保潔行業研究報告
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保潔行業研究報告范文第1篇
到家服務“看起來很美”
O2O到家服務為何日益火爆？
一是以往需要消費者到店享受的服務，時下被創業者改變成可以任意選擇時間并在家進行的形式。這自然大受城市“懶族”“忙族”的歡迎。與早些時候電商和餐飲等行業的“送貨上門”相比，這種新趨勢鼓勵的是“送人上門”，用代替消費者跑腿的方式來滿足“懶人”和“忙人”的需求。大城市交通非常不便，自己到指定地點往往需要較長時間，而諸如上門洗衣如果價格便宜到人們幾乎不需要自己洗衣服，那確實很有吸引力。
二是線下開店的成本高，上門反而價格便宜，促成O2O到家服務。一個大城市，一個15―20平方米的店面月租至少在5000元起價，中心地帶更是不止，這使許多創業者望而卻步。因此不開店照樣創業當然可以節省大量成本顯出優勢，無居高不下的店租之憂，而且線下店的覆蓋范圍有限，上門服務的方式理論上說第一天就可以覆蓋整個城市，一舉兩得。
三是上門服務可將社會分散的服務能力集中起來，強化、集中細分領域的優勢。一個個代表不同服務的APP正在嘗試用更輕的方式聚攏行業資源，替代線下分散的中介，消費者和服務者可以擺脫線下門店的限制，大規模有組織消費的形式也變得更加自由。只需在手機APP下個訂單，洗衣、外賣、保潔、洗車等服務都可上門進行，許多被閑置的傳統服務資源可被充分展示、調度和優化分配，從而充分激活社會的線上線下資源。
四是上門服務的私密性、便利性的優勢，還有個性化特征。很多男士不會進美容院，但“上門”會使男士也成為用戶。使用私人美療師的客戶，發現其中也有不少男士。大家反映的情況是美療師帶著儀器上門，專業、方便，又有一定的私密空間。Vensette是一家創辦于2011年的美國到家服務公司，于2014年1月推出自己的APP移動端應用，被稱為“美妝界的Uber”，可以讓消費者在線隨意挑選、定制自己喜歡的發型和妝容，并可預約定制相應的化妝師和美妝師上門服務。Vensette承諾45分鐘之內為客戶完成裝扮，生意火爆。
所以有人說，懶惰是互聯網第一生產力，繁忙則是互聯網最大生產力，任何“懶人”“忙人”生活中的痛點都會是互聯網創業中的機會與商機。
錢景看好，資本忙圈地
艾瑞咨詢數據顯示，2011年中國本地生活服務O2O市場規模為361.1億元，比2010年增長134.9%，2012年市場規模則達到755.6億元，增幅為109.2%，而到2014年生活服務O2O市場規模已達近3000億元了。《2012―2015年度中國O2O市場研究報告》預測，2015年中國生活服務的O2O市場規模將達到4188.5億元。
生活服務O2O市場的迅猛發展、如日中天，讓一個個新創公司及品牌如雨后春筍，在市場中嶄露頭角，而其背后的投資方與“天使們”也看準時機紛紛進場，忙圈地O2O到家服務。
有20年行業經驗的榮昌洗衣2013年了移動互聯網產品“e袋洗”，通過“上門取衣，一袋99元”的概念吸引眾多消費者，去年完成了A輪2000萬美元融資；“雕爺”孟醒的第三個創業項目“河貍家”，通過在線預約美甲上門服務，亦獲得3000萬元投資，目前正進行規模更大的 B輪投資；外賣送餐APP“餓了么”在2015年年初獲3.5億美元E輪融資，讓周圍的“小伙伴們”心頭一震。即使在近期，也有剛剛創業沒多久的上門美發公司“白鷺美”宣布自己獲得新東方教育集團創始人俞敏洪1500萬元Pre-A（指A輪融資之前的第一筆融資），估值達1.5億元。
再來看一份數據，根據已對外披露的信息，著名的風險投資基金紅杉資本截至目前已共投資25家O2O創業公司，其中還不包括一些未披露的創業公司。經緯創投也宣稱自己2014年17%投給了O2O生活服務領域，真格、IDG、金沙江等投資基金去年也大都如此。
目前國內本地服務業已有超過50個細分領域出現了大量O2O模式的創業公司。從天使發展到A輪，互聯網公司融資一般需一年時間，而現在不少生活服務O2O公司的軌跡是，創立半年內即完成A輪融資，速度之快令人咋舌，最后連公司估值亦從Pre-A到A輪后飆漲10倍，這不算奇怪。可見資本投資方非常看好O2O到家服務。
到家服務，未來仍充滿挑戰
到家服務業態看起來確實很美，不過由于服務本身的性質和條件則讓其未來仍舊充滿挑戰與荊棘，其實也走得很累，關鍵是不能走前幾年團購網的老路。
1.由于缺乏對商戶服務資質的把控，缺少對于服務質量量化的指標，導致目前整個到家服務質量參差不齊，用戶抱怨也不在少數。還有，由于對于訂單并沒有較好的預測體系，加上上門服務大熱，一時間大量訂單上門，從而導致服務過程中送貨速度突然延遲、用戶差評的現象。以洗衣為例，曾有媒體報道某O2O洗衣店服務滯后遭大量用戶投訴，用戶投訴主要為洗不干凈、丟件、衣服洗后破損、不按時送件等。而這些投訴恰恰是評定傳統洗衣店服務品質的重要指標。
2.垂直商、平臺商紛紛卷入到家服務，一個連鎖反應就是迅速掀起價格戰，多數商家賺吆喝不賺錢。一邊是垂直品類的激烈競爭，一邊是逐漸開放平臺的巨頭也開始卷入到家O2O的爭奪，這使價格競爭、促銷大戰愈演愈烈，讓企業贏利更難。58到家推出“5.8元促銷享受到家服務”，這明顯是出血價的做法。大眾點評方面則推出登錄APP，領取價值260元“點評到家大禮包”，適用于家政、美甲、美睫、推拿等幾乎所有品類，而這也類似滴滴快的那樣的虧本補貼。值得指出的是，前幾年團購網的衰亡正是價格戰的犧牲品。
3.上門服務也意味著有失控的可能性，衍生隱私、安全保障等問題。O2O到家服務給人們的生活帶來諸多便利，但在發展過程中卻一直繞不開安全問題。一項關于O2O到家服務的問卷調查結果顯示，不愿嘗試到家服務的被訪者中，出于“讓陌生人到家不安全”的原因占71.12%。家住廈門的陳小姐是一名銀行職員，她每周會預約一次到家保潔服務，“一般預訂的都是自己和家人一起在家的時間，而且不會選擇異性上門”。可見，市場剛走到草莽之地，規范亟待建立。
