企業績效管理論文
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企業績效管理論文范文第1篇
1、考核目標不明確，且考核過于形式化
當前電力企業在開展績效考核工作的時候并沒有正確對待這項工作，所設置的績效考核目標前也讓人不清不楚，部分績效管理人員自身都對績效管理工作沒有足夠的重視，相關管理意識也不強，這樣就會導致績效管理工作難以實施開展。并且電力企業在國內是一項壟斷經營的行業，員工因為有著穩定的收入，績效管理實施結果如何并不影響工資收入，對于績效管理也就抱著有沒有都行的態度，在態度上就存在很大的差別了。考核是為了什么？績效考核是要以一定的方式來衡量、評定員工的工作表現對企業有何價值。一個企業員工具有良好的工作積極性并且企業能夠讓員工有很好的滿意度，能夠讓員工實現個人價值，這樣才能說明這個企業的績效管理比較好。但是，在企業當中，人力資源在進行這項工作的時候對考核太過于形式化，這樣就形成了考核走過場，不負責任的行為，考核只是一種差事的應付了。
2、考核缺乏相應有效的監督體系，對員工關注度不足
企業進行的績效考核方式本身就比較單一，大多數都是在進行薪酬應付以及職稱評選階段，對于考核過程也沒有足夠的關注，而且企業對員工缺乏足夠的關注度，只注重員工的工作業績，對于員工其他方面的能力存在忽視，這樣對于員工的積極性與創造性會造成很大的影響。所以，企業在進行考核的時候需要建立一個完善監督體系，不僅能夠更好的進行考核監督工作，還能夠更好的發掘員工其他方面的能力。
3、企業績效管理缺乏創新
目前國內電業企業在績效管理方面很多都是按照外國企業來進行的，但是外國企業的績效管理方式并不一定都適應國內企業。另外，企業管理人員在進行相應技能的培訓時態度不認真，并沒有把培訓內容運用到企業的管理當中。而管理觀念是與時俱進的，企業的管理方式太過于落后，不適用在企業的發展上就會造成觀念與實際不符，這樣就會造成企業績效管理工作效果不理想。所以，企業需要與時俱進，在績效管理方面要有一定的創新理念，讓企業的能夠更好的適應時代的發展。
二、電力企業績效管理提升策略研究
績效管理能夠讓企業的員工更好的實現個人績效價值，是企業發展的一項重要手段。電力企業管理層需要提高管理水平，進行更好的企業績效管理工作，并且建立起一個適應當前企業發展的績效考核體系，才有利于企業的發展。
1、提高管理者對績效管理的認識和重視
企業管理人員對于績效管理重視程度不夠，對績效考核形式過于形式化，造成的考核數據結果與實際情況不符是一個急需解決的問題。所以需要提高管理人員對績效考核的重視度，對于員工繼續擰更好的工作監督，改進員工的不足，這樣才能進行更好的績效考核工作，也能夠反映出員工的真實工作效率，有利于提高企業的績效管理水平，促進企業的發展。
2、明確績效管理考核目標計劃
企業進行績效管理工作時按照實際情況進行目標規劃，落實好每一個環節都有人負責。對于各個部門、各個層次的工作人員、各項業務都按照不同的考核方式都建立相應的績效考核目標、考核形式以及考核周期。這樣對于開展績效管理工作有著明顯的促進作用。
3、建立科學、合理的績效管理體系
企業績效管理人員需要分析企業當前的管理特點，按照“個人、部門、企業”三層次建立不同的績效管理體系。所建立的管理體系需要考慮到企業發展的需要，根據企業的長遠或者是近期發展目標來制定相應的管理體系。需要注意的是在建立考核體系之前需要對各個部門各個崗位的工作內容進行考慮，聯合個人的績效、部門的績效與企業的績效三方面來合理、科學的建立管理體系。
三、結束語
企業績效管理論文范文第2篇
1.1國有企業中存在對績效管理認識不足的現象由于績效管理概念引入我國國有企業的時間并不長，發展也不是很成熟，很多國有企業對績效管理認識存在諸多誤區。首先，一些國有企業領導對績效管理不夠重視，認為績效管理還是一種空洞的理論，沒有什么實際的價值，根本不會為企業帶來實際利潤的增長，而且還會浪費大量的時間、人力和財力，還有一些國有企業領導出于維護人際關系的考慮也不愿意開展績效管理。其次，在國有企業當中，包括企業管理者在內的很多人認為績效管理僅僅是人力資源部門的事情，片面地認為績效管理是對企業員工工作進行評價的一種簡單手段，并沒有認清績效管理的實質。最后，很多企業并沒有將績效管理與自身整體發展戰略聯系在一起，雖然企業戰略方向在不斷調整，但是績效管理卻始終一成不變，不能與時俱進，這使得績效管理與企業發展相脫節，最終阻礙企業的健康運營。
1.2國有企業績效管理中的相關衡量指標不夠科學首先，由于我國國有企業績效管理發展還不夠完善，很多企業在進行績效管理建設的過程中生硬照搬一些理論，導致績效管理中一些衡量指標過于抽象和復雜，不能適應企業的真實情況，操作起來也是困難重重，導致績效管理工作流于形式。其次，很多國有企業績效管理的衡量指標重點不夠突出，根本無法引導員工的行為。在一些國有企業中，績效管理的指標過于一般化和形式化，沒有根據具體部門的特點進行有針對性的績效管理，這種管理方式體現不出企業發展中的業務重點，其考核的結果無法促進員工工作的改進。最后，許多國有企業在績效管理中過度看重財務指標而忽略了其他非財務指標，雖然財務指標考核是進行績效管理的重要內容，但其自身有著天生的局限性，無法反映更深層次的信息，過分重視財務指標使得很多企業在發展過程中急功近利，過分注重眼前效益，把大量的資金和人力投入到短期業績方面，最后給企業帶來嚴重后果。
