工程機械行業調研報告

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工程機械行業調研報告范文第1篇

關注員工流失背后的隱性成本有助于打破管理困局

對于企業而言，合理的員工流動有利于組織保持競爭的活力，但如果員工流失率過高，企業將承擔直接損失（通常包括：離職成本、替換成本、培訓成本等），同時員工流失也將間接影響到工作的連續性、工作質量和相關人員的穩定性。以上的直接損失與間接影響被稱之為“員工流失的隱性成本”（隱性成本=離職成本+崗位空缺成本+替換÷招聘成本+培訓成本+損失的生產率成本-節省的成本）。美國管理學會統計數據顯示：對技能緊缺的崗位，流失一名雇員的成本相當于其全年工資收入的1.5倍。國內工程機械企業只有定期定量測算員工流失的隱性成本，主動算清楚員工流失背后的成本收益賬，才能有助于這一問題的系統性解決。

筆者以員工規模1000人的H企業為例，假設其本年度正式員工（試用期考核合格者）流失率為25%（目前國內工程機械行業面臨實際情況要嚴峻得多），員工人均年度總收入以42452元計算（取國家統計局2011年全國城鎮非私營單位在崗職工年平均工資數據），替代成本系數設定為0.5倍（遠低于美國管理學會統計1.5倍）。則H企業員工流失隱性成本不低于530萬元/年（計算公式：1000人×25%×42452元/人/年×0.5=530萬元）。

若以2011年職工年均收入水平估算，綜合考慮社保、公積金等法定福利因素后H企業年度人力總成本支出不會低于5000萬元，而高達530萬元的員工流失隱性成本則相當于人力總成本又額外支出了10%以上，它往往看不見、摸不著、不被管理者關注，隨著老員工離職、新員工入職而發生，卻沒有產生任何經濟效益。由此可見，在人力資源政策的制定和執行過程中，關注降低員工流失率，保留住核心人才對企業而言是一項投資回報率極高的降本措施，人力資源專業管理者只有這樣思考問題，才能引起企業內部決策層、經理人、一線業務管理者的共鳴。

降低員工流失率的核心是要在機制上理順企業與員工的關系

員工流失率指標是企業人力資源管理水平最直接的反映，控制員工流失率涉及到：招聘、培訓、職位管理、薪酬福利、職業生涯，員工關系、企業文化建設等各項職能，需要做系統的管理變革。若僅靠人力資源歸口部門在某一個點上的努力往往是治標而不治本。因此，降低員工流失率的前提是決策者用人理念的根本變革，能夠在內部管理機制上徹底理順企業與員工的三方面關系。

首先，構建動態平衡的企業效益與員工收益之間的關系

2010年正略鈞策商業數據中心的《員工離職與招聘專項調研報告》顯示，制造業員工流失的影響因素依次為：薪酬待遇低占71.4%、個人發展受限占52.4%、不適應公司文化占42.9%。可見，薪酬待遇是員工的首要關注，國人向來有“不患寡患不均”的傳統，而在勞動力高度市場化的今天，“寡或不均”都會誘發員工用腳投票。

在咨詢實踐中筆者發現了員工薪酬管理的悖論，在工程機械行業快速發展過程中，員工薪酬平均水平在快速上升，且普遍不低于當年社會平均工資增長速度，但員工對薪酬的滿意度依舊很低。企業經營者在處理員工薪酬問題時也很困惑：企業用工成本逐年增加，但員工似乎永遠不滿意，關注比較個人收入多寡卻不關心企業的效益好壞，諸如工資總額占比到底多少算合理、工資一年漲多少算合適、漲給誰算公平等問題時時縈繞在管理者心頭。

可見，缺乏企業效益與員工收益的動態平衡機制，會讓經營者難以科學決策，員工對企業收入分配機制的合理性也會缺乏共識，由于沒有明確的薪酬增長預期，員工看不到希望，員工流失率必然居高不下。因此，構建動態平衡的企業效益增長與員工收入增加的正相關關系是做出科學決策的前提。為此，企業需要重點關注人工效能指標。

所謂人工效能（Human Capital Efficiency），即企業人力資本管理的效率與效果，是衡量企業人力資本管理水平的重要標準，通俗地講就是讓員工按照正確的戰略路線努力工作，發揮個人及團隊的最大能力，并最終享受到企業發展的成果。其作為一個綜合性指標庫通常包括：人均產值（銷售收入）、人均凈利潤、單位薪酬銷售收入（凈利潤）、勞動分配率、人事費用率等。通過定期跟蹤人工效能指標，建立企業效益與員工收入分配之間的動態關系，才能確保企業內部運營效率提高與外部勞動力市場價格上漲等因素能定期向員工收入分配機制傳導。

其次，引導共同關注的企業發展與員工職業發展之間的關系

近幾年來，隨著工程機械企業的產品線擴張、產業鏈整合，引發了行業對多元化、專業化人才的旺盛需求。作為制造型企業其內部的人才結構也已悄然發生了變化，在營銷、研發、專業職能領域，派生出人才專業化發展需求。而國內企業在自身業務快速發展中卻普遍缺乏對員工職業發展的關注，因此，個人職業發展受限已成為工程機械企業員工流失率高的第二大誘因。

解決這一問題的關鍵在于：一方面企業要加強對員工職業發展的關注與理解，主動為員工設計明確的職業發展通道。另一方面也要有一套能夠引導員工對企業發展主動關注、自動自發朝著企業需要的方向拓展自身職業技能的良性機制。

再次，企業文化建設與員工多層次需求滿足之間的關系

關于員工流失，筆者對馬云的一段談話十分認同，他說：“員工關心三樣東西，第一，今天的收入是否體面；第二，未來一兩年能否得到個人成長；第三，公司的成長會不會給員工帶來成長。如果員工在一年內流失很多，企業就要反思自己是不是真的關心這些員工；如果認為公司做得都很對，則要反思自己招的人對不對。”

馬云是智慧的，“體面的收入”說的是企業效益與員工收入的關系；“個人的成長”說的是企業發展與員工成長的關系；而“反思是否真正關心員工”則是由企業文化的基因決定的。員工在不同的年齡階段有不同的經濟與精神的需要，其中經濟上的需要通常包括：工資、獎金、津貼、實物福利等。精神上的需要則通常表現為：個人榮譽、職位晉升、人際關系和諧、得到理解與尊重等等。企業管理者只有真正意識到員工需求的多層次性，才能“請得來、留得住、用得好”。正所謂：員工流失的根本問題是決策者的問題，意識不到問題是管理者素質的問題，解決不了問題是管理者的水平問題，要切實可行地控制和減少員工的流失，應從“擲地有聲”的企業文化做起，即踐行“以人為本”的經營理念、把員工當人看，滿足人的多層次需求。