員工個人發(fā)展計劃

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員工個人發(fā)展計劃范文第1篇

關(guān)鍵詞：青年員工；成長地圖；個人發(fā)展計劃

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）14-0065-03

一、研究背景

近年來，隨著培訓(xùn)中心青年員工隊伍的不斷壯大，青年員工的成長和培養(yǎng)模式問題越來越成為中心人力資源工作關(guān)注的焦點(diǎn)，具體體現(xiàn)在：

從新生代員工的特點(diǎn)來看，這一代有鮮明特征的青年員工在思維模式和價值觀上都突顯出鮮明的特色。他們更注重工作帶來的體驗(yàn)，期望快速成長與提升自我價值，職業(yè)選擇不再是終身化的。針對這一群體，設(shè)計清晰的成長路徑與培養(yǎng)方案，縮短新生代員工融入企業(yè)和崗位的彷徨期，可以促進(jìn)其能力的快速發(fā)展，提升其價值實(shí)現(xiàn)的滿足感，強(qiáng)化職業(yè)對他們的吸引力。

從培訓(xùn)中心的人才需求和長遠(yuǎn)發(fā)展來看，未來對人員的需求不僅是數(shù)量上的均衡，更多的是能力結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化和提升。這種人員能力的提升與優(yōu)化需要系統(tǒng)規(guī)劃和相對較長的培養(yǎng)周期，需要有針對性的組織開展。為青年員工規(guī)劃成長路徑并設(shè)計系統(tǒng)的培養(yǎng)方案，以青年員工的自我驅(qū)動為核心，以中心資源與制度為保障，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，從而為中心的持續(xù)性創(chuàng)新發(fā)展做好人力資源的開發(fā)、儲備。

二、成長地圖概念的提出

成長地圖的提出緣于對學(xué)習(xí)地圖概念及其實(shí)踐的延伸。

學(xué)習(xí)地圖（Learning Maps）是指企業(yè)基于崗位能力而設(shè)計的員工快速勝任學(xué)習(xí)路徑圖，同時也是每一個員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)路徑圖和全員學(xué)習(xí)規(guī)劃藍(lán)圖[1]。通常，學(xué)習(xí)地圖是按照崗位能力素質(zhì)要求，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)公司現(xiàn)有的學(xué)習(xí)資源而設(shè)計的一系列學(xué)習(xí)活動。

在充分借鑒了相關(guān)企業(yè)在學(xué)習(xí)地圖方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，培訓(xùn)中心拓展和延伸了學(xué)習(xí)地圖的范疇，將學(xué)習(xí)路徑拓展為職業(yè)發(fā)展路徑，將學(xué)習(xí)內(nèi)容和規(guī)劃延伸到個人成長的計劃和成長方式范疇，進(jìn)而提出了構(gòu)建培訓(xùn)中心青年員工的成長地圖設(shè)想。

三、青年員工成長地圖與個人發(fā)展計劃的設(shè)計

（一）職業(yè)發(fā)展階段劃分與階段角色定位明晰

青年員工是組織長期發(fā)展的人才儲備，其職業(yè)成長與組織的未來息息相關(guān)。從職業(yè)成長的三大階段（即輸入階段、輸出階段與淡出階段）[2]來看，青年員工的職業(yè)發(fā)展主要集中在“輸出階段”的“適應(yīng)期”與“提升期”。從公司青年員工的職業(yè)發(fā)展周期來看，“適應(yīng)期”又可分為崗前（即未定崗）與適崗（一般為定崗后的1―2年）兩個階段，“提升期”又可分為提升（一般為入職3―5年）、發(fā)展（一般為入職5年以上）兩個階段。從時間維度來看，在青年員工的職業(yè)周期中，通常要通過3―5年的培養(yǎng)鍛煉完成崗前-適崗-提升-發(fā)展的過程，實(shí)現(xiàn)新進(jìn)員工-崗位新人-有經(jīng)驗(yàn)的專職-業(yè)務(wù)骨干的成長。每一個階段通過設(shè)定并達(dá)成標(biāo)志性的角色里程碑（如新員工-儲備人才-骨干人才-精英人才），完成從一個階段到另一個階段的進(jìn)階。

（二）崗位體系梳理與職業(yè)發(fā)展方向劃分

職業(yè)發(fā)展方向的劃分基于兩個層面的分析。首先從組織層面，員工的職業(yè)發(fā)展方向必須匹配組織的功能定位對組織能力的要求，從組織定位組織功能組織能力的層層分解會得出組織功能發(fā)揮對員工隊伍的能力要求，個人的職業(yè)發(fā)展必須與組織人員需求的大方向保持一致。其次從崗位層面，職業(yè)發(fā)展方向的劃分嚴(yán)格以“三集五大”[3]的崗位體系設(shè)置為基礎(chǔ)，以公司崗位分類為指導(dǎo)原則，對組織內(nèi)部崗位根據(jù)其對能力-知識-技能要求的相似性，進(jìn)行專業(yè)方向的整合。結(jié)合以上兩個層面分析梳理的結(jié)果，形成了培訓(xùn)中心青年員工成長專業(yè)方向的全景。

（三）規(guī)劃培訓(xùn)中心青年員工的成長地圖框架

通過縱向上為青年員工規(guī)劃明確的職業(yè)發(fā)展階段及目標(biāo)，橫向上明確職業(yè)發(fā)展方向的全景供其選擇，進(jìn)而搭建起“縱向+橫向”二維的員工成長地圖的完整體系架構(gòu)。

（四）“A能力-S技能-K知識”萃取

專業(yè)發(fā)展方向的劃分為青年員工職業(yè)發(fā)展的方向性定位提供了基礎(chǔ)，在既定方向上的階段發(fā)展目標(biāo)的確定需要有更加明確、具體的要求。通過對同一專業(yè)發(fā)展方向上相關(guān)崗位的職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、績效指標(biāo)等核心要素的分析，從中萃取作為階段成長目標(biāo)的能力要求-技能要求-知識要求，并根據(jù)不同職業(yè)發(fā)展階段對能力要求、技能要求、知識要求進(jìn)行分級界定，實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)的具體化。

（五）個人發(fā)展計劃的設(shè)計與推進(jìn)