1.3國有企業內部績效管理工作溝通不暢企業進行績效管理很大程度上是為了加強對于員工的管理，在這個過程中溝通和反饋的情況對于績效管理工作至關重要。然而，我國國有企業在這一方面還有很多問題。首先，由于國有企業的特殊性質，其內部組織層級較多，這使得在進行績效管理的過程中，相關的信息在企業之間流通受到限制，企業管理者的意圖和想法不能完全正確地傳達到各個部門，從而阻礙了績效管理工作的順利進行。其次，國有企業內部缺乏績效管理的反饋渠道，績效管理工作不能很好地指導實踐，一些企業雖然開展了完善的績效考核工作，但是到最后可能并不會公布考核的具體信息，而只是公布一個結果作為獎勵或者懲罰的依據，而企業員工仍然不知道自己的問題出在哪里，長此下去企業員工參與績效管理的積極性必然受到打擊。最后，在國有企業進行績效管理的過程中，一些管理層溝通方式存在著很大的問題，有些管理者礙于情面，不愿意直接指出員工工作中存在的問題，這種績效管理如同“隔靴搔癢”，并不能真正起到指導和教育員工的作用。
1.4國有企業績效管理工作不夠透明公正首先，由于在國有企業內部績效管理工作主要是對員工的工作評價，在這個過程中存在著一定的隨意性，人為操作的概率比較大，評價者的個人情感可能會對績效評價結果產生影響，從而使得評價結果爭議性大，員工難以信服。其次，國有企業績效管理工作不夠透明，很多國有企業的績效管理工作基本處在一種封閉或者半封閉狀態，人力資源部門擁有絕對的績效管理控制權，很多時候員工只知道績效考核的結果，而不知道具體原因，這使得員工對結果抱有懷疑的態度，長期積累下去，員工可能會對績效管理工作失去信心甚至產生厭惡的情緒。最后，一些國有企業由于各種原因還存在著“干多干少一個樣”的情況，績效管理與薪酬激勵機制聯系不夠緊密，從而對員工工作熱情產生了不利影響。
2國有企業改進績效管理的相關建議
2.1國有企業應該強化對績效管理的科學認識首先，國有企業管理者應該放寬眼界，破除計劃經濟時代的保守管理思想，認真學習企業管理方面的理論知識，充分認識到績效管理對于企業長期發展的作用，對績效管理進行明確的定位，深入到企業中去積極引導績效管理的建設。例如，中國外運股份有限公司的領導曾多次去各地分公司指導績效管理工作，積極推廣先進的績效管理成果，對各分公司的績效管理工作進行了專業的技術指導，并提出了相關建議，從而加強了公司整體的績效管理。其次，國有企業內部應該加大對績效管理的宣傳力度，轉變企業內部管理層和普通員工的觀念，使他們明白績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是需要企業內各個部門以及每個員工共同協調配合才能順利進行，增強他們參與績效管理的熱情，充分發揮他們的能動性，從而為企業績效管理產生積極的推動作用。最后，企業績效管理應該從整體戰略角度出發，根據企業發展的目標以及外部環境的變化不斷做出調整和優化，使企業績效管理能夠緊跟企業發展的步伐。海爾集團在開始之初只是一家負債累累的小廠，企業績效管理幾乎發揮不了任何作用，后來在首席執行官張瑞敏的帶領下，海爾集團先后制訂和實施了品牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略，同時企業績效管理也隨著不同的戰略目標及時進行調整和優化，這大大加強了海爾集團的內部管理，并對外部發展產生了積極作用，現在海爾已經成為世界白家電第一品牌，毫不夸張地說，海爾的成功與其與時俱進的績效管理是分不開的。
2.2健全國有企業績效管理衡量指標體系首先，國有企業應該在學習先進的績效管理理論與其他企業成功經驗的同時，根據自身情況合理設置績效管理衡量指標，相關指標應該盡可能量化，具備實際操作能力，以此保證績效管理工作的順利進行。其次，國有企業應該注重績效管理衡量指標的適用性，有些通用的指標例如出勤率等可以用于大多數部門，但是在涉及具體工作指標時則要根據每個部門的實際情況，采用不同的衡量指標，這樣才能最大限度地反映各個部門的真實工作情況。最后，企業應該兼顧多方面因素，在績效管理過程中綜合考慮財務指標與市場占有率、產品知名度、內部管理等非財務指標的關系，引進先進的企業績效評價模式，綜合評價企業發展情況。聯想集團是中國最早從事個人電腦生產的企業之一，為了加強企業的績效管理，企業引進了先進的“經濟價值增加值法”(EVA法)對企業的財務指標進行了考核，科學地評價了企業營業收入、利潤總額等信息，發揮了財務指標在績效管理中的作用，與此同時，聯想還十分注重非財務指標在企業績效管理中的作用，采用國際先進的“平衡計分卡法”(BSC法)分析了企業財務方面、顧客方面、內部業務方面以及創新與學習方面的整體情況，將財務指標與非財務要素結合在一起進行整體的企業績效管理，取得了十分顯著的成效，如今聯想已經成功走出了國門，成為世界上最大的個人電腦生產廠商。