4.O2O到家服務激戰的最后結果還是大魚吃小魚的結局。O2O服務必須在規模上做得非常大、非常普及，才能在成本效益上有收獲，因此到家服務最后應該是幾個巨頭之間的游戲。絕大多數美甲、家政、干洗、按摩、送飯的垂直領域公司，最終應成為巨頭們“到家服務開放平臺”的一部分，或是成為其配送服務商，或是跨領域的平臺整合者留下來，或是被收購控股，而那些高層次生活服務的O2O則更難存活。可以預見的是，未來幾年生活服務的O2O領域的并購將風起云涌，出現強者愈強弱者愈弱的格局。不過從短期而言，平臺與垂直類O2O的關系還是“合作大于競爭”，在到家O2O市場，用戶仍相對分散，僅憑線上、地推很難在短期內聚攏大量用戶，雙方目前處于互補的階段――垂直O2O需要借助巨頭導流，平臺巨頭也需借力、整合垂直商的當地服務能力，增強用戶黏性。
制勝之道
給服務設定底線標準。過去的產品經理一般指設計APP的人，但在本地服務業O2O公司里，APP只是個訂單系統，“產品”在這些公司里，指的是搬家師傅見面后該說什么話，開車時可不可以吸煙，能否借用客戶家的廁所，著裝是否統一等。產品經理要給這些服務設定起碼的標準，因為你要賣的是線下的服務。若想長久發展，無論是到家服務平臺還是垂直化的服務提供商、創業者都必須將重心放在提高用戶的服務體驗上，必須在服務流程的規范化和服務人員的素質提高上下大功夫。
建立智能化系統配送調度。IT系統非常重要。智能化調度系統猶如一家O2O到家服務的中樞。O2O公司的業務流程復雜，需要一套強大的IT系統作為流程跑順后的業績管理器、助推器。當某一用戶在某美容網上下了單，系統會在半分鐘之內將派單信息、訂單信息、調度信息推送到美容員裝有智能調配系統APP的手機上，而美容員的地理位置、送達時間也都會在用戶端有所體現，讓用戶有個心理預期，事后還有系統的服務評價。比如優客逸家，它花了一年多時間跑順業務流程后，開始打造IT系統和線上平臺，如今憑借讓投資人震撼、卓越的IT系統，雖然僅在兩個城市開展了業務，但其估值已達8000萬美元。
注意控制好擴張節奏。目前本地服務業O2O公司中，大部分創業者都是線上出身，而對線下生意的理解則需要耗費相當的時間和精力，同時還得處理好線下與線上兩支團隊的磨合等問題。O2O到家服務是一項復雜的生意，成長速度不可能很快。然而每當新人進入，既有的創業者不免心慌，想在產品尚未打磨好時開始異地擴張，想快速建立全國級的平臺，開始大規模招人等等，如此就冒進了。法寶網用了8年時間才做到2億元營收。我們可以從科通芯城、易到用車、法寶網等很多案例中看到答案，只有在你的垂直領域做到足夠重（所謂重度垂直），對行業和客戶的理解足夠深刻，用戶的體驗足夠滿意，你才不可替代。
做好培訓是到家服務的核心。O2O到家服務是一項復雜的工程，要讓千差萬別的個體勞動者統一著裝、工具、禮儀、流程才能打造強大的公司VI形象，讓公司脫穎而出，而這需要一個具有極強的流水線級培訓能力的講師、培訓師。在小時工領域，培訓是最大的瓶頸，也是各家政O2O公司爭搶拼造的重點資源。
高性價比才能取勝。從幾家平臺的官方價目表看，收費水平與線下實體店相比并不具有明顯競爭力：純色美甲最低89元，肩頸按摩最低128元，上門美發98元起……提供上門推拿的功夫熊在性價比上就做得很成功，通過各種優惠手段，功夫熊顧客真正購買的價格往往是原價的1/3甚至更低，而與線下同等推拿水平和服務相比，功夫熊的收費標準亦低1倍，這使其競爭優勢明顯。
保潔行業研究報告范文第2篇
關鍵詞：環衛工人；生存；認知
隨著經濟快速發展和人民生活水平的顯著提高，越來越多的問題受到社會的關注，像環境問題，人口問題，民生問題，尤其是民生問題備受關注，其中主要是農民、工人、留守兒童的生存問題，而被譽為“城市美容師”的環衛工人的生存狀況有沒有得到應有的關注呢？他們的人格有沒有得到應有的尊重呢？筆者將從最近的一次調查中隊環衛工人的生存狀況進行分析。
一、環衛人員的基本狀況
環衛工人經常被有些人叫做“掃大街的“，由此可見有些人就認為他們是素質低下的，干著最臟最累的活的，最卑賤的下層人，所以總是對他們視而不見，甚至對他們進行侮辱。經過調查，駐馬店市環衛工人大多數年齡集中在55-70歲之間，根據調查、走訪，他們反映說70歲是環衛工人的退休年齡，所為退休就是一到70歲，直接卷鋪蓋走人，從此互無關系。城管局繼續尋找70歲以下的人來補上空缺。他們每個月的工資最近由1200元漲到了1450元，沒有任何獎金、沒有任何假期，唯一的福利就是夏天的時間發個草帽以及一點防暑的仁丹，春節到了發20斤面粉、20斤大米、一提油。
他們的上班時間根據不同的崗位來確定，最早的一批叫做“掃地者”。他們的工作具體安排如下：凌晨3、4點起床開始一天的最早的清掃活動，打掃到清晨6點鐘左右，中午11：30上班，2：00下班，專門清掃大范圍的垃圾，自己分管的那部分區域要徹底清掃，任務量很大所以相對來說工作時間較短。第二批為“保潔者”，他們的工作具體安排如下：上午6：00左右上班開始一天的工作，中午11：30左右下班。下午2：00上班，下午6：00下班。他們的任務主要是在掃地人員打掃過后，保持自己任務段內部的清潔。最后一批為“拉堆者”。他們的工作具體安排如下：中午兩點之前把掃地人員聚集起來的垃圾堆全部拉到垃圾中轉站，晚上10：00前，將自己所分管的路段垃圾全部拉到垃圾中轉站。他們的工作天天如此、月月如此、年年如此，沒有任何節假日，因為他們的工作中沒有帶薪休假這一慣例，所以不管寒暑甚至過年都要在自己的工作崗位上工作，并且拿著很微薄的工資。
他們大多數來自于農村，孩子各自成家，不愿意拖累孩子，就因為年紀大了不能干重活，所以他們才選擇這個職業來維持生活，如有盈余他們還要貼補家用。但是，在城市中有沒有人考慮到他們的生存、安全問題呢？整天在路邊，如果被車撞到了，誰對他們負責？還有他們的工作狀況，受到各種病原體侵襲，再加上年齡的增長，身體免疫力自然下降，這就很容易感染各種疾病，這有誰能夠替他們負責呢？
二、心理狀況的分析
1、自我認知方面。在調查中，大多數環衛工人對自己的家庭狀況生活不是太滿意，因為在問及家庭時他們大多表現的比較無奈，因為大多數是因為不愿意拖累自己的孩子才帶著自己的老伴出來。在問及到會不會一直從事這份工作，雖然他們大多數表示愿意一直做下去，但是因為年紀大了，找不到其他工作，即使有工作他們也沒有那個體力去干。問他們是否以自己的工作為榮，有一小部分表示以自己為驕傲，大多數則表示是為了掙錢才做的，沒有什么驕傲不驕傲，還有一部分則訕訕回答：“有啥可驕傲的。”
