下關城開集團再三磋商,以投資方風險較小的住宅項目分擔較大風險的商業地產項目作為貸款的條件向中國銀行申請貸款。這個“打包”貸款使項目公司獲得發展需要的第一批資金。在之后與中國銀行的接觸過程中,中行的管理團隊對于項目的定位和項目的發展情況越來越了解,對項目的發展前景越來越看好。當Mall項目達到封頂階段,項目公司決定將7.5萬平方米可銷售面積中分割出1.8萬平方米作為小產權商鋪實行銷售。中國銀行敏銳地發現眾多小規模投資者的投資熱情,于是主動將自己的分行營業地址選擇在項目中,購買了6000平方米的商鋪,成為大觀?天地Mall項目中為數不多的擁有較大面積的產權業主。中國銀行營業場所的搬遷,意味著中國銀行對于大觀?天地項目全面合作的意圖。銀行通過有利的地理位置,借助大觀?天地Mall項目平臺,擴大與大觀?天地Mall項目招商伙伴的合作關系,實現與各種業態形式的商業企業的對接。而中國銀行的入駐,一方面為項目公司的經營管理提供了專業的金融平臺;另一方面,作為較大面積的產權性商鋪,其經營者和實際使用者為同一人,在管理上減少了三方的磨合。也就是說,這種營銷行為將大觀?天地項目與中國銀行之間簡單的借貸關系,發展成為產業鏈上的上下游關系,在合作的廣度和深度上都有了一定的拓展;將普通業務關系,發展成全面合作伙伴關系。
隨著項目招商的逐漸成熟,麥德龍、金錢豹餐飲、廣東金逸院線、香港雍福會等陸續與大觀?天地項目簽約。成功的招商不僅帶來了商機,也帶來了挑戰。從管理角度而言,對商戶進行統一管理需要金融部門提供有效的操作平臺。中國銀行有豐富的服務于大型商業項目的經驗,對于項目公司完善收銀體系、為商家提供便利的金融服務都有很大的合作價值。更重要的是,中國銀行將大觀?天地項目公司的發展與自己業務的發展緊密地聯合起來。主動提出與大觀?天地項目公司簽訂物業抵押貸款的意向,以大觀?天地項目公司未來8-10年的租金收益折算成貸款,解決運營資金的需要。意向性貸款的簽訂標志著在未來的8-10年間,雙方在合作關系、合作方式、合作強度上達到一個新的平臺。
項目公司聯盟關系的發展,可以用圖1所示關系表述。從圖中可以看出,雙方的合作已經不再是基于業務層面的全面合作關系,而是將對方的發展納入自己發展目標的戰略伙伴關系了。通過聯盟,以項目公司為核心的融資同盟已經發展成為穩定的戰略同盟。戰略同盟意味著對方的成敗收益與自身的發展息息相關;自己對戰略伙伴的投入和預測一旦出現偏差,會對伙伴造成直接影響,從而間接影響自身的收益。所以,戰略同盟關系是經過一定時間積淀,在雙方相互了解、對各自定位有一定認同后,通過向對方投放一定的資源,以形成能夠帶動自身戰略發展的資源關系。由本文同盟關系發展情況可見,選擇合適的戰略伙伴關系,是公司實施藍海戰略的有效途徑之一。
參考文獻
商業地產營銷論文范文第2篇
關鍵詞：旅游度假房地產;營銷策略;整合營銷;重慶仙女山
1旅游度假房地產的概念
旅游房地產目前在學術界還沒有形成統一的概念，在歐美學界也沒有將“旅游房地產”作為概念給予定義，在學術刊物和大眾媒體中也幾乎很少出現類似的名詞術語。我國旅游房地產起步晚，其研究也起步較晚，國內旅游房地產的產生是受到歐美國家的“分時度假”概念的影響產生的。對“旅游度假房地產”概念的界定著重從以下幾個方面認定:①旅游度假房地產以“度假休閑”為核心，與住宅地產和商業地產不同的是，旅游度假房地產帶有很強的度假休閑功能。②旅游度假房地產的主要消費人群是旅游者。當然，旅游度假房地產業不排除當地居民的消費，但是其主要消費人群仍然是以度假為目的的旅游者。③旅游度假房地產要以旅游資源為依托。旅游度假房地產與住宅房地產不同的是，開發及營銷活動對項目所在地的景觀資源、環境配套都有很強的依賴性，其主要吸引點就在于其所處的旅游景點，顧客的度假體驗更為重要。