2.3加強企業績效管理過程中的指導與溝通第一，國有企業應該采用先進的電子信息管理平臺，暢通信息溝通渠道，以克服自身組織機構層級的局限性，使績效管理信息能夠在企業內部各級各部門之間順利準確地流轉。第二，企業應該建設一個動態的績效評價體系，根據員工績效考核的信息，及時對員工的工作進行指導，定期舉辦績效評價會議，將績效管理中存在的問題反饋給被考核者，并對其提出相關的建議，不斷提升員工的業務水平。第三，在條件允許的情況下，相關負責人應該與員工進行一對一、面對面交談，深入探討員工存在的問題，這種方式可以讓員工有一種被尊重的感覺，在不傷害員工自尊的情況下直截了當地指出問題所在。同時面對面的交談也有利于增強員工的績效管理意識，提高參與績效管理的積極性。第四，可以利用非正式溝通渠道，在比較放松的場合以輕松的心態與員工探討交流績效管理中的問題，利用非組織化的溝通渠道，可以拉近員工與管理者的距離，員工能夠比較容易接受管理者的意見，從而能使問題得到較快的解決，使績效管理充分發揮作用。
2.4重視維護績效管理工作的客觀與公正首先，應該從績效管理的內容入手，考核的內容要盡可能覆蓋員工的全部工作，根據員工所在的部門突出崗位重點，采用清晰的量化考核指標，考核結果以定量的形式公布出來，從而避免人為操作的隨意性。其次，績效管理應該堅持公開透明原則，制訂相應的規章制度，并將考核標準、內容、流程等信息明確告知企業員工，增強員工的信任感，在績效考核結束后將被考核者的情況與相應的規章制度做比較，用“制度來說話”。再次，人力資源部門應該將績效管理信息及時公開，設立獨立的監督機構對績效管理工作進行監督，最大限度地維護企業績效管理工作的客觀與公正。最后，績效考核的結果應該與員工福利、薪資等相聯系，提高員工生產的積極性。云南玉溪卷煙廠曾經有一段時間發現企業員工對績效管理工作存在抵觸情緒，經過調查發現，企業內員工績效工資差距不明朗，員工對此意見很大。經過深思熟慮，玉溪卷煙廠制訂了全民考核計劃，倡導每一位員工積極參與到績效管理中去，對績效考核工作進行積極的監督，使績效管理工作在“陽光”下進行，通過這些舉措，玉溪卷煙廠不僅消除了員工的疑慮，而且還使企業員工清楚地認識到了自己的不足，大大提高了企業績效管理的效率。
3結語
企業績效管理論文范文第3篇
【關鍵詞】人力資本；企業績效；實證分析
一、人力資本的相關理論概述
人力資本理論興起于20世紀60年代，代表人物是舒爾茨、貝克爾等。舒爾茨指出:“人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經濟增長的貢獻遠比物質、勞動力數量的增加重要得多”，“人力資本的顯著標志是它屬于人的一部分。它是人類的，因為它體現在人的身上；它又是資本，因為它是未來滿足或未來收入的源泉”。因此，人們的知識和技能是資本的一種形態，舒爾茨將它稱為人力資本，并指出人力資本的形成有教育、培訓、醫療保健和遷移等方式，并對教育投資的收益率以及教育對經濟增長的貢獻做了定量的研究。貝克爾(1963)將家庭視為如同工廠一樣的人力資本形成工廠，并運用古典經濟學的原理，對家庭人力資本生產的規模、資產傳遞、資產選擇與配合等作了進一步分析。而且，貝克爾還從微觀分析角度，完善了人力資本理論，他分析了正規教育的成本收益問題，討論了在職培訓的意義，研究了人力資本與個人收入的關系。
國內對人力資本水平與公司績效之間關系的研究剛剛起步，多局限于理論探討，實證檢驗的文獻并不多。在研究方法上，國內關于人力資本的研究定性的較多，定量的較少。國外雖然在人力資本的評價上定量研究較多，但是人力資本對組織績效影響的定量研究卻比較少。國內的研究不少都是定性為主，所用的研究方法也大多為案例分析，沒有深入具體的大樣本數據統計分析，所得的結果缺乏說服力。而且國內目前對人力資本與公司績效的實證研究主要是在對企業家人力資本與企業績效的研究上；但企業人力資本不僅包括企業家人力資本，還應該包括企業廣大員工所擁有的人力資本，只研究企業家人力資本對企業績效的影響并不全面。雖然已有國外學者就人力資本與公司績效進行了實證研究，但由于國情不同，研究的結論同我國的實際情況并不一定相吻合。本文在借鑒國內外學者研究的基礎上，對我國上市公司人力資本與公司績效進行實證探究，以期發現人力資本對公司績效的影響。
二、實證分析
（一）相關數據的來源及說明