2、社會認知方面。為了了解環衛工人的社會認可度，我們又對駐馬店部分市民做了調查，他們大多數表示，環衛工人做著最偉大的事情，他們表示很敬佩，以他們為驕傲，并說自己很尊重環衛工人的勞動成果，自覺地把垃圾扔到垃圾桶里。但是環衛工人自己則表示最討厭市民不自覺，總是隨手丟垃圾，這兩種調查結果反差特別大。還有一部分表示，即使環衛工人做著很偉大的工作，從心理上他們也是不愿意親近他們的，因為總是覺得他們臟兮兮的，見到他們總是繞道而行。由此可見，環衛工人總是不能得到自己的尊重，他們也許見到人很自卑，所以總是低著頭，他們特別需要歸屬感，但是這種歸屬感怎樣讓每一個環衛工人感受得到呢？
三、解決措施
我國正處在一個快速發展的階段，城市化進程越來越快，“城市環境”是判斷一個城市規劃是否合理的一個重要因素，而“衛生環境”則是一個城市的鏡子，能照射出一個城市最基本的面貌。毋容置疑，環衛工人是衛生環境的主力軍，因此，筆者認為應該重視環衛工人的生存安全問題，那么要很好的解決這一問題，必須從以下幾個方面著手解決。
1、經濟方面。從經濟方面解決環衛工人的生存狀況最好的一個辦法就是工資，所以有關部門要提高他們的基本工資，在基本工資的基礎上增加獎金制，在逢年過節給予一定的福利，不管從精神上還是物質上，我想對他們都是一種莫大的鼓舞吧，讓他們感覺自己受到了重視。
2、教育方面。在上崗之前對每一個工人進行素質教育安全教育，增強他們的職業技能、加強其維權意識、法律觀念，讓他們能很好的維護自己的合法權益，對環衛工人子女的教育提供減免學費、降低入學門檻等優惠；提高環衛工人的就業條件，使環衛工人產生一定的就業壓力，這樣能促使他們自主學習，提高自身素質。還要對市民進行素質教育，各企事業單位應該將旗下員工每年抽出一定時間去參與城市環衛工作，這既能夠提升環衛人員在社會中的地位，也能夠讓從事其他行業的人群體會到環衛人員的辛勞。社會存在決定社會意識，有了這樣的實踐活動，相信市民能夠在以后的生活中能夠懂得尊重勞動。
3、家庭方面。大多數環衛工人是在城市的邊緣區租房子來居住的，缺失必要的生活基礎設施，這就使得他們的居住條件相當不樂觀。應當增加廉價房，限價房的數量，滿足更多環衛工人對住房的需求。也可以在城市特批一部分住房用地專門建設環衛人員租賃房屋以及廉價小戶型商品房，這樣既能夠保證環衛人員住有所居的要求，也能夠相對來提高他們的住房條件。相關部門可以為環衛工人的家人提供力所能及的工作崗位，這樣能解決他們的一大憂慮，而且擴大了該市的就業。
4、心理方面。大多數環衛工人在工作中不能得到市民的廣泛認可，特別是對他們的工作環境不能接受，甚至不想看到他們，感覺給他們走在一起覺得心里面不舒服。當然，環衛工人工作條件確實比較惡劣，但是他們也是我們社會主義建設事業中不可或缺的一環，沒有他們，我們的城市環衛狀況不可想象。所以，廣大市民應該尊重他們，應該將他們視作我們社會建設中很重要的一個群體，讓他們的勞動換來相應的人格上的尊重。而政府相關部門也應該多多去關注我們的環衛工人，讓他們在從事這一工作中得到人生的一種升華，讓他們感覺到自己的人生價值得到社會的認可和承認。而市民應該在這一方面承擔很大的責任，因為，環衛人員在工作中見到的最多的就是市民。市民們應該多多關心環衛工人，將他們看成社會主義事業的建設者，我們與他們的在人格上是平等的，只是在社會建設過程中的作用不同，所從事的職業不同，要在人格上認可他們。環衛人員才能夠擁有一個健康的心理素質，才能夠將我們城市環衛工作更上層樓。
所以，筆者相信，從以上幾個方面改善環衛工人的生存狀況是非常可行的，不僅僅能激起他們工作的熱情，更能夠解決他們面臨的難題，為構建社會主義和諧社會做了很大貢獻。（作者單位：黃淮學院）
參考文獻
[1]《關于黨的十七大報告》
保潔行業研究報告范文第3篇
【關鍵詞】高校圖書館;業務外包
1.圖書館業務外包的概念及內涵
業務外包是源于20世紀80年代國外工業企業管理中的一種經營管理方法。外包（Out sourcing，也譯資源外包、資源外置），英文一詞的直譯是“外部尋源”。指企業整合利用其外包最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。它的產生與發展得到了諸多理論的支持，如勞動分工理論、核心競爭力理論和價值鏈理論等。
圖書館業務外包是圖書館參照工業企業外包模式提出的一種新型管理方法，即以合約的方式委托外部服務商為圖書館提供所需的部分或全部的業務功能，以求降低運營成本，集中精力提高其核心業務能力，改進服務水平。業務外包這一經營管理方法日益受到圖書館界的重視，是正在發展的一個趨勢。
日本京都市立圖書館在20世紀80年代率先實行圖書館業務委托管理〔Contracting out〕，目前業務外包在歐美等發達國家的圖書館已普遍存在，且外包的業務十分廣泛。有研究者提及如下事例：“在美國自1993年懷特州立大學圖書館決定把全部編目業務包給OCLCTechpro 后，激發了關于編目外包的熱烈討論，1994年2月還在洛杉磯召開專門會議，從而使編目外包成為圖書館界的一個熱門話題。”［1］“據K.A.Libby 1997年對全美有學士學位授予權的的178個高校圖書館的調查，在回收了調查問卷的117個圖書館中，有49個正在或者已進行業務外包，其外包范圍遍及圖書館所有非核心工作和部分核心工作。”［2］“美國圖書館學會〔AmericanLibraryAssociation,ALA〕在1998年秋特別成立了一個外包工作小組〔OutsourcingTaskForce〕來研究業務外包對圖書館的影響。”［3］而我國近幾年也出現了項目明朗、內容規范的圖書館業務外包。
2.圖書館業務外包的類型
圖書館業務外包是在科學技術高速發展、新型資源生產和傳輸方式現代化背景下產生的，圖書館業務外包的形式和內容與所處社會的科學文化和工程技術水平密切相關。目前高校圖書館業務外包主要包括事務性外包和業務性外包兩個類型。
2.1事務性外包
主要是指圖書館內部學術含量和技術含量較低的事情，當前高校圖書館事務性外包主要是后勤外包，后勤外包只要有全部外包和部分外包兩種形式。
全部外包就是向社會招標專業物業公司對圖書館所有物業及設施、設備實施統一一體化管理，圖書館只設一名物業管理人員，負責物業的宏觀管理及與物業公司的聯絡。全包外包主要包括清潔衛生、綠化保養、消防安全、設備維護等。