2重慶仙女山旅游度假區營銷現狀
2.1營銷策略創新不足
目前，仙女山旅游度假房地產在營銷策略上主要以主題營銷、體驗營銷和產權度假營銷為主，營銷賣點主要借助“地段+配套”的傳統單一模式為主。因此，營銷策略整體上比較單一，缺乏創新。
2.2營銷主題雷同
當前，仙女山旅游度假房地產項目推廣主題主要局限于原生、度假、養生等概念上，項目與項目之間比較雷同，主題較為單一。旅游度假房地產項目是一個綜合性很強的商品，包括其地段、建筑設計、環境配套、文化塑造、生活方式塑造等方面。現實生活中，在同一地段，銷售情況完全不同的項目比比皆是。因此，在進行旅游度假房地產項目的營銷過程中，應從多個方面深入挖掘項目的獨特賣點，而不僅僅是只關注其地段這一個要素。
2.3區域整合營銷缺乏
旅游度假地產項目最重要的特點就是區域性，對區域的依賴程度很大，因此，旅游度假地產項目的營銷的成功與否與區域整體營銷情況也有很重要的關系。從目前的仙女山旅游度假地產營銷現狀來看，在戴斯.大衛營、仙女山1號、依云美鎮、21度洋房等項目中雖然引入了主題營銷、體驗營銷等營銷形式，但在這些營銷策略的運用中，都是以項目各自的獨特位置、項目自身的配套，項目設計等進行營銷，以個體項目為主營銷對象，區域整合營銷觀念缺乏。
3仙女山旅游度假房地產營銷優化策略
基于旅游度假房地產本身特點，結合仙女山旅游度假房地產營銷現狀，現提出仙女山旅游度假房地產營銷首先需要樹立基于4C理論的營銷理念，同時有效地利用整合營銷等相關理論，構建基于區域整體利益的旅游地產整合營銷模式，從整合營銷等多種營銷策略入手，開展仙女山旅游度假房地產的營銷。
3.1樹立基于4C理論的營銷理念
仙女山旅游度假房地產須要樹立4C理論的營銷理念來指導營銷工作，不是單純的根據自己項目的特點進行灌輸式營銷。仙女山旅游度假房地產項目的主要目標人群是重慶本地人，重慶旅游度假房地產需求比較旺盛，購買的主要目的是養生、避暑和養老等，因此仙女山旅游度假房地產商須要從重慶本地的消費者需求入手，對消費者的購買動機，影響決策的因素等都應該進行科學的分析，在此基礎上制定適合的營銷策略。
3.2構建整合營銷模式
構建基于仙女山整個區域的整合營銷模式要從建立旅游地產營銷組織體系和營銷模式的構建等方面來進行實際操作。構建基于仙女山整個區域整體利益的旅游度假房地產整合營銷模式創新，首先必須要建立完善的旅游地產營銷組織體系。從營銷主題、營銷客體和營銷對象進行整合?；趨^域整體利益的旅游度假房地產整合營銷是一個系統工程，包括公共規范、組織結構設立、利益相關者的參與等諸多方面。旅游度假房地產整合營銷各主體應根據自身職責，明確自身責任。仙女山政府應明確旅游地產的營銷組織管理主體，如由政府牽頭，并形成由旅游業和房地產業等部分共同形成區域旅游地產管理委員會;該委員會主要從制定旅游地產營銷規范和規則;整合區域旅游資源，確定區域旅游形象、發展戰略等方面開展工作。重慶仙女山旅游度假房地產發展在確定了共同的價值觀和定位后，整合營銷的組織體系的構建是十分重要的。首先是政府的運籌，武隆政府憑借武隆仙女山豐富的旅游資源，在旅游戰略的制定、商旅結合的營銷模式等方面起主導作用。其次是旅游度假房地產商的推動。武隆仙女山由多家開發企業跟進，并對景區資源后天重塑。對區域旅游市場進行了較好的二次開發和包裝。
3.3恰當運用營銷策略