個人發(fā)展計劃（IDP，Individual Development Plan）是幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展的工具，是依據(jù)員工個人的實(shí)際情況與組織所能提供的資源，為員工量身打造的發(fā)展計劃，是員工與組織（往往是直接上級）就個人發(fā)展目標(biāo)與學(xué)習(xí)活動的方式達(dá)成的共識。員工IDP的構(gòu)成主要包括員工個人基本信息、個人階段發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成階段發(fā)展目標(biāo)所需提升的知識項和技能項、提升知識和技能的學(xué)習(xí)發(fā)展活動的形式、個人與組織的承諾等五個部分。

根據(jù)中心業(yè)務(wù)特點(diǎn)與人才培養(yǎng)的實(shí)際需要，在參考標(biāo)桿企業(yè)最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，優(yōu)化了個人發(fā)展計劃（IDP）模板與應(yīng)用。將青年員工成長地圖、A-S-K與個人發(fā)展計劃（IDP）相結(jié)合，由中心人力資源部牽頭組織內(nèi)部宣貫，并以年度為周期，輔導(dǎo)青年員工及其直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用，同時充分利用中心的培訓(xùn)平臺為青年員工個人發(fā)展計劃（IDP）的執(zhí)行提供充分的資源保障。

四、取得的成效

通過成長地圖與個人成長計劃（IDP）的設(shè)計和推行，在中心青年員工的培養(yǎng)方面起到了以下作用。

（一）幫助青年員工確定更為具體的成長目標(biāo)

通過成長地圖的繪制，中心青年員工在長期與階段職業(yè)發(fā)展方向的選擇上都更加清晰明確，可以從成長周期與能力目標(biāo)兩個維度為自己提出要求，并確定具體的知識、技能達(dá)標(biāo)要求，不僅目標(biāo)清晰，而且學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)容明確。

（二）青年員工與直接領(lǐng)導(dǎo)對于成長方向與發(fā)展方式的溝通更加充分

青年員工有成長與發(fā)展的需求，直接領(lǐng)導(dǎo)有培養(yǎng)與指導(dǎo)的責(zé)任。通過個人成長計劃（IDP）的推行，加強(qiáng)了為員工與直接領(lǐng)導(dǎo)之間對于階段發(fā)展方向和路徑上的溝通。一方面，直接領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚪o青年員工更有效的指導(dǎo)意見；另一方面，雙方充分溝通的發(fā)展計劃在執(zhí)行過程中能夠確保青年員工從直接領(lǐng)導(dǎo)者處獲得更多的支持。

（三）員工學(xué)習(xí)與成長主動性的提升

在組織層面主導(dǎo)的培養(yǎng)體系中，員工多處于接受者的角色，而這種方式往往解決不了學(xué)習(xí)驅(qū)動力的根本問題。倡導(dǎo)“個人”為主導(dǎo)的IDP，強(qiáng)化以“我”為中心――“我”思考目標(biāo)與現(xiàn)狀，“我”選擇學(xué)習(xí)發(fā)展方式，“我”主導(dǎo)計劃制訂與執(zhí)行。讓員工意識到“我”才是決定自己職業(yè)發(fā)展目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵。

此外，培訓(xùn)中心在新員工入職培訓(xùn)中將成長地圖、個人發(fā)展計劃（IDP）與新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)相結(jié)合，幫助新員工加速完成從“校園”到“職場”的轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)新員工對未來職業(yè)發(fā)展深入思考，快速找到自己在組織內(nèi)的目標(biāo)定位，并為此投入行動與努力。

五、進(jìn)一步改進(jìn)優(yōu)化的方向

成長地圖和個人發(fā)展計劃（IDP）的核心是自我驅(qū)動，強(qiáng)調(diào)員工“自身”的成長目標(biāo)的明確和成長動力的激發(fā)。但員工直接上級的對項目的認(rèn)可、參與和投入，以及組織為員工成長提供的環(huán)境、平臺和資源支持，對成長地圖和個人發(fā)展計劃的實(shí)施也有著重要的影響作用。

在未來項目的成果持續(xù)應(yīng)用的過程中，中心人力資源部門一方面將不斷優(yōu)化員工成長的內(nèi)部環(huán)境，從組織層面為青年員工提供必要的資源，另一方面作為內(nèi)部專家，將對員工及其直接上級提供更深入的輔導(dǎo)與專業(yè)支持，以進(jìn)一步優(yōu)化成長地圖與個人發(fā)展計劃應(yīng)用的成效。

參考文獻(xiàn)：

[1] 馬靜.搭建學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建一流企業(yè)大學(xué)[J].人才資源開發(fā)，2015，（18）.

員工個人發(fā)展計劃范文第2篇

人才是企業(yè)核心競爭力的核心,國內(nèi)各大商業(yè)銀行目前正在進(jìn)行的人力資源體制改革是商業(yè)銀行改革的關(guān)鍵。有鑒于此，本刊記者專訪了匯豐銀行派駐我行的人力資源管理顧問曾慶生先生，請其就匯豐銀行人力資源部門的職能定位和組織架構(gòu)、員工的職業(yè)發(fā)展體系、薪酬體系、績效體系等制度進(jìn)行了介紹。

曾慶生

擁有美國華盛頓大學(xué)機(jī)械工程和工業(yè)工程的雙學(xué)士學(xué)位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在派駐交行之前，擔(dān)任匯豐銀行（香港及亞太區(qū)）的高級人力資源經(jīng)理，負(fù)責(zé)薪酬、福利政策的制定工作。

1、在匯豐，人力資源部門本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實(shí)現(xiàn)匯豐的戰(zhàn)略目標(biāo)和體現(xiàn)匯豐的企業(yè)文化？

在過去的一、二十年，匯豐人力資源部門的角色定位已經(jīng)從過去的行政事務(wù)部門逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和戰(zhàn)略協(xié)作。