大多數高校圖書館較為普遍的是采用部分外包。近幾年來，高校擴招以后，高校圖書館的事業發展較快，各地政府都投入巨資建設新圖書館，新建的圖書館面積都較大，新疆財經大學2002年10月建成一座1.3萬平方米的新館，并改建了兩座舊館，全館總建筑面積18925.39平方米。新疆財經大學圖書館就采用部分外包，將清潔衛生外包給保潔公司，綠化保養委托給學校后勤管理處的校園中心托管，消防安全由本館一名消防專干負責，設備維護除了計算機由本館技術部負責外，其它硬件設施如空調、電梯、音響設備、視聽設備等均由本館辦公室負責和廠家聯系。
2.2業務性外包
業務工作是圖書館職能性的基礎工作，當前高校圖書館業務性外包主要有圖書采購、圖書編目、圖書加工、報刊裝訂、圖書歸架、數據庫建設、自動化系統、信息服務等八種。
現以新疆財經大學圖書館為例對這八種業務性外包進行簡單介紹。新疆財經大學圖書館的圖書的采購、編目及加工均由采編部負責與書商合作并組織實施；報刊裝訂目前還沒有外包給專業的圖書包裝公司，主要由閱覽部自己裝訂；圖書歸架工作主要由流通部各樓層的一名工作人員指導勤工助學學生來完成；數據庫建設是圖書館數字化的一個重要環節，本館的數據庫建設主要是通過兩種方式進行，一是從北京購買數據庫如：萬方數據庫、科研信息數據庫、中經網統計數據庫、中國財經報刊數據庫、中國期刊網數據庫等。二是根據學校學科設置和科研的需要，自行開發建設了9個數據庫：學科理論信息動態、剪報信息庫、新疆區情信息庫、經濟專題數據庫、財大文庫、研究生論文庫、隨書光盤數據庫、考研資料下載、館藏書目數據庫；自動化系統是指圖書館管理系統及應用軟件，新疆財經大學圖書館自新館建成以來就一直使用的是北京金盤軟件技術有限公司的管理系統；信息服務由本館信息咨詢部負責提供諸如文獻傳遞、館際互借、文獻信息咨詢和文獻代查代檢、論文查新查證等服務，更高層次的信息服務如專題研究報告、動態分析、綜述評論等由于本館自身力量有限還未開展，為把我校建成高水平的財經大學，這種高層次信息服務以后是必不可少的。
3.圖書館業務外包的優點
3.1調動一切社會積極因素，有效利用各種資源，獲得最大限度的服務和管理效益
圖書館的業務外包符合經濟學中的“爛飯桶原理”，圖書館把業務環節中某一個或某一些自己做得不是最好的，委托給專門從事這些工作的組織去做，給它們提出要求，這樣既克服了自身的不足，又充分調動了一切社會因素，充分利用了各種資源，使圖書館的服務和效益達到更高層次。
3.2降低成本，節約時間，提高效率，改進質量
因為外包廠商往往具有規模經濟，以及專業性強和高度效率化的特點，通過他們來提供服務，通常可以享有較大的折扣優惠，并可節省龐大的人事費用。例如新疆財經大學圖書館編目業務外包，不但節省了大筆經費，而且圖書館處理速度及服務質量獲得極大的改善和提高。
3.3幫助克服專業技術人員不足
圖書館雖然人才濟濟，但是也不是每個專業的人才都有。隨著網絡技術、信息技術發展和普及，計算機技術已經應用于圖書館的每個服務環節，但是大多數圖書館缺乏計算機技術人員編制（如新疆財經大學圖書館目前還沒有一名計算機專業技術人員）或雖有人員編制，但名額不足，無法承擔所有硬件設施的維護，可以通過業務外包來彌補專業人員的不足。
3.4集中資源完成圖書館的核心任務和目標
“一切為了讀者，讀者至上”是圖書館的服務宗旨，圖書館把既花費人力、物力資源，效果又不是很好的工作外包給專業公司去做，這樣就可以節省一切人力、物力資源，搞好圖書館的核心業務工作。
3.5提高圖書館員的素質和觀念
圖書館業務外包對提高本館館員素質和更新觀念無疑具有促進作用，通過和外包公司的合作，可以學習到他們先進的管理方法和技術，使工作思路更加開闊，觀念也隨之更新，有利于提高圖書館核心競爭力。
4.圖書館業務外包的缺點
4.1業務外包使圖書館失去了核心能力培養的機會
目前，圖書館在業務外包上確實獲得了一定的效益，降低了一定的成本，但同時也失去了獲得關鍵技能和構建未來核心能力的機會。如圖書館將數字化開發和網絡建設承包給一些專業性公司，彌補了人員技術的弱勢，但同時也助長了圖書館工作人員不求上進，不鉆研業務的惰性。業務外包的最終目的是提高圖書館的核心競爭能力，而不只是利用館外的資源。如果圖書館過分依賴業務外包，雖然可以獲得短期的效益和優勢，但是圖書館本身卻在外包過程中喪失創新能力和構架未來核心能力的機會，這對圖書館事業的發展是極其不利的。
4.2業務外包可能影響圖書館正常運作
實行業務外包后，圖書館必須將一些控制權交給外包商，這使得圖書館將在一定程度上依賴于外包商，圖書館在一些業務上處于被動地位。一旦圖書館與外包商之間出現分歧，或外包商不能按協議完成外包任務，業務外包有可能增加周轉時間，影響圖書館的正常運作。
5.完善圖書館業務外包的幾點對策
5.1決定業務外包考慮因素
圖書館核心業務的確定，是實現業務外包的前提和基礎。圖書館應根據本館的任務、人力資源等因素進行具體分析，評估成本效益，聽取各方意見，明確自已的核心業務，從而確定哪些業務與核心業務關聯性不大，或是本館難以提供足夠的資源支持，或是自已完成成本高、效率低，這些因素都是圖書館考慮進行業務外包的原因。
5.2選擇合適的外包商，簽定合作協議
外包商選擇的好壞直接關系到圖書館外包業務成功與否。圖書館要選擇合適的外包商，科學制定招標合同協議細則，同時應與外包商建立互動的反饋機制，將最誠信和有實力的外包商吸引到圖書館業務外包中來；圖書館要對外包服務合同的履行進行系統的監督，按照約定的服務質量和操作標準衡量外包商服務合同的履行情況，并進行全程跟蹤指導。
5.3加強對外包商的控制和管理
圖書館要對外包商實施全過程質量控制，要求外包商定期或不定期地提交業務進展情況；建立外包雙方的互信和學習對稱機制；建立與外包相適應的自身機構和流程，并制定相應的管理規范和程序，使之與新的工作環境相適應；加強風險管理，做到事前、事中、事后風險防范控制和糾正措施。
5.4與外包商建立良好的溝通機制
圖書館與外包商的關系是互相依靠，互惠互利的雙贏關系，雙方在充分的溝通與相互理解基礎上，加強合作與協調，使業務流程順利進行。
6.圖書館業務外包的前景
雖然圖書館業務外包模式目前還存在一些有待解決的問題，圖書館也存在一些顧慮。但是它體現了在網絡信息時代傳統圖書館向現代化圖書館轉型過程中圖書館職能社會化的必然發展趨勢。可以預料，隨著圖書館管理的改進，業務外包將有更大的發展空間。■
【參考文獻】
［1］SusanMartin..Outsourcing .Bottom Line :Managing Library Finances ,1995（8）:28-30.