根據旅游度假房地產營銷的性質和特點，基于區域(仙女山)整體利益的整合營銷策略主要從以下幾個方面考慮:社會營銷策略。該策略強調社會因素對旅游地產營銷起著重要作用，如社會觀念、社會組織等要素。該策略主要針對旅游度假房地產區域(仙女山)內部市場開展營銷活動。文化營銷策略。該策略側重通過文化因素，如文化產品、文化媒介、文化活動等因素去影響和促進旅游度假房地產的銷售。這一策略的利用須要深入挖掘區域具有特色的文化，并對文化進行策劃與包裝，使其成為吸引目標消費人群的重要。會展策略。一方面須要利用本地或區域的會展;另一方面要積極組織或參加外地會展。該策略主要通過利用節慶活動、大型事件、會議、展覽等要素，制造轟動效應，吸引目標消費人群，口碑營銷策略。旅游度假房地產整合營銷要利用當地旅游資源吸引旅游者，通過口口相傳的方式，將旅游地產的營銷信息對外宣傳。
作者:費文美 單位:重慶房地產職業學院
參考文獻:
［1］祝曄，黃震方.旅游景區房地產開發模式研究［J］．農業科學，2006(21):75－77.
商業地產營銷論文范文第3篇
“2005中國房地產品牌價值TOP研究報告”中顯示，中海地產、萬科分別以33.11億元和32.08億元的品牌價值保持中國房地產業的領導地位，而新世界、招商地產、華僑城、保利、大華、金地等則以10億元的品牌價值位于第二集團。這表明，我國一些大型的房地產企業已經開始有意識地進行品牌創建，并取得了一定的成績。但是，我國房地產企業的品牌狀況仍然不容樂觀，其品牌價值與國外著名企業仍然無法相比，就是與國內的其它企業如海爾、聯想等相比起來，差距也很大，更有甚者，現在還有許多房地產企業對品牌創建缺乏正確認識或者缺乏品牌意識。這在房地產企業的競爭更加激烈、并表現為品牌競爭的今天，不能不說是一個值得關注的問題。
二、影響房地產企業品牌構建的特點
1、買賣雙方信息不對稱。論文百事通房地產市場中，有關商品房的信息在買賣雙方的分布是不對稱的，即買主和賣主對商品房情況的了解和掌握程度是不同的，賣主比買主占有更多的有關商品房的質量、價格、權屬關系等方面的信息。這就導致了賣主對價格的壟斷和絕對的信息優勢，而買主由于缺乏足夠的信息被迫地接受價格和承擔風險。在這種情況下，處于弱勢的買方，為了減少交易費用并降低決策的風險，往往會選擇他們所熟悉的品牌，由此可見，品牌的作用對房地產企業來說顯得格外突出。
2、房地產產品的固定性。房地產產品必須與土地相連，而土地是不可移動的，所以房地產產品具有固定性。也就是說，房地產產品對消費者的影響范圍與普通商品比較起來要小得多，具有較大的區域性。由于受地域的制約，從空間上講，房地產項目的品牌很難在較大范圍內產生影響，基于這個原因，房地產企業應將重點更多地放在企業品牌的塑造上，使項目品牌的推廣納入到企業品牌傳播的整體體系中。
3、生產的非連續性。房地產項目的開發周期一般比較長，房地產企業不能連續地向消費者提品，所以品牌傳播也不可避免地表現為時間段上不均衡的特點，品牌也很難產生連續的關聯效應。因此，在房地產企業品牌構建時，除了需要采用分散的品牌傳播策略外，還需要始終不折不扣地以品牌核心價值和企業理念為靈魂，統率所有的企業活動，使消費者在與品牌任何一次接觸中都能感受企業的核心價值和理念。
4、購買的一次性。在我國現階段，購房不但是人們最基本的消費，還是最昂貴的消費。我國的房價收入比遠遠超過了世界銀行提出的合理水平3－6，有些城市更高，例如上海、杭州、北京等城市。在高的房價下，購買一套住房可能要花許多人一生的積蓄。而大多數品牌傳播理論是建立在重復購買基礎上的，針對房地產購買的一次性，其品牌傳播應更多地針對新的潛在客戶。
三、房地產企業品牌構建內容
1、準確的品牌定位。房地產企業應根據自己的資源和能力，根據市場的細分情況和消費者的需求，找準市場的切入點，進行一個準確而明確的品牌定位。例如碧桂園的“大規模，快速生產、價廉物美的房屋工廠”，其針對的市場主體是買得起房但又不是很有錢，對價格比較敏感的一批人。萬科則是典型的“沃爾瑪模式”，在不同城區的郊區大規模的拷貝，產品極其單一化。