匯豐亞太區(qū)人力資源部門的組織架構(gòu)：人力資源部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一組人力資源高級經(jīng)理，包括薪酬福利高級經(jīng)理、培訓(xùn)高級經(jīng)理、商業(yè)信貸人力資源高級經(jīng)理、個人銀行人力資源高級經(jīng)理等。每個業(yè)務(wù)條線（如個人銀行）的人力資源高級經(jīng)理既要向人力資源部的總經(jīng)理匯報，也要向該業(yè)務(wù)條線總部的總經(jīng)理匯報。對于每個地區(qū)（如新加坡）的人力資源經(jīng)理來說，既要向地區(qū)總裁匯報，也要向人力資源總部的總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)條線的亞太區(qū)人力資源高級經(jīng)理匯報。

匯豐集團(tuán)2004-2008年的戰(zhàn)略計劃是“增長管理”（Managing for Growth）。為了實(shí)現(xiàn)這個增長目標(biāo)，匯豐設(shè)計了8大重要戰(zhàn)略任務(wù)。其中，人力資源的目標(biāo)是“吸納、培養(yǎng)和激勵我們的員工。獎勵優(yōu)秀、拒絕平庸”。

匯豐認(rèn)為，這是一項極為重要的任務(wù)，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進(jìn)步，使整個集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“重表現(xiàn)”的企業(yè)價值觀，這對實(shí)現(xiàn)長期成功至關(guān)重要。

匯豐認(rèn)為，人才管理是匯豐核心競爭力中的核心。對于優(yōu)秀的管理培訓(xùn)生的招聘將仍然是匯豐特點(diǎn)的人才管理發(fā)展的關(guān)鍵。國際經(jīng)理項目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對匯豐的國際協(xié)調(diào)至關(guān)重要。匯豐的人才隊伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機(jī)會在匯豐完全發(fā)揮自己的潛力，而且他們在努力的過程中受到充分鼓勵。業(yè)務(wù)目標(biāo)將在每個層面與每個人的責(zé)任和評價聯(lián)系起來，員工的薪酬與表現(xiàn)的聯(lián)系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現(xiàn)應(yīng)該得到充分獎勵；相反，差強(qiáng)人意的表現(xiàn)應(yīng)該被清楚地反映在獎金分配和工資安排上；持續(xù)的糟糕表現(xiàn)甚至?xí)晦o退。

2、對于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進(jìn)行的？各類型人才的職位設(shè)計、晉升機(jī)制和內(nèi)部流動是怎樣的？

匯豐在香港的業(yè)務(wù)有2000多個職位。我們沒有將職位做技術(shù)型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過職位描述和評估將職位的價值進(jìn)行量化，然后劃分成不同的職級。

一直以來，匯豐所沿用的員工職業(yè)發(fā)展建立在職級的基礎(chǔ)上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個職級；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個職級；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個職級。所有的職位都有他們的職級，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開始實(shí)施新的職業(yè)等級制度。將原來的22個職級以8個職級層替代，但晉升的框架基本上沒有改變。

每個職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標(biāo)、授權(quán)、主要職責(zé)、任職資格和資歷要求等。職位評估小組由若干部門高級經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）和職位評估專家組成，由專家主持評估會議。工作小組負(fù)責(zé)對職位進(jìn)行評估，決定職位價值。評估的方式采用Hay咨詢公司的方法，有以下三個方面：

首先是職位資歷要求。根據(jù)每個職位對工作知識（包括專業(yè)技術(shù)知識、專業(yè)技能和資歷、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)，由A至H分成八級）、管理領(lǐng)域要求（對人員或部門實(shí)施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級）和人際關(guān)系（即有效處理客戶關(guān)系、激勵員工的技巧和能力，影響和說服員工達(dá)到工作目標(biāo)的能力和技巧，由1至3分成三級）的不同要求，形成一個評分。多維度的評分體系避免了對某單一要素的不當(dāng)考量，可以使各種類型的職位得到客觀、公正的評價。

第二是職位對解決問題的能力要求，即能辨別問題、分析問題癥結(jié)所在并解決問題，達(dá)到工作目標(biāo)的能力要求。對該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對問題的規(guī)范性）和思想挑戰(zhàn)（所面對問題的復(fù)雜性），形成一個權(quán)重值。

第三是職位的管理權(quán)限，即職位者履行職責(zé)的自由度，以及對自己的行為和后果所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。管理權(quán)限的量化分解為履行職責(zé)的自由度（即對銀行管理層交付的工作任務(wù)，無須請示上級，即可自行履行職責(zé)的自由度，分為八級）、影響程度（即在職權(quán)范圍內(nèi)，職位者的決策對銀行整體業(yè)績的貢獻(xiàn)度有直接或非直接的影響，分為四級）和重要性（因?yàn)槁毼徽咚巻挝坏囊?guī)模大小，產(chǎn)生的影響度和重要性不一樣，分為六級）三個衡量維度。

綜合以上這三方面的評分，最終形成這個職位的評分。分?jǐn)?shù)越高，職業(yè)等（層）級越高，薪酬也越高。

原則上，員工可以通過兩種方式獲得晉升：填補(bǔ)更為高級的現(xiàn)有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負(fù)更多的責(zé)任，而在職位再評估后自身職級提升。

通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質(zhì)發(fā)展計劃”中。

“素質(zhì)發(fā)展計劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業(yè)務(wù)部門，其素質(zhì)發(fā)展計劃基于以下六個標(biāo)準(zhǔn)：

①不斷的學(xué)習(xí)

②取悅客戶

③責(zé)任感

④不斷的完善與提高

⑤團(tuán)隊合作精神

⑥溝通。

上述事例中，普通員工要想晉升，每一級的晉升必須滿足上述所有6個條件。另外，候選人還必須達(dá)到以下要求：

①績效等級至少達(dá)到2-，或者在本級別最近兩年中連續(xù)獲得3+；

②資格\學(xué)歷達(dá)到了部門的標(biāo)準(zhǔn)（如英語水平測試達(dá)到了1級或2級等）。

晉升表格需要由經(jīng)理來完成。

對于中高級行政人員，其發(fā)展適用于“個人發(fā)展評估”。這是幫助識別中高級行政人員的強(qiáng)項和個人持續(xù)發(fā)展項目，并評估行政人員發(fā)展?jié)摿Φ燃壍囊粋€非周年考核制度。