本研究隨機選取上海證券交易所和深證證券交易所的上市公司共60家，以通過樣本最大程度的反映總體的實際情況。全部數據來源于巨潮資訊網和上海證券交易所網站以及深圳證券交易所的上市公司年報和上市公司誠信記錄。本文將每個樣本2005年～2007年三年的數據進行平均，作為實證的原始數據。主要選取生產制造業的上市公司為主。不考慮金融類上市公司，由于金融類上市公司其股本總額較大，且股權結構等較為特殊，將其納入總體分析中可能會造成回歸結果的偏差。因此將其剔除在樣本之外。剔除2005年以后上市的公司，樣本選取2005年～2007年的年報，而2005年以后上市的公司其年報數據不是很全面，引用此類樣本會導致指標數據選取的局限性。因此剔除2005年以后上市的公司。ST、PT企業予以剔除，由于被ST、PT的企業其績效嚴重偏離，不具有普遍意義，為了保證數據的有效性，盡量消除異常樣本對研究結果的影響，樣本公司中剔除了ST等財務狀況嚴重惡化的公司。凈資產收益率過高或過低的企業剔除，避免出現奇異值。
（二）指標的選取
企業績效指標常用的有凈資產收益率(ROE)和托賓Q，托賓Q值等于公司資產的市場價值與公司資產的重置價值之比，公司的市場價值包括公司負債和公司權益資產市場價值兩部分，其中市場價值為公司總股本與公司股票的市場價格的乘積。由于股票價格的操縱和炒作行為普遍，股票市場價格波動巨大且與其實際價值背離。考慮到這些因素，我們選擇凈資產收益率作為衡量績效的指標，以凈資產收益率為因變量(用y表示)，其他指標為自變量。本文選取的六十家上市公司三十家為具有國有企業背景的上市企業，另外三十家為民營上市企業。人力資本的整體素質、技術專業型人力資本和管理專業型人力資本可以反映人力資本的整體狀況。教育水平被認為是人力資本形成的主要途徑，總體的人力資本的教育水平可以充分反映企業人力資本的整體素質。技術創新是企業人力資本的重要的創新能力，企業要想在激烈的市場中處于主導地位，就必須適應甚至帶動經濟社會的技術進步。因此，技術專業型人力資本是企業人力資本的重要方面；而企業的高層管理人員對于企業的決策和計劃等有著舉足輕重的作用，即管理型人力資本也是企業人力資本的重要方面。員工高學歷比例可以總體反映公司所有員工的教育程度，接受教育的程度在很大程度上反映了公司員工的整體素質；專門技術人員比例，則反映了公司員工中專門技術人員的比例，可以反映公司的創新能力；另外考慮了高管的年齡結構問題，高管包括董事、監事及經理層。高管對于一個企業的決策來說起著至關重要的作用，高管的年齡可能對于企業的決策有一定的影響，年輕高管可能更加容易接受新的東西，敢于創新，敢于開拓，老一代高管可能更加注重自己積累的豐富的經驗。因此，本文選取了員工大專以上學歷比例、專門技術人員比例和高管年齡結構作為企業人力資本方面的指標。此外，這些指標在選取的過程中還考慮了數據的可獲得性。
（三）假設的建立及模型的應用
1.研究假設的建立
核心競爭力理論認為企業的核心競爭力的構成要素分為技術能力、管理能力，這些能力的發揮都要靠人的作用，由此可見人力資本是企業的核心，它對于企業的發展起著重要的作用，尤其是在人才優勢已成為企業競爭優勢的今天，人力資本作用的發揮已是現代企業發展致勝的必由之路（姚艷紅、胡鵬，1998），因此我們提出：
假設1：企業績效與員工高學歷比例成正相關關系
假設2：企業績效與專門技術人員比例成正相關關系
假設3：企業績效與高管人員的年齡成正相關關系
由于中國上市公司的背景來源不同，所以本課題選取不同背景來源的上市公司做相關的實證分析，一般認為具有國有控股地位的上市公司對人力資本的重視程度不如純粹民營上市的公司，因此建立如下假設：
假設4：具有國企改制性質的上市公司人力資本與企業績效存在的相關性較小
假設5：純粹民營背景的上市公司人力資本與企業績效存在的相關性較強
2.模型的應用
本文采用如下線性回歸模型來研究企業家人力資本影響企業績效的因素:
y=a+b1x1+b2x2+b3x3+b4x4+b5x5+e
其中：a為常數項；
b1，b2，b3，b4，b5為相關系數；
e為回歸誤差項。
（四）回歸分析過程及實證結果的分析
1.回歸分析過程
本文利用SPSS15.0統計軟件，采用Backward方法進行回歸分析，首先讓所有的自變量進入回歸方程中，刪除變量的判斷標準是Options對話框中設定的F值，其F值為系統的默認值，刪除過程中與因變量之間有最小的偏相關系數的自變量首先被刪除。通過此方法，可以反映哪些變量與因變量關系最為相關。
（1）具有國有企業改制背景的上市公司的回歸結果。
（2）純粹民營背景上市的公司的回歸結果。
2.實證結果分析
從相關統計顯示的結果來看，“高管45到55歲”變量最先被刪除，然后依次為“高管45歲以下”、“高管55歲以上”、“大專以上比例”，從而可知與企業績效關系最相關的為技術人員比例，其次為大專以上學歷比例。在這部分的回歸分析中采用F檢驗和T檢驗，同時引用R2檢驗回歸方程的擬合度。由統計結果中的方差分析可知模型1和模型2的F值在顯著性水平5%時都超過了各自的臨界值，同時模型的R2值（R2=0.130和R2=0.097）都達到或接近1%，說明方程的擬合度和顯著性水平都較好，回歸方程具有一定的意義。從相關數據分別可得到以下兩個模型：
模型1：y=5.277+0.062x1+0.172x2
模型2：y=7.102+0.209x2