2、創立領先品質。品質是品牌的根基，強勢品牌在同類品牌中所占據的特殊地位對消費者的重大影響力歸根到底來自于顧客感知質量因素。一個品牌，不管是在創立初期，還是已成為一個意蘊豐富的成熟品牌，其心理性的附加價值都根源于品牌的卓越品質。房地產企業在打造產品或服務品質的同時，應準確切入目標市場的需求，從建筑設計風格、規劃設計、建筑質量、配套設施和物業管理等方面去充分反映和滿足消費者的需求。
3、構筑全方位品牌傳播策略。品牌傳播，是通過富有成效的廣告運動等傳播形式向消費者展示項目賣點和傳播企業理念的系統活動，是積累品牌資產的重要途徑。因此，房地產企業品牌的傳播應將短期促進項目銷售目標和長期企業核心理念傳播結合起來，采用大眾媒體、互動式媒體和寄件式媒體等形式的組合模式，構筑全方位的傳播策略，而不是僅僅集中在項目推廣時期，忽視了品牌定位和品牌形象的傳播。
4、正確實施品牌延伸戰略。我國房地產企業的品牌的延伸戰略可以下方式進行：（1）由住宅地產向商業地產延伸，例如成功開發了保利花園等多個住宅產品的保利地產，將品牌“保利”延伸到商業項目中，先后開發了北京新保利大廈、保利佛山水城等項目；（2）由最終產品向房地產產品整個價值鏈延伸，即由房地產開發向設計、施工、物業管理、會所管理等延伸，例如萬科、金地都承接了各自旗下的所有樓盤的物業管理；（3）跨區域延伸，即房地產企業將旗下擁有一定知名度和美譽度的品牌跨區域運用，例如中海、萬科、新世界、招商地產等都形成了多城市多地區發展的格局。
商業地產營銷論文范文第4篇
關于傳統房地產的成本管理，相信大家都有很多感悟，從項目啟動的那一刻起，各項目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，很多項目，都存在因成本超支而大大降低利潤。試想，普通家庭裝修，都存在一而再再而三的超支，何況一個企業，牽扯方方面面的事情。但是，出現這種情況的根源是成本管理意識不強。隨著房地產微利時代的開啟，加強傳統房地產開發的成本管理成為各個地產企業思考的重點。
那么，集團成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些講究，管理尺度如何把控，集團成本管理實施的關鍵點是什么，下面我將從以上幾個方面論述地產集團的成本管控。
關鍵詞：房地產開發；成本管控
一、緒論
（一）選題的背景及研究意義
1、中國房地產業發展歷史
中國房地產業大致經歷三個發展階段：1978年改革開放前：完全由政府計劃主導階段，住房是城鎮居民社會與單位福利之一。
1978-1998―中國房地產業雛形建立、市場化開發試點階段。改革開放，政府開始推動住房改革，1980年北京市住房辦改制為北京市城市開發總公司，舊有的住房供應體系開始市場化探索，80年代末以萬科為代表的第一批私營房地產開發企業嶄露頭角，當時的市場環境及基本建設程序使這一時期的房地產市場主要由國有企業主導。
1998-2014―我國房地產業進入政府主導下市場化開發階段。1998-2003房地產業初具規模，1998年取消福利分房，以后建立按揭貸款買房政策。配合房地產業這個新經濟增長點，中國結束過去長期的穩健緊縮貨幣政策轉而進入寬松軌道。2003年，房地產業被政府確認為國民經濟支柱產業。
2004-2014―政府宏觀調控，維持房地產業國民經濟支柱產業地位。從2004年起，中國房地產投資連續保持20%的同比增長率，價格漲幅200%，每年竣工面積達到500萬平米，是1998年之前總和的1.5倍，城鎮人均居住面積從1978年12平米到2014年約35平米。中國大量城市面貌獲得顯著改觀，商業地產蓬勃發展，人均商業面積在2012年達到20平米。
在房地產業發展的三個階段中，房地產的成本造價控制也隨之發展。