個人發(fā)展評估的步驟分自我評估、上級主管評估、小組評估（小組評估成員由員工的上級主管、高層主管及一位負(fù)責(zé)指導(dǎo)討論的人力資源經(jīng)理組成）和反饋及制定個人發(fā)展計劃（直屬經(jīng)理將向相關(guān)員工提供小組評估的反饋意見，由行政人員自己提出個人發(fā)展計劃，與上級主管及人力資源經(jīng)理商討）。

另外，通過人才管理計劃（見第五個問題）中的評估工作坊，參與的中高級行政人員亦獲得有關(guān)其本人每一個能力要素被評定的水平，得到反饋及訂出個人發(fā)展計劃。

3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？

2005年，匯豐的薪酬制度發(fā)生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場水平，以及讓銀行可以吸納、培養(yǎng)和激勵最優(yōu)秀的雇員。匯豐實(shí)行了職級分層制，原來22個不同職級被劃分成了8個職級層，每個職級層內(nèi)的職位有各自的工資幅度。這樣的少級寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規(guī)范的市場薪酬信息作支撐。

在過去的工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，22個不同的職級（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對應(yīng)不同的工資等級。匯豐工資結(jié)構(gòu)的一個重要特點(diǎn)是工資政策指導(dǎo)線。理論上工資政策指導(dǎo)線是指每一工資等級中位值的連線，起薪點(diǎn)和頂點(diǎn)的系數(shù)是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應(yīng)位于工資等級的中位值。指導(dǎo)線的位置與市場薪酬水平相適應(yīng)，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內(nèi)變動，新招募/新晉升的員工有調(diào)薪的彈性以及參照市場不同職位的薪酬水平，在工資等級幅度內(nèi)有調(diào)整的彈性。

在新的職級分層制架構(gòu)中，每個職位的工資幅度都跟著市場薪酬水平進(jìn)行調(diào)節(jié)，由此產(chǎn)生的調(diào)節(jié)比較細(xì)微。所以，新的職級層更確切地說只是銀行職級的一種劃分，而不再是工資等級的劃分。

在開發(fā)一種新的薪酬結(jié)構(gòu)時，應(yīng)注意首先必須與公司的人力資源政策相適應(yīng)；第二，要達(dá)到內(nèi)部公平性和外部競爭性；第三，工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計要根據(jù)職級數(shù)目、工資的政策指導(dǎo)線和幅度的原則；第四，要考慮對成本和員工士氣的影響等。

在工資水平方面，由部門根據(jù)其工資預(yù)算、員工的個人工作表現(xiàn)、內(nèi)部職位工資水平、外部職位以及市場對某一專業(yè)職位的薪酬價位等因素制定。如需要，可調(diào)節(jié)市場津貼，以達(dá)到具競爭性的水平。

4、匯豐的績效考核機(jī)制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績效考核如何與薪酬掛鉤？

對于行政級人員，匯豐的績效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動的工具，以平衡近期與遠(yuǎn)期目標(biāo)、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標(biāo)。

在使用平衡記分卡時，管理層需要回答這些問題：（插圖）

我們的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)是什么；

戰(zhàn)略目標(biāo)的推動因素是什么；

我們怎樣度量這些因素；

我們怎樣通過組織傳達(dá)這些因素；

我們怎樣將這些因素和員工的日常行動結(jié)合起來；

平衡記分卡在愿景和戰(zhàn)略與推動因素之間建立了以下的聯(lián)系：

其中，客戶是指怎樣擴(kuò)大市場份額占有率，同時對內(nèi)對外都能夠提供一貫出色及有回報的服務(wù)。內(nèi)部商業(yè)系統(tǒng)和程序是指怎樣改善生產(chǎn)力、品質(zhì)以及服務(wù)速度。學(xué)習(xí)和成長是指將來怎樣維持業(yè)績表現(xiàn)，以及如何為個人及團(tuán)隊的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造環(huán)境。財務(wù)是指需要達(dá)到的財務(wù)成效從而提高股東的價值。

各部門根據(jù)每個職位的特點(diǎn)，決定以上四項因素的權(quán)重，并圍繞每項因素制定出員工日常活動中與其相關(guān)的績效量度指標(biāo)和成就指標(biāo)。績效量度指標(biāo)的產(chǎn)生是由最高的領(lǐng)導(dǎo)層開始由上而下，全盤聯(lián)系于銀行的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)部門未來年度的運(yùn)營計劃。這是每一部門和個人的未來目標(biāo)。成就指標(biāo)是用于量度每一個績效量度指標(biāo)的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。它是一個行動，由個人和他的上級主管對于下一年度的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。

對于普通員工和員工主管的績效評估，匯豐采用了一個比較簡化的考核機(jī)制。評估人按照一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則和有關(guān)業(yè)務(wù)或操作上可衡量的工作表現(xiàn)指標(biāo)（如適用）進(jìn)行評估。一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則分為工作知識、策劃及組織、解決問題等從A至L的12項準(zhǔn)則，每項準(zhǔn)則又細(xì)分為若干項內(nèi)容，評估人按1至5的評級評估員工的工作表現(xiàn)。員工的工作表現(xiàn)評估之后，還有整體評估和對員工事業(yè)發(fā)展的建議。

員工的基本工資增加要與個人考核表現(xiàn)掛鉤，由部門根據(jù)董事會所批準(zhǔn)的來年工資預(yù)算，以及內(nèi)部及外界職位的平衡和比較，作出工資調(diào)整。

員工個人獎金（業(yè)績表現(xiàn)獎勵計劃）由以下四個因素決定：個人底薪、業(yè)務(wù)部門的績效和預(yù)算、個人工作表現(xiàn)的考核及個人職位等級。通過獎勵計劃，實(shí)踐憑表現(xiàn)定獎賞的原則。

5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計劃”？

匯豐的“人才管理計劃”是針對中高級行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來挑選管理培訓(xùn)生，同時運(yùn)用于具潛能的行政人員的職業(yè)發(fā)展。

由考核業(yè)績、個人發(fā)展評估（見問題2）、專業(yè)技能、評估工作坊（注：見下段）、個人意愿等評出的“發(fā)展?jié)摿Α睂儆诘燃墷偌壍摹案卟拍苋藛T”會被納入國家、條線或亞太區(qū)的人才庫。而身處高職位（行政級別第三職級層）的高才能人員由亞太區(qū)總管理處推薦也將被選為匯豐集團(tuán)人才庫成員。所有在人才庫的成員，其職業(yè)發(fā)展和提升經(jīng)專責(zé)監(jiān)控。