保潔行業研究報告范文第4篇
關鍵詞：Airbnb；發展現狀；建議對策
中圖分類號：F74
文I標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.11.007
0引言
目前，在互聯網技術高速發展的大背景下，分享經濟浪潮正席卷全球。在線短租則是分享經濟在住宿市場形成的一種新興業態，是指個體將閑置房源通過在線短租平臺與他人進行按日短期租賃，進而獲得房租收入的經濟現象。據測算，中國國內在線短租的潛在市場規模2018年有望達到700億，但現階段僅達到市場潛力的10%左右，還有非常大的市場潛力沒有釋放。Airbnb作為該行業在全球的領軍企業，自然非常重視中國市場的開發，其已于2016年正式進駐中國。然而國內短租市場已有所發展與積累，對新進入者形成一定阻礙，所以Airbnb在華的未來發展策略值得探討。本文將分析其在中國市場的發展現狀以及反映的問題，并結合我國國情，提出其在我國進一步發展的建議和策略。
1Airbnb及其國外發展介紹
“Airbnb”（Airbed and Breakfast）即“空中食宿”，是一個旅行房屋租賃社區，用戶可通過互聯網隨時隨地、搜索度假房屋租賃信息并完成在線預定程序。Airbnb則從成交額中提取約10%的服務費作為公司主要的盈利來源。Airbnb的理念和特色是從個人而不是酒店手中租住一間房屋，主張將閑置的房屋出租獲得額外收益，并且房租通常比星級酒店便宜，從而為房東與房客雙方創造價值。
Airbnb成立于2008年8月，總部設在美國加州舊金山市。其在建立初期主要利用美國一些重大會議以及選舉集會時，當地酒店旅館住宿供不應求的契機，適時地在公眾面前高調曝光，獲得了極高的關注和流量。2010年里Airbnb實現了7倍速度的增長，被Boardofinnovation評定為“美國2010年十大網站商業模式”之一。2011年，Airbnb營業額難以置信地增長了800%。到2017年3月為止Airbnb已經進行了五輪融資，在完成新一輪融資后，Airbnb的估值預計已達310億美元，成為全球估值第三的科技創業企業。
近年來，Airbnb也在加快拓展歐美之外的新興市場的步伐。亞太地區，Airbnb的預定數出現了高達370%的令人瞠目結舌的增長速度。Airbnb是美國分享經濟模式的開拓者，從最早出租三張氣墊床起步，如今其業務已經覆蓋全球191個國家的3.4萬個城市，擁有4000多萬套房源，被《時代周刊》稱為“住房中的EBay”。
2Airbnb國內發展現狀及問題分析
2015年11月，分享經濟的概念首次被寫入黨的全會決議中；發改委于2016年9月召開的“促進分享經濟健康快速發展”座談會上表示，正在研究起草《分享經濟發展指南》，希望能為產業提供良好的發展環境和政策支持。近年來對于分享經濟利好政策以及管理條例的推出，說明當下國家重視該種新型經濟模式給發展注入的新活力，以及提高社會資源有效再配置的作用。
Airbnb借助有利的國內政策環境，于2015年開始涉足中國市場。2016年，其陸續與重慶、上海、深圳以及廣州四地的旅游監管部門簽訂了戰略合作備忘錄，并于同年12月宣布正式進入中國內地市場。本部分主要從行業競爭的角度，將Airbnb置于中國在線短租行業整體環境中，從各個方面將其與競爭對手進行比較分析，最終得出Airbnb目前在華發展狀況及存在的問題。由于國內在線短租平臺優劣不等，本文主要選取具有代表性的途家（2016年并購螞蟻短租）和小豬短租與Airbnb進行比較分析。
2.1認知度較低，房源數不足
繼uber之后，Airbnb成為分享經濟在住宿領域的先行者，在2015年宣布入華后憑借其全球化品牌影響力在中國贏得一席之地，雖然知名度仍落后于途家和小豬，但其它短租平臺如木鳥、游天下等品牌影響力卻難以望其項背。除此之外，就內地市場的房源數量而言，途家通過平臺自營、商戶經營、房東經營三種經營模式累積了大量的社會閑置房源，而專注于“C2C”（Customer to Customer）商業模式的Airbnb和小豬只通過房東經營渠道積累房源，因而基數較小。因此，Airbnb要想真正立足國內市場，如何在已被途家、小豬搶占先機的情況下提高在華知名度、拓展房源與客源是其最先需要考慮的難題。
2.2產品與配套服務特色化欠缺
對于短租行業來說，產品及房源是核心生命線，而想要在殘酷的競爭中脫穎而出，對產品的創新是必不可少的。因此，為了提供差別化的產品，以取得差異化的優勢和獨特的市場地位，國內的幾家企業已分別采取了行動。例如小豬短租的CEO陳馳一直致力于打造有“人情味”的住宿，即既滿足顧客的住房需求，又滿足他們在精神文化層次的追求。小豬推出的“城市之光”系列主題住宿活動，將住房搬進了書店，這一創意不僅率先打破傳統住房的局限性，而且由于各個城市的風俗習慣不同，各個相同的“書店住房”中又帶有自己獨特的色彩。在相同中體現不同，小豬打造出一條自己專屬的產品線。然而，Airbnb在中國雖然也是致力于給租客帶來獨一無二的“家”的體驗，但其產品特色化方面并未趕上已經探索了幾年的中國本土企業。
另一個關鍵問題則是配套服務。中國的在線短租市場發展到今天，平臺在交易過程中的作用越來越大，功能越來越豐富。在交易過程中，無論是房東還是房客都希望能獲取更便利的服務，因而一系列的配套服務措施也構成了行業主要競爭點之一。目前各大平臺清潔服務、房屋實拍、智能門鎖等功能已趨于成熟，然而，由于針對房東或房客的配套服務均公開透明，市場競爭者模仿成本較低，各平臺的配套服務體系在趨同。這些服務的提供也許和Airbnb在國外一貫的經營理念有所不同，但在市場配套服務“同質化”的今天，如何打造出自己的特色值得探索。
2.3商業模式缺乏整合，市場附加值較低
學者們普遍認為商業模式是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維一體模式，在此基礎上商業模式具有三大要素：價值定位，即企業向客戶提品和服務所要解決的問題和彌補的需求；業務系統，即支持價值定位的具體經營模式；盈利模式，即企業實現經濟價值的過程。其中，價值定位是商業模式的核心，價值定位的實現依靠具體業務系統的搭建和完善，盈利模式則由價值定位和業務系統決定，是企業要實現的最終目的。本部分聚焦國內市場，從商業模式角度將Airbnb和途家、小豬進行對比，分析得出其在業務布局方面的不足，并在后文提出有關對策和建議。