2、傳統房地產成本控制的發展歷史
第一階段，1987年改革開放以前，我國工程造價管理模式一直沿用著前蘇聯模式：基本建設概預算制度。
第二階段，1978年到90年代初期，是有政府統一預算定額與單價情況下的工程造價計價模式，基本屬于政府決定造價。以北京為例，當時的92概算，96概算都是有統一預算定額與單價，工程造價的確定主要是按設計圖及統一的工程量計算規則計算工程量，并套用相應的概算、預算定額與單價，計算出工程直接費，再按取費定額計算間接費及有關費用，最終確定工程的概算造價或預算造價，并在竣工后編制決算，經審核后的決算即為工程的最終造價。
第三階段，從20世紀90年代至2003年，這段時間造價管理沿襲了以前的造價管理方法，同時隨著我國社會主義市場經濟的發展，國家建設部對傳統的預算定額計價模式提出控制量，市場價的基本改革思路。各地在編制預算定額的基礎上，明確規定預算定額單價中的材料、人工、機械價格作為編制期的基期價，并定期當月市場價格信息進行動態指導，在規定的幅度內予以調整，同時在引人競爭機制方面做了新的嘗試。2003年3月有關部門頒布《建設工程工程量清單計價規范》，2003年7月1日起在全國實施，主要調整為量的風險在甲方，價的風險在承包商。2003年10月，建設部、財政部聯合下發206號文，對建筑安裝工程費用項目進行調整和規定。在其以后，隨著房地產的市場化，房地產成本控制也快速發展，各地產公司均開展目標成本控制、動態目標成本控制，招標管理、采購管理日趨規范。各企業紛紛建立自己的數據庫，房地產成本控制日漸受到各大房企的重視。
（二）研究方法
本文通過描述性研究，結合傳統房地產項目，闡述集團成本管控，采用制度講解、方式論證、要點把控等多種手段來討論、解剖、分析集團成本管控。
（三）論文結構
本文分為三個部分，在緒論闡述了房地產及房地產成本的背景的基礎上，第一章闡述了傳統房地產控制的必要性；第二章闡述的房地產集團成本管控的方式方法，主要從管控制度、管理方式、管理的主要內容三個方面進行闡述；第三章闡述了集團成本實施的關鍵點，從合同的備案、領導的關注度，管控的尺度等方面進行重點闡述。后，形成結論。
二、傳統房地產集團成本管控必要性
傳統房地產項目房地產進入微利時代，嚴冬之下，如何精打細算，已經成為各個企業思考的重點。當房地產去化率低，房價進入調整時期，各地項目公司各自為政，成本超支直接導致的項目利潤的降低，甚至出現負利潤。再加上因為開發周期長，各地項目公司期待更高的房價，成本把控不嚴又不肯將問題提早暴露，低價合同，高價結算，集團總部、或者投資方得到的數據不真實，在結算的時候回天無力，這個時候，建立集團的成本管控就顯得尤為重要。提高集團成本管理水平，建立先進合理的目標成本管理體系，確保集團所有房地產開發項目的成本控制在目標成本之內，并對各項業務成本進行動態管理，保證各項業務成本始終處于受控狀態，出現問題提早進行風險預警，確保成本控制在規定的范圍內，達到預期經營目標。
三、房地產集團成本管控的方式方法
（一）集團成本管理制度
如果說賞罰分明是一個公司的發展導向，那么其依據就是制度。而制度的執行就是這個公司的靈魂。傳統的房地產集團開發企業制度無外乎包括成本控制監管制度、合同管理實施辦法、招標管理制度等。簡要介紹如下：
1、成本控制監管制度簡述
制度要求，該制度主要是在目標成本制定的基礎上，從項目決策、設計、招標、施工過程、結算、營銷等各個環節，對項目成本進行目標式的管理。關鍵點如下：
（1）成本管控應事前有目標、事中有監控和事后有分析。從項目前期到施工圖設計完成后、總包招標前期間，依據項目定位、方案、品質要求，持續對項目的成本進行測算，明確項目的目標控制成本，并以此指導招標、施工、采購等業務活動。