從以上兩個模型的系數來看，企業大專以上學歷人員比例和專門技術人員比例都和企業績效有相關性，而且具有正的相關性，并且專門技術人員的比例其正相關性更加顯著。這說明具有國有背景的上市公司對高學歷員工和技術人員的重視，只是重視程度稍有偏重，這也較好地解釋了本文所提出的假設1和假設2。
從國有企業改制背景的上市公司的回歸統計分析的相關數據VIF值(模型1中的VIF分別達到了52.293、36.582、20.887)來看包含有高管年齡的變量之間可能存在共線性問題，這樣導致的結果可能會出現偏差，造成這種現象的出現可能是樣本選取過小，也有可能是變量的設置不合理，所以對高管年齡的層次結構進行變量設置有其不合理的地方，這也是以后研究所需要注意改進的方面。從統計分析的相關數據可以看出高管年齡45歲以下和55歲以上所占的比例和企業績效呈現一定的負相關關系。導致這種現象的出現可能是高管45歲以下在管理才能方面的欠缺，而高管55歲以上可能會出現“不求有功，但求無過”的這種不作為的心態的出現造成的，這種現象尤其是在具有國營背景的上市公司中會存在。從所得到的結果來看，我們不能很好的驗證我們所提出的假設3的結論。:
從純粹民營背景上市公司的回歸結果，表3顯示的結果來看，“技術人員的比例”變量最先被刪除，然后依次為“高管45到55歲”、“大專以上比例”，從統計結果可知與企業績效關系最相關的“高管45歲以下”、“高管55歲以上”的比例，而且呈現較強的正相關關系。從統計的相關數據我們可以得到以下相應的模型：
模型3：y=-5.203+0.281x3+0.221x5
這種現象和具有國營背景的上市公司有很大的差異。但事實上我們是否就能夠斷言這種結論準確呢？有待于后面的進一步分析。
從表3的數據中來看，涉及到高管年齡結構的VIF值，遠遠的高于10，從統計分析來講，如果VIF大于10時，就代表各變量之間可能存在嚴重的共線性問題，從而影響到統計結果，進而可能推導出不正確的結論，在本統計分析中凡是涉及到高管年齡結構的變量，它們之間就可能存在共線性問題，所以最終得到的結論就會有偏差。所以在本研究中，對變量的選擇和設置存在一定的不合理性，這也是以后進行類似研究值得借鑒的一個問題。所以對前面的假設4和假設5不能得到準確的驗證，這是一個值得以后繼續探討的問題。
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企業績效管理論文范文第4篇
關鍵詞：企業績效組織資本
組織資本代表了企業將各種要素投入轉化為最終價值的能力，這種能力是企業所擁有的，即使組織成員離開，仍然留存在組織中的知識資產，其價值在于把企業資源凝聚起來，使企業的資源在實現企業戰略目標的過程中得到有效利用，是企業存在和發展的基礎。從長遠來看，只有企業的人力資本順利轉化為組織資本，才能保證企業的可持續發展。
組織資本的定義和本質
一些學者在研究組織行為、人力資本及管理模式時，提出了組織具有資本的某種特征，組織的這些特征正是人力資本發揮效用的組織保證。Marshall(1961)認為“資本在相當程度上存在于知識和組織之中”，并把組織歸入非物質的財富。最早從信息角度定義組織資本是Prescott和Visscher(1980)，他們認為廠商擁有的員工個人信息、群體信息和其特有的人力資本就是組織資本。其中，廠商特有人力資本是指員工所具有的某種一定要在該企業才能發揮出來的技能。對組織資本理論進行系統闡述的是Tomer(1987)，他在其論著《組織資本：提高生產力和福利的途徑》中，將組織資本定義為：組織資本是一種體現在組織關系、組織成員以及組織信息的匯集上，具有改善組織功能屬性的人力資本，組織資本具有加快經濟增長、增強企業內部合作、最終提高生產力的作用。
筆者認為，組織資本在本質上應當是讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發揮出來的組織環境或機制，并在此基礎上實現的知識、技能等的傳遞和共享，組織資本是所有人力資本的共享知識，為企業組織所有。一方面，組織資本的增長依賴于人力資本的增長和社會網絡的構建；另一方面，組織資本對人力資本的增長同樣具有促進作用，相同的個體在不同的組織下發揮出來的作用是不同的，人力資本與組織資本之間存在著互動關系。從嚴格意義上講，知識和技能是個人創造的，它起始于個體，沒有個體，組織無法創造知識，但組織可以為個人創造知識提供環境和各種支持，最大限度地利用其知識和專長。
企業績效差異成因理論的主要研究成果
（一）企業績效差異外生論
在新古典經濟學的完全競爭市場的假定下，市場達到短期均衡時，個別企業會獲得超額利潤。然而，短期均衡是不穩定的。本行業中由于超額利潤的存在，吸引了行業之外的企業進入該市場，增加了市場供給，使該市場上的超額利潤逐漸趨近于零，從而達到市場的長期均衡狀態。也就是說，在完全競爭的假定下，市場中的企業終究都是同質的，無所謂績效優劣之分。