評估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個參與者以及三個高層評估人員組成。評估工作坊采用一種仿真式的個案，運(yùn)用各種題目來模仿商業(yè)及辦公室情境，以評估參與者的表現(xiàn)。評估工作坊本身是一個評估程序。

以下六個能力要素將被評估：

1、推動業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)見和轉(zhuǎn)化策略為行動的能力

2、業(yè)務(wù)發(fā)展的判斷力

3、領(lǐng)導(dǎo)才能

4、客戶驅(qū)動力

5、與內(nèi)部及外界的配合

6、個人的推動力投入性和自我發(fā)展能力。

每一個能力因素包括2-5個評估因素（全部20個評估因素），而每一個評估等級都有定義。人力資源部門主持對每一位參與者的反饋會議。

員工個人發(fā)展計劃范文第3篇

挖掘員工內(nèi)在的潛力，引導(dǎo)員工從個人學(xué)習(xí)邁向共同成長，通過大家的共同交流，讓個人的價值觀融合于組織的價值體系中

以分析力、成就力以及關(guān)系力三項指標(biāo)遴選人才，以績效卡、即時貼等靈活方式激勵人才，殼牌在選人用人方面頗有高招。

殼牌中國集團(tuán)的人力資源總監(jiān)溫大偉認(rèn)為，之所以殼牌的全球人才觀在中國沒遇到過什么“水土不服”的問題，是因?yàn)闅づ漆槍γ總€國家、每個市場評估之后，才確定需要什么技能的人才。而且在中國我們擁有95%的本土員工，所以會針對中國及時做出反應(yīng)和調(diào)整。

看問題要能升空，要能落地

殼牌一般并不強(qiáng)調(diào)員工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè)，因?yàn)闅づ葡嘈乓粋€人的內(nèi)在能力。所以殼牌不介意員工的背景，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點(diǎn)， 更亮一點(diǎn)。殼牌招聘員工時，看的是一個人本質(zhì)性的能力，而不是拘泥于他曾經(jīng)做過什么職業(yè)，或者學(xué)過什么專業(yè)。

不過，這并不意味著殼牌不在意員工的學(xué)歷及專業(yè)背景。殼牌更愿意說，他們在乎員工的學(xué)歷，但這只是1／3的因素。 殼牌在招聘員工時，是以“發(fā)現(xiàn)未來的管理者”的態(tài)度，從分析能力、成就力以及 關(guān)系力這三個指標(biāo)來衡量候選人。

首先，分析能力如何，要看是不是能夠舉一反三，高瞻遠(yuǎn)矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并獲取有用信息，得出結(jié)論，等等。很多人有誤解，認(rèn)為腦子聰明、IQ高，分析能力就強(qiáng)。許多技術(shù)專才IQ非常高，但不一定有出色的綜合分析能力。殼牌喜歡從應(yīng)對問題的機(jī)動性來看應(yīng)聘者。其實(shí)，殼牌希望員工像直升機(jī)，既能升空，從高處、宏觀的角度考察全局，也能落地，在具體、微觀的層面分析和處理問題。

其次，成就力是指員工的意志狀態(tài)。殼牌需要這樣的人，即他要去做有意義的事情，喜歡挑戰(zhàn)，甚至聽到“挑戰(zhàn)”這兩個字會滿懷激情。殼牌認(rèn)為，成就力是一個人事業(yè)追求的前提，首先要有愿望成就一番事業(yè)，然后取決于個體的成就能力。換句話說，一個人的成就力表現(xiàn)在是否清楚自己的目標(biāo)，是否能一步步有的放矢地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；而在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中又能否在大家爭論不休的時候站出來說這個意見是最好的，并能夠說 服大家接受自己的論點(diǎn)。

最后是關(guān)系力。殼牌堅持這樣的理念：我們的工作是由團(tuán)隊完成的，團(tuán)隊伙伴的成功成就你的成功。而關(guān)系力不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生1+1>2的效果。殼牌的關(guān)系力是指你是不是尊重他人，理解他人；在與人溝通時是不是能有效地傾聽對方，并把自己的意見說出來；意見不一致時是不是能取得共識；能不能延伸自己的職責(zé)，不是越權(quán)，而是提供善意和建設(shè)性的合作與幫助。

殼牌的工作方式也體現(xiàn)出差異創(chuàng)造價值的理念。每個項目組的組合，都會用心考慮成員是否包含了不同的思維方式、工作方法甚至不同的成長背景。殼牌不但鼓勵員工發(fā)揮個性，而且充分調(diào)動其積極性。例如，在跨部門會議時，專門由一位員工擔(dān)任“會議推動人”，除了會議記錄，他最主要的職責(zé)是在與會人員的想法一致時負(fù)責(zé)“挑釁”： 沒有新的想法了嗎？

激勵并引導(dǎo)個人發(fā)展計劃

在殼牌人力資源的運(yùn)作中，績效評估占據(jù)非常重要的位置。績效評估主要包括工作表現(xiàn)和個人能力增長。而且，經(jīng)理會聽取員工個人的愿望，對未來發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商在下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長趨勢。這種個人績效卡完全將自我發(fā)展規(guī)劃歸屬到公司的發(fā)展之中。

殼牌績效評估的特點(diǎn)在于多元化和包容性，會考慮到個人的獨(dú)特貢獻(xiàn)。而且獨(dú)特的個人發(fā)展計劃每年由員工與直接上級甚至更高的上級共同討論確定。

至于個人計劃所包含的元素，首先是根據(jù)自身的職位確定個體要做出什么樣的貢獻(xiàn) 才能達(dá)到團(tuán)隊目標(biāo)；第二部分，員工會列出個人希望獲得哪方面的進(jìn)步；第三部分是行動要點(diǎn)，列出實(shí)現(xiàn)個體發(fā)展的具體步驟。