（2）工程實施期間，實行全面的成本動態管理，把目標成本分解落實到每一項招標和合同上，明確成本控制線，落實責任到部門和人員。加強規劃、設計、工程招投標、物資采購、工程變更簽證、營銷、管理等各環節的監督管理，確保項目成本控制在目標成本之內，以達到預期的經營目標。
（3）工程竣工后實行全面的工程審核和決算審核，對成本進行分析和總結，為以后成本控制工作提供經驗教訓。
2、合同管理實施辦法簡述
制度要求：要求各項目公司在目標成本的基礎上進行合約規劃，所有合同必須上報集團方可簽訂。對合同的完整性、完備性以及付款方式等重要條款進行約定，對合同履約過程中的洽商變更計算原則，以及結算等進行了約定。合同金額必須控制在目標成本范圍內，并監管各合約的履約。合同正式蓋章后備案管理，并約定合同臺賬的上報時間等。
以上制度具體詳見附錄一、二。
（二）成本管理主要方式
1、全面管控――大成本的概念
房地產成本由土地獲取費用、前期費用、各類工程費用、間接費用、財務費用等組成。在各類成本構成比例上，通常土地成本約占項目成本的25%-50%；前期費用（包括調研費、設計費等）約占項目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費、管網工程費、景觀工程費、配套設施費等）約占項目總成本的40%-50%；營銷費用約占項目總成本的3%-8%，財務成本5%，管理費2%，稅費：營業稅+土增稅10%，企業所得稅2.36%，利潤5-8%。
2、全過程控制
立項成本―可研成本―目標成本；目標成本過程管理：即在招標采購、工程洽商、設計變更過程中嚴格進行成本評審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費用。工程結算的成本控制，特別是在項目終止后，要盡快完成項目后評價工作，盡快使項目順利結案，預防項目延遲而發生的期間費用。每個階段要結合項目實際情況，將成本科目落實到責任部門和責任人，并明確獎懲細則。但是全程控制的重中之重是事前控制。業內公認的數據是，設計階段的成本把控比率占70%，招采、施工過程可控制的為20%，竣工結算階段為10%。所以全程控制的限額設計環節就變得十分重要，筆者在后面有詳細介紹。
3、目標式管控：提前確定利潤
利潤鎖定后，并不是指“售價-預期利潤”后確定目標成本（目標成本不是“倒推”出來的，而是產品品質決定的，這也是所謂的價值工程，因為市場不相信成本，只相信價格），而是指在項目開發全程實行“事前控制”的“目標成本”管理方法DD在項目開發各個階段，前一階段的測算結果都是后一階段的成本控制目標。這也遵循成本的逐級遞減控制原則。
4、動態成本控制
在全程成本控制過程中，要強化目標成本的“動態控制”。因為所設定的目標成本無論多么精確，也不可能做到與實際完全相符。所以動態目標成本需要月度更新。所屬公司對預計超出目標成本的事項，應及時做出動態預警。原則上，只要某個成本即將發生超支或極有可能超支就必須預警，而不是等成本科目超支再預警。如在月內出現影響成本的重大事項，需及時報批，做出決策。目標成本三級科目，要盡量確保一級、二級科目均沒有超支情況。
5、標準化復制
標準化為兩個概念，一個是產品的標準化，產品的重復開發，可以將以前的開發經驗總結，積累，在以后的開發中應用，并且，若集中標準化產品開發，可以推進集中采購、戰略合作等，能降低采購成本。另外，產品標準化后可以推進合同樣本的標準化、目標成本科目的標準化、模擬清單等，均能規避開發商風險，降低開發商成本，提高開發商利潤。
（三）成本管理的主要內容
項目公司成本部門為本公司開發項目的成本管控主責部門，也是一線部門，對本公司目標成本管控有著不可推卸的責任。按照成本相關制度與法規對項目成本進行控制。集團成本部門，為項目公司各成本部門的主管部門，對全集團的項目成本進行總控。成本管理主要內容如下：