但是，現實中的企業之間存在著明顯的績效差異。要對此做出解釋，必須突破完全競爭市場的假定。因此，新古典經濟學修正了假定前提，在不完全競爭市場假定下重新分析了產業市場，認為個別企業獲得超額利潤主要是由不同的市場結構所導致的。1980年，戰略管理專家邁克爾•波特在《競爭戰略》一書中指出，競爭是企業成敗的核心所在，競爭戰略就是在某一產業里尋求一個有利的競爭地位。波特關于競爭戰略的分析基本上就是市場結構分析，企業戰略的制定過程實質上就是市場定位過程。
但是企業績效差異外生論無法解釋企業在面臨相同的外部因素（市場結構、市場機會等）條件下，其經營績效為什么依然存在差別。根據波特理論所推導出的邏輯結果只能是該產業內所有企業的績效基本是一致的。然而，事實并非如此。
（二）企業績效差異契約論
20世紀30年代，科斯開創的契約理論，把企業視為一系列“契約關系的連結”，著眼于從企業內部的經濟利益關系與激勵約束機制來探討企業績效差異的成因，主張通過合理的制度安排，防范人的“道德風險”與“逆向選擇”，以此提高企業績效。契約理論可以具體分為產權歸屬論、產權結構論與超產權論。產權歸屬論認為產權歸屬是企業績效的決定因素。企業績效的改善必須通過優化企業產權結構，把由所有權與控制權分離所帶來的成本降低到最低水平。但是私有化的實踐表明，產權變動并不必然帶來企業績效的改善，為此，泰騰郎、馬丁和帕克等學者以競爭理論為基礎，提出了超產權論，認為充分競爭是決定企業績效的關鍵因素。
由企業績效差異契約論可以看到，契約理論從所有者與經營者之間的經濟利益關系入手，深入研究了產權歸屬、產權結構、治理機制、市場競爭與企業績效之間的關系，主張通過產權的明晰界定、產權結構的優化配置、治理機制的完善與市場競爭環境的培育來改善企業績效。但該理論只強調企業中所有者與經營者之間的經濟利益關系，而完全忽略了企業中人力資本的交互性和群體性，而恰恰這些特性對于組織而言具有一定的價值性。
（三）企業績效差異能力論
20世紀80年代以來，管理學家也開始深入企業內部尋找企業績效差異的成因，這是以1984年沃納菲特的“企業資源基礎論”為標志。企業資源基礎論的核心觀點是：企業的競爭優勢來源于其擁有或支配的資源，不同企業占有不同規模、不同組合的資源，就產生了不同的經營效益。
然而，并非所有資源都可以成為企業競爭優勢的源泉，因為在競爭較充分的市場上，資源是可以通過市場交易獲得的。因此，競爭優勢與對大多數企業都具有通用性意義的資源間不可能存在因果關系。于是一些學者開始透過資源這個表面現象進一步探求，認識到企業配置、開發和利用資源的能力才是企業績效差異的深層來源。這樣，企業的資源這一層又被剝離了，認識又向前推進了一步。
能力理論則以能力為分析工具，強調核心能力對企業績效的決定作用，主張通過核心能力的培育來創造競爭優勢，改善企業績效。能力理論可以說是從矛盾的主要方面來尋找問題的答案，因而研究思路是正確的。但問題在于，這種理論“只見能力不見關系”，完全忽略了企業的人力資本的社會屬性，沒有探討企業文化、企業戰略及制度安排對核心能力的作用機理。組織資本對企業績效差異的成因分析
眾所周知，知識為企業提供了競爭優勢的來源，但是如果企業僅僅擁有靜態的知識存量還不能等同于現實的競爭優勢，它只是提供了企業競爭制勝的某種可能性，從可能性到現實性尚有一個關鍵的過程，即企業對組織知識進行開發，將靜態的資源變為動態的可帶來財富的增值的資本。企業應當被視作生產性知識和能力積累的載體，企業對未來的把握取決于特定企業的知識積累狀況，特定知識積累的方式和過程是企業提高效率的根本途徑。這就需要通過打開企業這一“黑匣子”，在企業內，組織資本的形成機制是企業順利實現競爭優勢的關鍵。組織中的各類知識經過產生，在個人和組織之間的轉移、擴散而產生價值，在這個過程中實現了組織資本的形成。組織資本的形成機制可以解釋為一個由知識的產生開始，經歷在組織內部，從個人、團隊、組織和組織之間的轉移達到知識融合、共享和增值，最后轉化為企業競爭優勢基礎的過程。
傳統觀點認為，影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環境與機會，其中前兩項屬于員工自身的主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素。可用公式表示如下：
P=f(SOME)
式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數。但是，此模型顯然只考慮了員工自身所擁有的人力資本存量，而沒有考慮到人力資本的組織依賴性。企業的本質在于它是一種團隊生產或長期契約的集合，而企業的團隊本質又表現為人力資本與人力資本之間以及人力資本與非人力資本之間的相互依賴性。在企業中，一些資源的價值依賴于其他相關的資源，正是由于企業組織內資源的相互依賴性才導致了人力資本對組織的依賴性。這種依賴性本質上表現為知識在團隊及組織內部的轉移，擴散和共享并最終表現為一種群體價值。總之，組織內部的知識是組織資本的基礎，但企業績效的差異并不限于企業所擁有的知識及技能存量。