在殼牌，每一個員工都有一個績效卡，卡上有很多項目。每年兩次，員工本人及其直接上級都需要在各個項目中填上評分。而在主管和經(jīng)理們的績效卡上，有一個特別項目用于考核該經(jīng)理對下屬能力的培養(yǎng)。下屬是否有發(fā)展，發(fā)展速度有多快，這些都是考核指標(biāo)。也就是說，下屬員工得不到應(yīng)有的發(fā)展將是主管和經(jīng)理們的過錯。

很好地制定個人發(fā)展計劃之后，完成得如何，也是決定獎勵和晉升的依據(jù)之一。

交流與學(xué)習(xí)

中國員工大多性格不外露，這個特點(diǎn)在員工大會上討論敏感問題時尤其明顯。殼牌中國公司就想出了一個辦法：將黃色的即時貼發(fā)給每個人一張，讓眾人將各自對這一問題的看法寫在紙條上，不用署名，最后集中收回，主持人再張貼在白板上，念出大家關(guān)心的問題來。這種方式已經(jīng)證明對鼓勵本地員工參與是很有效的。漸漸地，中國員工已經(jīng)開始很積極地表達(dá)自己的看法了。

如何讓員工不斷地學(xué)習(xí)？殼牌總是告訴員工，教育背景雖然重要，但世界變化很快，一個人即使有高學(xué)位，但如果不學(xué)習(xí)，五年之后他的知識會落后。終身學(xué)習(xí)是每個人的義務(wù)。

殼牌的員工有各種各樣的機(jī)會和他們在世界各地的同事交流，在殼牌遍布全球的網(wǎng)絡(luò)中大展身手。目前已經(jīng)有30多位殼牌中國員工在海外工作。殼牌雖然沒有自己的商學(xué)院，但擁有網(wǎng)上的“殼牌大學(xué)”。

殼牌中國設(shè)有油品零售業(yè)務(wù)學(xué)院等培訓(xùn)中心，還有全職負(fù)責(zé)培訓(xùn)的經(jīng)理，來確保所有員工以合理的頻率接受培訓(xùn)。同時，還會根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行“面向未來”的培訓(xùn)。

如何幫助落后員工？由于殼牌制定的個人發(fā)展計劃與員工自身密切相關(guān)，所以通過上級指導(dǎo)，大部分員工都會認(rèn)真完成計劃，解聘的情況極少發(fā)生。不過，溫大偉也承認(rèn)自己處理過這種情況：“我們會盡力從員工的角度出發(fā)，先了解為什么會這樣，我們能否幫助他解決困難。我們還可以像朋友一樣，幫助他分析自身，以個人經(jīng)驗(yàn)替他設(shè)身處地考慮，什么樣風(fēng)格的公司可能會更適合他”

綜述

有人把中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型形象地比喻為一次“舞龍”，其大概意思是說，組織的變革往往是由領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)起的，也就是說組織的決策者本身有變革的愿望，然后一到了龍尾（也就是到基層的每位員工身上），這項變革開展起來似乎卻是非常地困難。當(dāng)組織面對日益惡劣的外部競爭環(huán)境的時候，組織無法抵御外部帶來的沖擊，經(jīng)常會使內(nèi)部機(jī)能遭遇到重大創(chuàng)傷。如果內(nèi)部機(jī)能比較健全的話，可能通過一段時間的自我修復(fù)，還能實(shí)現(xiàn)傷口“愈合”，如果組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)功能本身就傷痕累累的話，當(dāng)遇到外部沖擊時可能就會徹底崩盤。

員工個人發(fā)展計劃范文第4篇

關(guān)鍵詞:拓特廠;績效考核;反饋運(yùn)用;動態(tài)管理

中圖分類號:F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1009-2374 (2010)25-0169-02

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善與勞動人事制度的深化改革,人力資源管理已經(jīng)成為了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵因素,而績效考核是人力資源開發(fā)與管理的關(guān)鍵與基礎(chǔ)。績效考核可以建立管理者與員工之間的溝通渠道,改善上下級之間的關(guān)系。依據(jù)績效考核結(jié)果,企業(yè)主管人員通過各種渠道將考核成績反饋給員工,對員工的成績給予表揚(yáng)或獎勵,對員工工作中的不足給予指正并表達(dá)出對員工今后的期望與發(fā)展要求,同時主管人員也要聽取被考核員工的解釋和申訴,及其對管理層,對工作以及對組織的看法、要求和建泌,幫助被考核員工制定個人發(fā)展計劃。因此,績效考核就起到了上下級溝通的橋梁作用。研究和確保我國企業(yè)績效考核中的反饋與結(jié)果的運(yùn)用,既是增強(qiáng)企業(yè)人力資源競爭力的需要,也是保證企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn),提高企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的需要,對改善和提高我國企業(yè)的管理水平和管理成效,確保企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重大意義。

1拓特廠概況

大屯煤電(集團(tuán))有限責(zé)任公司屬有大型國有企業(yè),年銷售收入近20億元,其下屬的上海大屯能源股份有限公司股票2001年在上交所上市發(fā)行。大屯煤電(集團(tuán))有限責(zé)任公司上個世紀(jì)70年代初由上海市投資興建,成為支持上海經(jīng)濟(jì)發(fā)展的能源基地。拓特廠是上海大屯能源股份有限責(zé)任公司的下屬企業(yè),始建于1970 年10月,是公司最早興建的二級單位,其前身是大屯煤礦工程指揮部機(jī)修總廠。拓特廠全廠占地面積152700平方米,固定資產(chǎn)5900余萬元。各類生產(chǎn)加工設(shè)備380余臺套,現(xiàn)有職工970余人,其中、工程技術(shù)人員72人,主要生產(chǎn)設(shè)備878臺,全廠占地面積16.2萬平方米。

2考核結(jié)果反饋對績效考核的影響

但是在這個考核系統(tǒng)中,考核結(jié)果的反饋是績效考核中最容易讓人忽視和不愿意去做的一個環(huán)節(jié),其目的是為了實(shí)現(xiàn)對員工的獎懲、激勵和培訓(xùn)的功能。因此,是否做到、做好這一環(huán)節(jié),并把這一環(huán)節(jié)與員工的培訓(xùn)與發(fā)展緊密聯(lián)系起來,會影響績效考核的最終結(jié)果。然而事實(shí)上,對于大多數(shù)管理者來說,最讓人頭疼的事情莫過于向員工,尤其是考核結(jié)果不理想的員工提供績效考核反饋。