1、目標成本管理
（1）目標成本及限額設計管理。目標成本管理及限額設計：項目公司在可研及方案階段需進行成本匡算，確定限額設計指標并報集團審批；按照成本制度以及立項、可研、施工圖設計分階段定目標成本；并在施工圖設計完成90日鎖定執行版目標成本合約規劃，確立后經過集團公司審批確認后蓋章項目公司、集團公司存檔備案，并作為以后目標成本控制的天花板；
（2）動態目標成本管理及洽商變更管理。項目公司目標成本每月更新；工程洽商必須隨附造價預算書?，F場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。其中所屬各公司預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關?，F場簽證必須按‘當時發生當時簽證’的原則，嚴禁事后補簽。設計變更費用一般均由業主承擔，設計變更、工程洽商應分清責任由責任方承擔費用。所屬公司應嚴格控制變更及洽商的發生，當確需發生時，必須執行“一單一簽，一單一算”的原則。項目公司的洽商變更原件需要在檔案室存檔。變更洽商費用原則上不納入進度款支付，待結算完成后一并支付。如果承包范圍發生較大增加或擴展或發生實質性變化的，不應以變更洽商處理，而應另簽補充協議。
（3）結算管理。結算應進行全面系統的審核，所有結算應當有審核依據、樹形目錄便于審計查找資料，附件資料應當匯總分類整理；結算書結果應當有匯總分析，要求分專業、分類型、分析成本加大的原因，項目公司應該做到條理清晰；集團對項目公司的竣工結算進行最終審定。
2、招標管理、材料設備采購及計價管理
（1）項目公司按月度統計項目公司內部招標計劃并上報集團。項目公司所有招標要經過集團審批備案后方能簽署合同。項目公司為項目招標主體，負責或委托組織考察、資格預審、編制招標文件、編制標底、擬定合同條款、組織開標、清標、詢標、評標、定標等工作；
（2）資審入圍。很多公司限制入圍條件防止圍標現象發生，有的限制為三個以上推薦來源，有的采用3+1+1模式，即項目公司推薦至少三家、集團領導推薦一家，集團相關部門推薦一家，以上做法都是為了提高競爭，選優優質合作隊伍。入圍單位需上報集團審核確定；
（3）開、評、定工作。開標需兩部門三人以上，商務評審小組和技術評審小組均應進行清標工作，技術評標出具技術標評標報告（須評審人員簽字），商務評標出具商務標評標報告（須評審人員簽字）；定標會議，評標委員會綜合打分、排名。評標有評分表、書面報考，書面會議紀要。評標過程集團有一票否決權。形成定標報告定標小組將定標報告、定標過程資料及待簽訂的合同上報集團，經集團同意后方可簽訂合同。原則上定標單位應確定兩家一用一備。
（4）項目公司材料、設備采購需采用招標或內部比價模式，比價結果需報集團批準后方可簽訂合同；材料、設備等物資的供應商原則上應確定二至三家，價格相近取最低價，如價差較大，不同供應商應分別確認價格，但必須滿足技術要求，認價結果需報集團審批。甲控（納入總包與專業分包的材料設備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場的價格波動聯系密切，納入總包或其他專業分包合同。此類材料，應由項目公司限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價結果應提交集團審批備案。
3、合約管理及付款管理