途家：B2C主要為家庭式自助游客和商旅游客提供公寓、民宿等中高端住宿產品和增值服務，以滿足家庭和“小團體”出游需求供給端：平臺自營、商戶經營和房東經營相結合形成穩定的房源基礎，并購螞蟻、攜程和去哪兒民宿業務；與智能技術等企業合作提供配套服務需求端：與互聯網平臺、媒體、旅行社、航空公司合作拓展用戶基數；與開發商合作推出原鄉度假項目管家服務管理費
平臺自營房源利潤對半分成
房東經營房源傭金
小豬：C2C依托個人閑置房源，搭建一個誠信、安全的在線溝通和交易平臺，為房客提供有別于傳統酒店，更具人情味和特色化的住宿選擇，滿足不同出行需求供給端：與書店合作推出“城市之光”項目；整合家居、裝修、保潔等公司服務提供給房東
需求端：開展住宿主題活動和“鄉村美宿”計劃向房東收取10%的中介費
Airbnb：C2C僅就國內市場而言，與小豬相同供給端：暫無跨界合作和運營；除房屋實拍外，無其余配套服務
需求端：推出“旅行基金”、“禮品卡”、商務差旅預訂和公司付費制度收取房東3%，房客6%-10%的傭金
通過表2對比可以看出，途家在供給端通過并購整合國內平臺，拓展積累房源，同時為房東提供配套服務，保證房源質量；在需求端開展跨界營銷，擴大用戶基數，同時與開發商合作開展特色旅游項目，提升用戶體驗。而小豬則因勢利導，和實體書店、鄉村旅游等產業合作開展主題住宿活動，整合各方資源，在給予客戶極致“人文體驗”的同時，實現產業間的合作共贏。途家和小豬經過資源整合，拓寬了市場邊界，打造出能夠持續穩定盈利的商業模式。
相比之下，Airbnb在國內市場的布局相對單一，在供給端沒有獲得增值服務的渠道，在市場拓展方面也主要依靠傳統的積分、禮品兌換方式，缺乏與上下游企業的互動，市場范圍狹窄，產業鏈的連接不夠緊密。在這樣的業務系統下，產品和服務的開發受限，租客的住宿體驗也會受到影響，盈利渠道也無法拓寬。因此，Airbnb應考慮如何整合資源，增加市場附加值。
2.4戰略動作緩慢，資本優勢未能體現
Airbnb自2008年創立以來通過不斷的全球化擴張搶占市場，其估值已高達310億美元，相對于出生較晚的國內短租企業擁有更為雄厚的資金實力，這是Airbnb的一大優勢。然而國內短租的代表企業途家卻在尋找戰略合作伙伴上搶了先機。除了表格1中的資方企業外，途家與30個省市的旅游局和人民政府以及48家地產企業達成了戰略合作協議，由此快速搶占市場，在國內短租行業中嶄露頭角。小豬也不甘落后，通過與百度LBS開放平臺合作解決爆發式增長的業務計算需求，與58同城合作互相輸出優質的房源，強大的后盾使之成為國內短租C2C模式的領軍企業。國內兩大企業在資本運作上規模雖不如Airbnb，但靈活性、戰略性很強，后期發展不容小覷。所以如何將資本優勢真正在國內市場上發揮出來，需要Airbnb在華的長期布局以及配套的發展策略。
3對策與建議
根據以上分析我們可以了解到，Airbnb正式進入國內市場遇到了兩大強勁的對手，各方面情況未能延續其在國際市場的破竹之勢，表現平平。也許是考慮到以往的本土化魔咒，Airbnb在華動作顯得尤為謹慎。現階段，Airbnb在中國仍然主攻跨境游市場，這是充分利用其現有資源又能避免正面進攻的最佳選擇，也應當是其進軍國內市場的據點。現階段以及今后Airbnb也依然需要維護與鞏固這一市場的領先地位。接下來的建議與對策均是建立在目前Airbnb已經在內地市場積極布局的基礎之上，針對其在國內游市場的開發與維護的。
3.1增強市場間互動性，擴大品牌影響力
在行業競爭中，Airbnb擁有國際知名品牌、豐富的海外房源和成熟的房東群體等絕對優勢，因此，其在中國現階段主攻的出境游市場發展迅猛。雖然目前Airbnb也已在中國內地布局，但其在跨境游和國內游兩個市場上的部署“各自為營”，缺乏互動和聯動效應。從上文分析中可以看出，Airbnb在國內的品牌認知率在40%以上，低于本土領先品牌，仍有較大上升空間；在華市場房源數不足十萬套，與本土主要爭對手差距較大；國內消費者對于在線短租市場的接受度也有待于進一步提升。
國際品牌的海外市場基礎以及資本力量都是國內企業鞭長莫及的，因此Airbnb要充分利用好這一優勢，從出境游及入境游這兩個市場入手，增強國內外市場互動性，通過海外成熟的房東和客戶群體影響國內用戶，傳播此種分享理念與模式，加強市場教育，在維護好有利市場的同時帶動新市場的活力，進一步提升品牌認知度和競爭力。同時，加強房東和房客間的互動，積極引導房東與房客兩種身份的轉換，利用現有的用戶群體形成良性循環，既能積累房源，又可提升用戶的使用黏性。
3.2借鑒本土策略，因地制宜
在Airbnb進駐中國之前，小豬短租、螞蟻短租等“本土學徒”已在線上短租市場進行了分享經濟的本土化探索，并在Airbnb原有的模式上進行了改良。
就目前市場來看，小豬短租等行業領先者對于特色房源這一市場正摩拳擦掌。從Airbnb中國官方近期的推薦項目可以看出，其目前對特色房源的開發“精而零”，雖房源精致，但數量少且覆蓋面窄，不足以引起大的效應，不具備延展性。相比之下，小豬的“城市之光”項目將短租與書店結合，不僅豐富了自身房源，也能與其他行業互相促進，具有較強的復制性。除此之外，結合我國國情分析，國內仍有很多亟待開發的市場，如農村市場。不同于其他國家，中國的城市和農村生活環境和習慣相差較大，隨著旅游人數的增加，農村成為一個潛力巨大的新興市場，但從目前的情況來看，這一市場仍然存在著很大空白。對于正備戰中國短租市場的Airbnb來說，嘗試開發特色房源市場的“藍海”也許比尋找單一的個性房源來得有效。
平臺服務的另一個關注點是配套服務。中國市場的供求雙方都需要一個可扮演“監督者”和“優化者”角色的交易平臺來提供雙向保障。就清潔服務這一項來說，小豬短租等平臺可向房東提供付費清潔服務，而Airbnb采用房東自主定價、自主清潔的模式，相比之下更受房東個人意愿影響。這雖然體現了其開放自由的文化，但中西方的服務理念仍存在一定差距，中國人似乎更樂意接受諸如平臺提供的“房屋布置指南”等一系列的指導。所以Airbnb要想在市場上搶占份額，除產品差異外亦應使配套服務更優更全，更符合國人的服務需求――提高房源質量，保障房東房客雙向權益，升級房客體驗。
3.3延長產業鏈，增加盈利點
目前國內在線短租市場需求呈現多元化特征。越來越多的消費者希望得到的不僅是一個舒適的睡眠環境，而且更加注重全方位的體驗；為了匹配需求，企業在供給端對房源質量、特色化和配套服務也提出了更高的要求。在中國內地市場的業務布局中Airbnb可以采用縱向發展策略，即向需求端和供給端延伸產業鏈，增加附加值，尋找新的贏利增長點。