當(dāng)前績效反饋一般有兩種形式:一是考核意見認(rèn)可,二是考核面談。在考核面談過程中,為避免前述負(fù)面結(jié)果的發(fā)生,考核者與被考核者事先都應(yīng)該做好溝通前的準(zhǔn)備工作。另外,考核者還需掌握一些反饋面談的技巧,如對考核對象先肯定、后否定法;反饋負(fù)面信息時對事不對人;反饋有針對性而不是泛泛而談;反饋及時、持續(xù);反饋時注重員工的參與,注重與員工的交流溝通,允許員工暢所欲言地發(fā)表意見等。值得再次強(qiáng)調(diào)的是,由于績效反饋的主要目的之一是改進(jìn)員工的工作績效。因此,反饋不僅僅是指對員工提出其績效不足之處,還應(yīng)該能找出導(dǎo)致不足的原因,發(fā)現(xiàn)員工需要培訓(xùn)的方向,并對如何改進(jìn)和提高工作績效提供建議和支持,從而開發(fā)員工的潛能,促進(jìn)員工能力的提升和未來發(fā)展。此外,員工在經(jīng)過培訓(xùn)、改進(jìn)之后,可對其再次進(jìn)行考核,就可以對培訓(xùn)工作進(jìn)行總結(jié)、評價,也可以相應(yīng)地評價考核反饋的有效性。卓有成效的績效反饋面談,不僅使員工感到考核的公平性,管理者的可信件,而且在面談結(jié)束后,員工心情大多為之一振,對自己有待改進(jìn)的方面能心平氣和地接受,并決心努力予以改進(jìn)。

3當(dāng)前拓特廠績效考核反饋和結(jié)果運(yùn)用存在的問題

大屯公司拓特機(jī)械制造廠針對自身的情況開展工作。一是公司內(nèi)部市場容量小與企業(yè)基礎(chǔ)薄弱,難以適應(yīng)本廠生存發(fā)展的需要;二是工作量的季節(jié)性不均衡與修造質(zhì)量難以保證;三是職工隊伍素質(zhì)不高,難以適應(yīng)建設(shè)安全高產(chǎn)高效工廠的需要;四是企業(yè)發(fā)展難以滿足增加職工收入的需要;五是裝備工藝落后,產(chǎn)品技術(shù)含量低,核心競爭力弱,難以企業(yè)開拓外部市場的需要;六是管理粗放,生產(chǎn)秩序混亂,安全事故、質(zhì)量事故時有發(fā)生,生產(chǎn)效率低等一系列問題,經(jīng)過認(rèn)真研究,廠上下一致,齊心協(xié)力組織實(shí)施“績效工程建設(shè)”。“績效工程建設(shè)”主要是通過改進(jìn)生產(chǎn)工藝和設(shè)施,為保證產(chǎn)品質(zhì)量、開拓市場提供硬件支持;自主創(chuàng)新,拓外搶內(nèi)求發(fā)展;合理配置資源,均衡生產(chǎn),保質(zhì)量;抓教育培訓(xùn)工作,提高職工整體素質(zhì);抓安全文化建設(shè),保障安全生產(chǎn);管理精細(xì)化,考核獎懲制度化等方面,經(jīng)過三年的不懈努力,取得顯著效果。但是這個考核制度中,績效考核反饋和結(jié)果運(yùn)用存在以下問題:

3.1溝通不暢

在對公司的調(diào)查中,我們發(fā)現(xiàn),30.20%的被調(diào)查對象對“在績效考核后,要求管理人員與員工就績效考核的結(jié)果進(jìn)行面談”雖然有正式的要求,但是并沒有要求做書面記錄;40.60%的被調(diào)查對象對“在績效考核后,要求管理人員與員工就績效考核的結(jié)果進(jìn)行面談”沒有正式的要求。在年底正式績效考核后,為了保證員工認(rèn)同績效考核的結(jié)果,并通過管理人員與員工的雙向溝通發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有績效管理/考核體系的不足,管理人員很有必要就績效的考核結(jié)果與員工進(jìn)行正式的面談。但是,從調(diào)查結(jié)果來看,很大一部分企業(yè)并沒有這樣的要求。這類企業(yè)往往注重考核結(jié)果,卻忽視考核結(jié)果的反饋。考核結(jié)束了,就將結(jié)果束之高閣,并沒有對結(jié)果進(jìn)行分析,以用來改善企業(yè)現(xiàn)有管理中的不足,這最終導(dǎo)致績效考核流于形式,失去其存在的價值和意義。這一調(diào)查同時也告訴我們,目前我國企業(yè)的績效考核體系還很不規(guī)范,有待進(jìn)一步完善。

3.2缺乏培訓(xùn)發(fā)展計劃

調(diào)查結(jié)果表明,有70.0%的被調(diào)查的高層沒有正式的、書面的培訓(xùn)發(fā)展計劃;71.5%的中層管理者沒有正式的、書面的培訓(xùn)發(fā)展計劃;78.25%的普通員工沒有正式的、書面的培訓(xùn)發(fā)展計劃。作為人力資源管理系統(tǒng)的其中兩個環(huán)節(jié),考核與培訓(xùn)發(fā)展必須協(xié)調(diào)統(tǒng)一,齊頭并進(jìn)。考核為員工培訓(xùn)發(fā)展提供依據(jù),員工取得進(jìn)步、獲得發(fā)展是考核的根本目的之一。但從上述調(diào)查結(jié)果可以看出,我國企業(yè)普遍還沒有重視各級人員的培訓(xùn)發(fā)展計劃的制定。這一“只重產(chǎn)出,忽視培養(yǎng)與培訓(xùn)”的做法極有可能會給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來先天性的不足。