知識的隱性和動態的特點又進一步決定了企業組織資本的形成。組織知識產生價值需要通過外顯化等方式將隱性知識發揮，在個人、團隊、組織之間傳遞，同時顯性知識和隱性知識又是相互作用，并不斷超越而產生新的知識。這就是說組織知識的資本化過程實質上是組織內部知識的產生和轉移的過程。企業由此而獲得持續的競爭優勢。同時，知識的傳遞和轉移需要企業員工之間的協作，人力資本的組織依賴性體現了人力資本與特定組織的相互依賴關系。因此，企業績效關鍵在于一種讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發揮出來的組織環境、氛圍或機制即組織資本存量。因此，本文在以上分析的基礎上，拓展出一個基于組織資本的企業績效差異分析模型，如圖1所示。在組織資本的形成過程中，邸強等人（2005）也提出了知識是經由個人、團體、組織及組織之間創造并傳遞擴散的。他們認為，組織內部知識創造可分為四種形態；分別是共同化、結合、外化和內化。知識在組織內部不斷地在顯性和隱性之間變換，例如，通過員工本身多年工作經驗積累的隱性知識，發展出一套創新的解決問題的方法或程序，這種程序是無法言傳的知識或技能；組織成員還將相關經驗轉化為個人內隱知識基礎之中，進而成為組織文化的一部分。
總之，筆者認為，個體的人力資本在組織內部，在個人、團隊、組織之間不斷地進行知識的傳遞，在傳遞和交流的過程中經歷了顯性和隱性之間的不斷反復的轉換，進而在個體人力資本的基礎之上又會形成新的知識，這種知識是一種共享知識，并歸組織所有所用，組織一旦變化或者解散，這種資本將受到極大的貶值甚至消失，企業的績效之所以存在差異，歸根到底是這種特殊資本的差異。
參考文獻：
企業績效管理論文范文第5篇
論文關鍵詞：縣級供電企業，線損管理
當前，隨著電力體制改革的進一步深化，市場競爭日趨激烈，供電企業的經營難度不斷加大，利潤空間也愈來愈小，在這種嚴峻的形勢面前，作為企業的管理者如何發揮自身優勢，積極迎接挑戰，求得企業的不斷發展壯大，確實需要深思熟慮。而在長期的工作實踐中，我們深深感悟到，抓住線損管理不放松，深挖內部潛力，向管理要效益，向線損要效益，這是供電企業必須長期堅持的戰略定位，這也是提高企業經濟效益的根本途徑。
線損是供電企業管理的關鍵環節之一，線損管理是否到位，線損的高低，不僅直接影響著企業的經濟效益，而且也在一定程度上說明了一個供電企業的管理水平。但是，究竟怎樣才能管理好線損呢？下面，筆者結合自己的實踐體會企業管理論文企業管理論文，借用現代的經營管理理念，提出線損管理的"九招法"，以求同行之間互相交流、學習探討。
一、目標分解法
目標分解法是當前許多縣級供電企業在實施線損管理過程中，正在運用并且已被實踐證明了的一種極其有效的管理方法。其具體操作程序是企業在確定年度總的線損目標之后，再將總目標層層分解，具體落實到每個供電所和每條線路，供電所再將自己的子目標分解到每個配電臺區和職工，這樣便形成了個個肩上有擔子，人人頭上有指標的良好格局，從而激發每個供電所和每個企業員工都為實現自己的目標而努力工作。但在制定目標和分解目標時，企業的決策者要注意把握一個度，對指標的制定要實事求是、科學合理，既不能脫離現實憑空臆造，使目標可望而不可及，也不能無原則地降低目標而影響員工的進取精神。要在認真研究參考歷年數據的基礎上，對目標進行科學的測算，真正做到切實可行，才有可能實現企業和員工雙贏的目的。
二、考核獎懲法
考核獎懲法首先要制定嚴格科學的考核標準，要設立專項的線損獎勵基金，加大對線損的獎懲力度。縣局每月要對每條線路的線損情況進行計算考核，看各供電所的線損指標是否完成，然后依據考核標準，對完成線損指標或超額完成指標者給予獎勵，對未完成線損指標者給予經濟處罰。對供電所來講，也可以把線損考核延伸到每個農電工身上，看其所管轄的線路和臺區高低壓線損指標是否完成，并酌情進行獎罰。在考核過程中，作為企業的考核者要認真負責，公正無私，賞罰分明，決不能敷衍了事，含乎塞責，如果對考核不認真，也就失去了考核的意義。
對以權謀取個人私利，以及由于自身技術低下素質不高，在實際操作中造成計量事故，或為竊電者留下可乘之機，給企業帶來不應有的損失者，要嚴格按照企業的規定進行責任追究雜志鋪論文開題報告范例。該處分的進行嚴肅處分，該免職的予以免職，該經濟賠償的進行經濟賠償，只有嚴格的考核獎懲，才能保證各項制度順利推行。
三、月度分析法
月度分析法就是縣局每月要定期召開一次線損分析會，對逐條線路的線損進行認真研究分析，及時掌握全局的線損情況。在召開線損分析會時，各供電所長事先要拿出自己所管轄線路的月度線損分析報告，在會上一一發言企業管理論文企業管理論文，讓大家品頭論足，各抒己見，共同探討。對于線損高的要認真查找原因，對癥下藥，提出下一步解決的辦法；對于線路運行良好，線損穩中有降的線路，要善于總結經驗加以推廣，以達到相互學習相互促進之目的。分析會結束后，職能科室要寫出月度線損分析綜合報告進行存檔，在下一次線損分析會上進行對照檢查，看其措施是否落實，線損是否降了下來，是否收到了預期效果。
四、計量集權法