一方面，從需求角度來看，Airbnb可延伸至服務產業和相關互聯網平臺。Airbnb通過整合當地旅游資源并向房客提供增值服務，引導消費者體驗全方位、個性化的住宿與旅行，可以創造新的供給與需求，既盤活當地旅游市場，又可增加收入來源。同時，互聯網企業龐大的用戶基數也可為其引入大量的客戶流，擴大Airbnb的受眾面。事實上，Airbnb在海外市場推出集“體驗、攻略和房源”于一體“Trips”平臺和“旅游指南”，便是對下游產業鏈延伸的探索和實踐，其具備填補亞洲市場空白的客觀條件和能力。
另一方面，從供給角度來看，Airbnb可延伸的產業類型多樣，關鍵取決于這些產業提供差異化房源和配套服務的能力。線上短租提供的是非標準住宿產品，強調房源的特色化、差異化，同時房源質量和配套服務也是決定企業成敗的關鍵。Airbnb通過向上游產業延伸可以降低搜尋特色房源的成本，開展合作后通過給予房東家居、裝潢布置和日常及租后維護的指導，可以在提高房源質量的同時穩定維護上游供給鏈。
堅持合作和共贏的理念，打造“供需一體”、“配套服務齊全”的商業模式，將成為Airbnb平臺獲得持續穩定盈利的基礎。
3.4積極尋求戰略聯盟，結合資本優勢搶占市場
國內短租市場已經進入白熱化發展階段，各個平臺都盡顯神通以期占據更大的市場份額。除知名度較高的途家和小豬外，其它短租平臺在資金和資源方面也有著不容小覷的背景，如游天下是搜房網旗下，自如是鏈家旗下，去呼呼為去哪兒旗下。Airbnb在激烈的競爭環境中，應充分利用好自己的國際品牌與資本優勢，一方面與各地方政府、旅游局積極接觸，商談一系列戰略合作協議，努力爭取資源與政策支持，為其在華市場的擴張保駕護航；另一方面，由于資本優勢為其提供了兼并收購的可能性，Airbnb在必要情況下可以充分吸納市場優勢力量壯大自身，提高市場地位。
4總結
我國分享經濟雖正處于初步發展階段，但是卻嘗到了這種經濟模式在改變供需結構、提高資源分配效率以及降低交易成本方面的“甜頭”。從全球來看，鼻祖企業Airbnb發展較為成熟，但在我國目前在線短租行業中發展狀況有待改善。Airbnb要徹底打開中國市場，必須探索出符合我國實際情況的經營發展道路。本文通過圖表和文字將Airbnb與國內同行進行對比分析，反映其在目前國內短租市場的發展情況，并在最后針對上文的分析角度對Airbnb提出了幾點建議。由于實際影響因素眾多加之學術研究水平有限，對于Airbnb在我國如何實現持續發展仍有待更深一步地探討。但不可否認的是，這種由Airbnb帶來的經濟模式的改變給我國經濟發展帶來了新的生命，也會在“供給側改革”的大背景下成為我國新經濟發展的主力軍。
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保潔行業研究報告范文第5篇
關鍵詞 高校后勤社會化 “甲乙方”模式 財務管理
高校后勤作為高等教育管理體系的重要組成部分，直接承擔著保障教學、科研和生活秩序的重任。其不僅是支撐高校正常辦學的必要條件，也間接反映著高校辦學水平的高低。為了適應高等教育和市場經濟體制改革的要求，高校后勤掀起了后勤社會化的改革。
一、高校后勤社會化財務管理模式概述
（一）高校后勤社會化含義
后勤社會化簡而言之就是將后勤從學校剝離出來，后勤服務引入社會力量，從而實現后勤服務社會化。后勤社會化改革至今取得了顯著的成績，形成了三種基本的管理模式：一是獨立法人模式，高校后勤從學校完全剝離出來，組建成獨立法人的企業，其后勤服務完全社會化；二是“甲乙方”模式，高校成立非獨立法人的后勤實體，作為乙方具體承擔高校的后勤服務，后勤處作為甲方代表學校監管后勤，負責制定服務目標、服務價格標準、組織政府采購，對后勤實體進行督促檢查、實行目標考核；三是后勤回歸學校模式。
（二）高校后勤社會化財務管理模式
高校后勤財務管理是應后勤社會化模式而生、為之服務的，所以后勤財務管理模式也分為以下幾種：
第一，學校代管后勤財務模式。后勤不設二級財務部門，僅在學校一級財務部門下設后勤財務科，采用高校會計制度核算后勤業務。這種模式適用于后勤回歸職能部門的學校。
第二，分級財務管理模式。在后勤實體設立后勤財務部門，獨立核算后勤保障業務，行政上接受后勤實體的領導，業務上接受學校一級財務部門的指導。后勤財務與學校財務分賬核算，經費實行往來結算，年末合并財務報表。部分學校后勤財務的財務主管由一級財務委派人員擔任，這種模式適用于實行“甲乙方”模式的高校，目前此類模式占高校后勤的50%以上。
第三，獨立法人模式。獨立法人模式要求企業按照現代企業制度和企業財務制度的要求建立完善的企業財務制度，財務核算、報表編制、工商注冊、稅收繳納等嚴格按照企業財務制度執行。這種模式適用于后勤集團具備獨立法人資格的高校。
以上三種模式各有優劣，其中，實行“甲乙方”的分級財務管理模式因后勤集團不具備獨立法人資格，模擬企業核算，自主經營、自負盈虧，兼具公益性和經營性，同時又需要遵守事業單位和企業單位的財務制度等，因此具有多目標、多任務的特點，其管理也顯得更復雜。探索“甲乙方”模式下的高校后勤在新形勢下的財務管理問題便成為一個迫切且具有普遍性的課題。
二、“甲乙方”模式財務管理存在的問題
（一）財務管理目標不明確
實行“甲乙方”模式的高校后勤既不同于企業，也不同于一般事業單位。作為一個獨立核算、自主經營、自負盈虧的經濟實體，為了自身的生存和發展需要，其必然要追求利潤的最大化。同時，作為一個不具備獨立法人資格的學校部門，其主要職責是以學校師生、員工的服務保障為主，要求優質低價、保本經營、講究社會效益。因此，高校后勤肩負利潤最大化和維護行政穩定的重任的同時，兼具經營目標和社會目標，二者具有對立性，必然造成后勤財務管理目標的不明確。
（二）產權不明晰
實行“甲乙方”模式的高校后勤管理Y產分為三類。第一類是高校后勤社會化之初，后勤實體的經營資產由學校無償劃撥，學校擁有所有權，后勤實體擁有經營權，劃撥資產未進行資產評估，比如辦公用房、廚房設備、水電設施；第二類是后勤實體在運行中自籌資金購置部分資產，作為后勤自有資產管理、核算；第三類是學校購置的資產由學校部門或學院使用，后勤代為管理，比如課桌椅、床、會議室、教學多媒體等。這三類資產都由后勤實體管理，其存在三個方面的問題。一是有的資產沒有臺賬，資產管理混亂、國資清查困難；二是后勤實體對自有資產進行了賬務反映并計提折舊，而對學校投入資產和代管資產未計提折舊，核算辦法不一致；三是資產都屬于使用財政資金購置范疇，納入國有資產管理，由學校國有資產部門按程序統一處置，處置收益歸學校，處置收益歸屬不公平。以上問題導致后勤實體核算缺乏真實性，無法真正履行使用、收益、處置和擁有占有權。