4加強(qiáng)拓特廠績效考核反饋和結(jié)果運(yùn)用的對策

4.1進(jìn)行有效的績效反饋與溝通

考核之后的績效反饋與溝通一定要及時、持續(xù)并具有技巧,這樣便可及時消除被考核者的緊張、猜疑、抵制等不良情緒。進(jìn)一步說,就是指通過考核一旦發(fā)現(xiàn)問題,要及時告知被考核者并與之進(jìn)行交流,從而迅速處理和改進(jìn)不足。雖然很多考核者認(rèn)為把不好的考核結(jié)果告訴被考核者是殘忍的、也是很得罪人的,但如果能技巧地與被考核者進(jìn)行及時的交流和溝通,常常能對被考核者及組織的發(fā)展都有著極大的促進(jìn)作用。要將績效反饋與員工的培訓(xùn)和發(fā)展聯(lián)系起來。反饋的目的是為了員工了解自己的不足之處,并通過交流,找出改進(jìn)不足的方法,從而使員工達(dá)到能力與工作績效的提升。要注重為員工建立一個考核上訴系統(tǒng)。由于考核中不可避免會產(chǎn)生一些偏差,要保證考核結(jié)果的公平、工接和令員工心服口服,就應(yīng)該允許員工在得知反饋信息后進(jìn)行上訴或解釋,從而消除因考核失誤造成的員工不滿情緒或沖突。

4.2加強(qiáng)績效考核后的培訓(xùn)工作

績效考的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ)前提,即工作分析及其形成的明確崗位職責(zé),這也是人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有通過工作分析,明確崗位職責(zé),才能據(jù)此制定每一職位的關(guān)鍵績效指標(biāo),才有可能針對不同的員工或團(tuán)隊進(jìn)行其工作行為的考核,判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的匹配度,并以此作為績效的考核標(biāo)準(zhǔn)。因此,要想有效地進(jìn)行績效考核與管理,必須首先有清晰的職位描述信息。同時由于績效考核的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢與不足,進(jìn)而改進(jìn)和提高績效,因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。在績效考核之后,主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀,結(jié)合被考核者個人發(fā)展愿望,與被考核者共同制定績效改進(jìn)計劃和未來發(fā)展計劃。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中的待改進(jìn)的方面,設(shè)計整體的培訓(xùn)開發(fā)計劃,并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。

4.3權(quán)變把握績效考核與管理

一個有效的績效考核,絕對是一個權(quán)變的管理活動。適合就是最好的,上述績效考核中的考核制度、考核者、考核方法等都需要根據(jù)環(huán)境的變化而做出相應(yīng)調(diào)整,它們的確定絕對是一個權(quán)變且靈活的過程,也是績效考核的核心。最常見的是一個組織在其不同發(fā)展時期,往往會根據(jù)當(dāng)時的具體經(jīng)營目標(biāo),隨著工作的性質(zhì)、任務(wù)、目的、地域、宏觀環(huán)境等的變化來定組織績效考核系統(tǒng)的考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法等。

5加強(qiáng)拓特廠績效考核反饋和結(jié)果運(yùn)用的效果

通過績效工程建設(shè),拓特廠2007年順利實(shí)現(xiàn)了第一個績效建設(shè)目標(biāo),并取得良好的開局,生產(chǎn)規(guī)模上了一個新臺階,部分新開發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn),固定資產(chǎn)凈值達(dá)0.7億元,廠區(qū)面積16萬平方米,廠房面積8.5萬平方米,有效地提高了我廠制修能力,四年來年均產(chǎn)值增長50%左右。

總之,績效考核是一個涉及制度、人和技術(shù)等多個層面的管理過程。管理者必須確保績效考核系統(tǒng)具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向,有針對性地選擇合適的考核方式,正確評價員工的工作,努力減少制度、環(huán)境及種種人為因素可能對考核工作的負(fù)面影響,以達(dá)到激勵和開發(fā)員工,提升工作績效的目的,從而實(shí)現(xiàn)績效考核的有效性。

參考文獻(xiàn)

[1] 華茂通咨詢.績效管理與實(shí)踐[M].北京:中國物資出版社,2003.

[2] 2008中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查.中國人才開發(fā)網(wǎng),2009.

[3] 2007中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查.中國人才開發(fā)網(wǎng),2008.

員工個人發(fā)展計劃范文第5篇

一、充分發(fā)揮人才作用

人無完人，瑕瑜互見，世界上根本沒有樣樣精通的全才，任何一個身心正常的人都有所能也有所不能。這就要求企業(yè)用人時要辯證地看待人才的優(yōu)缺點(diǎn)，堅持“用其所長、避其所短”的原則，量才而用，鼓勵員工充分發(fā)揮自身潛能。同時，要允許其犯“合理的錯誤”，切忌求全責(zé)備。尊重、理解和信任是實(shí)現(xiàn)高效率的有效保證。

二、員工隊伍的規(guī)劃

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了組織所需的人力資源，配合企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和經(jīng)營策略，分析、明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的、最重要的核心人員，是進(jìn)行規(guī)劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現(xiàn)實(shí)任職素質(zhì)進(jìn)行大“盤點(diǎn)”，比如企業(yè)現(xiàn)有人員是否已滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對關(guān)鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內(nèi)部員工流失率情況，預(yù)測關(guān)鍵員工隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對關(guān)鍵員工進(jìn)行整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而為關(guān)鍵員工的有效管理打下良好基矗

三、留人主要是留“心”

創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢則是保留關(guān)鍵員工的重點(diǎn)工作，比如骨干人員所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、個人聲譽(yù)、客戶關(guān)系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)是轉(zhuǎn)化個人優(yōu)勢的有效方法之一，團(tuán)隊使個人的作用有限，團(tuán)隊內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強(qiáng)制度化的規(guī)范管理，比如技術(shù)知識的管理制度、客戶關(guān)系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢。

四、員工隊伍的開發(fā)

其重點(diǎn)在于素質(zhì)開發(fā)，高素質(zhì)是高績效的基本前提。企業(yè)能否保持穩(wěn)定健康的發(fā)展，關(guān)鍵要看骨干人員的素質(zhì)是否能夠滿足企業(yè)現(xiàn)實(shí)和未來發(fā)展的需要。圍繞素質(zhì)管理制定關(guān)鍵員工的培訓(xùn)計劃和發(fā)展計劃，一方面配合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時結(jié)合個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，形成共同發(fā)展、共同成長的“伙伴關(guān)系”，這是關(guān)鍵員工管理的最佳境界。關(guān)鍵員工的個性化管理，是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。