電力計量是線損管理的核心部位，計量表就好像在商品買賣交換過程中的秤，應該保證準確無誤。對于供電企業來講，如果計量表失去準確性，或者是竊電者蓄意在計量表上做手腳，都會給企業帶來巨大損失，也就會導致線損的升高。所以，在計量上要采取統一集權的管理辦法。首先，要把好計量表的校驗關，計量表要由具有校驗資質的部門校驗，任何單位和個人都不得從事電力計量表的校驗業務。其次，對每個配電臺區的計量箱鑰匙要由專人管理，管理者對企業要絕對的忠誠，不得有絲毫的貪心和私欲。農村低壓客戶也應如此，要由對工作高度負責的農村電工來統一管理鑰匙，任何私人不得干預。否則如果計量箱的鑰匙分散管理，一旦遇到個別私欲膨脹者，他們就可能乘隙而入，采取不正當手段來竊取電能，造成電量流失、線損升高。所以，對于計量管理要慎之又慎，必須采取集權管理方為上策。
五、經濟運行法
供電設備的經濟運行是降低線損的又一有效手段。經濟運行是指設備的最佳運行狀態，即在這種運行狀態下能夠產生最佳的經濟效益，也就是說要設法盡可能地減少有功、無功損失。供電設備的經濟運行包括供電企業的這樣幾個主要環節。一是電力調度中心。調度要以調出效益、降低線損為基本原則，準確掌握負荷的變化情況，制定科學經濟的電力運行方案。同時在電力設備需要維護檢修時要統一合理安排，盡量避開用電高峰，盡量減少停電次數和停電時間，以此來減少損失、增加供電量。二是變電所的變電運行人員，要及時掌握變電設備和線路的負荷變化以及功率因數高低情況，合理投切電容器，盡量使設備處于經濟運行狀態。三是供電所的管理人員，要對每個配電臺區經常進行巡查，特別是對那些野外抗旱變壓器，一旦抗旱結束要立即停運企業管理論文企業管理論文，防止空載運行。四是要對那些"大馬拉小車"的變壓器及時采取有效措施，不要因容量的不合理配置而加大電能的無效損耗。
六、消缺補漏法
供電企業不同于其它企業，其設備分散點多線長，一個縣級供電企業大都管轄著數以千計的變壓器和不同電壓等級的線路，這些設備大都分布在野外，跨越田野村莊高山叢林，管理起來十分不便。但是，如果因此我們忽視了管理檢查，有些線路和臺區設備就有可能因出現缺陷而造成電量損失。所以，作為供電企業要加強這方面的管理，按照設備規程的要求，經常組織人員定期或不定期地對配電臺區進行檢查，對線路進行巡視，尤其是要加強夜間巡視，一旦發現哪些地方出現漏電現象，就要及時對設備進行消缺處理，這樣就可以有效避免線路線損的加大。
七、摸底排查法
摸底排查法是我們在降低線損過程中一種最直接、最簡單，也最易生效的辦法雜志鋪論文開題報告范例。作為基層供電所的管理者，必須對自己所管轄的臺區和客戶情況有一個最真實的了解掌握，對每個臺區每個客戶的用電負荷都要了如指掌、胸中有數。一旦線損升高，我們就可以通過每個客戶的月度電量的增減幅度，對問題的出現有一個較為準確的判斷，從而進一步深入細致地對客戶進行摸底排查，通過摸底排查能夠有效地控制個別欺騙瞞報截留電量現象，同時也能查出許多隱蔽較深的問題。沁陽曾有一條10千伏線路線損一連幾個月居高不下，為了找出問題的癥結所在，我們專門組織人員對這條線路每個客戶的計量進行了細致排查，在排查中不放過任何一點可疑之處，最后經過檢查發現一個用電負荷比較大的客戶計量裝置的互感器實際倍數與銘牌不一致，在每月計算電量時少算二分之一的電量，問題找到以后，這條線路的線損很快降了下來。在我市還有這樣一個事例，有一個村莊前幾年低壓線損非常高，有時高達50％之多，前年新的所長上任以后，組織二十余名農電工對該村莊一家一戶進行突擊排查，結果全村有四分之一的客戶計量表未向供電所上報，而被該村的電工截留下來，問題澄清后，局里對這名電工進行了嚴肅處理，并追補了電量，該村的低壓線損很快降到了合理程度。
八、常態監測法
降損節能是供電企業永恒的主題，必須建立一種常態監測機制。降低線損關鍵在于計量，計量管理作為工作中的重中之重，要堅持常抓不懈、持之以恒，決不能一時緊一時松，在這一方面我們也進行了有益的嘗試。一是堅持定期抄表與不定期抄表相結合企業管理論文企業管理論文，通過抄表來監測掌握計量表的運行情況，看客戶的用電量是否有不正常的起落，一旦發現問題立即對計量進行檢查。二是經常開展營業普查，對所轄區各配電臺區的計量每月要進行一次現場監測，看其計量設備運行是否正常。三是按照規程要求對計量表嚴格進行周期校驗，確保計量的準確性。
九、以人為本法
線損管理需要一支高素質的企業員工隊伍，沒有一種對企業忠誠，對工作認真負責的精神，線損就不可能管理好。因此我們在工作中必須堅持以人為本，充分挖掘員工的內在動力，對職工要加強思想教育，使他們牢固樹立主人翁的思想，對待企業要像對待自己的家庭一樣，背靠背，心貼心，時時處處為企業著想，把自己的利益和企業的利益緊緊的維系在一起，確立企興我榮、企衰我恥的工作理念，一心一意為企業的發展勤奮工作。同時，要強化職工的技術培訓，通過各種途徑來提高職工的技術業務水平。試想，企業員工如果沒有良好的技術素質，沒有高度的敬業精神，又怎么能干好自己的本職工作呢？所以，只有培養建立一支高素質員工隊伍，并充分調動員工的勞動積極性和創造性，才能推動企業持續快速向前發展。