（三）服務定價制度和經費投入不合理
高校后勤服務中有一部分是純公益保障型服務。純公益保障型服務是為了保障日常教學、生活正常運轉而提供的服務，其特征是經費全部由學校付費，不以盈利為目的，比如物業管理、公寓管理、水電管理、學生食堂等。其費用標準由學校根據不同服務類別制定，比如保潔按照清掃面積制定單價，保安、公寓管理員的工資按照當時的最低工資水平制定。隨著人力成本、材料成本的上漲、服務標準的提升，后勤實體的運營成本大幅飆升，而學校制定的服務費標準又無科學的調價機制，后勤實體與學校的保障經費結算工作經常處于討價還價的糾纏之中；尤其是學生食堂餐飲標準按照國家規定的“不減少份量、不漲價、不降低質量、保證穩定”要求運行，虧損逐年擴大，國家配套出臺的“食堂價格平抑基金”政策由于各高校啟動程序的復雜性，難以落實下來。加之近年來，國家加大了稅收征管工作力度，逐步取消了高校后勤的稅收優惠，學校在劃撥經費時未充分考慮納稅支出，給后勤實體造成了沉重的經濟負擔，使后勤實體經營舉步維艱。
（四）利潤分配制度有失公平
實行“甲乙方”模式的高校由于產權關系不清，未建立科學的利潤分配制度，通常采用行政命令下達利潤或管理費的上繳目標，上繳金額逐年上升，只增不減。這種上繳方式既無科學依據，又不依據后勤實體的實際經營情況，后勤實體及下屬各中心無法科學、準確地反映成本歸集、費用攤銷、成果計算、結余分配等，導致權、責、利關系不明確。
（五）會計核算制度不統一
高校后勤社會化改革是在滿足教育大擴招的背景下由政府強力推進的，要求后勤實體實行企業化運作，執行企業會計制度。隨著高校后勤保障供需矛盾的緩解，政府對后勤社會化改革的推動力減弱，相關配套政策有失完善，政府主導缺位。改革至今，高校后勤會計核算和財務管理一直缺乏政府政策層面的規范和保證，也缺乏行業指引，導致各高校各行其道。高校后勤服務內容涉及不同的行業，采用的核算制度也不統一，有的采用高等學校會計核算制度，有的采用企業會計核算制度；同是企業會計制度的，有的統一采用一種企業會計制度，有的又按不同行業采用不同的行業會計制度。現有會計制度中也并沒有專門針對高校后勤服務實體制定的專門的會計核算制度，這給第三方審計帶來了制度依據障礙，以致其無法對企業做出正確的財務評價，也不利于會計核算的橫向比較。
三、規范“甲乙方”模式財務管理的對策
（一）明確財務管理目標
高校后勤實體的公益性和經營性決定了高校后勤實體財務管理目標的多樣性。筆者認為，高校應明確劃分公益性保障服務和經營，并確定各自的財務管理目標。為學校教學、科研和師生、員工提供高效、優質的公益性保障服務，是后勤實體作為“乙方”和學校部門應盡的職責，其不能以盈利為主要目標；為學校提供的增值服務或對外提供的服務項目可按照企業的財務管理目標為核心，通過合理的市場定價、加強成本管理來取得最大收益。針對財務管理目標不明確的問題，高校也進行了一些探索性的改革。有的高校就明確把公益性保障服務職能劃到學校職能部門管理中，實行收支核算，在真實、合理的前提下充分保障經費；對外提供后勤服務或提供增值服務的業務，由學校成立獨立法人的資產經營公司嚴格按企業制度核算、照章納稅。這樣既保證了公益性保障服務的水平的不斷提高，又能促使獨立法人的資產經營公司符合現代企業制度的要求，合理追求利潤的最大化。就目前而言，“甲乙方”財務管理目標出現了社會效益與經濟效益目標分離模式和社會效益與經濟效益目標統一模式兩種模式。無論是采用哪種財務管理目標，目標一旦確定，學校和后勤實體都應切實履行各自的責任和義務。學校應撥足保障型服務的經費，確保后勤實體公益性保障服務不出現虧損，在經費開支存疑時，可通過內審和第三方審計的方式加強審計監督，確保支出的真實、合理；后勤實體應在經營服務上廣辟財源，拓展自身業務范圍，增強自我發展能力。只有學校和后勤實體雙方共同努力，才能實現高校后勤經濟效益和社會效益的雙贏。
（二）明晰產權，規范資產的權屬和處置
學校需要進一步明確后勤實體的定位，理順財務關系。根據后勤實體定位及財務管理目標確定學校投入資產的使用方式，或有償租賃，或股本投入，或零租賃。產權明晰，后勤實體反映的資產情況才具有真實性，也便于確定后勤實體利潤的分配方式；同時在資產的處置上，也要依據財產所有權來分配、處置收益。
（三）簡化審批程序、建立科學的經費投入機制
學校作為甲方應確定后勤保障服務的服務范圍、服務項目、服務質量，在此基礎上合理確定收費結算標準。國家有明確收費標準的，學校應嚴格執行有關申報、審批手續；國家沒有明確規定的，學校應參照市場價格，結合學校和后勤的實際情況，通過成本測算確定收費標準。此外，收費標準應充分考慮人工、物價上漲等價格波動因素，建立科學的、可持續的價格調整機制；考慮國家法律法規定的強制性政策支出，比如最低工資水平、納稅義務等；而不應出于經費緊張等因素忽略政策性支出。確因學校經費緊張導致保障業務經費不足時，可考慮加大后勤實體政策和資源的傾斜力度，實現“墻內虧損，墻外補”來緩解學校經費困境，同時又不損害后勤實體的積極性，保證后勤實體的良性發展和持續經營。后勤實體作為自主經營、自負盈虧的經濟實體，學校對經營應給予自主定價的權利，對于某些較敏感的服務價格調整行為，必要時可以采用價格聽證制度，以建立合理的后勤服務價格體系。
（四）建立科學的利潤分配制度
高校后勤可依據后勤實體資產投入方式具體分析確定。對于適合分割的資產，可聘請資產評估事務所進行評估，以此作為學校投入后勤實體的股本。會計年度結束后，后勤實體應提供財務報表，經會計師事務所審計確認后按規定進行利潤分配，未取得利潤的不予分配。對于不適合分割的資產，學校應與后勤實體簽訂有償使用協議明確費用，后勤實體應按協議付費并計入成本。
（五）建立統一的會計核算制度
“甲乙方”模式下的高校后勤實體決定了后勤實體不具備獨立法人資格，不能真正執行企業會計制度，只能采用模擬企業會計制度運行，而高校一般采用高等學校會計制度。兩種不同會計制度并行，造成核算口徑、方法等不一致，妨礙了財務信息的交流和統計。因此后勤實體無論采用企業會計制度還是高校會計制度，或是采用基于權責發生制的高校會計制度，都需要政府進一步明確。筆者建議，政府相關部門應組織專家、學者進行充分討論，結合高校后勤的實際，組織、制定后勤會計核算制度和財務管理制度有關指導意見，在此基礎上，各個高校再制定實施辦法，統一和規范后勤實體的會計核算方法。
（作者單位為四川師范大學計劃財務處）
參考文獻
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