（1）合約規劃。項目執行版本的目標成本確立后，根據開發節奏、施工范圍、界面劃分，將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現了對“項目動態成本”的有效管控。合約規劃內容包括合同內容、工作界限、分包形式、合同形式、招標時間及安排等；注意合同與合同之間的交圈。成本科目及合同與《目標成本》、《動態成本及支付明細表》中科目及合同的一致，以免發生數據引用錯誤。合同規劃原則上每季度進行一次調整修正，調整修正過的合同規劃及時報集團公司造價合約部備案更新。
（2）合約管理。項目公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經營類等的合同均要報集團審批并原件備案，項目總包合同需采用集團的總包合同范本，項目公司建安合同需專人管理，全程負責，集團參與各所屬公司重大合同談判；合同簽訂承接合約規劃，合同額不得超過合約規劃規定額度的85%。
（3）付款管理。集團公司要對項目公司的付款進行總控，通過年度、月度資金計劃的審核，并設立額度標準，超過一定額度的單筆付款也要進行管控。
四、集團成本管控實施的關鍵點
（一）合同備案的重要性
合約管理中，大多合約管理人員關注的合同的規范性、完整性，以及合同金額必須在目標成本范圍內，但是合同備案也至關重要。某房地產公司就曾經發生合同蓋章后備案版本與審核版本不一致，且修改的是關鍵條款。若不重視合同備案，會為集團的成本管控留下隱患。
（二）咨詢管理公司的重要性
集團公司的成本管控是全過程管控，咨詢公司的配合度直接導致了管控力度。在大宗設備、貨物集團戰略性采購的同時，必須加強對各項目公司的咨詢公司的管控，咨詢公司必須由集團確定，集團才能對項目的成本做到百分百控制。
（三）領導的關注性
成本管控非成本部門一部門之力，涉及房地產開發公司各個部門，涉及項目開發各個環節。為全生命周期管理，要求成本管理人員具有成本管理、設計、實施、采購等綜合素質。很多家族房地產企業家族成員占據大部分中高層職位，越權越位情況嚴重，成本管控形同虛設，成本部門有心無力，目標成本可隨意調整，合同隨意簽署，無流程，無標準。集團成本管控僅能起到事后核算、數據搜集匯報的作用，這個時候，領導的關注、重視，以身作則、統一思想的執行制度就成為成本管控的重中之重。
（四）管控的尺度
成本、質量、進度是項目的三駕馬車，任何一個決策都要統籌考慮，作為成本從業人員，成本的把控責無旁貸，但是不可過激，建筑施工本身處于產業鏈下游，本來就是薄利甚至虧損，如果真的讓施工單位無利可圖，那么施工單位要么偷工減料，要么終止合作。業主的強勢并不代表無所不能。項目公司需要平衡設計、監理、總包、分包、材料供應商等方方面面的關系，集團對項目的管控也要張弛有度，讓項目公司能在力所能及的范圍內完成管控任務。技術再高明那只是術的層次，是工具性的，而道的層次是戰略性的。二者只有融會貫通，才能很好的控制項目目標成本，并在保證質量、進度的情況下將目標成本控制合理范圍。為房地產公司的發展起到至關重要的作用！
五、結論
只有重視成本、建立完善的制度且不折不扣的執行、落地。才能切實有力的控制項目成本，規避項目風險，保證項目利益。進而保證集團整體效益。提高企業品牌和競爭力。為客戶服務提供最優產品，為員工創業提供最好搖籃，為股東及投資人創收提供最肥沃土。
六、附錄
附錄一：國奧控股集團股份有限公司成本控制監管度
附錄二：國奧控股集團份有限公司合同管理實施辦法
（作者單位：國奧控股集團股份有限公司）
參考文獻：
[1] 郁建忠《工程造價管理的發展對策》2011《經濟技術協作信息》
[2] 吳忠友《房地產項目設計階段的成本管理研究DD以GZVK為例》2009機構：中山大學
[3] 紀文亮《房地產開發項目成本控制研究》2007南開大學；
[4] 宋延慶《打造“one on one”成本管理體系》2010蘭德咨詢（中國）有限公司
